Lo sviluppo dei modelli di welfare aziendale nell esperienza italiana

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1 Il welfare nelle organizzazioni di Mauro Gatti e Michela Iannotta Lo sviluppo dei modelli di welfare aziendale nell esperienza italiana Il welfare aziendale rappresenta ormai una realtà nel nostro Paese. Il modello di welfare cosiddetto privato o secondario, mano a mano si arricchisce di esperienze significative le quali, per effetto di un processo emulativo, si diffondono nelle realtà imprenditoriali che più di altre hanno compreso la necessità di valorizzare il proprio capitale umano anche attraverso la predisposizione di misure e strumenti atti a consentire ai propri dipendenti una migliore integrazione tra vita lavorativa e vita privata. A fronte del ripiegamento dello Stato sul fronte del welfare pubblico, le imprese si propongono come attori sempre più attivi nell assicurare servizi di welfare attraverso la predisposizione di pacchetti che hanno alla base le reali preferenze dei dipendenti. Il modello che va emergendo, tuttavia, non può prescindere da una necessaria integrazione tra misure pubbliche e private. Il presente lavoro, dopo aver inquadrato il welfare aziendale nell ambito delle strategie e delle politiche di responsabilità e legittimazione sociale delle imprese, si prefigge l obiettivo di fare il punto della situazione nel nostro Paese, tra nuove opportunità e problemi irrisolti, mettendo in risalto le best practice che, nel loro complesso, lasciano intravedere l emergere di un modello italiano di politiche di welfare aziendale

2 1. Introduzione Il concetto di welfare, tradizionalmente associato alle politiche pubbliche che dal secondo dopoguerra in poi hanno caratterizzato le vicende dello Stato Sociale, trova in realtà le sue origini nell iniziativa privata e a essa ritorna in un momento, quello attuale, in cui il sistema pubblico di previdenza e assistenza non riesce da solo a far fronte alla totalità dei bisogni emergenti di cittadini e lavoratori. A ragione dell incapacità dello Stato di assicurare livelli di protezione e tutela paragonabili a quelli di solo qualche decennio fa, negli ultimi anni il welfare privato (lato sensu, in quanto comprendente incentivi e strumenti posti in essere anche da aziende pubbliche o controllate dallo Stato) ha integrato e, a volte, surrogato quello pubblico, generando sinergie di non poco rilievo nella soddisfazione della domanda di benessere sociale, da un punto di vista sia qualitativo sia quantitativo, in particolare nei casi di prestazioni diverse e/o aggiuntive rispetto a quelle garantite dallo Stato (Treu, 2013). Basti pensare alle prime forme di welfare aziendale, relative alla previdenza complementare e all assistenza sanitaria integrativa, le quali non solo hanno trovato terreno fertile nei vuoti di sostenibilità finanziaria del sistema pubblico, ma sono state da questo stesso promosse come secondo pilastro del nostro sistema previdenziale. Accanto a esse, l offerta di welfare matura anche in azienda trovando la sua sponda naturale nella soddisfazione della domanda di benessere di una porzione più ristretta di collettività, rappresentata dai dipendenti e dalle rispettive famiglie, e proponendo nel tempo iniziative sempre più mirate, spesso associate a concetti quali people care, well-being, work life balance e total reward management. L immagine che affiora è quella di un organizzazione, l azienda, che agisce come un contenitore d ansia, nella volontà di trattenere dentro di sé le preoccupazioni e i bisogni di chi lavora e vive al suo interno (Sicca, 2013), superando i livelli minimi di tutela della salute e del benessere nei luoghi di lavoro imposti dalla legge e adottando comportamenti virtuosi che, travalicando tali limiti, conferiscono centralità alle persone e mirano a fare di un impresa un organizzazione socialmente responsabile. 2. Il welfare aziendale: responsabilità sociale e strategie di legittimazione dell impresa Le grandi trasformazioni tecnologiche che hanno investito il sistema industriale e finanziario, a partire dagli anni settanta del secolo scorso, hanno prodotto effetti collaterali le cui conseguenze, in termini di ricadute sulla società e sulla collettività, sono da tempo in discussione. Le molteplici situazioni di crisi prodottesi negli ultimi decenni e la recente traslazione del virus dalle realtà produttive ai debiti pubblici degli Stati sovrani ha progressivamente debilitato il sistema e il concetto stesso di welfare state, che pure aveva assicurato a milioni di cittadini nell Occidente industrializzato livelli di benessere e sicurezza sociale particolarmente elevati. L ondata di privatizzazioni e liberalizzazioni, avviata negli anni ottanta, ancor oggi attuale e dai più considerata ineludibile allo scopo di ripianare il debito pubblico degli Stati più in difficoltà, ha quasi definitivamente annullato quei benefici inducendo, senza particolari conflitti, intere fasce sociali a trasmigrare da forme di tutela e servizi garantiti dallo Stato ad altre che vedono come soggetti attivi di erogazione di servizi di welfare le imprese, in genere di grandi dimensioni, assurte in questo modo ad attori dominanti della sfera sociale. A partire da queste considerazioni, diversi studi enfatizzano il ruolo del welfare aziendale quale strumento in grado di conferire aspetti di reale efficacia e operatività al tema della responsabilità sociale d impresa. Si sostiene, infatti, che le misure di welfare aziendale producano esternalità positive, oltre a generare utilità per i dipendenti, in quanto recano vantaggi alle famiglie dei dipendenti stessi e al territorio in cui l impresa opera. Al fine di comprendere se e in quale modo le politiche di welfare aziendale rientrino nell ambito di una concezione socialmente responsabile dei comportamenti delle imprese occorre, tuttavia, chiarire il concetto stesso di responsabilità sociale d impresa 1. Per alcuni studiosi, infatti, un comportamento socialmente responsabile è quello in base al quale un impresa svolge la propria attività economica assolvendo agli obblighi legali e predisponendo, oltre tali obblighi, misure atte a sostenere la società in cui opera, salvaguardando l ambiente e contribuendo a incrementare il benessere della comunità. Il sotteso intento volontaristico e filantropico alla base di questo comportamento ha sollevato molti dubbi in relazione al significato che tali misure possono assumere, finendo per investire il tema della reale natura dell impresa. La dimensione dell economicità della gestione, infatti, presuppone che qualunque forma di esborso monetario (investimento o spesa corrente che sia) deve per l impresa trovare un corrispettivo, nel breve o nel medio-lungo andare. Poiché l impresa, si sostiene, non può atteggiarsi a ente filantropico o di beneficienza in quanto ciò snaturerebbe la propria ragion d essere, il principio della razionalità economica esige che ogni tipo di spesa corrente o di investimento procuri all impresa stessa una qualche forma di ritorno economico, in termini di utilità future (flussi di ricavi) che possano scaturire dal rafforzamento dei rapporti con la società e con i gruppi di interesse che in essa agiscono. La necessità di consolidare la propria immagine nei confronti della società e di trarre elementi di vitalità da un territorio fertile sotto il profilo del benessere dei cittadini e della comunità che su di esso insiste induce, quindi, l impresa a investire nella relazione con gli attori e i gruppi di interesse presenti sul territorio, in specie con quelli che potrebbero porre in essere azioni di contrasto capaci di produrre danni, più o meno rilevanti, alla reputazione dell impresa. La predisposizione di una strategia sociale che consideri opportunità, vincoli e rischi derivanti da un eventuale deterioramento delle suddette relazioni viene in questo modo a costituire il cuore della concezione della responsabilità sociale vista nella prospettiva dell impresa. Il succedersi delle situazioni di crisi economica, sino a quella profonda del 2007, ha posto in secondo piano l impegno di quella categoria di studiosi che affrontano il tema della Corporate Social Responsibility non assumendo il punto di vista dell impresa, bensì quello della società e delle comunità che in essa vivono. Gli 1 In un recente articolo, Carroll e Shabana (2010:89) riportano almeno 37 definizioni del concetto di responsabilità sociale dell impresa

3 studi in esame sono orientati a porre maggiormente in evidenza le esternalità negative, di tipo ambientale e sociale, prodotte dalle imprese e le modalità con cui le istanze dei diversi gruppi sociali possono tradursi in un ridimensionamento del dominio della sfera sociale da parte dell impresa e nella regolamentazione della sfera d azione e decisionale della classe manageriale e imprenditoriale. In altri termini, negli ultimi anni l attenzione si sarebbe concentrata maggiormente su quanto di visibile, ma anche di più superficiale, vi sia quando si mettono acriticamente in risalto le ricadute positive dell impegno sociale dell impresa (ci si riferisce, in particolare, alle cosiddette pratiche di green washing, secondo le quali l impresa tenta in ogni modo di accreditarsi presso la collettività quale attore socialmente responsabile, in specie per quanto riguarda le politiche ambientali, solo per acquisire consenso presso il pubblico). L associazione al tema della responsabilità sociale dell impresa di quello definito stakeholder engagement ha, da un lato, rafforzato la visione dell impresa quale attore socialmente impegnato, favorevole al dialogo e all ascolto delle istanze provenienti dalla comunità, facendo passare sotto traccia il fatto che simili strategie sociali sono da considerarsi come tentativi, sostenuti da efficaci politiche di comunicazione, volti alla legittimazione (o ri-legittimazione) sociale posti in essere principalmente dalle grandi corporation. In questa seconda concezione della responsabilità sociale d impresa viene chiamata in causa la stessa classe politica, la quale, con qualche labile eccezione, si ritiene aver sostenuto il processo dell affermazione del dominio dell impresa, supportandolo o, al limite, passivamente assecondandolo, ampliando piuttosto che riducendo i margini entro i quali l attività economica, con le sue esternalità negative, finisce per dominare la vita individuale e collettiva. Esempi evidenti del trend in esame, oltre alla ritirata sul fronte dei servizi di welfare, sono rappresentati, nel nostro Paese, dalle continue revisioni del sistema pensionistico e del mercato del lavoro, le quali, avendo spesso a base la giustificazione della necessità di prendere atto delle inevitabili profonde trasformazioni del sistema economico e del loro impatto sull occupazione, hanno dato vita a politiche tendenti a promuovere le esigenze di flessibilità delle imprese, ponendo sul piatto della bilancia poche o nessuna tutela a favore delle fasce più disagiate, giovani costantemente precari e lavoratori anziani anzitempo espulsi dal sistema produttivo. 3. Il welfare aziendale: utilitarismo, contratto psicologico e scambio sociale Per i motivi suddetti, la riconduzione del welfare aziendale all interno della responsabilità sociale, dunque, si presenta come un tema controverso, che rende probabilmente improprio concepire le politiche di welfare aziendale all interno di tale corrente di pensiero. In ogni caso, la volontà di praticare comportamenti socialmente responsabili non costituisce l unico movente per l attuazione di politiche di welfare aziendale. Un altra ragione alla base dell implementazione di tali politiche, infatti, risiede nella loro capacità di stimolare i lavoratori per indurli a realizzare prestazioni superiori, facendo leva sulla motivazione, sul commitment e sulla loro identificazione con gli obiettivi e i valori dell organizzazione. L attenzione verso la piena valorizzazione delle risorse umane, oggi ritenute una delle principali fonti del vantaggio competitivo dell impresa, spinge infatti ad analizzare le modalità con cui il rafforzamento della relazione individuo-organizzazione passa anche attraverso l impostazione di specifici piani di welfare aziendale. In questo modo l azienda aumenta la propria credibilità e il proprio commitment nella ricerca di soluzioni alle esigenze dei dipendenti, facilitando così il processo di identificazione e la creazione di fiducia nell organizzazione (Gatti, 1999). Le conseguenze che derivano da questa diversa qualificazione del welfare si riflettono inevitabilmente sul suo carattere di corrispettività piuttosto che di gratuità: viene configurandosi, in questo modo, la duplice anima del welfare aziendale. In effetti, in base a quanto precedentemente affermato, se si considerasse il welfare aziendale come un espressione della responsabilità sociale d impresa, a prevalere dovrebbe essere l aspetto di gratuità e liberalità di ogni politica volta al miglioramento della qualità della vita dei dipendenti e delle loro famiglie. Il contenuto del welfare, in tal caso, assumerebbe carattere strettamente sociale e non sarebbe legato al raggiungimento di particolari performance aziendali. In realtà, le iniziative di welfare aziendale appaiono più propriamente riconducibili all impostazione concettuale del contratto psicologico che prende forma nella relazione tra l impresa e la sua forza lavoro. Secondo la definizione originaria, infatti, il contratto psicologico è costituito da aspettative di reciproche obbligazioni tra lavoratori e datori di lavoro che travalicano quelle meramente giuridiche e contrattualmente definite (Rousseau, 1990). La soddisfazione di tali aspettative da parte delle imprese porta i lavoratori a sentirsi più impegnati (committed), coinvolti e identificati (involved) nella loro organizzazione, con evidenti ripercussioni sulla motivazione, sulla soddisfazione e, dunque, sulle performance lavorative. L attenzione alle persone innesca in tal modo meccanismi di attivazione individuale che inducono i lavoratori a operare nell interesse stesso dell organizzazione (Bergami, 1996). In quest ottica, a prevalere è di certo il carattere di corrispettività del welfare aziendale, in quanto la prestazione sociale offerta dall azienda si pone quale corrispettivo per l ottenimento di una performance lavorativa superiore, in una sorta di patto sinallagmatico implicito finalizzato a colmare la naturale incompletezza del contratto giuridico. Lo stesso fatto che, spesso, le iniziative o i finanziamenti degli strumenti di welfare aziendale siano legati al raggiungimento o all accertamento delle performance (Treu, 2013), corrobora lo schema sinallagmatico di fondo su cui si basano le relazioni di scambio, dove a prevalere è pur sempre la logica dell utilità economica. A ciò si aggiunge come alcune recenti impostazioni in tema di comportamenti di cittadinanza organizzativa teorizzino l importanza per l azienda che i dipendenti agiscano il proprio ruolo in modo pro-sociale (Podsakoff et Al., 1993), mettendo così in atto un comportamento organizzativo altruistico che prescinde da qualsiasi forma utilitaristica (Aronson et Al., 1999). In questo modo, tuttavia, i termini della questione appaiono completamente ribaltati: non più l azienda, aderendo ai dettami della responsabilità sociale, supporta i propri dipendenti senza secondi fini, bensì essa richiede a questi impegno e solidarietà su base volontaria e prescindendo da calcoli preconcetti

4 Senza pretesa di esaustività, occorre sottolineare come le motivazioni addotte a fondamento del comportamento pro-sociale siano state nel tempo diverse e talvolta non concordanti tra gli studiosi della materia. I socio-biologi, infatti, associano tale comportamento alla volontà dei singoli di promuovere il benessere dei propri simili (Wilson, 1975; Dawkins, 1976; Hamilton, 1964; Burnstein et Al., 1994; Rushton, 1989) anche in base a norme di reciprocità. Secondo queste ultime, l aiuto è concesso perché implicitamente connesso all idea che in futuro sarà ricambiato (Cosmides e Tooby, 1992), innescando un processo di apprendimento di norme e regole sociali che aumentano le probabilità di sopravvivenza della specie grazie alla capacità di apprendere il valore dell aiuto reciproco (Simon, 1990; 1993). Sul versante opposto si posizionano quanti, invece, assumono che in determinate circostanze il comportamento altruistico sia alimentato da un forte sentimento di empatia e compassione che induce all aiuto in maniera del tutto disinteressata (Batson, 1991; Toi e Batson, 1982), sollevando un acceso dibattito sulla possibilità che la spinta all aiuto, anche in condizioni apparentemente disinteressate, possa rinvenirsi nella volontà di ridurre il senso di sconforto per il bisogno altrui percepito dal soggetto stesso che aiuta (così, alla base del comportamento altruistico risiederebbe comunque il perseguimento di un interesse individuale). A supporto della natura corrispettiva delle politiche di welfare aziendale, ancora, interviene la teoria psicologica dello scambio sociale, la quale presuppone che le azioni sociali siano determinate, in ogni caso, dal desiderio di minimizzare i costi e massimizzare i benefici della relazione (Homans, 1961; Blau, 1964; Thibaut e Kelley, 1959), secondo un vero e proprio modello di scambio economico. L assunto base della teoria dello scambio sociale è che il comportamento pro-sociale (aiutare gli altri) rappresenti un costo e che, quindi, le persone offrano il proprio aiuto soltanto quando i guadagni superino le perdite (Aronson et Al., 1999). Si presuppone implicitamente che l altruismo in sé non possa esistere. Gli atti pro-sociali, in definitiva, rappresentano un vantaggio per entrambi i membri della relazione. Nella realtà, pertanto, alla richiesta di un ruolo pro-sociale da parte dell azienda ai propri dipendenti corrisponde comunque un equo impegno dell azienda a ricambiare nel tempo tale impegno attraverso interventi di welfare, ma sempre nel quadro di una sottesa logica sinallagmatica. 4. Le politiche di welfare aziendale come meccanismi di incentivazione Le politiche di welfare aziendale si configurano, dunque, come meccanismi di incentivazione del lavoratore verso il raggiungimento di più elevate performance. Il loro contenuto, tuttavia, non è riconducibile a controprestazioni di tipo monetario, bensì alla concessione di particolari servizi in grado di innalzare il benessere del lavoratore e della sua famiglia e, in quanto tali, apportatori di utilità per il lavoratore stesso (Treu, 2013). Per questa ragione, si può affermare che la relazione tra prestatore di lavoro e organizzazione assume le connotazione di una relazione di scambio sociale. Tradizionalmente, nella gestione delle politiche retributive del personale, gli strumenti di incentivazione si sono contraddistinti per la loro natura tipicamente monetaria. La retribuzione (dal verbo retribùere, concedere, dare addietro ) rappresenta l obbligazione principale che sorge in capo al datore di lavoro quale corrispettivo per il lavoro ricevuto. In particolare, considerando come forma comune e tipica di rapporto di lavoro quella del contratto di lavoro subordinato, la retribuzione è legata al tempo durante il quale il lavoratore mette a disposizione dell azienda le sue energie lavorative ed è, quindi, indipendente da qualsiasi valutazione circa il raggiungimento di determinati risultati individuali e/o aziendali. Accanto agli elementi essenziali della retribuzione (paga base, contingenza, terzo elemento, scatti, ecc.) i sistemi di incentivazione predisposti dalle aziende prevedono ulteriori elementi di retribuzione variabile, i quali sono per loro stessa natura monetari e tipicamente legati al raggiungimento di particolari obiettivi di performance ad esempio i bonus, i premi di produzione, al miglioramento della qualità o del risultato ottenuto attraverso un uso più efficiente delle risorse organizzative sia a livello individuale (cottimo) sia a livello collettivo e di gruppo (gainsharing) e, infine, all andamento economico finanziario dell azienda rilevato attraverso specifici indicatori di risultato profitsharing e stock option (Costa e Gianecchini, 2012). In quanto tali, essi rappresentano una forma di remunerazione aggiuntiva corrisposta al lavoratore quale controprestazione rispetto agli sforzi profusi per raggiungere performance superiori, come suggerisce il termine stesso di remunerazione (dal latino re, ritorno, reciprocanza e muneràre, gratificare, regalare ), che assorbe nella sua etimologia la presenza di uno scambio reciproco tra individuo e organizzazione tendenti verso un obiettivo comune e condiviso. Differentemente dagli emolumenti che caratterizzano la retribuzione, tuttavia, la remunerazione si compone di forme di compenso che possono essere di natura anche non monetaria, le quali vanno a incidere sensibilmente sul benessere sociale ed economico dei lavoratori, accrescendo in maniera indiretta il loro potere di acquisto (Milgrom e Roberts, 1992). Tra queste forme di remunerazione rientrano sia i benefit, che si sostanziano in prestazioni di natura previdenziale e assistenziale non immediatamente fruibili dal lavoratore ad esempio, i piani pensionistici o assicurativi sia i cosiddetti perquisites, ovvero beni e servizi di cui i dipendenti possono usufruire anche in maniera promiscua al di fuori dell ambito lavorativo, come nel caso delle auto aziendali, del telefono portatile, dei buoni pasto, delle carte di credito personali o dei corsi di formazione (Costa e Gianecchini, 2012). Queste ultime forme di compensation, in particolare, costituiscono oggi la componente base delle iniziative di welfare in azienda. I sistemi tradizionali di politiche retributive, nel tempo, hanno sofferto i cambiamenti sociali ed economici intervenuti con il capitalismo postindustriale che, accanto alla richiesta crescente di flessibilità e agli alti numeri della disoccupazione, hanno notevolmente modificato il rapporto tra tempi di lavoro e tempi di vita, nonché i bisogni di cura e di assistenza della famiglia, dovuti principalmente a una più ampia occupazione della forza lavoro femminile e al progressivo in- 2 In Italia, infatti, le donne rappresentano le principali care giver, ovvero il pilastro portante della rete informale di aiuti tra le famiglie (Sabbadini, ISTAT, 2012)

5 vecchiamento della popolazione, attività prevalentemente a carico delle donne. Di fronte a questi rapidi mutamenti, le aziende hanno preso atto dell esistenza di un significativo work family conflict e delle pesanti ricadute che esso può avere sulla soddisfazione nel lavoro, sull assenteismo, sullo stress e, più in generale, sul benessere psico-fisico dei lavoratori, come confermano numerosi studi in campo organizzativo, psicologico e sociologico (Aryee, 1993; Bacharach et Al., 1991; Boles et Al., 1997; Goffe et Al., 1990; Googins e Burden,1987; Greenhaus e Beutell, 1985; Ray e Miller, 1994). L esigenza di rispondere ai problemi di conciliazione tra vita e lavoro, nonché quella di rendere il clima e l ambiente organizzativo non solo accoglienti ma soprattutto motivanti, ha rappresentato la spinta principale per l adozione di sistemi innovativi nella gestione delle politiche retributive del personale, come quello definito di total reward. Tale sistema risulta particolarmente efficace nell attrazione, ritenzione e motivazione dei lavoratori, dal momento che, in un approccio tipicamente relazionale, esso pone al centro le persone e i loro bisogni, collocando l azienda in una posizione d ascolto e, attraverso un sistema integrato di reward (retribuzione fissa e variabile, benefit, formazione e sviluppo, ecc.), permette di raggiungere risultati significativi in termini di benessere dei lavoratori, miglioramento della produttività e, in generale, delle performance aziendali. Cambia dunque la prospettiva dei sistemi di incentivazione, che si arricchiscono di strumenti con contenuti non più e non solo economici ma anche e soprattutto sociali. Così considerato, il welfare aziendale rappresenta un fattore che si pone a completamento di un sistema integrato di remunerazione e incentivazione delle persone che fa leva sul benessere individuale e organizzativo. 5. La costruzione di un piano di welfare aziendale Il disegno e l implementazione di strumenti di welfare aziendale rispecchiano un approccio alla gestione delle risorse umane di tipo tipicamente costitutivo (Camuffo e Costa, 1993), basato sull idea che tali risorse non siano semplicemente strumentali nella definizione del vantaggio competitivo di un impresa, ma ne costituiscano un elemento fondamentale (Costa e Gianecchini, 2009), coerentemente con quanto sostenuto dalla Resource-Based View (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; 1996). Abbandonando qualsiasi ottica paternalistica, le politiche di welfare aziendale assumono rilevanza proprio in quanto capaci di accrescere il valore apportato dalle persone all organizzazione, facendo leva su diversi fattori che direttamente o indirettamente incidono sulle modalità di erogazione della prestazione lavorativa, sullo sviluppo del capitale umano e sul clima organizzativo. Se, infatti, nel breve termine gli strumenti di welfare consentono all impresa di ottimizzare il costo del lavoro usufruendo di particolari agevolazioni concesse dalla normativa fiscale, in una prospettiva di più lungo periodo essi apportano benefici variamente qualificabili, tra cui: la fidelizzazione dei lavoratori; l accrescimento della motivazione e della soddisfazione al lavoro; l attrazione e la ritenzione dei talenti; l aumento della produttività; il miglioramento del clima aziendale e l incremento della fiducia nella propria organizzazione; la riduzione dei fenomeni di assenteismo e di turnover; la crescita del senso di appartenenza e dell identificazione nella propria impresa; il miglioramento dell immagine e della reputazione aziendale. Naturalmente, il perseguimento di questi obiettivi/vantaggi presuppone un attenta progettazione dei piani di welfare aziendale che tenga conto dell esatta identificazione della popolazione cui sono diretti, dei bisogni che da essa emergono e, non da ultimo, della loro sostenibilità finanziaria nel tempo. In particolare, si sta assistendo progressivamente all emersione di un modello standard di welfare aziendale che accumuna le esperienze di aziende diverse tra loro e che si contraddistingue per l approccio utilizzato nella definizione di tali politiche: non calato dall alto (top down), ma fatto affiorare dal basso, dalle esigenze e dalle aspettative manifestate dai lavoratori beneficiari. Di seguito si riportano in dettaglio le principali fasi del processo che conduce alla progettazione di un piano di welfare aziendale Targhettizzazione La prima fase del processo di progettazione presuppone l individuazione della popolazione cui destinare le iniziative di welfare. I lavoratori assumono quindi la veste di clienti interni ai quali l azienda intende offrire un servizio dedicato. Tale offerta può essere indirizzata in via universale a tutta la popolazione aziendale, come accade per quelle tipologie di benefit di base generalmente previste dalla contrattazione collettiva a diversi livelli (piani integrativi sanitari o assicurativi, buoni pasto, ecc.). Tuttavia, la necessità di rendere i piani di welfare aziendale quanto più prossimi alle caratteristiche e alle richieste specifiche dei singoli lavoratori, richiede un appropriata segmentazione della popolazione di riferimento e individuazione dei target cui indirizzare politiche di welfare mirate e differenziate. La segmentazione del personale può essere definita in maniera orizzontale, per tener conto dell area funzionale (produzione, distribuzione, marketing), in cui sono inseriti i lavoratori, e/o delle famiglie professionali, anche se questo tipo di approccio sembra essere più in linea con schemi d incentivazione monetari e legati al raggiungimento di obiettivi predeterminati. Più efficace, per le finalità che il welfare aziendale intende perseguire, è invece la segmentazione del personale per categorie professionali omogenee (operai, impiegati, intermedi, quadri, dirigenti), da cui consegue una differenziazione dei servizi in base a un criterio prevalentemente gerarchico. In ogni caso, la predisposizione di un buon piano di welfare aziendale non può prescindere da valutazioni sulle caratteristiche socio-demografiche ed economiche che inevitabilmente influenzano la vita privata e lavorativa di ogni singolo dipendente. La definizione di macro-categorie di collettività aziendale deve quindi necessariamente accompagnarsi a una più stretta considerazione del profilo 66 67

6 sociale, familiare e reddituale dei lavoratori beneficiari, nell ottica di una personalizzazione dei servizi che tenga conto dell età, del genere 3 e delle caratteristiche culturali del personale. In tal senso, è possibile far riferimento a popolazioni standard di lavoratori, quali i dipendenti sposati, separati o single con o senza familiari a carico, lavoratori extra-comunitari, famiglie immigrate, e così via (De Filippo, 2013). La tendenza più recente, inoltre, registra il ricorso ai cosiddetti flexible benefit, attraverso i quali l azienda offre ai lavoratori l opportunità di scegliere personalmente e individualmente tra un ventaglio di servizi messi a disposizione (cafeteria benefit) in base alle proprie esigenze, affidando loro un budget di spesa iniziale (Stewart e Brown, 2009) e predisponendo generalmente una piattaforma web dove i dipendenti hanno la possibilità di auto-costruire i propri pacchetti di benefit. Le piattaforme online MyWelfare e isad, ad esempio, rappresentano soluzioni gestionali di cloud computing per la coordinazione e l erogazione dei servizi di welfare offerti dalle imprese (Mallone, 2013). Ovunque si dirigano le scelte di segmentazione del personale e di personalizzazione dei servizi, non vanno trascurati gli aspetti di trasparenza, equità e coerenza che l impresa dovrà tenere in stretto conto in ogni fase della definizione e dell erogazione dei servizi di welfare. A tal proposito, occorre porre l accento su un dato importante: a oggi, le politiche di welfare aziendale sono indirizzate principalmente, se non esclusivamente, a quella parte di dipendenti che vivono in maniera stabile l organizzazione (core worker), trascurando coloro che, proprio per la tipologia di contratto atipico, discontinuo e precario con cui sono inseriti in azienda, risultano esserne i più bisognosi (peripheral worker). Occorrerebbe quindi adattare le iniziative di welfare aziendale a una prospettiva universale, inclusiva di fatto e ampiamente diffusa sul territorio: una rete capillare di aiuti e servizi alla persona, infatti, sosterrebbe questa fetta sempre più numerosa di collettività nei passaggi da un azienda all altra unitamente alla presenza di ammortizzatori sociali che allevino i periodi di non lavoro. In tal modo gli effetti della flessibilità tarderebbero a trasformarsi in precarizzazione attraverso piani di welfare aziendale provenienti dalle diverse imprese che, messi a fattor comune, incrementerebbero i livelli di giustizia distributiva e procedurale percepiti dai lavoratori cosiddetti periferici, stabilizzandone di fatto lo status di dipendenti non in relazione a una singola azienda, ma all interno di un più ampio ambito territoriale Progettazione In secondo luogo, collocando le persone in una posizione di centralità, la costruzione di un piano di welfare deve essere tarata sull analisi dei bisogni e delle aspettative che da esse provengono e deve necessariamente tener conto del contesto organizzativo, sociale e istituzionale in cui maturano. Il rapporto tra strategia e gestione delle risorse umane assume quindi i connotati di un rapporto evolutivo (Costa e Gianecchini, 2012), in cui l organizzazione adotta una logica 3 Si veda, in proposito, Aiello, L., Iannotta, M. (2014), Donne e Lavoro in Italia. Considerazioni sulla propensione all assunzione tra politiche pubbliche e welfare aziendale, Sviluppo&Organizzazione, Marzo/Aprile di ascolto e di contestualizzazione, apprendendo e trasformandosi in maniera continua. La definizione delle esigenze da soddisfare deriverà quindi dall analisi di diverse fonti: a livello normativo, per l individuazione dei bisogni promossi dalla legislazione vigente; a livello sociale, per una valutazione prospettica dei bisogni emergenti della collettività; a livello aziendale, per la rilevazione delle aspettative e delle prestazioni da erogare ai dipendenti attraverso strumenti di indagine quali i focus group, le interviste o le indagini di clima (De Filippo, 2013). Sulla base dei bisogni rilevati, è possibile classificare le politiche da mettere in campo in base alla loro specifica destinazione d uso (Fugazza, 2012), includendo quindi sotto il nome di welfare aziendale sia le tradizionali iniziative di people care e wellbeing, sia quelle più recenti di work life balance e counselling. Le prime forme di welfare aziendale sono riconducibili alla predisposizione di piani di previdenza e assistenza integrativa, previsti generalmente dalla contrattazione collettiva a diversi livelli. Tra questi possiamo elencare i fondi integrativi sanitari e i fondi pensione, le assicurazioni sulla vita, gli esami di laboratorio, le cure termali, le visite specialistiche e gli screening preventivi, le convenzioni con centri ospedalieri, le prestazioni odontoiatriche. Accanto a esse si sono fatte strada nel tempo iniziative di lifestyle benefit, attraverso l implementazione di servizi dedicati alla persona e alla famiglia (people care), tra cui: agevolazioni per la mobilità (mezzi pubblici, car sharing e car pooling); servizi di educazione e formazione, borse di studio e vacanze studio per i figli, colonie e soggiorni climatici, sovvenzione di testi scolastici e materiali didattici, contributi per rette scolastiche, baby parking, convenzioni con circoli e palestre, abbonamenti per cinema, teatro o riviste, contributi per il carburante, ricariche telefoniche; soluzioni per il disbrigo pratiche come il car washing o il party planning, la lavanderia e la stireria, i servizi di grocery shopping e di mensa take-away. Per agevolare, inoltre, la conciliazione tra lavoro, famiglia e tempo libero sono state predisposte diverse politiche di work life balance tenendo conto in particolar modo del ruolo prevalente che la forza lavoro femminile ha nella cura dei figli e nell assistenza familiare agli anziani. Alcuni esempi sono l introduzione di strumenti di flessibilità oraria e organizzativa, come il telelavoro o la banca ore; l offerta di asili nido aziendali, ludoteche e doposcuola; i servizi di assistenza familiare, assistenza agli anziani e di baby-sitting. Infine, alcune iniziative di welfare prevedono anche servizi di assistenza fiscale, legale e previdenziale nonché servizi di supporto e consulenza psicologica per le persone in particolare stato di bisogno Analisi Dal momento che la costruzione di un piano di welfare rappresenta una leva strategica nell ambito della gestione delle risorse umane, è necessario avviare un attenta analisi di fattibilità dello stesso (De Filippo, 2013) anche in termini di rapporto tra costi sostenuti (implementazione dei servizi, convenzioni con i fornitori, consulenza fiscale e gestionale, piattaforme web) e benefici prodotti (ottimizzazione del costo del lavoro, sgravi fiscali, maggiore produttività, migliore immagine e reputazione dell azienda, minore assenteismo, riduzione del turnover), valutandone già in fase preliminare la sostenibilità finanziaria nel tempo. Una volta infatti garantito 68 69

7 un certo livello nell offerta di servizi alla popolazione aziendale, sarebbe controproducente una loro drastica riduzione o addirittura una loro abolizione in periodi successivi, ancorché giustificati da momenti di crisi aziendale o strutturale. Il momento cruciale sarà, poi, la definizione del budget da assegnare all implementazione del piano di welfare in una sorta di trade-off tra investimenti unilaterali promossi dalle imprese per favorire il benessere dei propri dipendenti mediante iniziative di liberalità (in una pura ottica di responsabilità sociale) oppure la trasformazione di una parte della retribuzione accessoria assegnata ai lavoratori in benefit. La scelta naturalmente varierà non soltanto in base alle dimensioni e alle caratteristiche dell impresa promotrice, ma anche in relazione al contesto economico e sociale in cui essa è inserita. È abbastanza intuitivo, ad esempio, che soltanto imprese di grandi dimensioni posseggano la capacità finanziaria di supportare investimenti liberali in welfare, così come appare chiaro che tali investimenti si riducano consistentemente in presenza di congiunture economiche particolarmente sfavorevoli come quelle attuali. A dimostrarlo è la pratica ampiamente diffusa tra le imprese di promuovere una diversa allocazione delle risorse economiche destinate ai premi di produzione tradizionali, dando la possibilità di utilizzarle per il finanziamento dei servizi di welfare aziendale (Treu, 2013) Unilateralità/bilateralità Il trade-off tra unilateralità e bilateralità delle iniziative di welfare aziendale è quanto mai attuale, soprattutto in virtù dell articolazione della normativa fiscale vigente in materia, da molti ritenuta ormai obsoleta. Dalla lettura congiunta degli articoli 51 comma 2, lett. f e 100 del TUIR emerge infatti che possono giovare della deducibilità dal reddito d impresa le spese relative ad opere o servizi utilizzabili dalla generalità dei dipendenti o categorie di dipendenti volontariamente sostenute per specifiche finalità di educazione, istruzione, ricreazione, assistenza sociale e sanitaria o culto per un importo complessivo non superiore al 5 per mille dell ammontare del costo del lavoro sostenuto nel periodo d imposta. Il favore fiscale è quindi concesso prevalentemente a tutte quelle iniziative di carattere unilaterale, ovvero quelle poste in essere dall azienda volontariamente, senza previo accordo sindacale (queste ultime, infatti, rientrano nelle cosiddette iniziative bilaterali). La partecipazione attiva del sindacato alla definizione dei piani di welfare aziendale, tuttavia, si sta ampiamente diffondendo nel contesto italiano come dimostra la presenza di una numerosa contrattazione collettiva in materia a livello soprattutto territoriale e aziendale (come è accaduto per SEA Aeroporti Milano, Luxottica, Colorificio San Marco, Nestlè Italia). Il coinvolgimento delle associazioni sindacali non è un aspetto secondario nella definizione di un piano di welfare aziendale, dal momento che dal confronto reciproco possono nascere opportunità inattese, come il miglioramento delle relazioni con il sindacato stesso e del clima organizzativo. Di tutto questo la normativa fiscale dovrà tenere conto nel prossimo futuro, evolvendosi e adattandosi a una realtà che vede nella contrattazione di secondo livello un fattore chiave per l incremento dei livelli di produttività e di competitività delle nostre imprese. Sono in tanti, infatti, ad auspicare quantomeno la rimozione dei vincoli posti dall art. 51 del TUIR comma 2, lett. f che di fatto impediscono al welfare bilaterale di godere di un più favorevole regime di deducibilità Comunicazione Un ulteriore passo è rappresentato dalla comunicazione e divulgazione in azienda del piano di welfare approntato. Concependo i propri dipendenti come clienti interni, l azienda dovrà assicurarsi che essi siano non solo a conoscenza delle diverse possibilità e dei diversi servizi offerti dal piano stesso, ma anche e soprattutto che lo percepiscano come tale. In caso contrario, infatti, si perderebbe gran parte del beneficio auspicato in termini di commitment, fidelizzazione ed engagement della propria forza lavoro (De Filippo, 2013). 6. Le best practice nell esperienza italiana Azienda Luxottica Elica Ferrero Ubi Banca Servizi di Welfare - Work life balance (Job sharing familiare; Part time; Banca ore) - Sostegno al reddito (Carrello della spesa; Borse di studio; Rimborso testi scolastici e universitari; Agevolazioni trasporti) - Sostegno ai giovani (Rimborso rette universitarie; Orientamento scolastico/professionale; Corsi di Recupero; Soggiorni internazionali) - Microcredito di solidarietà - Ascolto e Counselling - Assistenza sanitaria - Assistenza sociale di sostegno - Member card con sconti in 140 esercizi e servizi convenzionati (sanità, consulenza, ecc.) - Vacanze studio ai figli dei dipendenti - Spedizione della rivista aziendale a tutto il personale - Work life balance - Servizi di assistenza sociale alle famiglie - Soggiorni estivi e stage all estero per i figli dei dipendenti - Banca del tempo; Part time - Ambulatorio medico-pediatrico gratuito - Percorsi di reinserimento lavorativo - Asilo nido aziendale - Ferrero Pass per l erogazione di diversi servizi (lavanderia, servizi personali, bollette, ecc.) - Previdenza e assistenza integrativa - Assicurazioni su morte o invalidità permanente - Mutui agevolati - Borse di studio - Erogazioni liberali una tantum in occasioni particolari, come nascite, matrimoni o lauree - Servizi di consulenza e assistenza psicologica - Asili nido aziendali - Buoni carburante - Centri ricreativi estivi 70 71

8 Telecom Italia NTV Nuovo Trasporto Viaggiatori ATM Azienda Trasporti Milanesi - Progetto Telecom Mamma - Permessi per le mamme e i papà - Servizi alle persone (aree benessere) - Assistenza sanitaria - Servizi di consulenza legale e fiscale - Servizio Spesa in sede - Borse di studio e soggiorni estivi per i figli dei dipendenti - Rimborsi rette universitarie - Asilo nido aziendale - Convenzioni per l offerta di servizi e prodotti (auto e moto, cultura, spettacolo, elettronica, sport, istituti finanziari, salute, benessere, viaggi e vacanze) - Intranet mobility e Car Pooling - Servizi time saving (lavanderie ed edicole) - Previdenza complementare - Assistenza sanitaria integrativa - Abbonamento annuo al trasporto pubblico locale - Buoni Groupon - Copertura assicurativa (responsabilità civile, infortuni) - Buoni per l acquisto di libri - Contributi per baby sitter e badanti - Assistenza legale - Palestra - Premio economico in caso di nascita di un figlio - Servizi ricreativi - Assistenza sociale e sanitaria - Consulenza sanitaria e psicologica - Abbonamento ai mezzi di trasporto scontato per i familiari - Previdenza Complementare - Polizza Infortuni professionali ed extraprofessionali per i funzionari - Sportello Amico per l erogazione di prestiti, mutui, borse di studio per i dipendenti e per i loro figli - Mensa aziendale - Sale relax - Assistenza fiscale gratuita per la compilazione e presentazione del modello 730 (anche online) - Vaccinazione antinfluenzale gratuita - Convenzioni per spettacoli teatrali, ingressi ai musei, iniziative in città - Servizi di Housing Sociale - Asili nido aziendali Quello del welfare aziendale è un fenomeno relativamente recente ma in rapida diffusione tra le imprese italiane. Dalle esperienze finora maturate possono essere individuate alcune best practice, la cui analisi rappresenta una necessaria fase preliminare per la progettazione di un piano di welfare e per poter meglio tarare, al proprio interno, gli strumenti e le iniziative da attivare. La tabella sintetizza soltanto alcune delle esperienze di welfare aziendale più significative nel territorio nazionale. In particolare, tali iniziative mostrano percorsi molto simili tra loro, quasi a testimoniare l emersione di un modello standard. Il primo dato che occorre sottolineare è il coinvolgimento sindacale nella definizione e promozione delle prestazioni a sostegno del benessere economico sociale dei dipendenti (tutte le esperienze riportate nella precedente tabella si basano su accordi sindacali). Se da un lato, infatti, gli accordi sindacato-azienda sul welfare si pongono in linea con le finalità tipiche della contrattazione territoriale e aziendale, ovvero l aumento della produttività del lavoro, dall altro essi consolidano un modello di relazioni industriali segnato dalla condivisione degli obiettivi da parte tanto dell organizzazione quanto di coloro che lavorano per essa. Un secondo fattor comune è rinvenibile, inoltre, nella presenza di politiche di previdenza complementare e di assistenza sanitaria, le quali rappresentano elementi ormai basilari per la maggioranza dei piani di welfare predisposti dalle aziende. A queste si aggiungono iniziative per lo più volte al sostegno della famiglia, della genitorialità, del reddito e, in particolare, alla cura e al sostentamento dei figli attraverso la predisposizione di rimborsi per le rette universitarie o scolastiche, vacanze o borse di studio, asili nido aziendali, e una serie di agevolazioni per l acquisto di beni e servizi generalmente attuate attraverso l impiego di card aziendali. 7. I vincoli allo sviluppo del welfare aziendale in Italia e le prospettive future Le imprese, nel prestare ai dipendenti servizi in passato erogati dallo Stato, si qualificano come soggetti attivi del sistema di welfare e questo ruolo è destinato a crescere quanto più le imprese dimostreranno di poterlo svolgere con efficacia, incrementando così la propria legittimazione presso le comunità e le società con cui entrano in contatto. Il vantaggio per l impresa, in termini di immagine, reputazione e fiducia appare dunque consistente, soprattutto in quei paesi in cui lo Stato progressivamente riduce il proprio impegno in termini di welfare. Nonostante gli sforzi profusi dalle imprese, ancora molto resta da fare, soprattutto se si guarda alle possibili sinergie tra sfera pubblica e sfera privata, a oggi ancora carenti. Non è un mistero, infatti, che le iniziative intraprese a livello privato corrano il rischio di svilupparsi a macchia di leopardo sul territorio nazionale. I livelli di infrastrutture e di servizi offerti a livello locale, la differente capacità d iniziativa tra grandi e piccole-medie imprese e le disposizioni dettate dalla normativa fiscale rappresentano vincoli che limitano il forte potenziale delle politiche di welfare aziendale. Inoltre, il modello della graduale sostituzione del welfare privato a quello pubblico presta il fianco al sorgere o all acuirsi delle diseguaglianze sociali. Una fascia 72 73

9 di cittadini, più ampia in situazioni di crisi, formata da disoccupati, lavoratori precari, lavoratori anziani anzitempo espulsi dal sistema produttivo, si troverebbe nella condizione di non poter beneficiare degli interventi di welfare aziendale e, allo stesso tempo, privata dei servizi precedentemente erogati dallo Stato. A nostro avviso occorre evitare che tale processo di sostituzione si compia, giungendo piuttosto a un nuovo modello complessivo di welfare in cui pubblico e privato riescano efficacemente ad allineare i propri obiettivi e interessi integrando, secondo forme condivise, le rispettive misure a vantaggio tanto dei singoli quanto della collettività, come peraltro già avviene in alcuni paesi nord-europei. Una rinnovata efficacia di misure mirate di welfare pubblico, in effetti, consentirebbe alle imprese di poter meglio calibrare i propri sforzi, puntando meno sull integrazione tra vita lavorativa ed extra-lavorativa per focalizzare l attenzione, invece, su interventi e investimenti volti a innalzare il livello di benessere dell individuo e allo sviluppo del capitale umano. Lo Stato, a propria volta, attraverso le forze politiche e le proprie istituzioni, dovrebbe esigere con più elevato vigore il coinvolgimento attivo delle imprese nei processi di sostegno delle categorie più svantaggiate, in relazione ai maggiori spazi di discrezionalità di cui le imprese beneficiano in termini di strumenti di flessibilità contrattuale che, in anni recenti, hanno prodotto nuove marginalità, esclusione e precarietà 4. L idea che va diffondendosi in letteratura, pertanto, è quella dello sviluppo di un modello di governance multi-attore e multi-livello, in cui le politiche pubbliche si inseriscano nel ruolo di facilitatori e promotori (Mallone, 2013). Un primo passo in tal senso, ad esempio, potrebbe essere rappresentato dalla revisione e dall ampliamento del favore fiscale previsto per le iniziative di welfare aziendale oltre che lo stanziamento di risorse pubbliche per il supporto alle infrastrutture e ai servizi territoriali di cui necessitano in via principale le piccole e medie imprese. Il rafforzamento delle reti di welfare in uno sforzo condiviso tra pubblico e privato andrebbe inoltre a favore di quella parte di collettività inserita nel vortice della flessibilità e di cui quasi tutte le politiche di welfare aziendale non fanno menzione. I vantaggi di una tale sinergia non tarderebbero a venire. Se inserito in un circuito perfettamente integrato, il welfare aziendale potrebbe diventare una leva significativa di innovazione sociale, in grado di produrre esternalità positive di non poco rilievo. A beneficiarne sarebbero, non solo la collettività e il territorio in termini di maggiore benessere e migliore qualità di vita sociale, ma lo Stato stesso attraverso una mitigazione dell impatto che lo stato di bisogno della collettività determina sul bilancio pubblico. Ciò consentirebbe di iniziare a conferire significato e contenuto alla prospettiva della sostenibilità, integrando in maniera più compiuta il livello del rispetto ambientale con quello della costruzione di comunità più resilienti, in un rinnovato rapporto tra Stato, impresa e territorio (Pfeffer, 2010). 4 Un modello che suscita particolare interesse, in tal senso, è quello emergente dall esperienza di alcuni paesi nord-europei in tema di mobility for education, orientati peraltro a contrastare fenomeni di opportunismo sociale. Si veda, in proposito, Rosati, S.D., Dalla flexicurity alla mobication. Cosa cambia nella definizione delle politiche del lavoro a livello comunitario, Osservatorio Isfol, II (2012), n. 4, Bibliografia Aiello, L., Iannotta, M. (2014), Donne e Lavoro in Italia. Considerazioni sulla propensione all assunzione tra politiche pubbliche e welfare aziendale, Sviluppo & Organizzazione, N. 258 marzo/aprile Aryee, S. 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