ALMA MATER STUDIORUM UNIVERSITA DI BOLOGNA. Linee Guida alle Tecniche di Project Management

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1 ALMA MATER STUDIORUM UNIVERSITA DI BOLOGNA

2 Indice degli Argomenti Definizioni Contesto organizzativo Ciclo di vita del progetto Processi del Project Management Aree di conoscenza Modello metodologico Pianificazione Budget Esecuzione Obiettivi e tecniche di controllo Distribuzione temporale dei dati economici Cash Flow

3 Definizioni PROGETTO Piano di lavoro ordinato e particolareggiato per eseguire un qualcosa Sostantivo maschile dal verbo Progettare, dal latino proiectare intensivo di proicere, gettare avanti Pro, davanti, indica estensione nello spazio e nel tempo. Iacere gettare

4 Definizioni PROGETTO Una combinazione di risorse e di fattori organizzati, uniti temporaneamente per raggiungere un obiettivo unico e definito con vincoli di tempo, di costo e di risorse; Un insieme di attività che originano un cambiamento nella cultura aziendale ed uno sviluppo delle professionalità, dei sistemi, e dell organizzazione; Un complesso sforzo innovativo che comporta compiti interrelati eseguiti da varie unità organizzative con obiettivi, risorse, temi e budget definiti seppur dinamicamente variabili; Un processo legato ad un arco di vita non ciclico, necessario per raggiungere specifici obiettivi aziendali definiti e inusuali; Un reticolo di impegni reciproci e comunicazioni trasversali alle funzioni coinvolte; Un approccio metodologico organizzato per fasi e teso al raggiungimento di un obiettivo prefissato in un contesto; Un programma: un insieme di progetti, attività e risorse coordinate ed organizzate in modo da pervenire ad un obiettivo o meta comune; Un attività: indicazione specifica per passare da una situazione ad un altra nell ambito di un determinato programma.

5 Definizioni PROGETTO Insieme di tutte le attività richieste per il raggiungimento di un obiettivo non continuo né ricorrente mediante il coordinamento di apporti specialistici controllando, durante tutto il lavoro, che l obiettivo sia raggiunto a predeterminate condizioni.

6 Definizioni PROJECT MANAGEMENT GOVERNO del PROGETTO Insieme delle attività di coordinamento del progetto mediante l applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto stesso. Risultato di attivitàgestite, o sviluppate, in un arco temporale definito; Conoscenza del problema ma non delle soluzioni; Richieste conflittuali su contenuto, tempi costi, rischi e qualità; Esigenze e aspettative diverse dei cointeressati; Requisiti definiti; Obiettivi differenziati dal rapporto costo/beneficio; Qualità, terzo incomodo, maggiore efficacia e migliore produttività;

7 Definizioni PROJECT MANAGEMENT Modalità di gestione delle risorse, organizzate e distribuite nel tempo, focalizzate al raggiungimento di obiettivi definiti, non ripetitivi né usuali. Fattori critici Conoscenza della filosofia di base; Disponibilitàa cooperare; gestione integrata delle risorse; Definizione di ruoli e competenze; Allocazione dinamica delle risorse in base alle priorità; Sistemi di controllo; Capacità di previsione; Tempestivitàdell informazione anche a scapito della precisione.

8 Definizioni PROJECT MANAGER E l unico responsabile perché detentore delle leve di comando del progetto, ottenute con inequivocabile delega aziendale. Rappresenta la massima espressione di efficacia ed efficienza aziendale in tutti i suoi aspetti: immagine, rispetto delle norme, prassi e procedure, capacità tecnica/gestionale, gestione degli imprevisti; Richiede ed ottiene che gli impegni si trasformino in azioni integrate e coordinate; Ha la capacità di cogliere punti di forza e di debolezza, creare fiducia nel Gruppo di Progetto ed all interno dell Azienda; Mantiene un accordo fra tutti gli interessati al progetto, trasformando le individualità in un gruppo motivato ed impegnato su un unico traguardo; Ha il compito di costituire ed attivare il Gruppo di Progetto: criteri di scelta. Il Project Manager è un COMUNICATORE

9 Definizioni GRUPPO DI PROGETTO Raggruppamento temporaneo di risorse direttamente coinvolte nella gestione delle attività di progetto

10 Definizioni COINTERESSATI Persone e/o Organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo a seconda dei risultati dell esecuzione o del completamento del progetto I Cointeressati possono anche influire sul progetto e sui suoi risultati. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

11 Contesto Organizzativo Struttura Funzionale Struttura gerarchica nella quale ogni dipendente ha un superiore distinto Il personale è diviso per competenza. Le attività sono raggruppate in unità ben distinte tutte operanti nel proprio settore di specializzazione. Il contenuto e lo sviluppo del progetto è limitato di confini delle singole funzioni.

12 Contesto Organizzativo Struttura Divisionale Organizzazione su più livelli dove le funzioni operano all interno, o al di sotto, delle divisioni all interno delle quali è identificato l obiettivo aziendale E anche conosciuta come Organizzazione progettuale. La maggior parte delle risorse è impegnata in attività di progetto. E tipica delle aziende che identificano il prodotto con la divisone. Ogni linea di prodotto è gestita dalla divisione competente in funzione del proprio obiettivo.

13 Contesto Organizzativo Struttura a Matrice Organizzazione rappresentata da un incrocio tra organizzazione funzionale e organizzazione divisionale Coesistenza di due linee di dipendenza. Le linee di dipendenza gerarchica, o verticale, sono determinate dalla struttura aziendale stabile; Le line di dipendenza funzionale, od orizzontali, costituiscono le strutture temporanee (GdP) per la gestione del progetto. Lungo le linee orizzontali corre il risultato, lungo le linee verticali la disciplina gerarchica. Il nodo della matrice è il gestore, l area intorno il GdP.

14 Contesto Organizzativo Struttura a Matrice Ente A Ente B Ente C Ente D Progetto 1 Progetto 2 Unita operativa di progetto Dipendenza Gerarchica Progetto 3 Dipendenza Funzionale

15 Ciclo di vita del Progetto Per gestire, controllare e collegare il progetto a ciascuna attività operativa, in genere, il progetto è suddiviso in fasi. Nel loro insieme, le fasi di un progetto rappresentano il ciclo di vita di progetto Ogni Progetto ha un proprio ciclo di vita un inizio ed una fine bassi costi e bassi livelli di personale all inizio, crescenti nell intermedio, in diminuzione alla fine all inizio probabilitàdi riuscita minime, rischi e incertezze massimi probabilitàdi successo proporzionale all avanzamento massime possibilità, all inizio, di influenzare le caratteristiche del prodotto sempre minori all avanzare del progetto

16 Ciclo di vita del Progetto Ciclo di vita generico Costi e manodopera Fase Iniziale Fase Intermedia Fase Finale Inizio Tempo Fine PMI - Guida al PMBOK Ed 200

17 Ciclo di vita del Progetto 100 % Ciclo di vita per fasi Completamento Lavori Operatività % Avanzamento Avvio Impegno Contratti 0% Fattibilità Fase I Fase II Fase III Fase IV Pianificazione e Progettazione Realizzazione Messa in Esercizio PMI - Guida al PMBOK Ed 200

18 Processi del Project Management I gruppi di processi Ogni progetto è composto da processi: una serie di azioni che conducono ad un risultato Inizio: si autorizza l inizio di un progetto o di una fase. Pianificazione: si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e si sceglie il percorso migliore per conseguirli. Esecuzione:si effettua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di completare il progetto. Controllo: si assicura che gli obiettivi siano raggiunti, monitorando e misurando regolarmente l andamento del progetto per identificare gli eventuali scostamenti, in modo da mettere in atto le eventuali misure correttive. Chiusura: si formalizza l accettazione del progetto, o della fase, e se ne determina la chiusura. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

19 Processi del Project Management Relazioni tra i gruppi di processi Inizio Pianificazione Controllo Esecuzione Chiusura PMI - Guida al PMBOK Ed 200

20 Processi del Project Management Interazione tra processi I gruppi di processi sono legati dai risultati prodotti. Il risultato di un processo può divenire l input per un altro. I legami tra gruppi di processi spesso sono di natura iterativa. Attività Processi Esecutivi Processi di Inizio Ufficiale Processi di Pianificazione Processi di Controllo Processi di Chiusura Inizio Tempo Fine PMI - Guida al PMBOK Ed 200

21 Aree di Conoscenza Le Aree di Conoscenza del Project Management Ogni processo appartiene ad un area di conoscenza. Contenuto: un progetto deve includere tutto e soltanto il lavoro richiesto per la completa riuscita del progetto. Tempi: un progetto deve essere realizzato nei tempi previsti. Costi: un progetto deve essere completato nei limiti del preventivo approvato. Qualità: un progetto deve soddisfare i requisiti per i quali è stato intrapreso. Risorse Umane: assicura la massima efficacia dell impiego del personale coinvolto. Comunicazione: assicura la puntuale e appropriata produzione, raccolta e distribuzione delle informazioni di progetto. Rischio: identifica, analizza e ricerca la piùcorretta risposta ai rischi di progetto. Approvvigionamento: determina l acquisizione di beni e servizi per conseguire il contenuto di progetto dall esterno dell organizzazione. Integrazione: assicura il corretto coordinamento dei vari elementi del progetto. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

22 PMI - Guida al PMBOK Ed 200 Gruppi di Processi Relazioni fra i Processi e le Aree di Conoscenza Inizio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura Aree di Conoscenza Gestione dell'integrazione di Progetto Sviluppo del Piano di Progetto Esecuzione del Piano Progetto Controllo Integrato delle Modifiche Gestione del Contenuto di Progetto Inizio Ufficiale Pianificazione del Contenuto Definizione del Contenuto Verifica del Contenuto Controllo delle Modifiche del Contenuto Gestione dei Tempi di Progetto Definizione delle Attività Ordine di Esecuzione delle Attività Stima delle durate delle Attività Sviluppo della Schedulazione Controllo della Schedulazione Gestione dei Costi di Progetto Pianificazione delle Risorse Stima dei Costi Allocazione dei Costi Controllo dei Costi Gestione della Qualità di Progetto Pianificazione della Qualità Assicurazione della Qualità Controllo Qualità Gestione delle Risorse Umane di Progetto Pianificazione Organizzativa Acquisizione del Personale Sviluppo del Gruppo di Progetto Gestione delle Comunicazioni di Progetto Pianificazione delle Comunicazioni Distribuzione dell'informazione Rendicontazione dei Risultati Chiusura Amministrativa Gestione del Rischio di Progetto Pianificazione della Gestione del Rischio Identificazione del Rischio Analisi Qualitativa del Rischio Analisi Quantitativa del Rischio Pianificazione della Risposta del Rischio Monitoraggio del Rischio Gestione dell'approvvigionamento di Progetto Pianificazione dell'approvvigionamento Pianificazione dell'invito Invito Selezione dei Fornitori Amm.ne di Contratto Chiusura di Contratto

23 Modello Metodologico Necessità di organizzazione interna, esigenze esterne, cultura aziendale, conducono alla definizione di un Modello Metodologico che sappia e possa soddisfare le esigenze aziendali La definizione di un modello è a tutti gli effetti un progetto Ogni azienda, partendo da un analisi interna, predispone o ridefinisce il proprio modello attraverso fasi e step successivi quali: l impostazione, la progettazione, la realizzazione. Il rilascio Il modello deve essere condiviso da parte di tutta la struttura organizzativa aziendale Devono essere capitalizzati i lavori precedenti e le esperienze maturate Devono essere rispettate le logiche di funzionamento ed i collegamenti tra i vari sistemi aziendali La definizione del modello comporta la ricerca, l analisi e la valutazione di tutte le problematiche organizzative, informative di comunicazione e tecnologiche che possono inficiare la validità e l applicabilitàdel modello Il modello deve essere applicabile a tutta la realtà aziendale La definizione del modello di riferimento deve essere completo di ruoli, responsabilità ed interfacce

24 Modello Metodologico DEFINIRE IL MODELLO AZIENDALE VUOL DIRE MEDIARE E fondamentale trovare la giusta misura tra le esigenze interne (azienda) ed esterne (cliente), gli obiettivi del singolo e dell azienda, semplicitàe linearitàdei dati gestiti (input, output, consuntivo. Risultato della mediazione è l ottimizzazione di un modello funzionale che pur rispondendo alle richieste dell utente (azienda, cliente, GdP, enti di controllo) mantiene la propria univocità e, quindi, la massima semplicitàdei sistemi aziendali che risulteranno facilmente applicabili a progetti di dimensioni e complessitàvariabili. L avvio del modello è un momento critico in quanto impatta sulla struttura aziendale in termini di organizzazione,ed operatività. Esso implica una precisa modifica delle prassi e metodologie di cui l Azienda si era dotata e che non può essere ostacolata. E fondamentale che il rilascio venga pianificato ed assistito dal management (confronto con la realtà aziendale, rilascio controllato).

25 Pianificazione Principali Processi di Pianificazione Personale Stima delle durate delle Attività Beni e Servizi Pianificazione del contenuto Sviluppo della programmazione Pianificazione Qualità Contenuto Piano di Progetto Lavori e servizi da fornire come progetto Definizione del contenuto Pianificazione delle Risorse Assicurazione Qualità Documento guida per l esecuzione ed il controllo del progetto Definizione delle Attività Stima dei Costi Identificazione del Rischio Ordine di esecuzione delle Attività Allocazione dei Costi Analisi del Rischio

26 Pianificazione Contenuto di Progetto il lavoro necessario per fornire un prodotto con le caratteristiche e le funzioni richieste Un progetto ha come risultato un singolo prodotto. Pianificare il contenuto di un progetto significa: Specificare la necessità del business che ha determinato la scelta del progetto Descrivere il prodotto. Definire i deliverable di progetto la cui realizzazione determina il completamento del progetto. Identificare e quantificare i criteri che devono essere osservati perché il progetto si concluda con successo. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

27 Pianificazione Piano di progetto Documento formalmente approvato, utilizzato per guidare sia l esecuzione che il controllo di un progetto. Gli obiettivi principali del piano di progetto sono di documentare i presupposti e le decisioni di pianificazione, di facilitare la comunicazione tra i cointeressati e di documentare le linee base approvate dello scopo, dei costi e della schedulazione di progetto. Il piano di progetto può essere riassuntivo o dettagliato. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

28 Pianificazione Personale: identificazione, documentazione e assegnazione di ruoli, responsabilità e relazioni gerarchiche Pianificazione del contenuto: enunciato del contenuto di progetto. Definizione del contenuto: suddivisione dei principali deliverable in componenti più piccoli e gestibili. Definizione delle Attività: identificazione delle attività da svolgere per produrre i deliverable. Ordine di esecuzione delle Attività: identificazione delle relazioni logiche di interattività. Stima della durata delle attività: stima del numero di periodi di lavoro necessari al completamento delle attività Sviluppo della programmazione: analisi dell ordine di esecuzione delle attività, della loro durata e risorse. Pianificazione delle Risorse: determinazione delle risorse e delle rispettive quantità necessarie. Stima dei costi: sviluppo del costo delle risorse. Principali Processi di Pianificazione Allocazione dei costi: attribuzione dei costi alle singole attività. Beni e Servizi: identificazione di quali beni e servizi acquisire e quando. Pianificazione Qualità: identificazione degli standard di qualità e determinazione del modo per soddisfarli. Assicurazione Qualità: valutazione dell andamento del progetto perché vengano rispettati gli standard. Identificazione del Rischio: insieme delle decisioni su come affrontare e pianificare le attività di gestione del rischio. Analisi del Rischio: qualitativa per determinare le priorità degli effetti e quantitativa per misurare probabilità, conseguenze e implicazioni sul progetto. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

29 Pianificazione Work Breakdown Structure (WBS) Struttura Gerarchica di Scomposizione E un raggruppamento delle componenti di progetto basato sui deliverable che definisce e organizza il contenuto totale di progetto La preventivazione, il budget, la pianificazione iniziale ed in corso d opera, la consuntivazione dei dati, la gestione dei contratti attivi e passivi sono collegati e governati all interno della struttura gerarchica di scomposizione. La scomposizione di una generica attività circoscritta da due eventi (inizio, fine) può svolgersi in un infinità di modi dipendenti dai criteri a dalle finalità dell operazione di spacchettamento. Il risultato di questo processo sarà il moltiplicarsi di attività sempre più di dettaglio rispetto a quella di partenza e pertanto in dipendenza gerarchica da quest ultima: scomposizione padre-figlio. La finalità dell operazione di scomposizione risiede nell individuare il livello di scomposizione più basso, livello di controllo, i cui elementi vengono definiti Work Package, Pacchetti di Lavoro.

30 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Pianificazione Work Breakdown Structure (WBS) Struttura Gerarchica di Scomposizione Progetto Ingegneria Generale Forniture Costruzione Civile Meccanica Elettro Strumentale Strade e Piazzali Edificio Uffici Magazzino Corpo Fabbrica

31 Pianificazione Struttura di Scomposizione Tipologie di strutture elementari È possibile, e sempre metodologicamente corretto, ottenere la propria WBS dall insieme di più strutture elementare che, pur contenendo tutto il patrimonio informativo aziendale, risultano indipendenti da qualsiasi tipologia di progetto. Tali strutture devono essere predefinite, standard e comuni per tutte le funzioni aziendali. Indipendentemente dal tipo di azienda e dal suo core business, si può affermare che le strutture elementari di base per la costruzione di una WBS sono la, Activity Breakdown Structure (ABS), struttura anagrafica di attività, Material Breakdown Structure (MBS), struttura anagrafica del materiale, Geographic Breakdown Structure (GBS), struttura anagrafica di area, a cui si possono aggiungere la, Product Breakdown Structure (PBS), struttura anagrafica di prodotto, System Breakdown Structure (SBS), struttura anagrafica di sistema, Organization Breakdown Structure (OBS), struttura anagrafica di organizzazione, Cost Breakdown Structure (CBS), struttura anagrafica di costo, Contract Breakdown Structure (KBS), struttura anagrafica di contratto. PMI - Guida al PMBOK Ed 200

32 Pianificazione Strutture Elementari A B S M B S G B S COMMESSA N ma COMMESSA 3 COMMESSA 2 COMMESSA 1

33 Pianificazione Struttura di Scomposizione ABS MBS GBS Strutture standard definite una tantum WBS Ruolo della WBS Struttura di controllo reale del progetto: - programmazione - consuntivazione - riprevisione - avanzamento fisico Struttura Operativa da personalizzare OBS

34 Pianificazione WBS di Riferimento Progetto PROJECT MANAGEMENT INGEGNERIA ACQUISTO MATERIALI COSTRUZIONE CIVILE MECCANICA ELETTRICA STRUMENTALE GENERALE

35 Pianificazione Struttura di Scomposizione Semplicità Esigenza Completezza Anagrafica di Progetto Codice di identificazione; I sottoprogetti; La struttura del GdL Il committente Dati economici/quantitativi di riferimento Date chiave Società, enti,professionisti coinvolti

36 Pianificazione Struttura di Scomposizione Contenuti del WP Testata ID Descrizione Responsabile Attributi: AP, MP, GP Company, Subappaltatore Corpo Peso Relativo Risorse Date Durate Entità di controllo

37 Pianificazione Struttura di Programmazione Nel costruire la WBS una delle scelte più difficile è la definizione del livello di controllo fin dove mi devo spingere nel dettagliare la mia struttura? L errore più comune è di spingersi ad un livello di dettaglio tale per cui la struttura diviene ingestibile. I principali fattori di controllo sono: il tempo, il costo e l avanzamento. E opportuno identificare il livello di controllo fin dalla fase iniziale di definizione. Il livello di controllo può non coincidere con il livello di programmazione che può risultare più dettagliato. La definizione del livello di programmazione è demandata esclusivamente al livello informativo che si vuole gestire per ciascuna commessa e potrà dipendere dalle procedure interne dell azienda, dalle richieste del cliente, dalla normativa che l azienda è obbligata a rispettare. Identificando ed estrapolando tutti i WP dalla WBS si ottiene la struttura di programmazione che contiene dati temporali (date di inizio e fine, durata, progress).

38 Pianificazione CORSO DI ALTA FORMAZIONE Pianificazione Struttura di Programmazione 1000 OVERAL MASTER SCHEDULE PROGRAMMAZIONE A VITA INTERA gestione della storia di modifiche e varianti massimo 100 work package come gestibilità utente ANNO I ANNO II ANNO III tempo Programmazione PROGRAMMAZIONE DI PERIODO - Rolling sulla finestra temporale - massimo 400 work package come gestibilità utente (riferimento indicativo)

39 Pianificazione Sviluppo della Programmazione 2 giu 31 lug 1 ago 31 ott Progettazione Preliminare Progettazione Definitiva 1 giu 2 giu 2 giu 15 lug 16 lug 30 set 1 nov 15 dic Approvazione Indagini Suolo Opere primarie consolidamento Progettazione Esecutiva 2 giu 30 giu 1 lug 15 set Indagine Archeologica Bonifica Archeologica 30 giu 31 ott Acquisizione Autorizzazioni Diagramma reticolare di progetto con date

40 Pianificazione Sviluppo della Programmazione Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Approvazione Indagini Suolo Indagine Archeologica Progettazione Preliminare Progettazione Definitiva Opere primarie consolidamento Acquisizione Autorizzazioni Bonifica Archeologica Progettazione Esecutiva Diagramma a Barre (GANTT)

41 Pianificazione Sviluppo della Programmazione Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Approvazione Indagini Suolo Indagine Archeologica Progettazione Preliminare Progettazione Definitiva Opere primarie consolidamento Acquisizione Autorizzazioni Bonifica Archeologica Progettazione Esecutiva Diagramma delle Milestone

42 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Budget Definizione del Budget Budget di progetto, preventivo operativo/iniziale di commessa detto anche preventivo a vita intera. È la riscrittura di quantità fisiche e/o equivalenti e dei loro costi condotta in fase iniziale e orientata al mantenimento delle condizioni di redditivitàdella commessa stabilite dal preventivo di offerta (G. Rossi). Budget del progetto: risultato finale del ciclo di pianificazione del sistema MCCS - Management Cost and Control System (H. Kerzner). Budget al completamento: La somma totale dei preventivi per un progetto (Guida al PMBOK ed. 2000).

43 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Budget Definizione del Budget Riscrittura di quantità e costi in modo analitico e preciso BUDGET Strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione Linea guida per controllare costi/ricavi, consuntivi/maturati Base della determinazione del budget - il criterio della predeterminazione degli accadimenti futuri, - il principio di stabilire un obiettivo di gestione, - un criterio di commisurazione del grado di approssimazione delle ipotesi, sottese col reale ed effettivo svolgersi degli eventi

44 Budget Definizione del Budget E un piano di gestione futura redatto sulla base di certi particolari criteri e con obiettivi limitati e predefiniti. BUDGET E un complesso di previsioni coordinate di ciò che accadrebbe in futuro se la gestione del progetto mantenesse, o assumesse, le caratteristiche postulate al momento della composizione.

45 Budget Definizione del Budget BUDGET Sinonimo di Dinamicità

46 Esecuzione Esecuzione del Piano di progetto Il Project Manager ed il GdP coordinano e dirigono le interfacce tecniche ed organizzative del progetto. Si effettuerà un continuo monitoraggio delle prestazioni rispetto alla linea di base così da intraprendere eventuali azioni correttive. Si provvederà ad un analisi di riprevisione di tempi e costi. Si attuerà quanto previsto nel piano di progetto mediante, le competenze del management, la conoscenza teorica e pratica del prodotto, le riunioni di informazione sullo stato di avanzamento, le norme e procedure in vigore. Risultati del Lavoro Richieste di Modifica PMI - Guida al PMBOK Ed 200

47 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Esecuzione Avanzamento L avanzamento (o progress) fisico di un progetto è l indicatore di quanto è stato fatto. Poiché il massimo dettaglio tende all omogeneità dei dati da gestire, si può intuire, e l esperienza lo conferma, che più la scomposizione di un attività è particolareggiata, più è misurabile in modo oggettivo l avanzamento. Venendo meno l omogeneità dei dati occorrerà introdurre degli elementi esterni, quasi sempre soggettivi, che garantiscano la misurabilità dell avanzamento. I WP (o le attività) si possono misurare ad eventi ed a quantità di lavoro svolto. La consuntivazione per dati quantitativi (Kg, metri, n di disegni) avviene sempre al massimo livello di dettaglio. Per passare di livello attraverso un processo di roll-up o di roll-down è necessario pervenire alla definizione dei pesi relativi (relative weight) per garantirsi un omogeneità che, in un progetto complesso, articolato e di grandi dimensione, i dati quantitativi non possono fornire.

48 T CORSO DI ALTA FORMAZIONE Esecuzione Attività G F M A M G L A S O Q.tà di lavoro per attività Q.tà di lavoro cumulata T

49 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Esecuzione Avanzamento curva in progress % progress 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 g f f m a a m g g l a a s s o n n d g g f m m a m m g l l a s s o n n d g g mesi

50 Obiettivi e tecniche dl controllo Obiettivi del controllo gestire tutte le attivitàaffinché il progetto si completi nel rispetto della schedulazione e del budget previsti, assicurando la qualità servizio/prodotto pattuita; uniformare il trattamento dei dati in termini di prassi e procedure; normalizzare la base dati, rendendola patrimonio aziendale; diminuire l intervento manuale di alimentazione ai sistemi di controllo.

51 Obiettivi e tecniche dl controllo Relazioni tra i Sistemi di Controllo Sistemi Direzionali % Avan. Fisico Controllo Ec. & Fin. di progetto Impegnato Tariffe Costi Comuni Controllo Tempi Controllo Costi Strutture di Scomposizione Altri Sistemi di Proejct Management Sistemi Alimentanti

52 Obiettivi e tecniche dl controllo Obiettivi del controllo I sistemi di controllo devono; consentire che i costi/ricavi siano facilmente riconducibili agli eventi/attività in cui si sviluppa normalmente l esecuzione del progetto; fornire dati di impegnato e stime a finire che, unitamente ai dati di maturato e contabilizzato, sono recepiti e gestiti dal controllo economico; fornire una visione di sintesi dei principali eventi economici che hanno caratterizzato la gestione del progetto nel periodo in esame; consentire approfondimenti sulle aree maggiormente significative nelle quali sono emerse eventuali criticità.

53 Obiettivi e tecniche dl controllo Tecniche del controllo Il Rapporto Costi Nell ambito operativo del controllo costi è lo strumento base per l analisi dei costi di progetto. E il principale mezzo di informazione Progetto vs Azienda. E strutturato in conformità al modello aziendale ed alle strutture di riferimento (WBS, PBS o CBS).

54 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Obiettivi e tecniche dl controllo Tecniche del controllo Il Rapporto Costi Progetto: Data emissione: Titolo: Data aggiornamento Cliente: : Rapporto n. Rev.: Località: Importo in Eurox1000 Descrizione Preventivo Operativo Varianti Approvate Preventivo Revisionato Impegnato Maturato Stima a Completamento Finale Previsto Delta a b c=a+b d e f=d+e g=c-f

55 CORSO DI ALTA FORMAZIONE Obiettivi e tecniche dl controllo Tecniche del controllo Nella testata del documento sono riportati i dati anagrafici di progetto che si ritengono più esaustivi per l azienda. Nelle colonne vengono riportati i tipi dato cardine del controllo. Lo schema del rapporto è suddiviso in due zone ben definite: la situazione a vita interna iniziale e quella alla data. Mentre appare chiaro la dinamicità delle colonne di impegnato, stima a completamento e finale previsto, è opportuno notare come la presenza, e gestione, delle varianti fornisca dinamismo ad un dato, il preventivo operativo, pur mantenendone la stabilità.

56 Obiettivi e tecniche dl controllo Tecniche del controllo Preventivo operativo: è il documento che viene redatto dopo l acquisizione del progetto. Consiste in una riscrittura del preventivo d offerta in modo più analitico e preciso utilizzando tutte le informazioni utili che possono sopravvenire nel tempo intercorrente tra la presentazione dell offerta/preventivo e l acquisizione del contratto. Costituisce la linea guida con cui confrontare costi/ricavi, consuntivi e maturati, e pertanto deve essere strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione. Deve essere sottoposto all approvazione degli enti competenti che lo affideranno al project manager, unico gestore del progetto. E caratterizzato dall invariabilità dei dati: non deve essere concesso a nessuno modificare alcun dato del preventivo operativo a meno di casi particolari (varianti di progetto) sottoposti, per approvazione, agli enti competenti (in genere la direzione generale o l amministratore delegato) e da questi approvati. Un altro termine molto comune ed utilizzato per definire il preventivo operativo è Original Budget : si ritiene indispensabile l accostamento dell aggettivo original per ribadire l invariabilità sostanziale e temporale del Budget.

57 Obiettivi e tecniche dl controllo Tecniche del controllo Varianti: sono tutte le modifiche che intervengono durante l esecuzione del lavoro e che sono riconosciute contrattualmente dal cliente (varianti esterne) o dai competenti enti aziendali (varianti interne). Le varianti esterne possono derivare da specifiche richieste del cliente o da proposte di cambiamenti progettuali da parte del GdP. Le varianti interne possono essere richieste al project manager da una o più funzioni aziendali che collaborano al progetto e che durante lo svolgimento del lavoro hanno rilevato variazioni ai dati di preventivo non dipendenti dalla loro efficienza e capacità produttiva. A sua volta il project manager deciderà se assorbire tali variazioni all interno del proprio preventivo o chiederne, agli enti competenti, il riconoscimento ufficiale. Nel primo caso il bilancio economico del preventivo operativo chiuderà a zero, nel secondo caso sarà (positivo o negativo che sia) diverso da zero. Nella comune terminologia del project management si parla anche di approved changes o internal changes.

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