Risorse umane e lavoro di rete

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1 Risorse umane e lavoro di rete tratto dal libro di Luigi Gentili: Risorse umane: strategia & management, edizioni CieRre 10.1 Le dimensioni strutturali di un network La rivoluzione manageriale indotta dai cambiamenti dell economia implica l amore per il caos. Per poter trarre vantaggio dall instabilità, occorre convivere con l idea che la gestione d impresa diventa sempre più disarticolata e polivalente. Le burocrazie si decostruiscono suddividendosi in pattuglie coraggiose. Il lavoro di rete diventa uno dei vantaggi competitivi più forti. Le organizzazioni che navigano nella turbolenza, per restare a galla, devono disarticolarsi in tante unità autonome indipendenti. Queste unità si legano poi con altre unità appartenenti ad altrettanti network. Le alleanze inter-organizzative permettono di affrontare il caos e le imprese strutturare a rete possono affrontare gli alti e i bassi della discontinuità. Il manager eccellente deve essere competente di networking. La capacità di creare e sviluppare la cooperazione d impresa diventa un requisito indispensabile per poter ricoprire ruoli multipli. I manager si

2 trasformano in broker, ovvero in nodi di connessione tra comunità di lavoro interagenti e integrate. Il valore del management è sempre più legato all abilità di mediazione e negoziazione inter-organizzativa. Il lavoro di rete non è nuovo. Fra i numerosi protagonisti della storia del management emerge, fra il tre-quattrocento, Francesco di Marco Datini, meglio conosciuto come il Mercante di Prato. Egli fu indubbiamente una straordinaria figura di imprenditore, finanziere e mercante, attivo in particolare sen settore tessile. Il suo successo era dovuto principalmente alle sue capacità di costruire reti interorganizzative: infatti la sua attività si svolse attraverso un network di filiali in Italia, Francia, Spagna; vere e proprie imprese gestite da toscani da lui preparati e a lui fedeli. L impresa rete di Datini era retta con criteri finanziari efficientissimi, ma egli era anche produttore in proprio, sia pure in piccola percentuale; questo attraverso la realizzazione di tessuti che la sua rete di vendita poi distribuiva in quasi tutto il mondo allora conosciuto. Anche il successo dei Medici, ricca famiglia fiorentina del XV secolo, sembra dovuta in gran parte alla capacità di attivare reti interorganizzative. A capo di una compagnia bancaria e di un impresa tessile, i Medici svilupparono la loro attività attraverso una rete di organizzazioni che, dalle grandi città della penisola italica, si estendevano a Ginevra, Lione, Avignone, Bruges, Londra. Una rete inter-organizzativa può essere definita come un insieme di nodi legati da relazioni o connessioni. Affinché sia possibile parlare di rete è indispensabile almeno la presenza di due entità o attori, che chiameremo nodi, dotati di autonomia patrimoniale o gestionale. Ogni network viene rappresentato per mezzo di un grafo: ovvero una rappresentazione grafica dove i nodi della rete sono dei pallini uniti da linee, che rappresentano i collegamenti tra questi. La figura 1 illustra una generica rete inter-organizzativa: le linee continue rappresentano le relazioni formalizzate (accordi, contatti, ecc.), mentre le linee tratteggiate esprimono i rapporti di tipo informale (amicizie, simpatie, ecc.).

3 Fig. 1 Una struttura di rete generica I motivi che spingono diverse organizzazioni ad allearsi possono essere molteplici. Innanzitutto una rete può essere costituita per ragioni strategiche, ad esempio per entrare in nuovi mercati o per acquisire nuovi clienti; le cause possono essere poi economiche, per far diminuire i costi o frazionare i rischi o finanziarie, per reperire nuovi capitali. Una rete può essere tessuta quindi per ragioni organizzative, ad esempio per rendere la struttura di lavoro più elastica e dinamica e il coordinamento più efficace. A volte è la possibilità di acquisire tecnologie chiave a spingere per una partnership. Sul fronte delle risorse umane, il lavoro di rete consente di accrescere il know how e le competenze possedute e di acquisire personale specializzato, mentre sul versante della comunicazione, la cooperazione tra imprese migliora l immagine e la visibilità e accresce le capacità di lobby e di pressione istituzionale. Le reti d impresa possono nascere spontaneamente o possono essere progettate ad hoc; in questo secondo caso la valutazione delle cause che spingono ad un accordo devono essere equilibrate in modo tale che possa innescarsi una condizione di interdipendenza tra le parti. La

4 selezione dei parere è comunque condizionata anche da fattori di ordine simbolico, come la fiducia reciproca, la compatibilità dei rispettivi stili di direzione e la propensione ad interagire tra le diverse culture. A seconda del grado di connettività, i network sono riconducibili a due tipologie principali: la rete centrata e la rete simmetrica. Nel primo caso, i partner di una rete gravitano tutti intorno ad un ente centrale, che acquisisce il controllo delle dinamiche interne; nel secondo caso i nodi del network sono distribuiti in maniera tale che non esistono strutture centrali stabili di riferimento. Graficamente, queste due modalità di aggregazione, come mostra la figura 2, vengono raffigurate dalla rete a stella, accentrata, e dalla rete totale, decentralizzata. Rete a Stella Rete Totale Fig. 2 Forme di rete inter-organizzativa La rete centrata per eccellenza è espressa dalla holding mentre la rete simmetrica trova la sua massima espressione nel sistema olonicovirtuale. Tra queste due modalità estreme di aggregazione esistono vari tipi di rete che vedremo in seguito.

5 La holding, detta anche gruppi di imprese, prevede che un ente mantenga a livello centrale il ruolo di controllo e decentri la gestione operativa a realtà autonome in termini gestionali. Le unità autonome vere e proprie aziende vengono controllate dall ente attraverso forme di partecipazioni di capitale o forme di legame istituzionale. Le holding possono essere a catena o a raggiera; nel primo caso l ente capogruppo controlla e dirige la società B, che a sua volta controlla e dirige la società C e così via; nel secondo caso, invece, la capogruppo A controlla e dirige contemporaneamente tutte le altre società. Relativamente al controllo societario, poi, dobbiamo distinguere tra società collegata e società controllata. E collegata la società che fa parte di una holding senza che questa detenga la maggioranza del capitale; è controllata, invece, la società che fa parte di una holding che detiene più della metà delle azioni con diritto di voto. Il controllo può essere di fatto interno quando, a causa della polverizzazione degli azionisti, si dispone di quote sufficienti per esercitare il controllo, mentre si parla di controllo di fatto esterno quando si questo si fonda su vincoli contrattuali. Si ha infine controllo indiretto se questo si esercita sulle controllate delle controllate. Il meccanismo che consente a molte imprese di detenere il controllo di molte altre possedendo solo un numero limitato di azioni, ma esercitando un influenza a cascata, è noto come sistema a scatole cinesi. Tipico del capitalismo italiano, permette ad un impresa di condividere con il resto della rete costi e rischi pur mantenendo i vantaggi di una configurazione organizzativa unitaria. Società note come la Pirelli, Mediaste o Cir (Compagnie industriali riunite) sono delle holding del genere. Il sistema olonico-virtuale si realizza attraverso un insieme di organizzazioni autonome, anche sotto l aspetto societario, le quali di volta in volta si uniscono per rispondere a determinati bisogni del cliente o delle imprese. La gerarchia non è definita a priori ma la leadership è assunta di volta in volta dall organizzazione più vicina al problema da affrontare o che possiede competenze specifiche al riguardo. Non esistono quindi enti centrali permanenti, ma la rete si

6 configura come un integrazione potenziale fra organizzazioni indipendenti e paritarie. I requisiti di base sono i seguenti: - possesso di una visione, di una missione e di un credo comuni tra tutti i partner della rete; - condivisione di regole del gioco condivise; - realizzazione di meccanismi gestionali e produttivi agili ed elastici. Il neologismo solistico è stato coniato da un romanziere, Arthur Koestler, che ha raggruppato le parole greche holos che significa il tutto e on che significa parte. Con la nuova locuzione Koestler desiderava indicare l attività di sistemi all interno di sistemi. Il termine è stato quindi adottato per rappresentare determinati processi all interno di altri processi. Alcuni settori si presentano particolarmente bene ad essere gestiti con questo modello di rete. Ad esempio, nei servizi sociali, dove il criterio della sussidiarietà e di esternalizzazione a favore di privati sembrano attenuare la pressione sugli enti; il network, in questo caso, potrebbe essere rappresentato da ASL, ospedali, uffici comunali, associazionismo del privato sociale, e via dicendo. Oppure pensiamo ala realtà del settore turistico dove è fondamentale mettere in collegamento diverse organizzazioni: ristorazione, divertimento, shopping, servizi finanziari, eccetera Lo sviluppo delle reti Per stabilire le dinamiche del potere dentro un organizzazione occorre individuare la centralità di un attore nei flussi di comunicazione e di lavoro. Abbiamo visto che tutti i network hanno al loro interno degli attori focali, con la differenza che nelle reti centrate questi sono

7 cristallizzati in ruoli duraturi e hanno un autorità più marcata rispetto a ciò che si verifica nelle reti simmetriche, dove la leadership ruota continuamente tra più soggetti ed è di tipo partecipativo. Le reti simmetriche hanno un importanza maggiore per il management, visto che il cambiamento degli assetti organizzativi implica un elevato grado di elasticità che è difficile ottenere con i network accentrati. Inoltre, le leggi del caos, implicano l esistenza di strutture dissipative che si fondano sulla forza dei legami deboli. Ciò significa meno forza contrattuale e maggiore importanza attribuita ai rapporti di fiducia e di reciprocità informali. La posizione strategica all interno di questi network è data dalla misura in cui su un attore convergono più relazioni. Questa posizione si chiama prestigio, ed esprime lo status di un attore sorretto dalle preferenze che riceve all interno della struttura relazionale della rete. Nella sociometria, questo concetto è espresso da Moreno con la differenza tra posizioni star e posizioni isolate. L esistenza di nodi più importanti, che funzionano da attrattori o superconnettori, si rivela un fenomeno presente in diversi tipi di rete. La figura 3 indica il prestigio in una rete di consulenti. In una situazione in cui, all interno di una società di consulenza, tutti i collaboratori sono interscambiabili sul piano lavorativo, se su un attore convergono molte richieste, questo potrebbe essere considerato quello che possiede maggior prestigio.

8 Fig. 3 - Concentrazione del prestigio in una rete Una posizione strategica dentro una rete viene assunta anche dai ruoli di congiunzione tra le organizzazioni partner. I broker, ovvero coloro che fanno da intermediari nei legami tra le organizzazioni, acquisiscono importanza nella misura in cui è attraverso di loro che un network si mantiene in vita. E chiaro quindi che il ruolo di questi attori cerniera è tanto più rilevante, quanto maggiore sono le barriere fisiche, psicologiche, linguistiche, culturali o di fiducia tra i partner. I broker possono arrivare ad avere una potestà di supervisone o di decisione super partes, anche se ciò dipende molto dalla posizione che riescono a giocare nello spazio relazionale, controllando risorse e connettendo sotto-gruppi. Nella figura 4 abbiamo due soggetti in posizione di broker nella mediazione tra due organizzazioni diverse. Il broker infatti può relazionarsi con un altro broker appartenente a un impresa diversa come può essere un membro in comune tra due imprese separate. Nella figura 5 viene raffigurato quest ultimo caso.

9 S2 Fig. 4 Punti critici (a) S1 Fig. 5 Punti critici (b) A volte l ente focale di una rete può essere costituito da più enti che formano un comitato di regia. Le sue funzioni sono quelle di garantire la stabilità delle relazioni e la coesione dei nodi, facendo in modo che le forze centrifughe non prevalgano su quelle centripete e il network si

10 disgreghi. Man mano che una rete cresce, infatti, nascono dei problemi interni che ne minacciano la sopravvivenza. Oltre un certo numero di partner, la rete diventa ingestibile. Il numero di relazioni interne è così intenso che i legami diventano soffocanti. Si genera rumore, caos. Per diminuire il livello di entropia, la rete deve suddividersi in cluster, cioè in sottogruppi, come viene illustrato nella figura 6. Fig. 6 - Rete di gruppi Dato che il numero di relazioni all interno di una rete aumenta quadraticamente al crescere del numero dei partner, ogni sottogruppo, o coalizione interna, deve strutturarsi in modo tale che le organizzazioni associate siano sempre limitate (possibilmente da due a alle nove imprese). Nei grandi network, si può arrivare addirittura a costituire reti di reti di reti per parecchi livelli di profondità. Seguendo l ottica del caos management, il comitato di regia avrà l onere di tosare le dimensioni di una rete, controllando il numero di accessi, quando questa raggiunge una certa massa critica, e stimolando la nascita di nuovi cluster, o la ristrutturazione di quelli esistenti, ogni volta lo reputi necessario.

11 10.2. La tipologia delle reti interorganizzative Come già accennato, tra il modello holding e il sistema olonocovirtuale esistono numerose tipologie di rete. Alcune hanno un carattere fortemente burocratizzato e sono rette da contratti, quote di proprietà o accordi istituzionali mentre altre sono fondate maggiormente su legami deboli, come la presenza di meccanismi organizzativi congiunti o rapporti sociali fondati sulla logica del clan, dove la fiducia e la reciprocità ricoprono un ruolo fondamentale. Azzardando una classificazione, riportiamo le seguenti forme di cooperazione: - cooperative; - consorzi; - franchising; - joint venture; - outsorcing; - comarkership; - licensing; - spin-off; - interlocking directorate; - gruppi in rete. Le cooperative fra più organizzazioni rappresentano una forma di rete di notevole importanza economica e sociale. Il tratto che contraddistingue una cooperativa è l esistenza di un fine mutualistico. L attività svolta infatti non è finalizzata a conseguire un utile da distribuire ai soci, ma fornire beni e servizi o occasioni di lavoro direttamente ai membri dell organizzazioni a condizioni migliori rispetto a quelle offerte dal mercato. In tal senso possiamo distinguere cooperative di consumo e cooperative di produzione e lavoro; le prime hanno l obiettivo di fornire ai soci case, credito, materie prime e altro ancora; le altre hanno l obiettivo di consentire ai soci di ottenere un posto di lavoro vantaggioso.

12 Un esempio noto di associazione di cooperative è dato dalla Mondragon Corporazione Cooperativa. Si tratta di una rete di cooperative di proprietà dei lavoratori con sede a Mondragon, nei Paesi Baschi. La corporazione, forte particolarmente nella cooperazione di lavoro, rappresenta il terzo gruppo industriale spagnolo e il primo nella Grande Distribuzione, con attività in Francia, nei Paesi dell Est Europa e del Sud America. Al livello di governance, la corporazione cooperativa si distingue da quella convenzionale in quanto la finalità dell impresa non è il capitale ma il lavoro. I profitti vengono distribuiti tra i lavoratori e non tra i possessori del capitale, mentre i diritti di proprietà di una cooperativa si ricavano dal contributo del lavoro alla cooperativa. Inoltre, il controllo finale dell impresa è democratico: cioè si basa sul principio di un socio un voto. Il consorzio è un contratto fra imprenditori con il quale viene istituita un organizzazione comune con la finalità di disciplinare l attività svolta dai consorziati o di migliorare l efficienza manageriale di questi ultimi. Il consorzio pertanto rappresenta una struttura a rete idonea per consentire ai diversi partner due scopi separati: uno anticompetitivo e uno cooperativo. Il primo scopo viene perseguito quando il consorzio intende disciplinare la condotta dei consorziati, ad esempio stabilendo i prezzi di vendita, le quantità prodotte o i confini delle aree di mercato da raggiungere. Lo scopo corporativo viene perseguito invece quando i consorziati intendono garantirsi migliori condizioni di approvvigionamento di materie prime o componenti, voglio accesso con più efficacia alla distribuzione, al credito, o sfruttare economie di scala o di scopo oppure, ancora, intendono esercitare con maggiore efficacia un attività internazionale. In tutti i casi di cooperazione la finalità è quella di affidare ad una struttura comune una o più attività del rispettivo ciclo di produzione, distribuzione o di finanziamento. Pensiamo, ad esempio, al Consorzio CUOA o al Consorzio MIB, due tra le maggiori business school italiane impegnate a promuovere attività di formazione manageriale delegategli dai numerosi enti che vi hanno aderito: università, banche,

13 imprese, associazioni industriali, enti pubblici, in particolare attivi nel Nord-Est della penisola. La necessità di usufruire di una struttura organizzativa in cui la funzionalità (organi, responsabilità, competenze e modalità di nomina) sia giuridicamente disciplinata dal legislatore, e che quindi riduca la litigiosità interna, ha spinto alla costituzione delle società consortili. Queste sono società che no perseguono il tradizionale scopo di lucro, ma regolano ovvero migliorano l efficienza delle diverse fasi del processo produttivo. Ad esse viene applicata la disciplina prevista per la tipologia di società prescelta. Il franchising, o affiliazione, indica un accordo mediante il quale un impresa, detta affiliante (franchisor) instaura un rapporto di collaborazione duraturo con una serie di altre organizzazioni dette affiliate (franchisee). Per mezzo di questa regola l impresa affiliante concede all affiliata, dietro un corrispettivo economico, la possibilità di utilizzare, sotto il suo controllo e a determinate condizioni, i suoi segni distintivi, ovvero il marchio dei suoi prodotti, l insegna sotto la quale li commercializza o il brevetto contenente i segreti per la loro fabbricazione. Il corrispettivo versato all affiliante di solito è in parte fisso, corrispondente alla commissione d entrata, e in parte è invece legato alle vendite. Possiamo parlare di tre tipi di franchaising: industriale, di distribuzione e si servizi. Il franchaising industriale si ha quando vengono ceduti i brevetti e le informazioni segrete, che l affiliato concede con il relativo marchio, come avviene per esempio con la Coca-Cola; al franchaising distributivo si ricorre invece quando i beni vengono venduti al dettaglio sotto l insegna dell affiliante, come avviene con la Stefanel o la Benetton; il franchaising dei servizi è utilizzato, infine, quando vengono esercitate delle attività secondo le istruzioni e l insegna stabilite dall affiliante, come avviene ad esempio con certi parrucchieri. L affiliazione permette di all affiliante di poter espandere le proprie attività senza investimenti di capitali e riducendo costi e rischi; l affiliato, invece, che è un operatore autonomo disposto ad accollarsi i costi fissi del personale e degli investimenti nel posto di vendita,

14 usufruisce della consulenza e del know how strategico e gestionale dall affiliante, di parte dei costi pubblicitari e, naturalmente, della notorietà e dei segni distintivi altrui. La joint venture, già accennata quando parlavamo di strategie, è un impegno formale in base al quale, due o più organizzazioni, decidono di collaborare su un progetto specifico, accomunando in modo strategico le proprie risorse. L accordo può essere duraturo come può avere una durata limitata. Il tal senso distinguiamo tra joint venture contrattuale e joint venture societaria. Attraverso la prima formula viene indicata una cooperazione occasionale per lo svolgimento in comune di un singolo affare, mentre la seconda formula comporta la creazione di una struttura societaria sostabile e posseduta congiuntamente dai soci. La joint venture contrattuale, dal punto di vista formale, è caratterizzata di solito da un accordo-base cui afferiscono una serie di accordi accessori o accordi satellite. per esempio accordi di protezione del marchio, di cessione di know how, contratti di assunzione, ecc.), i quali, tutti insieme, danno corpo ad un sistema contrattuale, del quale, naturalmente, l accordo base se sostituisce la chiave interpretativa. Le joint venture sono particolarmente utilizzate per l internazionalizzazione delle imprese. Attraverso accordi con imprese estere è possibile infatti addentrarsi in nuovi mercati. La Trussardi è arrivata al successo internazionale attraverso joint venture in Giappone, USA ed Europa. Le joint venture, in caso di internazionalizzazione di un impresa, permettono anche di raggirare il problema della penetrazione di aziende private in economie a pianificazione statale centralizzata, presente in molto paesi extraoccidentali; pensiamo ad esempio alle joint venture che l ENI ha intrapreso con molti paesi arabi ed orientali. Oppure ricordiamo le funzioni delle joint venture per aggiudicarsi il controllo o l acquisizione di molte aziende privatizzate, come è avvenuto ad esempio per diversi paesi dell America latina o dell Europa dell Est, le cui aziende cedute al mercato sono state assorbite da imprese europee o americane.

15 L outsorcing, o terziarizzazione, è il trasferimento della fornitura di attività in precedenza svolte all interno di un impresa a organizzazioni esterne. I settori tradizionalmente soggetti a outsorcing comprendono l assistenza legale, i trasporti, il catering e la sicurezza. Tuttavia oggi lo si utilizza anche per i servizi informatici, la gestione delle risorse umane e la comunicazione organizzativa. Generalmente l outsorcing viene introdotto allo scopo di aumentare l efficienza e diminuire i costi. Spesso viene intrapreso per consentire all organizzazione di accrescere la sua competitività concentrandosi sulle attività principali, le core business. L outsorcing consente di rendere più elastica l organizzazione, raggiungendo standard qualitativi superiori e cooptando nuovo know how e competenze dall outsercer. Il terzista, generalmente di piccole proporzioni, lavora in generale per più organizzazioni principali per diminuire in tal modo i costi di oscillazione del mercato. Come si può osservare dalla figura 7, in base alla vicinanza delle attività da esternalizzare al core business ed alla complessità gestionale di tali attività, è possibile individuare quattro tipologie di outsorcing. Ci riferiamo all outsorcing tradizionale, tattico, di soluzione e strategico.

16 alta Complessità gestionale Outsorcing tattico Outsorcing strategico bassa Outsorcing tradizionale lontano Outsorcing di soluzione vicino Fig. 7 Classificazione dell outsorcing Collocazione rispetto al core business Nell outsorcing tradizionale le attività esternalizzate non hanno grande rilevanza per l impresa ed è presente bassa complessità gestionale (es. paghe e contributi); le attività cedute non comportano la necessità di sviluppare una cooperazione strategica tra outsorcer e outsorcee. L outsorcing tattico riguarda situazioni ad alta complessità gestionale ma relativamente ad attività lontane dal core business (es. selezione del personale); in questo caso non conviene realizzare operazioni del tutto indifferenziate ma mantenere comunque al proprio interno una qualche forma di controllo sui processi. L ousorcing di soluzione corrisponde a processi caratterizzati da bassa complessità gestionale ma vicini al core business (es. nel settore tessile, confezionamento di abiti disegnati ad altre organizzazioni); in questo caso è bene creare una visione condivisa con i partner per raggiungere obiettivi comuni. L outsorcing strategico, infine, si ha per quelle organizzazioni che esternalizzano attività ad elevata complessità gestionale e vicine al

17 core business, per concentrare le risorse chiave sulle competenze distintive; in questo caso più che un semplice rapporto di fornitura abbiamo un rapporto di partnership per raggiungere obiettivi comuni. Esempi di outsorcing si possono riscontrare, nel settore delle risorse umane, sa società come Monpower o Adecco, conosciute per la loro attività di fornitura di personale. Queste società hanno allargato l offerta fino a coprire la maggior parte dei servizi attinenti l area delle risorse umane: selezione, valutazione, sistemi retributivi e premianti, outplacement, amministrazione, ecc. Si può osservare, infine, come molte imprese industriali si sono orientate all outsorcing per esternalizzare verso terzisti in Paesi extra-occidentali per produzioni labour intensive, garantendosi ampi margini di guadagno economico; molte di queste imprese si sono abbandonate a pratiche illecite di sfruttamento della manodopera locale. Il comakership è un alleanza tra un organizzazione e i suoi fornitori di materie prime, componenti o servizi. Si distingue dall outsorcing in quanto lo spirito di cooperazione è molto più intenso, con l obiettivo di far crescere ambedue i partner. Per questo motivo, il comakership, rispetto all esternalizzazione, potrebbe essere considerato come un evoluzione della seconda. Attraverso il comakership i fornitori cessano di essere dei soggetti esterni al committente, selezionati tra i molti offerenti, in base al prezzo più accessibile, facilmente sostituibili, con accordi di breve durata. L antagonismo e la diffidenza tipici dei rapporti di fornitura tradizionali tendono a venir meno. Il comakership lega i fornitori in un rapporto di collaborazione e fiducia. Attraverso il comakership i fornitori vengono coinvolti in un rapporto di partnership con l organizzazione committente: vengono selezionati e ridotti di numero, i rapporti si fanno più duraturi, cresce la trasparenza, l interattività e la corresponsabilità nei confronti dell utilizzatore. Nei casi più evoluti si arriva a forme di coprogettazione, co-produzione e investimenti congiunti, in modo simile all outsorcing strategico ma con maggiore coinvolgimento comune. Pensiamo alla realizzazione delle Formula 1, dove società come Grembo (freni), ATL (serbatoi), AP RACING (frizioni) sono

18 metodicamente coinvolte in team si progettazione con le diverse case costruttici. I vantaggi del comakership sono legati al miglioramento della qualità globale, dovuti alla corresponsabilizzazione sui programmi congiunti, alla tempestività e affidabilità delle consegne, all introduzione di metodologie gestionali avanzate e agli apporti originali di design. Il licensing, o licenza, è un contratto attraverso il quale un soggetto, detto licenziante, trasferisce la concessione o il diritto d uso, per un periodo di tempo determinato, di un brevetto, di un marchio, di know how specifico o di altra risorsa intangibili ad un altro soggetto, detto licenziatario. Ciò avviene previo corrispettivo di un canone periodiodico o tramite il trasferiemtno, a sua volta, dell uso dei propri beni immateriali; in questo caso si parla di licenza incrociata. I vantaggi per le organizzazioni licenzianti sono dovuti al fatto che, tramite il licensing, è possibile ammortizzare rapidamente i costi sostenuti nelle attività di ricerca per la realizzazione dell innovazione. Per il licenziatario esiste invece l opportunità di poter accedere con rischi ridotti e con tempi brevi a conoscenze difficili da maturare con le risorse contenute di cui si dispone; inoltre, questi possono usufruire anche di supporto e consulenza professionale dal licenziante, ottimizzando l impiego della tecnologia appresa. Lo spin-off denota quel particolare processo attraverso cui una costola d impresa di distacca dal corpo dell organizzazione madre per formare una nuova azienda, più piccola e attiva in un area limitrofa. Tipico dello spin-off è il fatto che a capo dell organizzazione derivata vi è generalmente un ex manager o un ex dipendente, il quale è stato capace di maturare competenze tali da poter avviare in prima persona un attività imprenditoriale. Se l attività di gemmazione è avviata spontaneamente dai dipendenti, come ad esempio nel caso che questi intendano tutelare i propri progetti innovativi dall invadenza della società madre, parliamo di spin-off spontaneo, mentre se è promosso dalla società madre abbiamo lo spin-off guidato. In quest ultimo caso i vantaggi della società madre consistono nel ridurre il rischio d impresa in caso di avvio di nuove attività lontane dal core business, oppure nel rendere più snella la

19 struttura organizzativa, di ricollocare personale in esubero, di delegare la gestione di attività mature o obsolete o di aggirare i vincoli imposti da leggi antimonopolistiche. L organizzazione madre può anche partecipare al capitale sociale delle nuove imprese, fornirgli consulenza, affidagli una parte della propria clientela o assicurargli alcune commesse. A seconda del settore di intervento, possiamo distinguere tra spin-off industriale, attivo nei settori manifatturiero e produttivo, lo spin-off accademico, quando le nuove iniziative imprenditoriali sono promosse da università e lo spin-off istituzionale, promosso da parchi scientifici, organizzazioni non profit o istituzioni pubbliche per favorire la nascita di poli tecnologici e incubatori. L interlocking directorate, ovvero gli intrecci di consiglieri di amministrazione, è una forma di rete d impresa che porta più organizzazioni a legarsi reciprocamente attraverso un processo di decisionalità congiunta. Lo scopo è quello di ridurre, attraverso la presenza di consiglieri di amministrazione in comune, l incertezza ambientale. Così, attraverso quella che M. S. Granovetter definisce la forza dei legami deboli, si crea una interconnessione solidale tra più realtà organizzative, basata sulla trasmissione reciproca di informazione e la definizione di strategie congiunte. L interlocking si basa sulla logica del clan, spesso in mano a élite economiche circoscritte, dove particolari gruppi di persone e famiglie imprenditrici dirigono le sorti di interi comparti produttivi e finanziari. I gruppi in rete rappresentano dei network territoriali formati da una molteplicità di organizzazioni tra loro diverse e intrecciate in una ragnatela di rapporti. Sono rette da forti legami sociali e da una solida cultura comune, tali da rendere il valore comunitario della loro trama sociologica il fondamento di un vantaggio competitivo sostenibile. Il distretto industriale, presente soprattutto in Italia, rappresenta una delle modalità di rete più caratteristiche tra quelle a partecipazione diffusa. Si tratta di un area territoriale con un elevata concentrazione di piccole e medie imprese manifatturiere e di servizi, ad alta specializzazione produttiva, generalmente caratterizzata da una forte

20 interconnessione dei rispettivi cicli produttivi e fortemente legate con il sistema socio-economico locale di insediamento. Dal punto di vista sociologico, il distretto industriale si caratterizza per l accentuata divisione del lavoro tra le organizzazioni situate al proprio interno, autonome e complementari. Alcune aziende si specializzano in una o alcune fasi del processo produttivo caratterizzante il distretto, insediandosi a monte o a valle della stessa filiera organizzativa (approvvigionamento e smercio di prodotti); altre sono presenti in aree secondarie (accessoristica, fabbricazione di macchinari e impianti) o di sostegno (attività di servizi). Non tutte le organizzazioni presenti in un distretto industriale hanno lo stesso status; come mostra la figura 8, dall incrocio tra la libertà strategica che queste dispongono e lo sviluppo delle competenze che possiedono, possiamo distinguere tra imprese bloccate, trainate, specializzate e leader. elevata Libertà strategica Impresa guida Impresa trainata Impresa specializzata Impresa bloccata limitata diffuso concentrato Sviluppo delle competenze Fig. 8 Tipologia delle organizzazioni distrettuali

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