Outsourcing della Logistica: tra presente e futuro Damiano Frosi Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

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1 Outsourcing della Logistica: tra presente e futuro Damiano Frosi Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano LogisticaLmente Castelfranco Emilia (MO),

2 Agenda L Osservatorio Contract Logistics La Logistica conto terzi in Italia: una visione d insieme Il settore Il mercato italiano della Logistica conto terzi Il focus sulla Strategic Contract Logistics La dinamica di evoluzione del mercato I meccanismi di governo della relazione tra fornitori di servizi logistici e aziende committenti Uno sguardo al futuro: i driver di evoluzione

3 L Osservatorio Contract Logistics Gli obiettivi dell Osservatorio La Mission Rappresentare un tavolo permanente di analisi critica e discussione sul ruolo di innovazione che l ecosistema della Contract Logistics può costituire per la diffusione di pratiche di eccellenza nella gestione della logistica e della supply chain in Italia Gli Obiettivi Analisi del mercato attuale (ossia già terziarizzato) della Contract Logistics in Italia, evidenziando l andamento nel tempo, le tipologie di attori, i diversi settori merceologici Analisi del mercato potenziale (ossia potenzialmente terziarizzabile) della Contract Logistics in Italia, in modo da valutarne il grado di penetrazione Analisi del potenziale di innovazione strategica nella Contract Logistics, in modo da evidenziare le innovazioni, nonché le fonti e i percorsi di innovazione, sia in ambito tecnologico che di processo, con particolare focus sullo Strategic Outsourcing

4 L Osservatorio Contract Logistics I metodi di Ricerca utilizzati Studi di caso Survey Analisi di bilancio Aziende committenti (>150 in tre anni) Fornitori di servizi logistici (>100 in tre anni) Direttori della Supply Chain (circa 500) Manager fornitori di servizi logistici (oltre 100) Censimento da DB AIDA bilanci di aziende del mondo della logistica Modelli previsionali Advisory Board Analisi di fonti secondarie Fatturato e Mercato della Contract Logistics Analisi del potenziale Costo della logistica Incontri periodici per impostazione e avanzamento Letteratura nazionale (Banca d Italia, Centro Studi Confetra, ) e internazionale (Georgia Tech, riviste scientifiche, )

5 Agenda L Osservatorio Contract Logistics La Logistica conto terzi in Italia: una visione d insieme Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il mercato italiano della Logistica conto terzi Il focus sulla Strategic Contract Logistics La dinamica di evoluzione del mercato I meccanismi di governo della relazione tra fornitori di servizi logistici e aziende committenti Uno sguardo al futuro: i driver di evoluzione

6 Il settore della Logistica conto terzi in Italia La filiera Operatori del trasporto ferroviario e combinato Gestori di interporti / terminal intermodali Autotrasportatori (società non di capitali) Autotrasportatori (società di capitali) Gestori di magazzino Corrieri / Corrieri espresso Spedizionieri Operatori logistici Industria GDO Retail

7 Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il censimento (società non di capitali) Autotrasportatori (società di capitali) Gestori di magazzino Operatori del trasporto ferroviario e combinato Gestori di interporti / terminal intermodali Autotrasportatori Operatori logistici Spedizionieri GDO Corrieri / Corrieri espresso 651 Sono presenti 8 tipologie di aziende per un numero complessivo di poco meno di aziende nel 2011 Industria Retail

8 Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il censimento ,5 Numero di aziende censite Migliaia 110-4% 108,9-0,4% 108, È in atto un lento processo di consolidamento

9 Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il censimento Operatori del trasporto ferroviario e combinato Gestori di interporti / terminal intermodali Autotrasportatori (società non di capitali) Autotrasportatori (società di capitali) Operatori logistici 84 Gestori di magazzino Corrieri / Corrieri espresso La riduzione Spedizionieri del numero di aziende 651 è legata principalmente alla categoria Autotrasportatori organizzati in società non di capitali ( padroncini ), con un 985 decremento di aziende tra il 2010 GDO e il 2011 Retail Sono presenti 8 tipologie di aziende per un numero complessivo di poco meno di aziende nel 2011 Industria

10 Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il fatturato Autotrasportatori (società di capitali) Autotrasportatori (società non di capitali) milioni di (+11,5%)* Operatori del trasporto ferroviario e combinato Gestori di interporti / terminal intermodali milioni di (+4,0%)* 843 milioni di (+21,5%)* Operatori logistici milioni di (+6,4%)* Gestori di magazzino 840 milioni di (-5,5%)* Spedizionieri milioni di (+7,2%)* milioni di (+4,8%)* GDO Il valore del fatturato delle aziende di logistica conto terzi è pari a quasi 77 miliardi di nel 2011 (+7,8% rispetto al 2009) Corrieri / Corrieri espresso milioni di (+10,2%)* Industria Retail * Variazione % in termini nominali rispetto al 2009

11 Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il fatturato Base 100: valori 2009 Ordinate: valori nominali +2,1% +0,6% PIL +1,3% Fatturato della Contract Logistics Incremento % in termini reali -1,1% -1,3% -3,8% -0,3% -1,4% NB: I dati 2013 e 2014 sono stati calcolati sulla base delle previsioni ISTAT (maggio 2013) +2,2% +0,7% Il fatturato complessivo della Contract Logistics cresce più del PIL

12 Il mercato italiano della Logistica conto terzi Il valore del mercato Fatturato Autotrasportatori (società non di capitali) Autotrasportatori (società di capitali) Operatori del trasporto ferroviario e combinato Gestori di interporti / terminal intermodali Gestori di magazzino Corrieri / Corrieri espresso Spedizionieri Operatori logistici Industria GDO Retail

13 Il focus sulla Strategic Contract Logistics La definizione Mercato Autotrasportatori (società non di capitali) Autotrasportatori (società di capitali) Operatori del trasporto ferroviario e combinato Gestori di interporti / terminal intermodali Gestori di magazzino Corrieri / Corrieri espresso Spedizionieri Operatori logistici Industria GDO Retail

14 Il focus sulla Strategic Contract Logistics La definizione Commodity Outsourcing Decisioni tattiche di outsourcing di attività logistiche elementari Reversibilità nel breve-medio termine Opportunità di ottimizzazione locale (nello spazio e nel tempo) ma Mantenimento interno delle leve di innovazione del processo logistico Strategic Outsourcing Decisioni strategiche di outsourcing di una parte rilevante del processo logistico completo, ossia comprensivo almeno delle attività di trasporto e stoccaggio Co-gestione (committente e outsourcer) delle leve di innovazione del processo logistico ma Irreversibilità nel breve-medio termine (e quindi rilevanza strategica della scelta)

15 Il focus sulla Strategic Contract Logistics Il valore del mercato Strategic Outsourcing Il valore del mercato della Strategic Contract Logistics delle aziende italiane di logistica conto terzi è pari a 8,2 miliardi di nel 2011 (20% di 42 miliardi di del mercato della Contract Logistics) Risulta una percentuale di terziarizzazione pari al 7,4% rispetto al valore della Logistica in Italia Miliardi di (nominali) 8,4 8,2 8,0 7,8 7,6 7,4 7,2 7,0 Rimane ancora prevalente l approccio Commodity (80% del mercato della Contract Logistics) Mercato della Strategic Contract Logistics +1,6% +2,8%

16 Il focus sulla Strategic Contract Logistics Il grado di terziarizzazione dei diversi settori 100% Grado di terziarizzazione (solo Strategic) ** Elettronica di consumo (97%;86%) (75%;45%) Alimentare secco Farmaceutico Alimentare fresco (77%;27%) Fashion (66%;12%) (74%;20%) (38%;7%) (69%;7%) (79%;31%) Automotive Contract Logistics Retail no-food 0% 100% Retail Grado di terziarizzazione (Commodity + Strategic) * La rilevanza della Strategic Contract Logistics cambia in base al settore considerato e ai singoli comparti all interno di un settore GDO Industria (*) Rapporto tra il Mercato attuale di Contract Logistics e il Mercato potenziale (**) Rapporto tra il Mercato potenziale di Strategic Contract Logistics e il Mercato Potenziale

17 La dinamica di evoluzione del mercato L andamento del costo dei fattori produttivi Carburante Energia elettrica Costo del denaro Costo di affitto degli spazi Manodopera dipendente Manodopera di cooperativa 160 Base 100: (*) Mdo coop. +21,2% En. Elettrica +20,5% Mdo dip. +8,1% (*) I valori fanno riferimento ai primi 8 mesi del 2013 Negli ultimi anni il settore sta soffrendo la crescita del costo dei fattori produttivi (in primis manodopera energia elettrica e carburante)

18 La logistica conto terzi in Italia Una visione di sintesi I numeri del settore Leggera crescita e concentrazione Fatturato : 77 miliardi di nel 2011 (+3,5% in termini reali rispetto al 2009) Previsione per il 2014: +2,2% in termini reali rispetto al mila imprese, imprese rispetto al 2009 (-5,2%) I trend del mercato Aumento dimensionale Crescita del fatturato superiore alla media per alcune categorie di operatori (in termini reali rispetto al 2009): Autotrasportatori (società di capitali) +7,2%, Top Player + 11,6% Numero di M&A stabili, mediamente 5/anno (per le aziende sopra i 10 milioni di fatturato) Crescita dimensionale delle aziende più grandi (aumento economie di scala e capacità di ricerca e innovazione) Il valore del mercato Commodity vs Strategic Mercato: 42 miliardi di nel 2011 (+4,4% in termini reali rispetto al 2009) Grado di penetrazione in crescita: 38% (+2 punti percentuali rispetto al 2009) Strategic Contract Logistics: 8,2 miliardi di nel 2011 (+4,6% in termini reali rispetto al 2009) La Strategic Contract Logistics è il 20% del mercato Le dinamiche di filiera Fattori di rischio In aumento il costo dei principali fattori produttivi negli anni (in primis manodopera e carburante) In aumento le tensioni a livello di sub-fornitura La durata media dei contratti è bassa

19 Agenda L Osservatorio Contract Logistics La Logistica conto terzi in Italia: una visione d insieme Il settore Il mercato italiano della Logistica conto terzi Il focus sulla Strategic Contract Logistics La dinamica di evoluzione del mercato I meccanismi di governo della relazione tra fornitori di servizi logistici e aziende committenti Uno sguardo al futuro: i driver di evoluzione

20 I meccanismi di governo della relazione Legame tra forme contrattuali e capacità di innovazione Nel mercato italiano è predominante l approccio contrattuale di tipo tariffario, con una durata ridotta Focus: terziarizzazione del magazzino Joint venture Spin-off Focus: terziarizzazione del processo logistico Joint venture Spin-off Approccio open-book 1% 2% Approccio open-book 3% 1% 31% 29% 66% 67% Approccio tariffario Approccio tariffario Survey Direttori Logistica - Base: 140 rispondenti

21 I meccanismi di governo della relazione Legame tra forme contrattuali e capacità di innovazione Nel mercato italiano è predominante l approccio contrattuale di tipo tariffario, con una durata ridotta 50% 45% 40% <1 anno 1 anno 2 anni 3 anni 4 anni 5 anni 6 anni >6 anni Media: 2,9 anni Media: 2,2 anni % rispondenti 35% 30% 25% 20% 39% 15% 33% 33% 10% 5% 0% 1% 22% 13% 13% 6% 5% Terziarizzazione della gestione del magazzino 17% 1% 5% 4% 4% 2% 2% Terziarizzazione di tutto o parte del processo logistico Survey Direttori Logistica - Base: 140 rispondenti

22 I meccanismi di governo della relazione Legame tra forme contrattuali e capacità di innovazione Nel mercato italiano è predominante l approccio contrattuale di tipo tariffario, con una durata ridotta 40% <1 anno 1 anno 2 anni 3 anni 4 anni 5 anni 6 anni >6 anni 35% Media: 2,9 anni Media: 4,2 anni 30% % rispondenti 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6% 29% 19% 17% 15% 8% 2% Noleggio/leasing dei mezzi di movimentazione 4% 2% 12% 23% 10% 8% 8% Locazione del magazzino 14% 23% Survey Direttori Logistica - Base: 140 rispondenti

23 I meccanismi di governo della relazione Legame tra forme contrattuali e capacità di innovazione Il livello di innovazione sembra poco influenzato dalla forma contrattuale, mentre conta la longevità della relazione. L ottica di breve periodo, spesso accompagnata da un approccio tariffario, potenzialmente impedisce l effettuazione di investimenti specifici per il cliente. Per avere innovazione occorre una relazione di fiducia, ottenibile anche con contratti non molto lunghi, ma rinnovati più volte Abbiamo terziarizzato secondo il modello joint-venture: lo scopo principale era avere un maggiore controllo sulle attività. Dopo un po di anni osserviamo che il livello di innovazione non è elevatissimo per la difficoltà a stimolare l Operatore in un contesto a bassa concorrenza (caso 1) La durata dei contratti non è funzione del tipo di contratto. Per alcuni clienti con cui esiste una relazione di collaborazione da molti anni, tendiamo a lavorare con contratto open book di durata 3 anni rinnovabile di volta in volta (caso 2) Un nodo critico è spesso costituito, in fase di impostazione del tender da parte del committente, dall elevato dettaglio nella definizione delle procedure operative: tanto più le richieste relative alle modalità di erogazione del servizio sono standardizzate, tanto più è agevolato il raffronto fra le offerte, ma, al contempo, sono ridotti i gradi di libertà per introdurre innovazione Se in un tender il committente definisce i processi operativi o vincola l operatore logistico nell utilizzo del suo WMS, rende più difficile l applicazione di best practice operative (caso 3)

24 I meccanismi di governo della relazione Meccanismi organizzativi e tecnici di integrazione % rispondenti L integrazione strategica ed operativa tra committenti e operatori logistici richiede interventi più di natura organizzativa che tecnica. L introduzione di un Service Account Manager aiuta. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Con riferimento all integrazione informativa a livello di gestione del magazzino, indicare la soluzione più adottata nei magazzini affidati dalla sua azienda in outsourcing (1 risposta) 36% 11% 40% Survey Direttori Logistica - Base: 140 rispondenti 2% 9% 2% LEGENDA (numero della risposta): 1. Utilizzo del Warehouse Management System (WMS) dell azienda committente da parte del fornitore del servizio 2. Utilizzo di un WMS del committente, con interfaccia di accesso per il fornitore di servizio logistico, e di un WMS del fornitore dei servizi a supporto dell'operatività di magazzino 3. Utilizzo di un WMS del fornitore del servizio logistico (sviluppato internamente o acquistato), con sviluppo di una interfaccia ad hoc verso il gestionale del committente 4. Utilizzo di un WMS in modalità cloud computing, in grado di gestire l'interfaccia con il gestionale del committente 5. Non viene utilizzato un WMS 6. Altro

25 I meccanismi di governo della relazione Meccanismi organizzativi e tecnici di integrazione 50% LEGENDA (numero della risposta): Survey Direttori Logistica - Base: 140 rispondenti 1. Mancanza 40% di un ente terzo con la forza/capacità di imporre uno standard 2. Resistenza da parte dei fornitori di servizi logistici 3. Resistenza 30% da parte dei committenti a modificare l'impostazione del gestionale aziendale e/o dei processi interni 4. Eterogeneità dei processi tra i diversi committenti, con conseguente difficoltà di standardizzazione dei flussi informativi 5. Mancanza 20% di chiarezza su quali siano i reali benefici della standardizzazione 41% 6. Subappalto delle attività logistiche e bassa informatizzazione 35% degli esecutori delle attività subappaltate (es. padroncini) 7. Altro 10% % rispondenti L integrazione strategica ed operativa tra committenti e operatori logistici richiede interventi più di natura organizzativa che tecnica. L introduzione di un Service Account Manager aiuta. Indicare quali ritiene siano i principali ostacoli allo sviluppo di interfacce standard nella gestione dello scambio informativo tra committenti e fornitori di servizi logistici nella gestione del magazzino (massimo 2 risposte) 0% 18% 10% LEGENDA (numero della risposta): 1. Mancanza di un ente terzo con la forza/capacità di imporre uno standard 2. Resistenza da parte dei fornitori di servizi logistici 3. Resistenza da parte dei committenti a modificare l'impostazione del gestionale aziendale e/o dei processi interni 4. Eterogeneità dei processi tra i diversi committenti, con conseguente difficoltà di standardizzazione dei flussi informativi 5. Mancanza di chiarezza su quali siano i reali benefici della standardizzazione 6. Subappalto delle attività logistiche e bassa informatizzazione degli esecutori delle attività subappaltate 7. Altro («Assenza di Budget», «Non si applica in quanto il fornitore del servizio lavora su strumenti del committente») 18% 5% 6%

26 I meccanismi di governo della relazione Meccanismi organizzativi e tecnici di integrazione L integrazione strategica ed operativa tra committenti e operatori logistici richiede interventi più di natura organizzativa che tecnica. L introduzione di un Service Account Manager aiuta. Indicare le soluzioni organizzative adottate per aumentare il grado di integrazione (funzionale e strategica) tra operatore logistico e committenti dei servizi (consentite più risposte) Meeting di verifica dell'allineamento dei KPI di contratto 100% Team di progetto dedicati alla specifica relazione 65% Visite del personale del committente presso i siti del fornitore 65% Meeting di condivisione di scenari futuri/proposte di miglioramento con focus, oltre che sui costi/servizi, sullo sviluppo di competenze/conoscenze Figura del Service Account accanto al Key Account 5% 5% Base: 100 casi di terziarizzazione 0% 20% 40% 60% 80% 100%

27 I meccanismi di governo della relazione Promozione dell innovazione La costruzione della fiducia tra le parti richiede una modifica nell impostazione della relazione sia lato committente che lato fornitore del servizio logistico Lato committenti e fornitori Aumentare la visibilità reciproca, sia in merito alle dinamiche del business, sia in merito all'evoluzione del processo logistico aziendale (ad esempio, una politica di riduzione o incremento delle scorte, se non comunicata in tempo utile al fornitore, può avere effetti devastanti, in particolare a fronte di eventuali investimenti dedicati) Lato committenti Superare un atteggiamento di esclusiva attenzione alla riduzione dei costi e accettare di condividere su input degli operatori logistici investimenti e progetti multicommittente in modo da sfruttare al pieno possibili economie di scopo/scala Lato fornitori Condividere con il committente i progetti/casi di successo in modo da favorire una fertilizzazione orizzontale e puntare a rafforzare e non indebolire! la cultura logistica delle aziende committenti

28 Agenda L Osservatorio Contract Logistics La Logistica conto terzi in Italia: una visione d insieme Il settore della Logistica conto terzi in Italia Il mercato italiano della Logistica conto terzi Il focus sulla Strategic Contract Logistics La dinamica di evoluzione del mercato I meccanismi di governo della relazione tra fornitori di servizi logistici e aziende committenti Uno sguardo al futuro: i driver di evoluzione

29 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver del cambiamento Driver di filiera socio-politici tecnologici

30 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver di filiera di filiera Forte specializzazione produttiva Driver socio-politici Focused market factory tecnologici Caso 1 Negli ultimi anni nel settore del largo Consumo sono stati chiusi numerosi stabilimenti per ottenere maggiori economie di scala

31 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver di filiera di filiera Driver Forte specializzazione produttiva Localizzazione della produzione in aree che presentano vantaggi di costo anche per settori storicamente meno interessati dalla delocalizzazione Caso 2 Si sta intensificando lo spostamento della produzione dall ovest Europa verso Paesi dell est Europa, caratterizzati da un costo della manodopera inferiore. In prospettiva lo stesso fenomeno potrebbe riguardare il Nord Africa

32 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver di filiera di filiera Forte specializzazione produttiva Localizzazione della produzione in aree che presentano vantaggi di costo anche per settori storicamente meno interessati dalla delocalizzazione Aumento per le aziende multinazionali dell omogeneità dei prodotti, dei processi e dei sistemi informativi tre le diverse nazioni della Comunità Europea Driver Caso 3.2 I prodotti hanno sempre più un packaging comune Caso 3.1 È in atto un progetto di standardizzazione dei sistemi e delle procedure delle gare di acquisto a livello europeo

33 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver di filiera di filiera Forte specializzazione produttiva Localizzazione della produzione in aree che presentano vantaggi di costo anche per settori storicamente meno interessati dalla delocalizzazione Aumento per le aziende multinazionali dell omogeneità dei prodotti, dei processi e dei sistemi informativi tre le diverse nazioni della Comunità Europea Aumento della specializzazione del canale commerciale e della multicanalità nonchè del presidio sul cliente finale (consumatori, uffici, ospedali, ) Driver Caso 4 Sempre maggiore diffusione di negozi specializzati, per esempio nel mondo Health&Beauty

34 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver socio-politici di Caso filiera 1 In Europa sta aumentando il potere di acquisto di alcune nazioni dell Est Caso 3 Nel settore abbigliamento riteniamo di avere crescite a due cifre nell ecommerce B2c nei prossimi anni Caso 5 La crescita della popolazione a livello mondiale è maggiore della disponibilità di alimenti e risorse. Per un player mondiale come noi risulta fondamentale usare al meglio le risorse Driver socio-politici Evoluzione delle richieste e delle caratteristiche dei mercati Incremento della mobilità delle persone all interno della Comunità Europea (soprattutto per i profili ad alta formazione) Forte crescita dell ecommerce B2c e dell ampliamento della possibilità di scelta Evoluzione continua e poco prevedibile della struttura dei costi dei fattori produttivi Spinta verso un migliore utilizzo delle risorse (sostenibilità) Caso 2 Stiamo assumendo sempre più persone di alto profilo provenienti da diversi Paesi europei Caso 4 Negli ultimi tre anni i costi dei fattori produttivi sono continuamente cambiati, risulta difficile fare una stima di come saranno tra 5 anni

35 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver tecnologici Internet of Things Driver socio-politici Caso 1.2 L operatore logistico a cui ci affidiamo ha sviluppato un piattaforma in grado di collegare i singoli distributori locali (dotati di mobile device). Questo offre al committente una completa visibilità del processo logistico real-time tecnologici Sviluppo di sistemi IT che favoriscono lo scambio di informazioni e visibilità sui processi Un fornitore di servizi logistici negli USA permette ai clienti, attraverso un piccolo dispositivo posto all interno del packaging, di monitorare lo stato di avanzamento delle spedizioni in tempo reale (sia in termini di localizzazione che di altre condizioni) PRODUTTORI Consumer Goods Consumer Electronics Cloud Computing web platform DISTRIBUTORI GDO Distribuzione Elettronica Caso 1.1 Le nuove tecnologie (es. cloud-computing) favoriranno lo scambio informativo tra attori della filiera Hobby & Work Brico OPERATORI LOGISTICI TRASPORTATORI OUTSOURCERS

36 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver tecnologici Driver tecnologici Sviluppo di sistemi IT che favoriscono lo scambio di informazioni e visibilità sui processi Aumento del contenuto IT sui sistemi di trasporto (sistemi di trasporto sempre più connessi, smart truck ) Caso 2 Già oggi sto osservando in molti mercati europei la presenza di numerosi dispositivi IT a bordo dei mezzi

37 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver tecnologici Driver tecnologici Caso 3.1 Sono al corrente che alcuni fornitori di soluzioni per il magazzino stanno valutando lo sviluppo di Google Glass o Smart Watches Caso 3.2 Vi sono sempre più casi di automazione di magazzino per prelievo di pezzi Sviluppo di sistemi IT che favoriscono lo scambio di informazioni e visibilità sui processi Aumento del contenuto IT sui sistemi di trasporto (sistemi di trasporto sempre più connessi, smart truck ) Nuove tecnologie per l automazione (fisica e informativa) della movimentazione di magazzino per il prelievo di pezzi

38 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver tecnologici Nella metropolitana di Seoul, alla fermata di Seolleung, è stato realizzato un supermarket virtuale. Accanto alle porte da cui escono i passeggeri si trovano dei pannelli che riproducono quelli dei supermercati. Le immagini dei prodotti sono in bella vista con un QR Code: basta avvicinare lo smartphone al prodotto desiderato e "registrarlo". Alla fine la spesa viene consegnata direttamente a casa in giornata Driver Caso 4 La tecnologia Mobile sta cambiando il comportamento degli utenti. In Asia è partito un progetto che permette di fare gli ordini in metropolitana tecnologici Sviluppo di sistemi IT che favoriscono lo scambio di informazioni e visibilità sui processi Aumento del contenuto IT sui sistemi di trasporto (sistemi di trasporto sempre più connessi, smart truck ) Nuove tecnologie per l automazione (fisica e informativa) della movimentazione di magazzino per il prelievo di pezzi Diffusione delle tecnologie Mobile, soprattutto verso i singoli utenti

39 Uno sguardo al futuro: quali scenari di evoluzione ci aspettano? I driver del cambiamento Driver di filiera socio-politici tecnologici Forte specializzazione produttiva Localizzazione della produzione in aree che presentano vantaggi di costo anche per settori storicamente meno interessati dalla delocalizzazione Aumento per le aziende multinazionali dell omogeneità dei prodotti, dei processi e dei sistemi informativi tre le diverse nazioni della Comunità Europea Aumento della specializzazione del canale commerciale e della multicanalità nonché del presidio sul cliente finale (consumatori, uffici, ospedali, ) Evoluzione delle richieste e delle caratteristiche dei mercati Incremento della mobilità delle persone all interno della Comunità Europea (soprattutto per i profili ad alta formazione) Forte crescita dell ecommerce B2c e dell ampliamento della possibilità di scelta Evoluzione continua e poco prevedibile della struttura dei costi dei fattori produttivi Spinta verso un migliore utilizzo delle risorse (sostenibilità) Sviluppo di sistemi IT che favoriscono lo scambio di informazioni e visibilità sui processi Aumento del contenuto IT sui sistemi di trasporto (sistemi di trasporto sempre più connessi, smart truck ) Nuove tecnologie per l automazione (fisica e informativa) della movimentazione di magazzino per il prelievo di pezzi Diffusione delle tecnologie Mobile, soprattutto verso i singoli utenti

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