A cura di: Fulvio Menghini Laura Rossetti Matteo Palazzi Danila Tortomasi Stefania Di Benedetto Rosaria Cucinella

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1 A cura di: Fulvio Menghini Laura Rossetti Matteo Palazzi Danila Tortomasi Stefania Di Benedetto Rosaria Cucinella Corso di Marketing progredito Professore Giancarlo Ferrero A.A. 2013/2014 1

2 1. Strategie Oceano Blu 2. Come formare una strategia Oceano Blu 3. Il ruolo della rete per la collaborative innovation 4. I modelli emergenti della collaborative innovation 5. Il marketing laterale 2

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4 L UNICO MODO PER BATTERE LA CONCORRENZA È SMETTERE DI CERCARE DI BATTERE LA CONCORRENZA OCEANO ROSSO Consideriamo il MERCATO come un universo composto da i confini di settore sono definiti e accettati da tutti le regole del gioco competitivo sono note 2 tipi di oceani sono tutti i settori che oggi non esistono le aziende cercano di superare le performance dei rivali per accaparrarsi una quota sempre maggiore della domanda esistente i prodotti diventano delle commodity e la concorrenza all ultimo sangue tinge l oceano di rosso a mano a mano che lo spazio di mercato si affolla, le prospettive di profitto e di crescita si riducono OCEANO BLU corrispondono alla creazione di nuova domanda e l opportunità di una crescita redditizia la concorrenza è irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora tutte da inventare 4

5 L impatto della creazione di un oceano blu sulla CRESCITA di un azienda a livello di fatturato e profitti Lancio 86% 14% Impatto sul fatturato 62% 38% Impatto sul profitto 39% 61% Lancio entro i confini degli oceani rossi Lancio entro i confini degli oceani blu 5

6 L accelerazione del progresso tecnologico La globalizzazione L acuirsi della concorrenza globale L accelerazione della trasformazione dei prodotti in commodity L inasprimento della guerra dei prezzi La riduzione dei margini di profitto Nelle principali categorie di prodotti e servizi, i brand stanno diventando sempre più simili e le persone si fanno sempre più selettive, basandosi sul prezzo; Nei settori sovraffollati, differenziare il brand diventa sempre più difficile. 6

7 come può fare un azienda ad abbandonare l oceano rosso della concorrenza spietata? come può riuscire a dar vita ad un oceano blu? si deve definire l unità di analisi AZIENDA SETTORE MOSSA STRATEGICA = l insieme di azioni e decisioni manageriali legate all offerta di nuovi prodotti/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato 7

8 Ciò che ha distinto costantemente i vincitori dai perdenti nella creazione di un nuovo oceano blu è stato il loro approccio strategico. Le aziende intrappolate nell oceano rosso hanno seguito un approccio tradizionale. Quelle che hanno dato vita ad un nuovo oceano hanno seguito un approccio strategico value innovation (innovazione di valore) battere la concorrenza neutralizza la concorrenza offrendo agli acquirenti e all azienda stessa un aumento significativo del valore aprendo uno spazio di mercato nuovo ed incontestato 8

9 pone la stessa importanza su VALORE INNOVAZIONE quando l azienda unisce/allinea l INNOVAZIONE a utilità voci di costo prezzo 9

10 in questo modo l azienda rompe il trade off tra valore costo contenimento dei costi differenziazione valore costo 10

11 , grazie all eliminazione/riduzione dei fattori su cui ruota la concorrenza del settore comporta l offerto agli acquirenti deriva nel tempo poi i costi si riducono ulteriormente per effetto delle economie di scala, dovute agli alti volumi di vendita generati dalla superiorità del valore prodotto il POTERE DI ACQUISTO deriva struttura dei costi perfezionando l offerta prezzo introducendo nuovi elementi nel settore utilità prezzo offerti dall azienda 11

12 QUADRO STRATEGICO IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI È un framework diagnostico ed operativo LO SCHEMA PER ELIMINARE-RIDURRE- AUMENTARE-CREARE FOTOGRAFA lo stato attuale del mercato conosciuto Quali sono le aree di investimento della concorrenza Quali sono i fattori su cui la concorrenza di scatena a livello di prodotti/servizi e loro consegna/erogazione Che cosa è offerto ai clienti dai concorrenti sul mercato 12

13 Alto Vini premium tracciando l offerta delle diverse aziende vinicole relativamente a tutti questi fattori Basso Vini economici CURVA DEL VALORE una rappresentazione grafica della performance dell azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore Prezzo Uso della terminologia enologica e distinzione nella comunicazione dei diversi vini Marketing above the line Qualità dovuta all invecchiamento Prestigio e storia del vigneto Complessità del gusto Varietà di vini 13

14 Alto Vini premium [yellow tail] Vini economici Basso Prezzo Uso della terminologia enologica e distinzione nella comunicazione dei diversi vini Marketing above the line Qualità dovuta all invecchiamento Prestigio e storia del vigneto Complessità del gusto Varietà di vini Comodità di consumo Facilità di scelta Divertimento/Avv entura il problema su cui è focalizzato il settore gli elementi del potere d acquisto che sono al di fuori dei confini del settore ridefinendo ALTERNATIVE & NON CLIENTI 14

15 QUADRO STRATEGICO IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI LO SCHEMA PER ELIMINARE-RIDURRE- AUMENTARE-CREARE come ridurre i costi rispetto ai concorrenti necessario per RIDUZIONE Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? ridefinire gli elementi del potere d acquisto tracciando una nuova curva del valore ELIMINAZIONE Tra i fattori che l industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati? Nuova curva del valore CREAZIONE Quali fattori, mai offerti dal settore dovrebbero essere creati? AUMENTO Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? come aumentare il valore per gli acquirenti come creare una nuova domanda 15

16 QUADRO STRATEGICO IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI [yellow tail] ELIMINARE La terminologia e le distinzioni enologiche Le qualità legate all invecchiamento Il marketing above the line AUMENTARE Il prezzo rispetto ai vini economici Il coinvolgimento dei punti vendita LO SCHEMA PER ELIMINARE-RIDURRE- AUMENTARE-CREARE porsi tutte le domande è un elemento analitico che spinge l azienda a agire di conseguenza RIDURRE La complessità del vino La gamma dei vini Il prestigio del vigneto CREARE Bevibilità Facilità di scelta Divertimento e avventura 16

17 FOCUS DIVERGENZA TAGLINE AVVINCENTE in questo modo l azienda non disperde i suoi sforzi, come avviene quando ci si occupa di tutti i fattori competitivi la curva del valore è divergente, grazie ad un analisi delle alternative è il motto che riassume il profilo strategico in modo semplice e diretto; nel caso di [yellow tail] è chiara: si tratta di un vino semplice e divertente adatto per tutti i giorni 17

18 Come formulare una strategia oceano blu Ridefinire i confini del mercato 18

19 Considerano il settore di riferimento in modo uniforme e hanno come obbiettivo: essere l impresa migliore rispetto alle altre; Analizzano il settore attraverso la lente dei gruppi strategici tradizionali; Pongono il focus sullo stesso gruppo di acquirenti; Definiscono la gamma di prodotti e dei servizi in modo uniforme; Accettano un orientamento funzionale o emotivo del settore; Formulano strategia sul presente e sulle attuali minacce competitive. 19

20 1. Analizzare settori alternativi Una azienda deve riuscire a differenziarsi sia dalla concorrenza delle imprese del suo settore sia da quelle di altri settori che offrono prodotti o servizi con la stessa funzionalità. Caso Netjet 2. Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore I gruppi di aziende che operano nello stesso settore prevedono una strategia simile, quindi per differenziarsi devono classificarsi sulla base del prezzo e della performance. Caso Curves 3. Analizzare la catena degli acquirenti I compratori che pagano per un prodotto possono essere diversi dagli effettivi utilizzatori; focalizzandosi su questi ultimi l azienda può capire come ridisegnare l offerta di valore. Caso Novo Nordisk 20

21 4. Analizzare l offerta di prodotti e di servizi complementari Quando s inserisce un prodotto nel mercato è importante generare valore anche grazie ai servizi complementari, definendo una soluzione complessiva. Caso Nabi 5. Analizzare l appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti In ogni settore la concorrenza tende a convergere su una visione condivisa del raggio di azione dei prodotti e dei servizi, ma anche sul fondamento dell appeal (funzionale o emotivo). Caso QB house 6. Analizzare i cambiamenti nel tempo Tutti i settori sono soggetti a una serie di trend che influenzano i business nel tempo e riuscire ad analizzare questi trend con la giusta prospettiva po dare la possibilità di creare un oceano blu. Caso Apple 21

22 Allineare il processo di pianificazione strategica in modo da porre il focus sul quadro complessivo è possibile grazie ai dati forniti da diverse persone che appartengono ai diversi settori dell azienda. Disegnare un quadro strategico consente all azienda di: Visualizzare il suo attuale stato di posizionamento nel mercato; Delineare la strategia futura. Il profilo strategico ha tre qualità complementari le quali devono essere espresse chiaramente: focus; divergenza; tagline avvincente. 22

23 Negli ultimi anni è stato ideato un processo strutturato in 4 fasi per spingere le aziende verso la creazione di un oceano blu. 1. Risveglio visiva 2. Effettuare un esplorazione sul campo 3. Rassegna delle strategie visive 4. Comunicazione visiva 23

24 L azienda nel settore dei servizi finanziari ha adottato il processo per sviluppare una strategia capace di staccarla dalla concorrenza. FASE 1: Due team manager hanno tracciato curve del valore corrispondenti alla strategia attuata dall azienda; le analisi hanno rilevato alcuni difetti della strategia aziendale. FASE 2: La ricerca sul campo ha capovolto molte conclusioni a cui i manager erano giunti nella prima fase del processo. Quindi è stato chiesto ai team di ridisegnare curve di valore. 24

25 FASE 3: I quadri strategici sono stati giudicati da dirigenti, rappresentati dei vari settori, clienti e non-clienti. Dopo la rassegna si è potuto dare all azienda un immagine realistica del profilo strategico attuale e futura. FASE 4: l ultimo passo è quello di comunicarla in modo comprensibile a ciascun dipendente tramite delle rappresentazioni visive degli obiettivi. 25

26 QUADRO STRATEGICO L utilizzo del quadro strategico nei processi decisionali relativo alle principali opportunità dei nuovi business permette all azienda di: stabilire un linguaggio comune, diffondere la sua cultura aziendale promuove norme strategiche MAPPA PMC Le aziende possono essere suddivise in: PIONIERI: questi hanno creato un oceano blu nel loro settore arricchendo il valore offerto al cliente. COLONI: sono coloro le aziende che hanno una curva di valore che segue il profilo della curva del settore. MIGRATORI: risiedono in un punto intermedio fra pionieri e coloni, essi offrono buon un prodotto ad un minor prezzo. 26

27 Il management spesso esprime un certo scontento per la pianificazione strategica. Disegnare una curva di valore o una mappa PMC è la prima parte del processo, successivamente si dovrà ricorre a documenti e calcoli. Visualizzando il quadro complessivo si potrà meglio immaginare come divergere dalla concorrenza. 27

28 L azienda deve mettere in discussione due pratiche tradizionali nel campo della strategia: 1) focus sui clienti attuali. 2) tendenza a segmentazione sempre più fitta, per adattarsi alle differenze tra i clienti. Per massimizzare la dimensione del suo oceano blu, l azienda deve concentrarsi sui non-clienti e non sui clienti; invece di porre il focus sulle differenze tra clienti, deve basarsi sui punti in comune tra loro, cioè gli aspetti a cui attribuiscono più valore. Estendere la dimensione oltre la domanda esistente, per sbloccare una nuova massa di clienti che prima non esisteva. 28

29 Esempio: Caso Callaway Golf Problema: Come mai gli appassionati di sport e i membri del country club non si sono ancora messi a giocare a golf? Soluzione: Callaway Golf ha scoperto un importante punto in comune che univa la massa dei non-clienti: colpire la palla da golf era considerato molto difficile. La risposta è stata Big Bertha, una mazza da golf con la testa più grande che semplificava notevolmente il compito di colpire la palla. Big Bertha ha convertito molti non-clienti in clienti. Qual è il punto su cui focalizzare l attenzione: la conquista di una quota maggiore di clienti esistenti o il tentativo di convertire i non-clienti in una nuova domanda? 29

30 TRE LIVELLI DEI NON-CLIENTI Terzo livello Primo livello Il nostro mercato Secondo livello Primo livello: futuri non-clienti, che si trovano ai bordi del nostro mercato e aspettano di levare le tende. Secondo livello: non-clienti che rifiutano, quelli che hanno scelto consciamente di tenersi fuori dal nostro mercato. Terzo livello: non clienti inesplorati, che si trovano in mercati distanti dal nostro. 30

31 Questi futuri non-clienti sono quelli che utilizzano solo in minima parte l attuale offerta del mercato, per far fronte alle loro necessità mentre cercano qualcosa di meglio. Esempio: Caso Pret a Manger I non-clienti di primo livello avevano tre punti in comune: 1) pranzare in poco tempo; 2) Mangiare cibi freschi e sani; 3) Li volevano comprare a un prezzo ragionevole. Quali sono i motivi principali per cui i non clienti di primo livello vogliono abbandonare il vostro settore? Cercare i punti in comune tra le loro insoddisfazioni e concentrarsi su di essi e non sulle differenze. 31

32 Sono i non-clienti che rifiutano, cioè quelli che non vogliono o non possono utilizzare l offerta attuale del mercato perché la trovano inaccettabile oppure al di sopra delle proprie possibilità. Essi soddisfano i propri bisogni in altro modo, o addirittura li ignorano. Esempio: Caso JCDecaux Offrì gratuitamente, alle amministrazioni locali, manutenzione compresa, la street forniture, cioè un tipo di strutture detti arredi urbani con pannelli pubblicitari integrati. Quali sono i motivi principali per cui i non-clienti di secondo livello rifiutano di usare prodotti/servizi del nostro settore? Cercare i punti in comune tra le loro esigenze. 32

33 Il terzo livello dei non-clienti è quello più lontano dai clienti attuali in un dato settore. Tipicamente nessun player del settore ha mai mirato a questi non-clienti inesplorati, né li ha considerati potenziali clienti perché i loro bisogni e le relative opportunità di business sono sempre stati appannaggio di altri mercati. Esempio: prodotti per la sbiancatura dei denti. settore della difesa aerospaziale USA. Settore difesa aerospaziale USA: Marina militare: Voleva aerei duraturi, capaci di reggere allo stress di atterraggio sulle portaerei. Corpo dei Marines: Volevano aerei di spedizione, capaci di sostenere atterraggio e decollo a bassa quota. Aeronautica: Voleva solo gli aerei più veloci e sofisticati. 33

34 1. Il punto di partenza è l utilità per il cliente. La nostra offerta comporta un utilità eccezionale? La massa di clienti ha un motivo per acquistarla? 2. Una volta chiarito il punto di utilità eccezionale, si passa alla seconda fase: la definizione del giusto pricing strategico. Il nostro interrogativo deve essere il seguente: il pricing è definito per attirare un target di massa, è fissato cioè ad un livello abbordabile? 3. La tutela del lato legato al profitto ci porta al terzo elemento: il costo. Siamo in grado di produrre la nostra offerta restando in un target di costo prefissato, realizzando comunque un buon margine di profitto? Potete fare profitti definendo un pricing strategico? 4. L ultima fase prevede il superamento degli ostacoli legati all adozione. Quali sono quelli relativi alla messa in pratica della nostra idea? Li abbiamo affrontati consapevolmente fin dall inizio? VERIFICARE L UTILITA ECCEZIONALE DELL OFFERTA Esempio: caso CD-i Philips Riproduttore video Stereo Consolle per videogiochi Strumento formativo 34

35 Acquisto Consegna Utilizzo Integrazione Manutenzione Eliminazione Produttività Semplicità Comodità Rischio Divertiment o e immagine Rispetto per l ambiente I sei stadi del ciclo esperienziale del cliente: ogni fase racchiude un ampia gamma di esperienze specifiche (es: acquisto può racchiudere l esperienza di esplorare il sito di ebay). Le sei leve dell utilità: sono i modi in cui l azienda può generare un utilità eccezionale. La leva usata più comunemente è quella della produttività (lato cliente), che corrisponde a un offerta che aiuta il cliente ad agire meglio o più velocemente. 35

36 Esempio: Ford Modello T Prima solo auto di lusso, fatte su misura per i ricchi. Focus intero settore: immagine. Vi erano due ostacoli che bloccavano l offerta dell utilità alla grande massa: comodità (riferita alla fase dell utilizzo); rischio(riferito alla fase di manutenzione). Fu definita L automobile per la grande massa. IL modello T era rivolto all uso quotidiano. Era affidabile e durevole. Occorre chiedersi quali siano gli ostacoli principali che bloccano l utilità offerta ai clienti e ai non-clienti lungo il ciclo dell esperienza dell acquirente? La nostra offerta elimina questi ostacoli? Se la risposta è no, è probabile che essa rappresenti un innovazione fine a se stessa. 36

37 Per garantire un sostanzioso flusso di ricavi legati all offerta, dobbiamo fissare il giusto prezzo strategico. Sta diventando sempre più importante sapere fin dall inizio quale sia il prezzo in grado di conquistare l intera massa del target di clienti. Ci sono due motivi per questo cambiamento di prospettiva: 1. Le aziende stanno scoprendo che alti volumi generano utili sempre più alti di una volta. Esempio: settore del software: produrre la prima copia del sistema operativo Windows XP è costato a Microsoft svariati miliardi di dollari mentre le copie successive hanno comportato solo il costo di un CD. 2. Agli occhi del cliente il valore di un prodotto/servizio è legato al numero totale delle persone che lo utilizzano (esternalità di rete). Occorre considerare il grado di protezione e le difficoltà di imitazione (concetto di escludibilità): Il prezzo strategico che definiamo per la nostra offerta non deve solo attrarre un gran numero di clienti, ma anche aiutarci a mantenerli. L azienda deve partire da un offerta che i clienti non possano rifiutare e deve scoraggiare le possibili imitazioni dei concorrenti. 37

38 La difficoltà principale nel determinare il prezzo strategico è quella di capire quanto siano sensibili al prezzo le persone che paragoneranno il nuovo prodotto/servizio con un gran numero di prodotti e servizi molto diversi, offerti al di fuori dei concorrenti tradizionali. 1. Forma diversa, stessa funzione: 2. Forma e funzione diversa, stesso obiettivo: 38

39 FASE 2: SPECIFICARE UN LIVELLO DI PREZZO ALL INTERNO DELLA FASCIA Determinare il livello più alto di prezzo che ci si può permettere di fissare restando all interno della fascia, senza invitare la concorrenza a imitare il proprio prodotto/servizio. Valutazione dipende da due fattori: grado di protezione legale; grado di esclusività dell asset. 39

40 Per rispettare il target di costo, l azienda ha a disposizione tre leve principali: 1. L ottimizzazione della supply chain e l introduzione di alcune innovazioni a livello di costo, dalla produzione alla distribuzione. Esempio: caso Swatch Problema: possiamo sostituire le materie prime del prodotto/servizio con altre magari meno tradizionali ma anche meno costose? Soluzione: Utilizzo della plastica; Riduzione del numero di componenti dell orologio; Tecniche di montaggio nuove ed economiche; Prezzo intorno ai 30 euro. 2. Partnership: offrono all azienda un modo per procurarsi velocemente ed efficacemente le capacità necessarie facendo abbassare la struttura dei costi. Esempio: caso Ikea Ikea ottiene il prezzo più basso per i materiali e per la produzione tramite una partnership con circa 1500 produttori sparsi in oltre 50 Paesi. 3. Modifica del modello di pricing: Esempio: caso Blockbuster Problema: come avrebbe potuto un impresa far soldi vendendo i video a pochi dollari, seguendo la strada del pricing strategico? Soluzione = vendita noleggio 40

41 Il modello di profitto della strategia oceano blu Prezzo strategico Target di profitto Target di costo Ottimizzazione della logistica e innovazioni a livello di costo Partnership Innovazione a livello di pricing 41

42 Un modello di business può non essere sufficiente a garantire il successo commerciale di un Idea Oceano Blu. Esso minaccia lo status quo. Per questo motivo potrebbe suscitare timori e resistenze nelle tre principali parti in causa di un azienda: I dipendenti: l azienda deve collaborare con i dipendenti in modo che tutti i membri risultino vincenti. Le aziende partner: essi temono che il loro flusso di ricavi o il loro posizionamento sul mercato possa essere minacciato da una nuova idea di business. Il grande pubblico: l opposizione a una nuova idea può anche allargarsi al grande pubblico, specie se l idea è davvero originale e innovativa quindi minaccia le norme sociali e politiche. Caso Monsanto: produce cibi geneticamente modificati. Problema: istruire il grande pubblico sui benefici dei cibi geneticamente modificati. Errore: lasciare che altri (Greenpeace ecc) tenessero le fila del dibattito, in quanto gli attacchi di questi gruppi hanno fatto molta presa in Europa. 42

43 CD-i Philips Utilità (l utilità offerta è di livello eccezionale?) Prezzo (il prezzo è facilmente accessibile?) Costo (la struttura dei costi rispetta il target di costo?) Adozione (abbiamo affrontato gli ostacoli legati all adozione?) Caso: NTT DoCoMo, il più grande operatore di telefonia giapponese, lancia nel 1999 l i-mode: Offre navigazione su Internet, mail, accesso a informazioni tramite cellulare; Prezzo accessibile ad una larga massa di utenti; Partnership con i produttori di telefoni e i fornitori di contenuti; 43

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45 Oggi, l attuale diffusione delle Information & Communication Technologies ha aumentato la possibilità di entrare in contatto con i consumatori con i quali attivare processi di innovazione collaborativa, attraverso ambienti virtuali, chiamati virtual customer environment. 45

46 Apertura e Ubiquità. Si supera il trade-off tra la richness, e la reach. Velocità e durata. Accesso a conoscenza distribuita. Reversibilità e plasticità. Flessibilità 46

47 Differenzazione di marketing Elevata Limitata Marketing one to one Marketing tradizionale Customerization Mass Customization Limitata Elevata Differenziazione tecnologica 47

48 Prospettiva tradizionale Collaborative innovation Approccio all innovazione Ruolo del cliente Direzione dell interazione Centrato sull azienda Passivo: voce del cliente come input per creare e testare prodotti A una via: dall impresa al cliente Intensità dell interazione Episodica: su basi contingenti Ricchezza dell interazione Ampiezza del pubblico raggiunto Focus sulla conoscenza individuale Interazione diretta con i clienti attuali Centrato sul cliente Attivo: il cliente come partner nel processo innovativo A due vie: dialogo con i clienti Continuativa: dialogo iterativo Focus sulla conoscenza sociale ed esperenziale Interazioni dirette e mediate con clienti potenziali 48

49 L impresa oltre ad Internet, ha a disposizione un enorme quantità di mezzi per interagire con il mercato e diffondere dati, video, informazioni, comunicazioni per mettere in atto la collaborative innovation. Internet riesce in questo ambiente in continua evoluzione, a coniugare i vantaggi delle diverse tecnologie che riunisce al suo interno 49

50 Internet si pone come strumento di adaptive codevelopment di nuovi prodotti, dove i consumatori sono co-sviluppatori di innovazione e le imprese sollecitano i loro feedback per meglio orientare le scelte dei clienti ed alimentare la loro fiducia. 50

51 raggiungere i pubblici segmenti è veloce il costo dello sviluppo e test dei prototipi virtuali sono inferiori ai testi di prototipi fisici la realtà virtuale migliora la qualità delle interazioni con i consumatori. 51

52 Lo sviluppo di un nuovo prodotto in ottica collaborative innovation avviene in cinque fasi 52

53 OBIETTIVI METODI Sviluppare nuove idee di prodotti o servizi tramite indagini sui consumatori realizzati attraverso la rete. Survey Suggestion Box Comunità virtuali di consumatori Raccolta delle lamentele 53

54 METODI Virtual concept test. La realtà virtuale offre la possibilità di sviluppare e articolare diversi prodotti per confrontarli e valutarne le caratteristiche per selezionare l dea maggiormente funzionale. On line focus group. Favorisce l emergere della conoscenza di mercato tramite le interazioni tra i partecipanti on line in attraverso la video conferenza e la chat. 54

55 OBIETTIVI Tradurre le priorità dei consumatori in priorità di design ed engineering. METODI Conjoint analysis. Toolkits for user innovation. OPEN SOURCE 55

56 METODI virtual product test, consente al cliente di testare diverse configurazioni di prodotto attraverso immagini, descrizioni del prototipo, tour virtuali dentro il prodotto per dare un giudizio o modificare alcune caratteristiche. virtual market test, riproduzione in ambiente digitale del prodotto per ricreare una completa esperienza di shopping virtuale e prevedere il successo dei nuovo prodotto. (Es: veicolo elettrico nel quale si può entrare virtualmente e scambiare informazioni con gli utenti). 56

57 OBIETTIVI METODI Mettere in atto comportamenti di viral marketing per lanciare il prodotto Invio di cartoline elettroniche Buoni sconto ed omaggi comunicazioni personalizzate (newsletter e assistenza nella scelta del prodotto ) 57

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59 LA COLLABORATIVE INNOVATION ORIENTAMENTO AL PRODOTTO ORIENTAMENTO AL MERCATO Consapevolezza dell importanza di assorbire conoscenza esterna a supporto dell innovazione. Approccio alla collaborative innovation: coinvolgimento attivo del cliente 59

60 La diffusione di Internet ha fatto si che alla base della collaborative innovation si sviluppasse un nuovo fenomeno che porta le aziende ad aprirsi da un punto di vista organizzativo: L INNOVAZIONE DISTRIBUITA Insieme di attività a supporto dell innovazione che prevedono una divisione del lavoro tra attori indipendenti e geograficamente dispersi. 60

61 I MODELLI ORGANIZZATIVI NATURA DELLA COLLABORAZIONE Ricerca di modelli al fine di catturare in maniera più economica, rapida e globale la conoscenza distribuita. TIPO DI GOVERNANCE Individuale Communitybased Firm centric Co-creazione del valore Comunità di creazione Market centric Virtual knowledge broker Sistemi open source 61

62 Cocreazione del valore Comunità di creazione I MODELLI ORGANIZZATIVI Virtual knowledge broker Sistemi open source Le aziende sviluppano prodotti e servizi superiori in un processo di co-creazione del valore con il cliente Procter & Gamble: Strategia Connect & Develop: Innovazione radicale dei prodotti tramite collaborazioni con clienti, fornitori, università, laboratori nazionali 62

63 I MODELLI ORGANIZZATIVI Cocreazione del valore Comunità di creazione Virtual knowledge broker Sistemi open source Creazione di una proprietà intellettuale condivisa. I partecipanti danno vita ad un contesto comune d esperienza riferito ad un ambito specifico. Azienda coordinatrice della community. Ducati Community 63

64 I MODELLI ORGANIZZATIVI Cocreazione del valore Comunità di creazione Virtual knowledge broker Sistemi open source Aziende che giocano un ruolo di mediazione della conoscenza. Raccolgono la conoscenza di mercato e di settore su determinati prodotti e la distribuiscono alle aziende. Innocentive: Azienda leader in Crowdsourcing innovation 64

65 I MODELLI ORGANIZZATIVI Cocreazione del valore Comunità di creazione Virtual knowledge broker Sistemi open source Sistemi basati sullo sviluppo congiunto di conoscenza e innovazione messo in essere da svariati attori individuali e indipendenti. Gli utenti possono beneficiare dei contributi gratuitamente condivisi dagli altri. Linux: freesoftware 65

66 I MODELLI ORGANIZZATIVI DIFFERENZE: Conoscenze prodotte Elementi di governo del processo innovativo Diverso grado di coinvolgimento degli attori esterni Co-creazione del valore Virtual Knowledge Broker APPROCCIO ETERARCHICO Comunità di creazione Sistemi open source APPROCCIO GERARCHICO 66

67 LE COMUNITA VIRTUALI Un aggregazione sociale che emerge dalla rete quando un numero sufficiente di persone che si impegnano abbastanza a lungo in discussioni pubbliche, con un discreto feeling umano, creando ragnatele di relazioni personali nel cyberspazio (Rheingold, 1993) REQUISITI: Un elemento di numerosità Un elemento temporale Un elemento di partecipazione consapevole 67

68 TIPI DI COMUNITA COMUNITA SU INTRANET : Comunità di collaboratori di una specifica impresa che sfruttano e trovano spazio nelle sue reti Intranet. Aspetto rilevante è il Knowledge Management COMUNITA SU EXTRANET:Comunità estese a fornitori e partner distributivi che nascono dall interconnessione tra diverse Intranet. Tali comunità sono volte a favorire processi di scambio di informazioni e di prodotti a livello verticale COMUNITA VIRTUALI DI CONSUMO:Comunità che si sviluppano nell ambiente aperto di Internet, aggregando utenti accomunati dai medesimi interessi e orientati a socializzare le rispettive esperienze, costruendo un background comune. STRUMENTI PER LA COLLABORATIVE INNOVATION 68

69 FUNZIONI DELLA COMUNITA DI CONSUMO AGGREGAZIONE DELLA DOMANDA SU SCALA GLOBALE: Superamento del trade off tra globalizzazione e personalizzazione. Processi di autosegmentazione. TIPOLOGIA: COMUNITA VIRTUALI A SUPPORTO DEI PROCESSI Di TRANSAZIONE: comunità che nascono in Rete con l esplicito obiettivo di agevolare operazioni di commercio elettronico. RUOLO NEL PROCESSO INNOVATIVO: Test dei nuovi concetti di prodotto Ciao.com: Comunità che aggrega soggetti interessati a consultarsi reciprocamente prima di effettuare un acquisto 69

70 FUNZIONI DELLA COMUNITA DI CONSUMO ANALISI DI MERCATO: Opportunità di accedere in tempo reale a informazioni per sviluppare servizi coerenti con le esigenze della collettività TIPOLOGIA: COMUNITA DI INTERESSE: individui determinati a scambiarsi informazioni su argomenti specifici. Ciò che realmente conta sono le conoscenze accumulate e la competenza del singolo partecipante ai temi affrontati RUOLO NEL PROCESSO INNOVATIVO: Generazione e selezione delle idee Cucinait.com: community che riunisce appassionati nel campo della cucina che si scambiano informazioni e consigli su ricette particolari, ristoranti, menù.. 70