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1 Marino Fadda Marketing & Comunicazione RACCOLTA DI ARTICOLI ANNI Piazza Tristani, 7 Cagliari Telefono:

2 Articoli Le origini del marketing Lo sviluppo delle piccole imprese Crisi economica e tagli alle spese di marketing I bisogni dei consumatori e i falsi miti Crisi economica e bisogni dei consumatori Crisi economica e soddisfazione del cliente Come diventare imprese con alte performance Vendite e Marketing: conflitto o integrazione? L importanza e la creazione della marca Le politiche di prezzo Quando l organizzazione diventa un vantaggio competitivo Teoria e realtà del marketing Come realizzare piccole innovazioni Innovazione, creatività ed esecuzione Lezioni di marketing da una rock band Abbiamo una marca forte? Quando il mercato cambia: la storia di Blockbuster Come cambiano i marchi aziendali 1

3 Le origini del marketing In America, all inizio del XX secolo, la domanda di prodotti superava abbondantemente l offerta del mercato. I produttori non avevano alcuna preoccupazione di dove o di come vendere i loro prodotti: li avrebbero venduti senza alcun problema. I profitti erano quindi enormi. Questa condizione spinse nuovi produttori ad entrare in questi mercati così attraenti, offrendo prodotti simili a quelli già esistenti. Nel frattempo, aumentava il numero di persone che si potevano permettere di comprare i nuovi prodotti: infatti, la crescita del numero di imprese determinava l aumento dei dipendenti che avevano un lavoro e, di conseguenza, cresceva il reddito complessivo Questo nuovo contesto finì per determinare due importanti conseguenze: 1. L aumento del numero di imprese produceva una maggiore concorrenza sul mercato. Per accaparrarsi un maggior numero di clienti, le imprese furono spinte a vendere prodotti differenziati, cioè che presentavano alcune differenze rispetto a quelli offerti dagli altri concorrenti. 2. I consumatori, che incominciavano a vedere prodotti non più simili, ma con qualche differenza, iniziavano a esercitare il potere di scelta: sceglievano il prodotto che più soddisfaceva i propri bisogni. Queste due correnti si svilupparono sempre più velocemente, finché si arrivò ad un punto in cui le imprese dovettero usare altri strumenti, oltre al prodotto, per convincere i clienti a comprare i loro prodotti: utilizzarono sempre di più gli strumenti della pubblicità e della forza vendita per spingere i loro prodotti verso il mercato. Si giunse infine ad un momento in cui l offerta di prodotti, in quasi tutti i mercati, superò la domanda: a questo punto, la concorrenza tra le aziende divenne sempre più dura. Per le aziende non ci fu più scelta: occorreva cercare di differenziare sempre di più i loro prodotti da quelli della concorrenza, per cercare di strappare clienti alle altre imprese. Così nacque il marketing moderno, come lo abbiamo cominciato a conoscere. Quando le aziende, sempre più numerose, devono lottare per conquistarsi clienti sempre più esigenti, che esercitano il loro potere di scelta, diventa necessario elaborare degli strumenti che permettano alle imprese di essere competitive nelle nuove condizioni venutesi a creare sul mercato. La strada individuata dal marketing ci dice che le imprese devono cercare di comprendere nel modo migliore le esigenze dei clienti, in modo da poter creare il prodotto o il servizio che maggiormente soddisfa le sue richieste, in termini di caratteristiche, prezzo, luogo d acquisto, condizioni di vendita. Da quei tempi lontani e fino ad oggi, la preoccupazione principale del marketing è sempre stata una sola: come avvicinarsi sempre di più al cliente per comprenderne meglio i suoi bisogni e soddisfare meglio degli altri concorrenti le sue aspettative. 2

4 Tutte le teorizzazioni principali che si sono sviluppate negli ultimi anni hanno sempre avuto questa necessità: arrivare ad un contatto più ravvicinato con il cliente. L essenza del marketing è quindi questa: conoscere e comprendere le esigenze dei consumatori in modo talmente profondo da poter offrire un prodotto/servizio che le soddisfi meglio di quello che offre la concorrenza. marzo 2009 Lo sviluppo delle piccole imprese In Italia, oltre il 90% delle imprese è costituito da piccole imprese, con meno di dieci dipendenti. Nella maggior parte dei casi sono aziende che, dopo aver superato gli iniziali stadi di vita, decidono di non crescere, se non attraverso aggiustamenti qualitativi, e che preferiscono restare in quella che gli americani chiamano la comfort zone, piuttosto che adottare e sviluppare una cultura della crescita. Si preferisce occupare delle nicchie di mercato e costruire il proprio futuro all interno di mercati necessariamente ristretti, piuttosto che investire in risorse e crescere di dimensioni. Quando viene seguita la strada di una crescita dimensionale quasi sempre si tratta di strategie occasionali, dettate da particolari opportunità e non da scelte esplicite e consapevoli. Non vengono studiati piani di sviluppo e non viene presa in considerazione alcuna strategia di crescita, col risultato che, spesso, lo sviluppo dell organizzazione viene inteso come semplice incremento di fatturato, più che come una vera crescita dimensionale. E stato osservato che, nelle piccole imprese, il futuro non viene quasi mai pianificato. La stessa nozione di piano è qualcosa di sconosciuto, perché ritenuto non necessario. D altra parte, crescere significherebbe ampliare il proprio bagaglio di conoscenze, adottare nuovi sistemi di direzione e acquisire competenze tecniche e manageriali esterne all azienda. Probabilmente, però, la principale criticità è costituita dalla gestione di strategie di crescita compatibili con le strategie e la cultura dell organizzazione. Infatti, intraprendere un percorso di crescita significa necessariamente adattare l organizzazione aziendale alla strategia di sviluppo. Ma le piccole imprese hanno una naturale, forse intrinseca, inerzia ad adeguare la loro organizzazione alle esigenze strategiche, alle caratteristiche del business in cui operano, che viceversa tendono a cambiare in modo rapido. Si preferisce concentrarsi sulle problematiche tecnico-produttive, piuttosto che su quelle, altrettanto importanti, della struttura organizzativa. 3

5 Come si può notare da queste brevi osservazioni, i cambiamenti che dovrebbero avvenire all interno delle piccole imprese, per affrontare consapevolmente il problema della crescita, sono estremamente complessi e sollevano problemi di diversa natura. Noi crediamo che la piccola impresa possa scegliere di non crescere, o non scegliere di crescere, per un certo limitato periodo. Questo stop temporaneo potrebbe anche essere utile se fosse connesso alla necessità di adeguare l organizzazione al fabbisogno di sviluppo. Ma fermarsi troppo potrebbe alla lunga rivelarsi una scelta fatale. L imprenditore deve necessariamente adottare una nuova cultura della crescita, in cui la dimensione assume un ruolo cruciale nel dirigere il processo strategico aziendale. Perché, come si sostiene ormai da tempo, la crescita è la linfa vitale delle imprese. aprile 2009 Crisi economica e tagli alle spese di marketing Di fronte alle incertezze di una crisi economica, le imprese possono reagire in due modi che possono essere estremamente rischiosi: con l inattività o con l attività irrazionale, quando cioè si prendono decisioni avventate e imprudenti. Le preoccupazioni in aumento (quanto peggiorerà la situazione, quanto durerà?) e l impellenza di fare qualcosa spesso scatenano una serie di mosse sconsiderate che mirano al problema sbagliato, o mancano il giusto bersaglio [D. Rhodes e D. Stelter, Cogliete le opportunità che vi offre la recessione, Harvard Business Review Italia, aprile 2009]. Secondo uno studio del Boston Consulting Group, di fronte ad una crisi, le aziende che hanno avuto da subito reazioni esitanti, successivamente tendono a reagire con azioni eccessive: ad esempio, con tagli sproporzionati dei costi aziendali. In questi casi, può rivelarsi molto costoso far ripartire l impresa quando la crisi sarà finita. Proprio relativamente alla riduzione dei costi una misura seguita dalla maggior parte delle imprese nei periodi di crisi il rischio è quello di mettere in atto delle azioni incerte, non basate su di una pianificazione attenta, che eviti di produrre risultati dannosi sul lungo termine. Le spese di marketing sono in genere tra le prime, insieme ai costi generali e amministrativi, a subire dei tagli significativi. In questo caso è molto facile cadere nei rischi di un azione non pianificata ma puramente reattiva: Spesso le aziende che tagliano indiscriminatamente le spese di marketing scoprono poi che, per 4

6 compensare una prolungata assenza dal panorama dei media, finiscono con lo spendere molto più di quanto hanno risparmiato [D. Rhodes e D. Stelter, cit.]. Quando si tagliano le spese di marketing, occorre invece agire con lo scalpello piuttosto che con la scure, perché si rischia che i tagli eseguiti nel breve termine possano risultare dolorosi nel lungo termine, avendo indebolito in maniera decisiva la fiducia dei consumatori nell impresa o la forza del suo brand. In questi mesi di dura recessione, molte imprese stanno tagliando i loro Customer service e, di conseguenza, stanno offrendo un servizio peggiore ai loro clienti [Anthony Scott, Cut customer service? You'll lose customers, Harvard Business Press, January 2009]. Però, come è stato evidenziato in una recente indagine condotta da Forrester Research, in periodi di crisi come quelli che stiamo vivendo, i clienti diventano ancora più attenti al modo con cui vengono trattati e sono più sensibili alle esperienze che vivono quando interagiscono con le aziende. Di conseguenza, i clienti si rivolgeranno a quelle imprese che li tratteranno meglio. Lo conferma anche una recente indagine sulla soddisfazione del cliente, condotta dalla società Accenture (Accenture 2008 Global Customer Satisfaction Report). L indagine ha evidenziato come, nel corso del 2008, la metà degli intervistati abbia cambiato diversi fornitori, appartenenti a differenti settori. La causa principale, sottolineata dal 67% degli intervistati, risiede nell insoddisfacente esperienza vissuta con il customer service. E una percentuale molto più alta di quella che ha cambiato fornitore perché ha trovato chi gli offriva dei prezzi migliori (53%). I tagli indiscriminati del customer service sono quindi il risultato di un visione miope del mercato da parte delle imprese. Infatti, i clienti persi adesso difficilmente potranno essere recuperati quando inizierà la ripresa economica e le imprese riprenderanno ad investire nel customer service: nel frattempo questi clienti avranno trovato altre imprese più sagge che li avranno coccolati nei duri tempi della recessione economica. Nei periodi di recessione, quando i fatturati ed i clienti iniziano a diminuire, diventa più importante che mai conservare i propri clienti. Le imprese dovrebbero quindi rafforzare i rapporti con i loro clienti abituali, intensificando soprattutto il loro impegno con i clienti migliori. Quando i consumatori diventano più sensibili al prezzo, una migliore personalizzazione della loro customer experience diventa necessaria per non perdere i clienti che creano valore per l impresa [Woodruff Dirggs and Naomi Kasolowsky, Customer acqusition e retention: customer loyalty, Accenture (Ideas and Insight), April 2009]. Non tutti i clienti fedeli sono profittevoli. Quindi, invece di usare la scure per tagliare i costi del customer service, sarebbe molto più utile identificare quei clienti che costano in termini di servizi richiesti più del valore che producono e valutare la convenienza di agire selettivamente, con lo scalpello, nella riduzione dei servizi offerti a questi clienti, dedicandogli meno tempo [Jimmy Guterman, Don t let layoffs ruin cutomer service, Harvard Business Press, March 2009]. Si tratta cioè di segmentare i livelli di servizio, offrendoli a diversi segmenti di clienti [Mark Kovac, Josh Chernoff, Jeff Denneen, and Pratap Mukharji, Balancing customer service and satisfaction, Har- 5

7 vard Business Press, March 2009]. In questo modo, non si indebolisce la soddisfazione dei clienti più importanti e la loro fiducia nell impresa e, quando la crisi sarà finita, non si saranno persi per sempre questi clienti profittevoli. aprile 2009 I bisogni dei consumatori e i falsi miti I bisogni dei consumatori dovrebbero guidare il processo di innovazione di qualsiasi impresa. Purtroppo molto spesso questo non accade perché le imprese non comprendono che cosa effettivamente sia un bisogno per il consumatore. Su questo aspetto fondamentale del marketing, Lance A. Bettencourt ha scritto diversi articoli e libri. Nel suo più recente articolo, Debunking Myths About customer needs (American Marketing Association, January/February 2009), Bettencourt si sofferma sui falsi miti relativi alla natura dei bisogni del consumatore, miti che hanno condotto numerose imprese a conseguire risultati molto negativi : spreco di risorse, opportunità di sviluppo perse, fallimento nel lancio di nuovi prodotti. Bettencourt individua cinque miti. Ci soffermiamo sui primi tre, che sono sicuramente i più importanti. Il primo mito: I consumatori non riescono ad esprimere chiaramente i loro bisogni Secondo questa credenza, chiedere ai consumatori di cosa hanno bisogno conduce l impresa fuori strada. Di conseguenza, conviene affidarsi alle opinioni e all esperienza delle persone che lavorano nello sviluppo di nuovi prodotti nelle imprese più piccole alle intuizioni dell imprenditore che operano, quindi, non sulla base di quello che i consumatori hanno detto, ma su quello che loro pensano siano i veri bisogni dei consumatori. Il mito che i consumatori non siano capaci di definire i loro bisogni sembrerebbe confermato dal successo che hanno avuto alcuni prodotti famosi, come il forno a microonde, il Walkman della Sony e (più recentemente) l ipod e l iphone dell Apple. In questi casi, se qualcuno avesse fatto delle domande specifiche ai consumatori, nessuno di questi avrebbe risposto che aveva bisogno dell iphone o del forno a microonde o del Walkman. Quindi, dovrebbe essere vero che i consumatori non sono capaci di definire i loro bisogni. Ma, secondo Bettencourt, questa è la vera radice dell equivoco, la confusione cioè tra il ruolo svolto 6

8 dal consumatore e quello che dovrebbe svolgere l impresa nel processo innovativo. I consumatori esprimono chiaramente i loro bisogni; tocca poi alle imprese trovare la giusta soluzione. Non compete al consumatore fornire alle imprese idee avanzate di tecnologia, o di valutare il potenziale che una nuova tecnologia offre loro per appagare i bisogni insoddisfatti. I consumatori non sono degli esperti di tecnologia. Confondere questi ruoli non può che condurre le imprese verso l insuccesso, come accade appunto quando i consumatori non comprano i nuovi prodotti creati dalle imprese. Non è quindi un problema di incapacità da parte dei consumatori di esprimere chiaramente i loro bisogni ; essi semplicemente non sono in grado di valutare se una nuova forma di tecnologia sarà in grado di soddisfare i loro bisogni. Quando i bisogni dei consumatori sono definiti in modo tale che siano chiaramente distinti dalle soluzioni, non solo i consumatori sono in grado di esprimerli chiaramente, ma questi bisogni diventano anche la base fondamentale richiesta dal processo di innovazione dei nuovi prodotti. L iphone o il forno a microonde non esprimono quindi un bisogno del consumatore. Sono invece la risposta tecnologica ad un bisogno del consumatore. Il secondo mito: I consumatori non sanno di che cosa hanno bisogno Secondo Bettencourt, questa credenza è forse più pericolosa della precedente. Questo mito conduce a credere che l innovazione è il processo di creazione di un bisogno. In realtà, anche il prodotto più innovativo non crea un bisogno del consumatore. Le imprese possono solo creare la domanda per un particolare prodotto. In genere, la domanda che deriva da questo mito è la seguente: Se la soluzione che proporremo non esiste ancora, come possono i consumatori sapere ciò di cui hanno bisogno?. Anche qui c è un evidente confusione tra soluzioni e bisogni. Un prodotto o un servizio può fare qualcosa che non è stato mai fatto prima, ma i bisogni che soddisfano vengono da più lontano. I consumatori cercano solo una soluzione che li aiuti a risolvere un problema. Quando si definiscono i bisogni dei consumatori secondo questa prospettiva, possiamo capire che le innovazioni di prodotto non creano un bisogno ma, semplicemente, soddisfano un bisogno del consumatore in un modo innovativo. Bettencourt fa al proposito un esempio molto chiaro. La società IntraLase Corporation ha introdotto una nuovo innovativo modo per operare gli occhi attraverso uno strumento laser. In precedenza, i chirurghi utilizzavano un altro tipo di strumento che, sebbene desse buoni risultati, poteva, in alcuni casi, creare dei difetti alla vista. L IntraLase laser riduceva la probabilità di avere dei problemi di vista dopo l operazione e di dover effettuare una nuova operazione perché la prima non aveva raggiunto i risultati sperati. Questi erano vantaggi che i chirurghi avrebbe voluto avere anche prima che fosse creato l IntraLase laser. I chirurghi non avrebbero potuto dire che essi avevano bisogno dell IntraLase laser poiché, in realtà, non avevano bisogno di questo strumento in particolare: ciò di cui avevano bisogno era di poter avere uno strumento che minimizzasse certi rischi nel corso dell operazione agli occhi. L In- 7

9 tralase laser era quindi la soluzione che li avrebbe aiutati a fare meglio il loro lavoro. Era la risposta ai loro bisogni, non un bisogno. Il terzo mito: consumatori differenti, bisogni differenti Molte imprese pensano che, siccome esistono consumatori che usano differenti soluzioni per risolvere i loro problemi, allora essi hanno bisogni differenti. L errore sta nel non capire che possono esserci differenti soluzioni ad uno stesso problema, ma questo non significa che ci sia più di un bisogno (o problema). Ad esempio, una persona può usare un software che lo aiuti a preparare il modello per pagare le imposte. Un'altra persona può scegliere di rivolgersi ad un consulente fiscale per risolvere lo stesso problema. Le soluzioni sono differenti, ma il problema è lo stesso. Questo non significa che le persone che usano differenti soluzioni non abbiano diverse priorità fra i loro bisogni: una persona che si rivolge ad un consulente fiscale probabilmente pone una priorità più elevata su bisogni che sono soddisfatti meglio attraverso l interazione personale. Conclusioni Nel suo classico libro Marketing Mangement (Pearson Education, 2006, pag. 27), Philip Kotler ha scritto: Le imprese non creano bisogni poiché i bisogni sono preesistenti agli operatori di mercato. Gli operatori, insieme ai fattori sociali, influenzano i desideri. Essi possono promuovere l idea che una Mercedes soddisferebbe i bisogni di una persona in termini di status sociale, ma non sono loro ad aver creato il bisogno di status sociale. Molti consumatori non sanno che cosa si aspettano da un prodotto. All inizio la gente non ne sapeva molto di telefoni cellulari e Nokia ed Ericsson hanno dovuto faticare per dare forma alle percezioni dei loro clienti. I consumatori erano in una sorta di modalità di apprendimento e le imprese hanno definito delle strategie per dare una forma ai loro desideri. Rispetto alle posizioni di Kotler, l articolo di Bettencourt insieme ad un altro preziosissimo articolo, scritto insieme a Anthony W. Ulwich (Giving customers a fair hearing, MIT Sloane Management Review, Spring 2008, vol. 49, N 3) offre forse un contributo più preciso e più chiaro ad un argomento che è d importanza vitale per la teoria del marketing e che, forse, non è stato mai approfondito in maniera significativa. E, nello stesso tempo, fornisce utili consigli alle imprese che sono impegnate nei processi di innovazione di prodotto e di servizio. 24 maggio

10 Crisi economica e bisogni dei consumatori Durante una recessione, i bisogni e le preferenze dei consumatori subiscono dei profondi mutamenti. Per le imprese diventa quindi essenziale comprendere la psicologia della recessione, cioè quello che accade nella testa dei consumatori. Infatti, nei periodi di gravi crisi economiche, le persone perdono la fiducia nel futuro, hanno dei forti dubbi sulla possibilità di mantenere i loro standard di vita, temono di perdere il loro posto di lavoro e, quindi, riducono le loro spese e definiscono più rigidamente le loro priorità [Caroline Firstbrook, A time for bold moves, Accenture (Ideas and Insight), april 2009]. Una lucida analisi di come possono cambiare i gusti dei consumatori è stata compiuta da John A. Quelch e Katherine E. Jocz in un articolo recentemente pubblicato sulla Harvard Business Review (Il marketing al tempo della recessione, n. 6, giugno 2009). Secondo i due autori, il primo passo per reagire deve essere quello di comprendere i nuovi segmenti di consumatori che emergono in una recessione. E i nuovi segmenti possono essere suddivisi in quattro categorie: Il segmento dei frenatori, che è composto dai consumatori che si sentono più vulnerabili e colpiti più duramente sul piano finanziario. Queste persone riducono tutti i tipi di spesa ed eliminano, procrastinano, riducono o sostituiscono gli acquisti. Il segmento dei doloranti ma pazienti, cioè coloro che tendono ad avere capacità di recupero e a essere ottimisti nel lungo periodo, ma sono meno fiduciosi nelle possibilità di ripresa nel breve periodo o nella loro capacità di mantenere un tenore di vita inalterato. Come il primo segmento, queste persone economizzano in tutte le aree, ma in maniera meno pronunciata. Il segmento dei consumatori agiati e benestanti, che si sentono sicuri delle proprie capacità di districarsi tra le difficoltà economiche presenti e future. I loro consumi non subisce grandi mutamenti, anche se tendono ad essere più selettivi. Il segmento dei consumatori godiamoci la vita, composta da quelle persone che continuano a spendere come hanno sempre fatto, senza preoccuparsi dei propri risparmi. La loro reazione alla recessione si manifesta solamente rimandando nel tempo gli acquisti più importanti. Se le imprese riescono a individuare in quali di questi quattro segmenti ricadono i loro consumatori, possono poi passare a cercare di individuare come i consumatori stabiliscono le proprie priorità di consumo. Secondo Quelch e Jocz, in genere i consumatori organizzano beni e servizi in quattro categorie: 1. I prodotti essenziali, cioè quelli che sono necessari per la sopravvivenza o ritenuti fondamentali per il benessere. 2. I piccoli piaceri, forme di appagamento il cui acquisto immediato è considerato giustificabile. 9

11 3. I procrastinabili, cioè quegli articoli di cui si può rimandare l acquisto, anche se vengono considerati essenziali o sono fortemente desiderati. 4. I superflui, beni considerati non necessari o ingiustificabili. Durante una recessione, tutti i consumatori, eccetto quelli del tipo godiamoci la vita", tendono a rivalutare le proprie priorità di consumo. Sappiamo dalle precedenti recessioni che alcuni prodotti e servizi, come pasti in ristorante, viaggi, arte e intrattenimento, abiti nuovi, automobili, elettrodomestici e articoli elettronici possono cambiare rapidamente status nella mente dei consumatori, perdendo la natura di beni essenziali e diventando piccoli piaceri, procrastinabili o addirittura superflui, a seconda dell individuo. Con la recessione, quindi, cambiano le priorità dei consumatori. Di conseguenza, i consumatori possono eliminare completamente gli acquisti in alcune categorie (ad esempio, pulizia della casa), oppure possono sostituire gli acquisti in una categoria con gli acquisti in un altra, più economica: ad esempio, cucinando di più a casa (bene essenziale) e andando molto di meno in ristorante (un piccolo piacere ). Secondo Quelch e Jocz, le opportunità strategiche di un azienda, durante una recessione, dipendono dal modo in cui si ripartiscono i suoi clienti tra i quattro segmenti e dalla maniera in cui categorizzano i prodotti e i servizi dell azienda stessa. Per esempio, i prodotti essenziali di marche convenienti venduti ai consumatori che frenano dovrebbero avere buone prospettive, dato che questi ultimi sono portati a rinunciare alle marche di prestigio per acquistare a prezzi più bassi. I consigli di Quelch e Jocz sugli strumenti che le imprese dovrebbero adottare, per far fronte alla crisi e ai cambiamenti nelle priorità dei consumatori, sono per certi versi simili a quelli suggeriti da altri autori. In particolare: Investire sulla marca: Anche le imprese a corto di liquidità farebbero bene a investire una grossa parte delle proprie risorse di marketing nel consolidare la proposizione fondamentale della marca. Snellire il portafoglio prodotti: A fronte di una domanda in via di contrazione, gli operatori di marketing devono continuare a ridurre l eccessiva complessità delle linee di prodotti caratterizzate da dimensioni e sapori con performance marginali o da differenze trascurabili tra i modelli dei prodotti. Le linee di prodotti troppo ampie assorbono risorse di marketing e immobilizzano risorse e capitale circolante in giacenze a movimentazione lenta. Calibrare gli investimenti pubblicitari, individuando strumenti molto mirati e relativamente poco costosi, come la pubblicità su internet e il direct marketing. Gestire con attenzione la leva delle promozioni, evitando di eccedere con l utilizzo di questo strumento, per non compromettere il valore della marca. 10

12 Considerata la gravità dell'attuale crisi, secondo Quelch e Jocz, è probabile "che gli atteggiamenti e i comportamenti acquisiti dai consumatori durante la recessione permangano per molto tempo, anche quando questa sarà terminata". Conclusioni Nel loro articolo, Quelch e Jocz presentano una metodologia di segmentazione dei mercati di consumo particolarmente originale, basata sull'analisi che non tutti i consumatori subiscono nello stesso modo gli effetti della crisi. Questa interpretazione ha per le imprese un'utilità non solo teorica ma anche pratica, in quanto illustra in maniera molto chiara come le aziende dovrebbero classificare i propri clienti-obiettivo a seconda delle ripercussioni determinate dalla crisi. 20 luglio 2009 Crisi economica e soddisfazione del cliente In tempi di crisi economica, il servizio rivolto ai clienti (customer service) è spesso uno dei primi settori che cadono sotto la scure dei tagli effettuati dalle imprese per ridurre i costi. Questa soluzione comporta quasi sempre una riduzione dei livelli dei servizi offerti e, quindi, della soddisfazione del cliente (customer satisfaction). Una conferma di questa tendenza arriva dai risultati dell annuale indagine condotta dalla società Accenture sulla soddisfazione del cliente (Accenture 2008 Global Customer Satisfaction Report). Basata su interviste, condotte negli Stati Uniti, Canada, Australia, Gran Bretagna, Germania, Francia, Cina, India e Brasile, l indagine ha lo scopo di valutare le percezioni e le recenti esperienze avute dai clienti nei confronti del customer service delle imprese. L indagine ha evidenziato come, nel corso del 2008, la metà degli intervistati abbia cambiato diversi fornitori, appartenenti a differenti settori. La causa principale, sottolineata dal 67% degli intervistati, risiede nell insoddisfacente esperienza vissuta con il customer service. E una percentuale molto più alta di quella che ha cambiato fornitore perché ha trovato chi gli offriva dei prezzi migliori (53%). Gli intervistati si sono lamentati soprattutto del servizio offerto dal loro canale preferito, quello telefonico: lunghe attesa prima di poter contattare il servizio, dover ripetere a diverse persone lo stesso problema, dover parlare con persone che non hanno alcuna competenza 11

13 La crisi economica sembrerebbe, però, aver solo accentuato una tendenza che era già in atto da tempo e che, in qualche modo, potrebbe mettere in crisi uno dei dogmi del marketing, per il quale la soddisfazione del cliente e la sua conservazione sono strategici per la sopravvivenza di un impresa. Infatti, da numerose indagini, eseguite nel corso del tempo, pareva ormai ampiamente verificato che trovare un nuovo cliente costasse molto di più che non conservane uno con il quale si era già costruito un rapporto. Di conseguenza, per il marketing, la conservazione del cliente (customer retention) è divenuta da tempo una priorità assoluta e la soddisfazione del consumatore la via maestra per assicurarla. Come abbiamo accennato, sembrerebbe invece che molte imprese stiano seguendo un altra strada. L indice di soddisfazione elaborato dall Osservatorio del CFMT (Centro di Formazione creato da Confcommercio e Manageritalia) è sceso dal 70.4 al 63.8 in appena tre anni. Secondo Franco Cecere, esperto marketing della COOP, non ha senso coccolare il singolo cliente. La clientela ce la giochiamo su qualità e prezzo. E, come osservato recentemente da Filiberto Tartaglia (E osano chiamarci clienti, Franco Angeli, 2008), ormai il cliente soddisfatto e fedele è diventato un costo che le imprese non vogliono più sostenere. Insomma, sembrerebbe che, per molti imprenditori, la leva del prezzo sia lo strumento che sempre più spesso viene scelto per fronteggiare meglio la concorrenza sul mercato, a scapito della soddisfazione e della fedeltà del cliente. E una visione un po miope del mercato, perché è ormai ampiamente dimostrato che utilizzare la leva del prezzo per obiettivi tattici ha quasi sempre dei benefici solo nel breve periodo. Il cliente, alla fine, dopo aver usufruito delle offerte più favorevoli, tornerà a richiedere qualità e servizi superiori. Alla radice di questa impostazione c è probabilmente un problema strategico che è forse stato sottovalutato dalla teoria del marketing, o non approfondito a sufficienza, e che ha generato una errata comprensione della natura della customer satisfaction: pensare che fosse sufficiente investire significativamente in qualità per raggiungere livelli elevatissimi di customer satisfaction (molto vicini al 100%) e quindi avere dei ritorni positivi in termini di reddito. Questa impostazione può portare ad un aumento dei costi difficilmente sostenibili. Infatti, anche se nel breve periodo si riesce a mantenere i clienti soddisfatti e a ottenerne la fedeltà, in molti casi, dopo un certo periodo, il cliente soddisfatto e fedele diventa un costo significativo e può rivelarsi poco profittevole conservarlo. Il marketing ha sempre sostenuto che, nel corso del tempo, i clienti fedeli tendono a spendere di più, servirli costa di meno, fanno un passaparola positivo: in poche parole, rappresentano un vantaggio e sono più profittevoli se confrontati con i clienti di più recente acquisizione. Pertanto, coltivando la fedeltà di questi clienti si garantisce un incremento della redditività aziendale. Purtroppo, come evidenziato da V. Kumar (Il valore del cliente, Pearson Education, 2008), occorre riconoscere che non tutti i clienti fedeli sono profittevoli. In particolare, non è sempre vero che: a) i clienti fedeli sono meno costosi da servire; b) i clienti fedeli sono disposti a pagare prezzi più alti per gli stessi prodotti; c) i clienti fedeli svolgono un efficace passaparola in favore dell azienda. 12

14 La debolezza del marketing è stata forse quella di non aver sufficientemente approfondito il legame fedeltà-redditività, dato che la fedeltà non garantisce in modo automatico la redditività e il rapporto che intercorre tra fedeltà e redditività è spesso più complesso di quanto percepito (V. Kumar). Quindi, una clientela fedele non sempre è un bene per l impresa: dipende dal costo sostenuto per ottenerne la fedeltà. Posto in questi termini, il percorso strategico da seguire diventa quello di implementare nel lungo periodo iniziative di customer management che abbiano successo. Il problema non sta quindi nel mettere in discussione l importanza della customer satisfaction e della customer retention, perché sarebbe estremamente fuorviante sottovalutare l importanza che assume la centralità del cliente nella performance generale dell impresa. Il problema sta invece nel riconoscere che l analisi e lo studio della soddisfazione del cliente è un argomento di estrema complessità, che non può essere risolto chiedendo al consumatore se è soddisfatto. In questo senso, quello che occorre analizzare è in quali aree della soddisfazione del cliente (o, più nello specifico, del customer service) occorre investire. Riconoscendo che non è tanto importante quanto investire, ma come investire e che cosa migliorare (C. Fornell, Clienti soddisfatti, Franco Angeli, 2008, pag. 22). Quello che le imprese devono quindi fare è liberarsi da false, o mai approfondite convinzioni, e sforzarsi maggiormente per arrivare a comprendere quello che realmente interessa ai clienti, investendo solamente sui veri e più importanti componenti della soddisfazione. Spesso questo significa impegnarsi per riposizionare i livelli del servizio offerto, risparmiando denaro senza abbassare la customer satisfaction. Come hanno osservato A. Braff e J.C. DeVine (Maintaining the customer experience, The McKinsey Quarterly, dicembre 2008) alcune imprese hanno attentamente misurato i breakpoint ( punti di rottura ) per scoprire la vera sensibilità dei loro clienti ai cambiamenti nel livello di servizio. Applicando questa metodologia, un impresa ha scoperto che i clienti che telefonavano al suo customer service avevano due breakpoint: rispondere al telefono immediatamente, dopo X secondi, forniva un alta soddisfazione; lasciare i clienti in attesa per un tempo più lungo, superiore a Y secondi, procurava una grande insoddisfazione. Tra questi due estremi, X e Y, i clienti erano abbastanza indifferenti ai livelli del servizio. Di conseguenza, quest impresa ha deciso di ridurre i tempi di attesa sotto il livello Y, senza impegnarsi a raggiungere il livello di massima soddisfazione (al di sotto di X secondi): in questo modo, la diminuzione della customer satisfaction era irrilevante, mentre il risparmio nei costi del personale è stato molto significativo (sette milioni di dollari al anno). Questa metodologia è chiaramente applicabile a casi più generali e complessi. Naturalmente, richiede una rigorosa e adeguata conoscenza dei bisogni dei clienti, in modo da comprendere esattamente che cosa li interessa veramente e poter così individuare quali investimenti sono da ridurre o eliminare perché relativi ad aspetti su cui la loro soddisfazione è irrilevante. Si potrà così rispondere correttamente 13

15 alla domanda: quali sono gli aspetti del customer service che possono generare la più alta profittabilità?. E quindi attraverso questo percorso (fedeltà-redditività) - oltre che con l'individuazione dei clienti più profittevoli su cui agire selettivamente (vedi il mio precedente articolo "Crisi economica e tagli alle spese di marketing) - che si può cercare di essere competitivi nel lungo periodo. Sapendo che è anche possibile coniugare l impegno alla riduzione dei costi con una crescente soddisfazione del cliente: da questo punto di vista il caso della Dell Corporation è un buon insegnamento. In tempi di crisi economica è difficile individuare le strategie più appropriate. Ma, almeno per quanto riguarda il discorso che abbiamo sviluppato, l attuale negativa situazione potrebbe rivelarsi per le imprese un ottima opportunità per rivedere in maniera più adeguata le modalità con cui hanno fin ad ora cercato di soddisfare i loro clienti, individuando strumenti più precisi ed efficienti per rispondere meglio alle loro aspettative. 20 agosto 2009 (La prima versione di questo articolo, con il titolo "Customer satisfaction? No, grazie", è stata pubblicata nel sito della business community "Eccellere") Come diventare imprese con alte performance Quattro anni fa, la società Accenture tra le principali società di consulenza del mondo ha iniziato a sviluppare il progetto continuativo High Performance Business che, finora, ha coinvolto più di aziende, di cui 500 high performer. L ipotesi base del progetto è che le società leader, pur con caratteristiche apparentemente diverse, hanno in realtà molti elementi e comportamenti in comune, che sono alla base degli eccellenti risultati conseguiti. Queste caratteristiche sono individuabili e riproducibili. Il progetto intende quindi individuare i driver che consentono ad un impresa di raggiungere un elevata performance e che possono essere riprodotti, trasportando di conseguenza quanto rilevato dallo studio in soluzioni pratiche per aziende che desiderano raggiungere alte performance. L obiettivo ultimo non è infatti di natura teorica ma molto più pratico: scoprire delle cose che chiunque avrebbe potuto applicare per consentire a qualsiasi azienda di ottenere risultati migliori [ Come le migliori imprese del 14

16 mondo realizzano le alte performance, Outlook (2007), n. 1, pag. 27. Outlook è la rivista della società Accenture]. Il "progetto Accenture" non costituisce naturalmente il primo tentativo di identificare i driver di una performance aziendale eccellente, ma segue una metodologia particolare, basata su analisi specifiche a livello di settore. Nel complesso sono state analizzate aziende altamente performanti in 31 dei settori industriali più importanti. Il primo passo del progetto è stata la definizione di alta performance, che è stata individuata sulla base di cinque variabili fondamentali: la crescita del fatturato, la redditività, e tre indicatori finanziari (il posizionamento futuro, la longevità della performance, la congruenza) [Per una descrizione dettagliata dei cinque attributi si rimanda all articolo citato, pag. 27, oltre a Misurare l alta performance, Outlook (2004), n.1]. Una volta analizzate le imprese leader dal punto di vista della performance, sono emersi i tratti comuni dell alta performance, definiti con il termine di essenza competitiva, e che possono essere sintetizzati in tre colonne portanti dell alta performance: il focus e la posizione di mercato; le capacità distintive; l anatomia della performance. L elemento che distingue le aziende ad alte performance dai concorrenti è il modo coerente con cui costruiscono e mantengono questa essenza competitiva. Molte aziende affrontano la concorrenza sulla base di un unico punto di differenziazione: le società ad alte performance, invece, producono essenza competitiva tramite l equilibrio, l allineamento e il rinnovamento di questi tre elementi costitutivi delle alte performance [Una sintesi della struttura dell indagine, oltre che negli articoli già citati, si può trovare anche in L essenza competitiva, Outlook (2005), n. 2 e in Cinque motivi per cui ogni azienda dovrebbe sforzarsi di raggiungere alte performance, Outlook (2007), n. 1]. Focus di mercato e posizione di mercato Il primo elemento costitutivo delle alte performance focus di mercato e posizione di mercato definisce quegli aspetti della strategia di business che riguardano il dove competere e il come competere. Da questo punto di vista, le imprese ad alta performance sono sempre al posto giusto nel momento giusto (focus di mercato), guidate da un adeguata strategia (posizione di mercato). Si trovano dove il mercato si muove e, quando un mercato matura, sono pronte a cogliere le grandi opportunità che si presentano [ The right place, the right time, Outlook (2005), n. 3]. Sono in grado di vedere per prime le nuove realtà, di cogliere le necessità di trasformazione, formandosi un idea precisa e convertendola in una strategia efficace. Per raggiungere questi risultati, le imprese ad alta performance utilizzano fonti che vanno oltre i tradizionali sistemi: sollecitano i dipendenti a contatto con la clientela a proporre nuove idee, guardano oltre i limiti della loro azienda e del loro 15

17 settore e ascoltano con attenzione eventuali critiche [ Gestire la trasformazione: anticipare il cambiamento, Outlook (2007), n. 1, pag. 61]. Come esempio, si cita la Toyota che, nel 2002 quando era il produttore di auto n. 1 del Giappone, il terzo al mondo e la marca più venduta negli Stati Uniti lanciò un programma di cambiamento chiamato Global Vision 2010, in cui si proponeva di reinventare completamente l azienda. Le imprese ad alte performance hanno queste capacità perché: 1. comprendono le dinamiche del loro settore meglio dei loro concorrenti; 2. sono consapevoli dell importanza di definire una precisa strategia, si rendono conto di quali siano i mezzi migliori per crearla, e agiscono con grande chiarezza quando determinano la direzione strategica da seguire. Per queste imprese, la strategia non è un concetto astratto a sé stante, ma una componente viva dell'organizzazione, che viene compresa e sfruttata a tutti i livelli. Focus e posizione di mercato vengono ottimizzate quando le imprese sanno gestire alcune aree critiche, come ad esempio: le attività quotidiane e quelle future (capacità di gestire e di programmare le risorse necessarie per il presente, il breve, medio e lungo termine); la progettazione dell organizzazione aziendale, che viene sviluppata non tanto sulla base delle indicazioni dei testi teorici, quanto sulla profonda conoscenza delle capacità delle risorse umane esistenti. La struttura organizzativa è progettata per servire i business della società e, in questo senso, deve supportare la capacità dell azienda di operare con successo e deve evolvere con lo sviluppo del business e dell ambiente esterno. Capacità distintive Da più di dieci anni le imprese si sentono dire che devono competere sulla base delle loro reali capacità. Ma questo consiglio non le può portare avanti. Per poter fare la differenza nella performance del business, le capacità devono essere distintive, cioè devono essere combinate in maniera selettiva per creare una formula imbattibile, capace di soddisfare i clienti [ Segni distintivi, Outlook (2006), n. 1, pag. 73]. Non si tratta, quindi, di ricercare il successo attraverso il raggiungimento di un eccellenza in uno o più processi (o competenze). Abbiamo riscontrato che per creare valore, ciascun high performer sviluppa una sua formula specifica Tale formula risulta essere legata ai bisogni del cliente e viene tradotta in un unico e inimitabile set di risorse e processi di business interconnessi che soddisfa quei bisogni in modo cost-effective. Queste formule... le chiamiamo algoritmi di business [ Come le migliori imprese del mondo realizzano le alte performance, Outlook (2007), n. 1, pag. 30]. Gli algoritmi di business, che costituiscono le competenze veramente distintive e che sono essenziali ai fini di un vantaggio competitivo duraturo, sono composti da cinque attributi chiave. Nessuno di questi può dare da solo ad un impresa una competenza distintiva. Nell insieme, invece, questi cinque attributi determinano sempre una differenza tra procedure di business buone ma non eccezionali e 16

18 procedure che migliorano veramente e in maniera duratura la performance aziendale [ Segni distintivi, Outlook (2006), n. 1, pag. 75]. Il primo attributo consiste nella definizione di algoritmi per la creazione di valore per il cliente [Ibidem, pag. 75. Questo algoritmo ha un significato simile alla proposta di valore utilizzata nel marketing]. Le aziende con alte performance riconoscono la necessità di servire bene i clienti e, per fare questo, definiscono degli algoritmi basati su due elementi cruciali: a) una profonda conoscenza sia di ciò che è (o sarà) veramente importante per i clienti, sia delle competenze di marketing necessarie per creare e sostenere la domanda; b) l originalità nell individuare la configurazione di risorse più redditizia per fornire il valore promesso. Un importante compagnia di assicurazioni sulle auto ha creato il suo algoritmo dopo aver notato che quello che contava per molti clienti era la velocità dei risarcimenti. Ha quindi sfruttato le nuove tecnologie per collegare una serie di processi in modo che il rimborso arrivasse ai clienti subito dopo la perizia del liquidatore, e non dopo alcune settimane. Risultato: una forte crescita del business e una riduzione del rapporto tra costi e risarcimenti. La Dell Computer ha combinato due processi separati vendita attraverso canali non tradizionali e montaggio del PC solo al momento dell ordine che le hanno fornito un algoritmo di business grazie al quale ha potuto ridurre costi e prezzi, diventando la prima società di vendita di PC. Il secondo attributo consiste nell allineamento dell impiego di capitale a questi algoritmi. Il segreto per far funzionare una competenza distintiva è garantire che l impiego di capitale sia orientato all algoritmo di business sottostante. Come minimo, questo significa che ogni processo che la compone deve ricevere il supporto finanziario necessario per riuscire. I processi di base nelle imprese ad alte performance non solo ottengono un supporto finanziario adeguato, ma tendono anche a ricevere la massima attenzione sul capitale umano, da parte sia del management sia del personale di linea [Ibidem, pag. 76]. Il terzo attributo consiste nel concentrare gli sforzi sui processi di base di questi algoritmi. Mentre molte imprese s impegnano per integrare tutti i loro processi, le imprese ad alte performance concentrano i loro sforzi sull integrazione di ciò che è veramente importante per il loro algoritmo di business, senza cercare di collegare tutto a tutto il resto. Ad esempio, il distributore spagnolo di abbigliamento Zara crea capacità di riserva nei sistemi di produzione e distribuzione per soddisfare gli obiettivi di velocità, che servono come riferimento per la rapidità con cui i nuovi articoli vengono consegnati ai negozi. Questo è possibile, ad esempio, producendo e consegnando la merce in piccoli lotti, un modo apparentemente inefficiente di operare. Ma la società sa che mantenere la velocità è più importante ai fini del successo generale del business che raggiungere riduzioni progressive dei costi in alcuni asset operativi [Ibidem, pp ]. Il quarto attributo consiste nel migliorare continuamente la performance dell algoritmo, muovendosi velocemente lungo la curva di apprendimento (procurandosi cioè le conoscenze necessarie per migliorare in misura notevole). A questo fine, è utile porsi degli obiettivi impossibili, soprattutto per 17

19 quanto riguarda i processi chiave, in modo da stimolare la collaborazione rapida e creativa dei dipendenti a tutti i livelli. L ultimo attributo consiste nel mantenere un equilibrio tra cambiamento evolutivo e cambiamento rivoluzionario, a mano a mano che competenze e algoritmi vengono inevitabilmente adattati. Le imprese ad alte performance sono particolarmente abili sia ad adeguare il loro algoritmo sia a ridefinirlo quando le circostanze lo richiedono [Ibidem, pag. 82]. Naturalmente, per sviluppare gli algoritmi di business e, quindi, delle capacità distintive che creino una vera differenza sul mercato, occorre che i leader abbiano ben chiaro quali sono i processi e le competenze che forniscono le capacità più distintive e quali invece sono meno determinanti. Di conseguenza, il primo passo per definire le capacità distintive è sapere molto bene ciò che vogliono i clienti [ Leader per imitazione, Outlook (2007), n. 1, pag. 82]. Anatomia della performance Il successo di lungo termine nel business ha, senza dubbio, una componente culturale. Ma lo studio svolto da Accenture ha posto in rilievo l importanza di definire un significato differente da quello comunemente inteso per cultura aziendale [In Strategia e cultura d impresa, Il Sole 24 Ore (2008), pag. 8, H. Simon e D. Zatta definiscono la cultura aziendale come l insieme dei valori e degli obiettivi dell impresa stessa che sono riconosciuti e perseguiti dal personale ]. Su questa base è stato sviluppato il concetto di anatomia della performance [Anatomia della performance, Outlook (2005), n. 1]. L anatomia della performance incarna l approccio peculiare di un impresa alla gestione di quegli elementi comuni a tutti i business, e dunque decisivi per garantire l efficacia a lungo termine, la qualità e la rapidità del processo decisionale e la padronanza del cambiamento e dell innovazione [ Come le migliori imprese del mondo realizzano le alte performance, Outlook (2007), n. 1, pag. 30]. E uno strumento potente che richiede la presenza di un leader molto abile, capace di creare quello slancio culturale fondamentale per un successo di business duraturo. L indagine ha identificato cinque atteggiamenti vincenti (mentalità) attorno a cui ruota l anatomia dell alta performance, cioè le competenze essenziali che determinano in che modo (e quanto efficacemente) un organizzazione si accosta ai compiti decisivi in vista dell attuazione della sua strategia [ Come le migliori imprese del mondo realizzano le alte performance, Outlook (2007), n. 1, pag. 30]. La prima mentalità consiste nell impegnarsi contemporaneamente sul presente e sul futuro. Le aziende rimangono spesso bloccate tra due alternative radicalmente diverse: gestire il presente, ottimizzando i risultati con le persone e le risorse che già possiedono; oppure, investire nel futuro, migliorando la gamma di prodotti e servizi, sviluppando nuovi mercati, ecc. Ma concentrarsi su una sola dimensione può essere fatale. I leader delle imprese ad alte performance evitano di cadere nella trappola che si crea di fronte ad alternative radicalmente opposte e scelgono, invece, un approccio sinergico circondandosi di persone di talento capaci di gestire entrambe le 18

20 opzioni. Pur continuando a operare per trarre i risultati migliori dalle attività correnti investono molto anche in ciò che servirà per diventare in futuro innovatori di alta efficacia [Ibidem, pag. 71]. La seconda mentalità consiste nell investire una considerevole quantità di tempo nell assumere e formare le risorse umane. Nell era della conoscenza, un impresa non può sperare di ottenere un alta performance se i suoi leader non si fanno carico di acquisire, sviluppare, valutare e conservare il talento. Non possono limitarsi a pretendere di più dalla Direzione delle Risorse Umane, ma devono essere personalmente coinvolti nella ricerca di talenti e nello sviluppo delle persone. Un modo per farlo è diventare dei talent scout ossessivi. Cercando continuamente le persone migliori all interno e al di fuori dell organizzazione, i dirigenti devono comunicare chiaramente, sia a parole che con i fatti, che ci tengono davvero a trovare, sviluppare e conservare il talento [Ibidem, pag. 72]. Al limite, dovrebbero arrivare a sviluppare la ricerca di talenti come fa la BMW, che pianifica periodicamente delle posizioni che non esistono ancora, ma che serviranno nel futuro. Questo significa sapere oggi quali competenze saranno necessarie domani. Le altre tre mentalità consistono nel: Ricorrere a un modo semplice e trasparente di misurare il successo e condividere i buoni risultati ottenuti con tutta l organizzazione: i leader dovrebbero essere preparati a tradurre la specifica proposta di valore quella che Accenture chiama l algoritmo di valore dell azienda in un obiettivo sintetico che tutte le persone che appartengono all organizzazione possano assorbire e avere come riferimento. Concepire la tecnologia come risorsa strategica: le imprese ad alta performance spesso spendono in informatica meno dei concorrenti, ma i loro investimenti hanno sempre implicazioni strategiche. Enfatizzare il rinnovamento continuo: nelle organizzazioni si tende a incoraggiare la perpetuazione delle pratiche e delle abitudini acquisite. I leader delle aziende con alte performance, invece, si assicurano che l impresa sviluppi una maggiore sensibilità al mercato, sono attenti ad individuare nuove opportunità di mercato e hanno una buona capacità di giudicare ciò che dovrebbe essere mantenuto e ciò che dovrebbe essere rinnovato. Conclusioni Gli spunti di riflessione offerti dallo studio della società Accenture sono molti. Tra i tanti, ne voglio segnalare soprattutto uno perché ha profondi riflessi sul marketing. Mi riferisco alla seconda colonna dell alta performance, le capacità distintive. Nel chiarirne il significato, lo studio mette in rilievo che, per creare valore per il cliente, occorre partire dai suoi bisogni e, conseguentemente, progettare una formula specifica che viene tradotta in un insieme di risorse e processi interconnessi. Questa formula definisce gli algoritmi di business, che sono cinque. La descrizione di questi cinque algoritmi evidenzia che la soddisfazione del cliente si raggiunge attraverso un impegno integrato dell azienda, che coinvolge varie funzioni, come il marketing, l organizzazione, le risorse umane, ecc. Questo risultato ci sembra importante, anche perché è quello dove la teoria del marketing è colpevol- 19

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