LA SFIDA DEL FUNDRAISING

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1 Massimo Coen Cagli LA SOSTENIBILITÀ DELLE ISTITUZIONI DI ALTA FORMAZIONE ARTISTICA E MUSICALE LA SFIDA DEL FUNDRAISING con il contributo di Barbara Bagli, Andrea Caracciolo di Feroleto, Armanda Salvucci e Michele Messina

2 La Scuola nasce nel 2004 per iniziativa di alcuni fundraiser, dirigenti di organizzazioni non profit che hanno deciso di mettere le proprie esperienze e professionalità al servizio del mondo non profit e delle altre istituzioni sociali e pubbliche. Per la Scuola il fundraising non è solo un insieme di tecniche ma è una strategia per rendere sostenibili progetti sociali. Se cresce il fundraising, cresce la capacità di garantire lo sviluppo sociale nel nostro paese e nel mondo. La missione della Scuola è affiancare gli attori dello sviluppo sociale (non profit, servizi alla collettività, fondazioni filantropiche, aziende socialmente responsabili), nella difficile opera di rendere sostenibili i loro progetti fornendo loro formazione, assistenza e conoscenze sul fundraising. Massimo Coen Cagli Autore del primo manuale italiano sul Fundraising (Carocci, 1998) dopo 20 anni di impegno nella dirigenza di organizzazioni non profit ha dato vita ad un network di professionisti attivi nel campo della consulenza, della formazione e della ricerca per l empowerment del terzo settore e dei servizi pubblici. È direttore scientifico della Scuola di Roma, docente presso primarie università italiane e presso master post universitari. E membro del Comitato Scientifico del Festival del Fundraising.

3 2013 Tutti i diritti riservati GIFT Cooperativa di servizi via Virginia Agnelli, ROMA tel Scuola di Roma Fund- Finito di stampare presso la tipografia Grafica Stef snc, via Cornelio Labeone, ROMA nel mese di giugno 2013

4 Indice Presentazione Capitolo primo Il fundraising in una prospettiva evolutiva Capitolo secondo Definizione di fundraising e ambiti di applicazione Capitolo terzo Il ciclo del fundraising Capitolo quarto Fare fundraising step by step Capitolo quinto Raccolta fondi da individui Capitolo sesto Raccolta fondi da aziende Capitolo settimo Raccolta fondi da fondazioni Capitolo ottavo Raccomandazioni sulle policy Bibliositografia p. 3 p. 5 p. 9 p. 14 p. 21 p. 47 p. 71 p. 85 p.91 p. 96 1

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6 Presentazione di Massimo Coen Cagli Questo breve manuale è dedicato ai dirigenti e agli operatori degli Istituti di Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica, ossia ai più di 130 enti che svolgono attività di formazione, produzione e ricerca in campo artistico nei settori delle arti visive, musicali, coreutiche, drammatiche e del design. Istituzioni per le quali il cosiddetto Bologna Process ha riaffermato il ruolo essenziale di generatori di sviluppo e coesione sociale e quindi attori essenziali per la realizzazione di un sistema altamente qualitativo di formazione che renda l Europa maggiormente competitiva. In questo contesto si riaffermano, tra le altre, due caratteristiche valoriali dell istruzione superiore: l essere un bene pubblico, sia nell accezione di servizio sotto la responsabilità dei governanti, sia in quella di oggetto di attenzione di tutta la comunità; e la centralità della partecipazione degli attori e degli stakeholders al governo di tali istituzioni. Due aspetti che sono direttamente connessi con il fundraising. Infatti esso si applica a cause sociali, ossia a iniziative, organizzazioni e servizi che concorrono, senza finalità di lucro, a produrre benefici sociali. Al contempo, i sostenitori e i donatori, lungi dall essere meri filantropi, sono necessariamente stakeholders degli istituti, non tanto e non solo in quanto apportatori di risorse, ma anche in quanto soggetti che si attivano accanto ai dirigenti e ai governanti per garantire la qualità e la piena fruibilità della offerta formativa, e quindi per alimentare lo sviluppo della comunità. Questo manuale prende le mosse proprio da queste ragioni politiche e sociali del fundraising, piuttosto che dalla mera dimensione tecnica o di marketing propria della raccolta fondi, sperando di favorire la difficile quanto necessaria adozione del fundraising da parte degli Istituti non in quanto mera risposta alla crisi economica ma come politica sociale intimamente connessa con lo sviluppo della formazione superiore in campo artistico e più in generale con la creazione di nuove forme di welfare sociale e di comunità. 3

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8 CAPITOLO PRIMO IL FUNDRAISING IN UNA PROSPETTIVA EVOLUTIVA 1. Una visione d insieme Il fundraising, pratica tesa a reperire risorse necessarie a sostenere iniziati- ve sociali, ha le sue radici già nell antichità e in diversi contesti culturali. Non c è religione o cultura che non abbia promosso una pratica della donazione o della liberalità come regola alla quale i membri di una comuni- tà debbano attenersi. Come pratica organizzata e oggetto di un azione ragionata e non spontaneistica, il fundraising nasce e si sviluppa con il sorgere delle organizzazioni sociali e il loro progressivo riconoscimento quali fautrici fondamentali nella costruzione di una società in grado di soddisfare i bisogni di tutti e in particolare delle persone più deboli o svantaggiate. Dagli anni il fundraising assume i caratteri di una disciplina fondata su un approccio scientifico e professionale, codificata in metodologie e tecniche adattate ai differenti contesti sociali, culturali e istituzionali nei quali operano le organizzazioni che perseguono una causa sociale senza finalità di lucro. Negli ultimi anni, a causa della crisi economica e politica dei tradizionali sistemi di welfare, anche gli enti governativi e i servizi pubblici hanno iniziato a guardare al fundraising come ad una delle modalità possibili per rendere sostenibile l implementazione di politiche pubbliche nei più disparati campi: dalla cultura, alla sanità, all assistenza sociale, all educazione e formazione delle giovani generazioni (solo per citarne alcuni). E opportuno, pertanto, guardare al fundraising come a una disciplina in costante e rapida evoluzione che, alla luce dei cambiamenti sociali, politici e culturali, assume nuovi significati sia per le organizzazioni, sia per chi apporta risorse (donatori, sponsor, ecc.) sia infine per la collettività tutta. 5

9 2. Come cambia il fundraising La crisi economica, che sta attraversando l Italia e tutti i paesi occidentali che posseggono un forte welfare state, ha senza dubbio accelerato alcuni processi di evoluzione del fundraising, sia perché la tipologia di cause sociali oggetto di attività di raccolta fondi comprende in modo crescente politiche e servizi che fino ad oggi erano sotto l esclusivo controllo economico dello stato, sia perché la crisi investendo anche aspetti sociali, culturali e politici ha fortemente cambiato il punto di vista della comunità sul fenomeno della donazione e del fundraising. Tali tendenze possono essere così riassunte: - un maggiore protagonismo dei donatori nei progetti finanziati (la donazione non rappresenta più un sostituto dell azione sociale, bensì una delle possibili forme nelle quali essa può concretarsi insieme al volontariato, all impegno civico, al coinvolgimento nella realizzazione di progetti, alla creazione d imprese sociali; - la perdita di significato della tradizionale cultura del filantropismo e della beneficenza a favore di una cultura dell investimento sociale; - un riequilibrio tra aspetti emozionali e retorici della comunicazione per il fundraising e aspetti razionali- politici del sostegno alle cause sociali; - Il rafforzarsi della dimensione comunitaria e delle reti sociali (on line e offline) quali sistemi fiduciari indispensabili a rendere disponibili risor- se economiche (il superamento della tradizionale frattura tra donatori, organizzazioni e beneficiari). Proprio riguardo a questi più recenti trend sociali e culturali, il fundraising appare sempre più essere una forma particolare di economia legata all azione organizzata di soggetti non statali, pubblici e privati in quanto attori sociali della governance. Una sorta di economia della collettività che concorre, insieme all economia politica (fiscalità e redistribuzione), a quella del mercato (libero scambio) e al filantropismo tradizionale (generosità individuale), a rendere sostenibile il sistema di welfare, ga- 6

10 rantendone alti livelli di socialità e capacità di generare uno sviluppo socia- le ed economico della collettività 1. Questa visione apre nuove strade e nuovi mercati proprio a quegli enti che sostengono cause sociali non tradizionalmente presenti sullo scenario del fundraising (ad esempio, l educazione e formazione dei giovani o l intero ambito della cultura e della produzione artistica, finora legate quasi esclusivamente al finanziamento pubblico o al libero mercato) senza la quale esse avrebbero poco spazio perché si tratta di un mercato da molto tempo presidiato da cause sociali quali la ricerca medica, l aiuto umanita- rio, il sostegno di opere religiose, ecc. 3. Le sfide del fundraising per le istituzioni di formazione artistica: dalla erogazione di servizi pubblici alla produzione di valore sociale aggiunto. Quali sono le implicazioni di tale scenario per quelle organizzazioni che operano nell ambito dell educazione e formazione delle nuove generazioni e del loro inserimento nel mondo del lavoro? Ne elenchiamo di seguito quattro, che a ben vedere rappresentano altrettante sfide da affrontare: a) la possibilità/necessità di porre tale causa sociale sul piano dei finanziamenti privati e non solo su quello del finanziamento pubblico (come sarebbe naturale nel tradizionale schema di welfare); 1 Per un approfondimento del tema si veda M. Coen Cagli, Il fundraising come strategia globale per lo sviluppo sociale ed economico ; lectio magistralis tenuta in occasione del Workshop Fundraising e comunicazione, ASVI, Roma, luglio 2007 (http://www.blogfundraising.it/knowledge- center/sul- fund- raising/) Sull evoluzione del rapporto tra economica politica, economia civile e welfare si vedano i numerosi lavori realizzati da S. Zamagni e in particolare: Verso il Mercato di Qualità Sociale: I Presupposti Politici ed Economici in Verso il mercato di qualità sociale a cura di Giulio Ecchia e Diego Lanzi, AICCON, 2003; Volontariato come fraternità. Per lo sviluppo di un rinnovato modello sociale (working paper, Le giornate di Bertinoro L identità organizzativa del non profit: verso una governance civile (working paper); Gratuità e agire economico: il senso del volontariato (working paper 9/2005, Università di Bologna- Facoltà di Economia - Beni relazionali e principio di reciprocità, in (a cura di) Stefano Zamagni, Nonprofit come economia civile, Il Mulino, Bologna, 1999; Economia Civile, di Bruni L., Zamagni S. (2004) Il Mulino, Bologna. 7

11 b) la necessità di trasformare il proprio mandato istituzionale in una vera e propria causa sociale, che metta in evidenza una missione, una visio- ne e una strategia di azione sulla quale richiedere il coinvolgimento della comunità e non solo l erogazione di determinati servizi da rivolgere ad una specifica utenza; c) La necessità di creare ampie partnership tra i differenti attori sociali, portatori e promotori di interessi verso le giovani generazioni e la cultura in quanto bene comune, che si prendano in carico di rendere disponibili risorse adeguate. La necessità di legare la richiesta di fondi non tanto al mantenimento dello status quo (per quanto sia necessario garantire la continuità dei propri servizi, principalmente connessa con il finanziamento pubblico) ma soprattutto al valore aggiunto prodotto dalle proprie attività sia in senso sociale sia in senso individuale (ossia che porta un beneficio al donatore). In tal senso il fundraising dovrà essere strettamente legato alla produzione di qualità riconosciuta tale dai donatori. Tale sfida si sostanzia anche nella necessità di produrre bilanci sociali e di missione in grado di rendere conto ai donatori sull utilizzo dei soldi ricevuti e i risultati (obiettivi, impatti e quant altro) ottenuti con essi. 8

12 CAPITOLO SECONDO DEFINIZIONE DI FUNDRAISING E AMBITI DI APPLICAZIONE Alla luce dell evoluzione del contesto sociale, culturale e politico, il fundrai- sing può essere definito non solo e non tanto come la nobile arte di insegnare il piacere di donare 2 o come la tecnica per gestire in modo efficace lo scambio di valori sociali e umani (di cui sono portatori le organizzazioni di volontariato) con il denaro delle persone sensibili, ma come una vera e propria strategia di sostenibilità delle cause sociali. Tra le tante possibili definizioni, in questo manuale faremo riferimento a una che tiene in massimo conto il significato e le implicazioni che tale disciplina ha per le organizzazioni sociali. Il fundraising è un attività strategica di reperimento di risor- se finanziarie volta a garantire la sostenibilità di un organizzazione nel tempo e a promuovere il suo sviluppo costante, affermando la missione della organizzazione stessa verso una molteplicità di interlocutori affinchè investano risorse per raggiungere benefici sociali 3 Fundraising, anche etimologicamente, non vuol dire raccogliere fondi. Il verbo to raise, infatti, significa promuovere, far crescere, incrementare, sviluppare, ecc. Tale disciplina, quindi, si caratterizza non tanto e non solo 2 3 Si fa riferimento qui alla tradizionale definizione coniata da H. Rosso (Rosso H., Tempel E. R., Melandri V. Il Libro del fundraising, ETAS, 2003) che, sottolinea l importanza di diffondere una cultura della donazione in quanto condizione essenziale per l esistenza del fundraising. Ambrogetti F., Coen Cagli M, Milano R., Manuale di fundraising, Carocci, 1998 (rist. 2005) 9

13 come un insieme di tecniche per raccogliere fondi in modo efficace, ma soprattutto come processo di analisi, ricerca, progettazione e imple- mentazione di una strategia di sostenibilità di cause sociali. 1. Le implicazioni organizzative A partire dalla definizione del fundraising che abbiamo appena definito, ora possiamo individuare alcune basi comuni del fundraising che rap- presentano altrettante sfere d influenza che tale disciplina ha sul versante interno delle organizzazioni e sull'ambiente di riferimento. a) In primo luogo vi è una forte relazione tra fundraising e cultura della donazione e del finanziamento a scopo sociale che lega il fundraising a una prospettiva di mutamento e sviluppo della cultura sociale. b) In secondo luogo, il fundraising è frutto di un azione sociale e collettiva volta a porre sotto controllo i rischi sociali (creando un beneficio percepibile da una intera comunità) e ciò evidenzia il suo legame con la dimensione della cittadinanza sociale dei "donatori". c) In terzo luogo, il fundraising si fonda su un progetto di sviluppo di un organizzazione ed ha un valore strategico per il raggiungimento della mission della organizzazione stessa. Il fundraising, quindi, è indissolubilmente legato all'area della pianificazione strategica (strategic planning) di un organizzazione. d) Inoltre, il fundraising dipende in modo diretto dall esistenza o meno di un sistema di relazioni sociali verso l'ambiente in cui opera un organizzazione. Questo pone in evidenza il forte legame del fundraising con la comunicazione pubblica, sociale e interpersonale. e) Un ulteriore fondamento del fundraising sta nella progettazione e gestione di scambi tra idee, progetti, programmi, valori e risorse necessarie a realizzarli il che lo lega alla dimensione del marketing. f) Infine, vi è una reciproca influenza tra fundraising e gestione delle risorse umane, tecniche, organizzative ed economiche che lega tale disciplina alla dimensione del management strategico di un organizzazione. Da un punto di vista organizzativo, quindi, la pratica del fundraising investe in modo rilevante 5 sfere funzionali: la progettazione strategica, la 10

14 comunicazione e le relazioni pubbliche, la produzione, la promozione e la raccolta di fondi, il management delle risorse chiave (umane, strutturali, organizzative, tecniche, finanziarie, ecc.). Per progettare e fare fundraising, quindi, è necessario un coinvolgimento rilevante sia delle professionalità operanti in queste 5 sfere, sia del gruppo dirigente di un ente. Non sono sufficienti, quindi, i tecnici della raccolta di fondi. La definizione della mission di un organizzazione, infatti, così come la concezione dei propri prodotti e servizi, o le relazioni pubbli- che sono tipiche aree (per citarne solo alcune che sono indispensabili per mettere a punto una strategia di fundraising) presidiate solitamente dalla dirigenza. 2. Gli ambiti e le modalità di applicazione Le principali modalità di applicazione del fundraising, nel campo dei servizi di utilità sociale, quali la produzione della cultura e la formazione delle risorse umane che intendono operare in questo campo, sono legati ai tre principali bisogni economici degli enti, ossia: il finanziamento di servizi e strutture che hanno una continuità nel tempo (ossia l attività istituzionale ordinaria, ma anche edifici, uffici, inclusi la conservazione e il ripristino di un bene e l allestimento); Il sostegno alla realizzazione di singole iniziative o progetti (un corso di formazione, una banca dati, una rivista, un indagine, ecc.); l apporto di risorse finanziarie per dare vita a nuovi enti o imprese culturali (si pensi ad esempio alla creazione di fondazioni civiche con capitali privati e pubblici - per la gestione di nuovi e vecchi servizi alla collettività). In relazione a questa tipologia di bisogni si possono mettere in pratica tre differenti modalità di fundraising (spesso coordinate tra loro): fundraising di capitali e dotazioni di base spesso legati all acquisizione o all allestimento delle strutture e in genere forniti da soci o partner dell impresa sociale anche in quanto co- fondatori; annual fundraising, concernente donazioni e finanziamenti legati alla gestione ordinaria di un ente; 11

15 operational fundraising, che riguarda finanziamenti finalizzati a realizzare iniziative e progetti specifici (ricerche, corsi di formazione, internship, stage, viaggi di studio, ecc.), campagne straordinarie (sensibilizzazione, informazione, ecc.) o il sostegno degli allievi (borse di studio, premi, ecc.). 3. Il fundraising per le istituzioni di formazione artistica in Italia e nel mondo Detto sinceramente, questo paragrafo si sarebbe potuto eliminare facilmente, in quanto l esperienza di raccolta fondi per tali istituti, in Italia, è pressoché nulla, fatti salvi alcuni casi sporadici di attività di raccolta fondi (spesso auspicate e non realizzate) in occasione di emergenze, come nel caso di danni provocati alle strutture dal terremoto, o la necessità di restaurare un vecchio edificio che ospita un conservatorio. Sono comunque pochi i tentativi di raccogliere donatori non occasionali e non emergenziali. Tuttavia è importante tenere conto di questa realtà che pone gli istituti italiani in una sostanziale situazione di start- up e quindi con la necessità di incominciare a sperimentare quanto prima veri e propri programmi di raccolta fondi, non episodici e in un ottica di medio e lungo termine senza pensare che i risultati possano arrivare nel brevissimo termine come per miracolo. Se non si facesse questo sforzo adesso, il rischio è che in uno scenario di possibile sostegno alle istituzioni culturali, tali istituti rimanga- no in una posizione estremamente arretrata, con maggiore difficoltà a sostenere la competizione con altre istituzioni e con l aggravante che i fondi pubblici e istituzionali saranno sempre più limitati. Differente è la situazione nel mondo, soprattutto anglosassone, dove, inve- ce, i conservatori e gli istituti di formazione artistica sono soggetti molto attivi nel campo del fundraising, presentandosi non solo come semplici erogatori di educazione artistica e formazione professionale ma come vere e proprie istituzioni della cultura che interagiscono con la propria comunità non solo di utenti ma di cittadini amanti della musica e dell arte e interessati a sostenere la nascita di nuovi talenti. Soprattutto negli USA e in Canada i conservatori nel campo del fundraising sono ad un livello molto 12

16 avanzato. C è chi ha articolati programmi di raccolta fondi come il Royal Conservatory del Canada (www.rcmusic.ca/giving) o chi ha una strutturata offerta di beni e prodotti connessi con la danza il cui ricavato è legato a sostenere l istituto (come nel caso del Maple Youth Ballet Cons. - www. mapleconservatory.com), chi organizza eventi conviviali che incontrano i gusti e l interesse di persone di ogni genere con il duplice scopo di raccogliere fondi e avvicinare il pubblico al conservatorio, come il Victoria Conservatory of Music (http://vcm.bc.ca/events/uncork- your- palate/). Anche in Germania è forte e radicato il fundraising per tali istituti. Il Conservatorio del dr. Hoch a Francoforte (è una fondazione) ha una associazione di patrocinanti alla quale aderiscono persone e aziende la cui quota è utilizzata per borse di studio e progetti speciali (www.dr- hochs.de). Anche il Conservatorio di Kottbus ha un Club di sostegno istitui- to nel 1991 su impulso della direzione, composto da docenti, ex docenti, alunni, genitori, ecc... (www.konservatorium- cottbus.de). Nel caso del Carl Schroeder- Konservatorium (www.carl- schroeder- konservatorium.de/home.php) Il Club di sostegno è stato istituito proprio per rispondere alla questione dei tagli della spesa pubblica alla cultura. Ne fanno parte 100 membri. Tuttavia si tratta di un antica tradizione. Infatti la Hochschule fuer Musik und Theater Hamburg (una tra le più famose della Germania - hamburg.de) ha un circolo di amici sin dal Ma anche un circolo top di sostenitori dove si può entrare solo dopo aver effettuato una donazione consistente. In tutti i casi, però, va notato che in USA, Germania, Inghilterra, Canada e molti altri paesi ogni istituto di formazione artistica ha un vero e proprio programma di fundraising composto da diverse iniziative e con una funzione professionale che garantisce la sua continuità e qualità. Un esempio di tale approccio strategico lo troviamo nel Royal Conservatory Canadese (www.rcmusic.ca/giving). Ed è questa la cosa che forse fa la differenza sostanziale con il sistema italiano che insieme a quello francese, si basa esclusivamente sul finanziamento pubblico senza segnali significativi di attività spontanea di fundraising. 13

17 CAPITOLO TERZO IL CICLO DEL FUNDRAISING Partendo dalla definizione del fundraising, è possibile costruire e descrive- re uno strumento che alcuni studiosi 4 hanno definito come il "ciclo del fundraising. Esso rappresenta uno schema di lavoro utile a guidare quel complesso processo di analisi, progettazione, attuazione e valutazione che è il presupposto di un attività di fundraising di successo. Il processo del fundraising, qui rappresentato a fini esemplificativi in modo schematico, può seguire itinerari articolati e non ovvi. In questa chiave, esso ha anche e soprattutto la funzione di garantire l'ordine logico tra le diverse attività che è necessario realizzare. Di seguito si riporta lo schema d insieme del ciclo del fundraising. Fig. 1: Il ciclo del fundraising 14 4 Si vedano in particolare Rosso H.Tempel E. R., Melandri V. Il Libro del fundraising, ETAS, 2003 e Ambrogetti F., Coen Cagli M, Milano R., Manuale di fundraising, Carocci, 1998 (rist. 2005)

18 Per ciascuna delle 7 fasi del ciclo vengono riportate le attività di analisi e progettazione e le azioni operative che un organizzazione deve realizzare. Le principali saranno illustrate in dettaglio più avanti. I fase: avvio del fundraising - disegno della governance del fundraising - definizione del case statement - individuazione e superamento degli ostacoli e delle resistenze interne - people raising e formazione dei volontari - formazione dello staff di fundraising II fase: analisi dell organizzazione - SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analysis - analisi del capitale sociale - analisi della composizione dei fondi III fase: analisi dell'ambiente - SWOT e PEST (Political, Sociological, Economical e Technological) analysis - analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e privati - definizione dei target di raccolta fondi e metodo LAI IV fase: progettazione e pianificazione - definizione del piano di fundraising - progettazione delle singole attività - scelta degli strumenti di raccolta fondi (contatto diretto, mailing, sponsorizzazioni, convenzioni, ecc.) - piano di comunicazione V fase: implementazione - monitoraggio e management - internalizzazione/esternalizzazione dei servizi di fundraising - gestione degli aspetti finanziari, contabili e fiscali VI fase: valutazione e gestione degli esiti - valutazione economica - valutazione del potenziale - fidelizzazione: rinnovo e incremento VII fase: revisione del ciclo La valutazione complessiva di un ciclo di fundraising dà luogo anche alla revisione di alcuni suoi presupposti, che coincide con l'inizio di un nuovo ciclo 15

19 1. L avvio del ciclo di fundraising La decisione di partire Gli studi sulle organizzazioni hanno identificato un momento cruciale nel processo di avvio di una qualsiasi impresa o attività: la "decisione di parti- re". Questo momento richiede tre elementi fondamentali: una decisione condivisa e cogente per l organizzazione, un investimento di risorse umane, tecniche e organizzative per la realizzazione del fundraising e una buona causa per la quale raccogliere fondi. La decisione di partire, evidentemente, non consiste solo in una dichiarazione d intenti. Chi non sottoscriverebbe l affermazione che è necessario garantire un migliore futuro economico alla propria organizzazione? Esiste un ampia letteratura che dimostra quanto sia delicato il passaggio dalle intenzioni alla messa in pratica delle azioni necessarie per realizzarle. Qui entrano in gioco vari fattori e spesso il principale è la mancanza di opinioni e rappresentazioni condivise sul fundraising all'interno dell'organizzazione. Ciò significa che possono esserci alcuni fattori psicologici, culturali, organizzativi che rappresentano un ostacolo o un freno all'avvio del fundraising o che, in altri termini, rendono difficile la scelta di fare fundraising. La decisione di dotarsi di una strategia di fundraising, inoltre, può apparire velleitaria se non tiene conto delle risorse, quelle umane in particolare, necessarie a sostenerla, dando vita così ad uno staff di fundraising e av- viando un programma di formazione dello stesso. Ma oltre allo staff, che deve possedere determinati strumenti professionali, è importante sollecitare la collaborazione attiva degli altri soggetti: i dirigenti innan- zitutto, ai quali compete la guida della strategia, la gestione delle relazioni e il controllo della mission in funzione del fundraising, i dipendenti e i volontari che, devono rendere il loro lavoro ordinario funzionale al fundraising, cercando di orientarlo al raggiungimento degli obiettivi di raccolta fondi. Si pensi ad esempio, all importanza del lavoro di chi si occu- pa delle relazioni con gli studenti o con il pubblico, laddove l organizzazio- ne realizzi eventi pubblici, o ancora degli addetti alla comunicazione, o di chi realizza i singoli progetti e programmi dell organizzazione, tra i primi testimoni anche verso l esterno - dell importanza di avere risorse adeguate. 16

20 La definizione della buona causa La seconda azione relativa all'avvio del fundraising è quella di definire in modo univoco ed efficace la "buona causa" per la quale vengono raccolti fondi, nella consapevolezza che al centro del fundraising e all'attenzione dei mercati di riferimento c è la mission dell'organizzazione. Definire la buona causa non è scontato e spesso richiede di re- interpretare le ragioni per cui un organizzazione è nata e in virtù delle quali agisce. La buona cau- sa, inoltre, deve essere comunicabile all'esterno e quindi possedere alcuni criteri di efficacia e d impatto sotto il profilo della logica e della retorica. 2. L elaborazione di una strategia Si noti che i primi tre passaggi del ciclo (start up, analisi interna e analisi esterna) sono collegati tra loro in elementi che concorrono a disegnare un itinerario di analisi e progettazione finalizzato a individuare quale sia il migliore modello di fundraising adottabile da un organizzazione in relazio- ne alla proprie caratteristiche e a quelle dell ambiente di riferimento. Una strategia di fundraising, come vedremo più avanti, deve essere salda- mente fondata sui punti di forza di chi dovrà chiedere soldi e sulle opportunità offerte dall ambiente al quale si rivolge. Pertanto, gran parte della possibilità di dare vita a strategie efficaci di finanziamento dipende dalla capacità di dotarsi di un modello di fundraising in grado di massi- mizzare i fattori di potenziale successo, tenendo conto delle caratteristi- che istituzionali, organizzative e soprattutto socio- culturali di un organiz- zazione. Il successo nel fundraising è legato in particolar modo a punti di forza o elementi qualificanti che risiedono nelle seguenti aree tematiche: la qualità e la distintività della mission e delle attività; il capitale sociale e relazionale; le competenze e le conoscenze necessarie ad operare sui mercati e a gestire le operazioni di fundraising; il sistema di comunicazione efficace; il management moderno e imprenditoriale delle proprie risorse 5. 5 Per un approfondimento si veda M. Coen Cagli, Strategie e strumenti di fundraising, in: A. Hinna, Organizzare e gestire il terzo settore, Carocci,

21 L analisi dell ambiente interno L'analisi dell'organizzazione è un indagine volta a evidenziare le risorse che essa possiede (o che potenzialmente può acquisire) per raggiungere determinati obiettivi (nel nostro caso economici e di fundraising). Essa è una fotografia, allo stato attuale, dei punti di forza e di debolezza dell organizzazione. Lo strumento di analisi maggiormente utilizzato è quello della SWOT analysis, soprattutto per quanto riguarda gli aspetti delle forze e delle debolezze che derivano dalle caratteristiche e dallo stato reale di un organizzazione. Altri strumenti utilizzabili sono l internal audit, la ricerca- azione, la valutazione e analisi della qualità e altre ancora. Tale analisi, inoltre, deve riguardare il sistema di relazioni che l organizzazione ha con l ambiente nel quale opera, al fine di individuare i target e la tipologia di pubblici che più facilmente possono condividerne la causa e le proposte (analisi del capitale sociale). L analisi, infine, deve anche riguardare le fonti di finanziamento praticate allo stato attuale e la loro incidenza percentuale rispetto al bilancio com- plessivo dell organizzazione. Tale analisi fornisce informazioni indispensa- bili a comprendere, in una logica di funding mix, quale sia stata fisiologi- camente la strategia di sostenibilità dell ente o quale sia il modello di sostenibilità praticato da altri organismi ed enti simili al nostro. L analisi dell ambiente esterno di riferimento Oltre al versante interno, è necessario analizzare anche il versante esterno di un organizzazione prendendo in considerazione l'ambiente nel quale essa opera. Sono tre gli aspetti essenziali che è opportuno analizzare. In primo luogo i pubblici, ossia l'insieme dei soggetti individuali, collettivi e sociali che sono o possono essere in relazione con l organizzazione, le sue attività e le sue finalità. In secondo luogo è necessario eseguire un attenta analisi dei soggetti (individuali o collettivi, come le aziende o le fondazioni, che possono rappresentare potenziali finanziatori). Infine c è l analisi dei mer- cati che si creano a partire dalla loro potenziale offerta di risorse finanzia- rie. 18

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