RETE DI VENDITA: UNA VISIONE INTEGRATA. Giovanni B. Donini Aula di Formazione Executive Master in Business Administration

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1 RETE DI VENDITA: UNA VISIONE INTEGRATA Giovanni B. Donini Aula di Formazione Executive Master in Business Administration Bologna, 6 luglio 2013

2 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: scenari Cresce l esigenza di servizio dei clienti finali nei paesi più industrializzati Le nuove tecnologie di produzione consentono e consentiranno sempre più di soddisfare le esigenze di ogni singolo utente La conoscenza è sempre più agguerrita e globale in mercati ormai saturi E sempre più difficile conservare vantaggi competitivi di prodotto In molti mercati business to business si assiste ad un processo di concentrazione della clientela che ne aumenta le esigenze di servizio Aumenta il potere contrattuale dei clienti intermedi (distributori) che richiedono sempre più servizio 2

3 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? Infatti: un esempio Perché i clienti cambiano concessionaria di automobili? 80% 70% 68% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cambiano a causa del disinteresse mostrato dal rivenditore nei loro confronti 1% 3% 5% Muoiono Acquistano da amici Si trasferiscono 9% Preferiscono acquistare dalla concorrenza 14% Sono insoddisfatti del prodotto comprato in passato 3

4 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? Graduale caduta del protezionismo e affermazione dei mercati globali Offerta superiore a domanda/mercati maturi Clienti sempre più contesi e viziati con crescenti aspettative e potere contrattuale Necessità di strategie focalizzate sul servizio Differenziarsi dai concorrenti Creare barriere all ingresso dei nuovi entranti Rendere più difficile l imitazione del prodotto 4

5 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? La concorrenza è sempre più agguerrita e sempre più globale Samsung Apple LG Nokia Motorola Google Ecc ecc Wind Tre Vodafone Tin Altri 5

6 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? Anche i clienti intermedi (distributori) sono sempre più forti e richiedono sempre più servizio ESEMPI Alimentari/toiletries Cresce la concentrazione del trade e l associazionismo in molteplici settori industriali Fotografia Elettrodomestici/Hi-fi Farmaceutici/OTC Auto (gruppi d acquisto di concessionari plurimarca Informatica Brokeraggio Assicurativo Abbigliamento sportivo Ristorazione/Fast Food 6

7 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 7

8 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 8

9 GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 9

10 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing LA DOMANDA Cosa cerca il cliente oggi quando acquista qualcosa? LA RISPOSTA un prodotto di qualità ad un prezzo conveniente con un servizio efficiente 10

11 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing semplifichiamo CERCA LA QUALITA sia nel servizio o prodotto acquistato sia come attività di chi vende 11

12 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing alcuni tra questi elementi sono Responsabilità Competenza Cortesia Comunicazione Credibilità Conoscenza del cliente 12

13 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing qualità nella vendita passaggi nel tempo Vendita manipolativa Vendita per convinzione Vendita persuasiva 13

14 CONCLUSIONE: la frase da non dimenticare mai! Uno dei maggiori servizi che un uomo possa rendere ad un proprio simile è aiutarlo a prendere una decisione intelligente F. Bettger Il venditore meraviglioso, Longanesi, Milano, 1990 compito del venditore consulente 14

15 LA COMPONENTE UMANA: la rete di vendita! qualità nella vendita Il ruolo del venditore necessita un cambiamento 15

16 I 4 STILI DI VENDITA: gli orientamenti vendita - fatturato alto orientamento al fatturato Venditore ad alta pressione Venditore problem solver Venditore a bassa pressione Venditore amicone basso orientamento al cliente alto 16

17 I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (1) FRASE TIPICA: Sono disposto a qualsiasi cosa pur di chiudere una vendita! Venditore ad alta pressione Il suo obiettivo prescinde dalla soddisfazione del cliente poiché mira esclusivamente a massimizzare le vendita senza particolare attenzione al cliente. FRASE TIPICA: Quello che importa è che il cliente sia soddisfatto, tutto il resto non conta! Venditore amicone E un venditore che non riesce a dire di no al Cliente, che subisce le richieste del Cliente pregiudicando anche la marginalità della vendita. Il Cliente potrà anche essere soddisfatto di questo tipo di venditore, l azienda per cui lavora un po meno. 17

18 I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (2) FRASE TIPICA: Andiamo avanti e facciamo quello che si può! Venditore a bassa pressione Manca la motivazione e l entusiasmo, elementi fondamentali in qualsiasi attività umana, soprattutto in quelle dove la componente di spinta emozionale deve essere sempre ai massimi livelli. FRASE TIPICA: Stiamo lavorando insieme per comuni obiettivi: io vinco solo se vinci tu! Venditore problem solver Si tratta di una partnership dove ciascuno ricopre il proprio ruolo nell interesse superiore di entrambe le parti. Applica una vendita persuasiva, ascoltando il cliente e mettendosi nei suoi panni. 18

19 I 4 STILI DI VENDITA: stile «problem solver» Il problem solver si pone come consulente tra l azienda, di cui fa parte, ed il cliente. Le sue caratteristiche dominanti sono: 1. Suscita fiducia nel cliente (empatia, lavora con il cliente e non per il cliente); 2. Porta ricavi al cliente (psicologici, materiali, monetari), a se stesso ed alla Società che rappresenta; 3. Aiuta il cliente supportandolo nella decisione (modalità assertiva) 19

20 Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (1) IL CLIENTE DIVENTA PUNTO CENTRALE DELLA TRATTATIVA E NON PIÙ L INTERLOCUTORE NECESSARIO PER ARRIVARE ALLA CHIUSURA attraverso la comprensione delle aspettative e dei bisogni del cliente mettendo a disposizione le competenze per aiutare il cliente a risolvere problemi senza creare false aspettative mantenendo nel tempo promesse fatte trattando il cliente secondo le modalità richieste dal cliente stesso 20

21 Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (2) TRACCIARE UNA NUOVA ROTTA Attitudini personali Conoscenze tecniche Umiltà Metodo Esperienza Energia Entusiasmo Voglia di migliorarsi 21

22 Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (3) Come segnare la nuova rotta? Attraverso la multidisciplinarietà del ruolo del venditore 22

23 IL RUOLO DEL VENDITORE: multidisciplinarietà Nel tracciare la nuova rotta il venditore Usa la parola come un AVVOCATO E abile nelle relazioni come un DIPLOMATICO E temerario come un ESPLORATORE Ascolta come uno PSICOLOGO Indaga come un DETECTIVE E esperto nella propria materia 23

24 IL RUOLO DEL VENDITORE: tipologie contrattuali 24

25 Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (1) 25

26 Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (2) 26

27 Funzioni della rete di vendita: vendere Le vendite rappresentano per l azienda: Lo scopo produttivo aziendale Il contatto con il mercato esterno in termini di produttività e competitività Lo strumento principale con cui l azienda crea una propria immagine La struttura che assicura l input finanziario fondamentale per la gestione e pianificazione aziendale 27

28 Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (1) MISSION AZIENDALE Determinazione dei compiti della rete di vendita Determinazione degli obiettivi Reclutamento degli uomini Preparazione degli uomini Predisposizione degli strumenti operativi Motivazione della forza vendita Controllo degli obiettivi e scostamenti 28

29 Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (2) Migliore organizzazione Migliori vendite (qualitative e quantitative) Più risultati, provvigioni, premi 29

30 Funzioni della rete di vendita: il ruolo manageriale 1. Raccogliere informazioni sul mercato (conoscere quello che serve) 2. Determinare un obiettivo da raggiungere 3. Impostare una strategia che consenta di raggiungerlo 4. Pianificare l azione 5. Porre in essere tutte le azioni per raggiungere l obiettivo 6. Nel corso dell azione riflettere su quello che sta avvenendo e attraverso il controllo decidere quali correttivi apportare 7. Una volta ottenuto il risultato, misurare lo scostamento rispetto all obiettivo originario (non solo quantitativo ma anche qualitativo) allo scopo di migliorare l azione futura ed evitare di ripetere gli stessi errori. 30

31 Funzioni della rete di vendita: il processo manageriale Raccolta informazioni Controllo Definizione obiettivi Azione Definizione strategia Pianificazione obiettivi 31

32 Definiamo un obiettivo: come deve essere??? S pecifico: gli obiettivi devono rappresentare un qualcosa di definito e tangibile (es. riduzione dei costi); M isurabile: l obiettivo deve essere esprimibile numericamente (es. riduzione del 20% ) ; A ttuabile: gli obiettivi devono essere coerenti e compatibili con contesto e risorse (serve a capire quali azioni possono concretizzare il mio obiettivo: è possibile ridurre?); R ealistico: individuare i margini di realizzazione di un progetto richiede capacità e intuito, considerando ad esempio fattori interni, risorse, settore, congiunture o fattori esterni; T empo (in funzione del): non esiste progetto che non sia pianificato, cioè che non abbia una determinazione cronologica con relazioni tra le attività legate ad eventi inizio e fine. * metodo descritto da Peter Drucker nel suo libro The Practice of Management (1954). 32

33 Pianificazione degli obiettivi: come si fa?(1) si sviluppa attraverso una serie di passaggi successivi e progressivamente decrescenti detti Pianificazione e Programmazione svolti dal venditore: 1. Ripartire gli obiettivi annuali (detti anche BUDGET) in unità di tempo (semestre, trimestre, mese, settimana) secondo il tipo di prodotto e la frequenza e le abitudini di vendita, analizzando i numeri di produzione; 2. Determinare per ciascuna di queste unità di tempo (programmazione delle azioni): Gli obiettivi di fatturato a livello di ciascun cliente acquisito e potenziale; I clienti da visitare in funzione di tali obiettivi; Il numero delle visite da spendere per ciascun cliente; La data d inizio e termine di ciascuna trattativa; 3. La pianificazione investe l intero arco dell anno e sarà quindi da considerarsi ragionevolmente flessibile e potrà essere opportunamente modificata, se e quando si presentassero situazioni veramente impreviste e imprevedibili; 33

34 Pianificazione degli obiettivi: come si fa?(2) 3. All interno della pianificazione annuale, il manager concorderà con ciascun venditore una più rigida Programmazione mensile, in funzione anche dei risultati dei mesi precedenti: in questa fase potranno essere attuate le correzioni sul piano prestabilito (cd standard operativo); 4. La Programmazione mensile concordata sarà poi suddivisa nelle singole settimane; 5. Fermo restando che il venditore dovrà effettuare settimanalmente le visite programmate, è opportuno che si riservi anche il tempo necessario per fronteggiare richieste di clienti e situazioni impreviste e che non possano essere affrontate in tempi successivi. 34

35 Budget di vendita: cosa è? Per l azienda è la fase di pianificazione che rappresenta il momento più importante dell anno, poiché da li partiranno tutte le azioni per il suo raggiungimento; Per il singolo venditore, durante la fase di definizione del budget l intera struttura commerciale ha l opportunità di riflettere sul proprio portafoglio clienti (acquisiti e potenziali) e sull effettiva consistenza dei suoi competitors; Il budget di vendita rappresenta lo strumento fondamentale del piano economico-finanziario aziendale: sulla base delle previsioni si svolgeranno tutte le azioni concordate e tutte le correzioni sugli scostamenti rilevati (o le eventuali accelerazioni). 35

36 Budget di vendita: cosa riguarda? 1. Volume di vendita complessivo totale; 2. Volume di vendita per prodotto o linea di prodotto per zona; 3. Volume di vendita per comune-provincia-zona-filiale-area in complesso e per prodotto o linea di prodotto; 4. Volumi di vendita sopra citati scomposti in periodi di tempo (settimana, mese, trimestre, semestre, anno); 5. Volume di vendita complessivo, per prodotto o per linea di prodotto per singolo cliente o per classi di clienti (classificando la clientela per genere di attività, dimensioni, ecc); 6. Volume di vendita (generalmente complessivo) per visita. 36

37 Budget di vendita: cosa riguarda? Per il singolo venditore e di conseguenza per il suo manager diretto: 1. Numero delle visite per giorno; 2. Numero dei clienti; 3. Numero di ordini per cliente in un anno; 4. Numero di ordini per settimana o mese; 5. Valore medio di ciascun ordine; 6. Numero di visite a clienti acquisiti; 7. Numero di visite a clienti potenziali; 8. Numero di visite per classi di clienti per settimana o mese; 9. Numero di visite non di vendita (assistenza, reclami, incassi, ecc.) per settimana o mese; 10.Numero di incassi per settimana o mese: 11. Tempo impiegato giornalmente per spostamenti: 12. Tempo impiegato giornalmente in attività di routine non di vendita (adempimenti amministrativi, contatti con la sede, compilazione rapporti, ecc.); 13. Numero di giorni per mese dedicati ad attività diverse dalla vendita (riunioni presso la sede, presso la filiale, ecc.). 37

38 Budget di vendita: come si costruisce? Attraverso: Conoscenza e studio del mercato di riferimento; Analisi dei dati forniti dalla Forza Vendita; Elaborazione delle vendite degli ultimi anni; Potenzialità di sviluppo di ogni singola area; Livello di professionalità di ogni agente; Opportunità del mercato di riferimento; Consapevolezza della forza competitiva dell azienda; Ottimismo. 38

39 Budget di vendita: la sua importanza Il budget consente al venditore di impostare le proprie strategie di sviluppo nell ambito della zona assegnata; Avere obiettivi precisi da raggiungere consente al venditore di organizzare meglio il proprio tempo e sviluppare il proprio livello di efficacia; Il mancato raggiungimento del budget può provocare all azienda significativi squilibri di carattere finanziario; Il fatto di avere obiettivi precisi da raggiungere nel corso dell anno semplifica i controlli e rende tempestive le azioni correttive; Il budget di vendita rappresenta per l azienda uno degli strumenti principali di valutazione dell operato dei venditori. 39

40 Remunerazione: le modalità retributive 1. Stipendio; 2. Commissioni (cd provvigioni); 3. Sistema misto; 4. Premi e incentivi; 5. Fringe benefits e Rimborsi spese. 40

41 Remunerazione: le modalità retributive 1. STIPENDIO Vantaggi Retribuzione sicura che tranquillizza il venditore Costi di gestione bassi Maggior senso di appartenenza Bassi conflitti Orientamento al lungo periodo Svantaggi In mercati difficili scarsa motivazione Retribuzioni uguali per impegni diversi 41

42 Remunerazione: le modalità retributive 2. COMMISSIONI (cd provvigioni) Vantaggi Forte motivazione, premio a performance migliori, differenziazione competitiva, flessibilità dei costi; Svantaggi Focalizzazione sulle vendite più che sulla relazione, opportunismo (vendite a scapito di margini: sconti, alti costi di servizio), difficoltà negoziali, conflitti interpretativi, revisione dei parametri al variare della strategia, scarso orientamento al lungo periodo. 42

43 Remunerazione: le modalità retributive 3. SISTEMA MISTO Vantaggi Gestisce l emozione della vendita, da sicurezza al venditore garantendogli almeno un minimo contrattuale a fronte di sforzi limitati; Svantaggi Disincentiva al raggiungimento degli obiettivi in momenti di difficoltà del mercato, non consente al venditore di esprimersi ai massimi livelli di competitività. 43

44 Remunerazione: le modalità retributive 4. PREMI E INCENTIVI Vantaggi Stimolo e piacere per la competizione Riconoscimento sociale Autostima Svantaggi I risultati non sono stabili Il conseguimento del risultato danneggia l azione futura (vendite anticipate, vendite posticipate, overstock) Il conseguimento del risultato danneggia la relazione Nascondono insufficienze retributive 44

45 Remunerazione: le modalità retributive 4. FRINGE BENEFITS E RIMBORSI SPESE Benefici non monetari per aumentare coinvolgimento e legame, che di solito si sommano ai primi tre elementi come componente residuale: Auto aziendale, computer, cellulare, carte di credito aziendali, vacanze, assicurazioni, fondi pensione, inclusione dei famigliari; Devono essere personalizzati e compensare oneri legati all attività professionale (assenze, lunghi viaggi) e conferire status. 45

46 Remunerazione: motivazione Remunerazione; Soddisfazione nel lavoro: -- estensione territoriale, potenziale di vendita, tipologia clienti, varietà compiti, sistemi di valutazione Sicurezza Status e riconoscimenti sociali -- convention e premiazioni; Carriera -- vendite, marketing, percorsi orizzontali e verticali 46

47 Remunerazione: importanza della formazione il venditore deve conoscere bene l impresa e identificarsi con essa il venditore deve conoscere i prodotti ed i servizi dell impresa il venditore deve conoscere le caratteristiche dei clienti e dei concorrenti il venditore deve sapere come fare una presentazione efficace il venditore deve conoscere le procedure e le funzioni di vendita 47

48 Remunerazione: importanza della formazione Una buona attività di formazione permette di: Migliorare i risultati delle vendite; Battere la concorrenza; Soddisfare i clienti; Migliorare la motivazione; Ridurre il turnover del personale; Ridurre il tempo da dedicare al reclutamento; Migliorare la produttività dei nuovi agenti; Migliorare le competenze dei responsabili. 48

49 Conclusioni: importanza della rete di vendita Riflessioni conclusive:

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