Banca C. Steinhauslin & C. Convention APB 2002 Brescia, 12 ottobre Eugenio Periti Direttore Wealth Management

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1 Banca C. Steinhauslin & C. Convention APB 2002 Brescia, 12 ottobre 2002 Eugenio Periti Direttore Wealth Management 1

2 Agenda Trend di sviluppo nel mercato del Private Banking a livello mondiale Le peculiarità del Private Banking in Italia La realtà Banca C. Steinhauslin & C. 2

3 Il mercato mondiale del Private Banking: la situazione attuale Nel 2001, gli High Net Worth Individuals (individui con investimenti in strumenti finanziari superiori a 1 milione di dollari) erano 7,1 milioni e detenevano un patrimonio finanziario di miliardi di dollari, con un incremento delle due grandezze del 3% rispetto all anno precedente. Il rallentamento del PIL e l andamento negativo dei mercati finanziari sono stati le principali determinanti del contenuto tasso di crescita della ricchezza detenuta dagli HNWIs (nel 2000 l incremento annuo era stato pari a circa il 6%). In Europa, tale crescita è stata solo dello 0,1% Africa Middle East Latin America Fonte: Merrill Lynch/ Cap Gemini Ernst & Young- World Wealth Report ,62 1,73 Asia-Pacific 2,54 2,54 + 3% Europe 2,18 2,22 North America

4 Il mercato mondiale del Private Banking: le prospettive future Le previsioni per i prossimi 5 anni vedono una crescita media annua nella ricchezza finanziaria degli HNWIs pari all 8%, raggiungendo in tal modo quota miliardi di dollari alla fine del ,1 Africa Middle East Latin America , ,5 4,8 5,1 + 3% 8,4 8,4 7,5 7,6 Ripresa dei mercati azionari e del tasso di di crescita del PIL globale Rinnovata fiducia degli HNWIs nei confronti degli investimenti a rischio 7,5 12,3 11,2 Asia-Pacific Europe North America (E) Fonte: Merrill Lynch/ Cap Gemini Ernst & Young- World Wealth Report

5 La situazione del mercato mondiale (2001) Con i top players mondiali (11) che totalizzano complessivamente solo il 8,5% di quota di mercato, e la quota unitaria più alta che non raggiunge l 1,6%, il mercato mondiale del Private Banking risulta chiaramente molto frammentato ed aggredibile. Private Banking Provider 2001 FUM (US$bn) UBS 428 JPM Chase 320 Credit Suisse 293 Goldman Sachs 293 Deutsche Bank 200 Citibank 153 Merrill Lynch 140 Bank of America 129 HSBC 115 ABN Amro 14 BNPP 99 Market Share (%) 0,52% 0,48% 0,43% 0,42% 0,37% 0,57% 0,74% 1,19% 1,09% 1,09% 1,59% Other % Fonte: Financial Times Survey, Private Banking

6 Lo scenario competitivo: i principali drivers Nel triennio i più importanti drivers competitivi attengono alla sofisticazione delle esigenze della clientela (cui dover rispondere con un continuo innalzamento del livello di servizio), all innovazione di prodotto ed allo sviluppo di alleanze e partnership strategiche, al fine di conquistare e mantenere la fiducia e la fedeltà del Cliente. Posizionamento 2000 Posizionamento atteso 2003 Selezione da 18 drivers 3,9 1 Sofisticazione delle esigenze della clientela = 1 3,9 2,6 2 Riduzione della fedeltà dei clienti = 2 2,6 2,5 3 Ingresso di nuovi players 10 1,1 2,2 4 Architettura aperta di prodotto 3 2 1,1 10 Svilupo di nuove alleanze all'interno del settore 5 1,6 0,6 13 Riduzione del tasso di crescita del mercato del private banking 7 1,4 0,6 14 Sviluppo di canali distributivi nuovi/alternativi 8 1,3 X = posizione relativa su 18 drivers Fonte: PWC, European Private Banking/Wealth Management Survey

7 La differenziazione come strategia vincente In un mercato molto frammentato e fortemente competitivo, l unico modo per incrementare la quota di mercato è perseguire un efficace strategia di differenziazione, in cui fattori chiave di successo, a tendere, saranno sempre più dipendenti dalla gamma di prodotti/servizi offerta e della qualità del servizio erogato al Cliente. Performance degli investimenti Fattori di differenziazione Consulenza Personalità della relazione Gamma di prodotti/servizi Reputazione del marchio Qualità del servizio al Cliente 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% % di partecipanti* che hanno fornito tale risposta * Si intendono le istituzioni che hanno partecipato alla Survey Fonte: PWC North American Private Banking/Wealth Management Survey

8 Dal Private Banking al Wealth Management: una sfida culturale Il passaggio logico e sostanziale dal private banking tradizionale al wealth management si estrinseca con l inserimento dell offerta dei servizi di asset management all interno di una offerta globale e integrata che avvolge anche la sfera emotiva del cliente. In questo passaggio il cliente trova nella propria banca un centro di fiducia al quale può rivolgersi anche in caso di problematiche non prettamente economiche, o meglio non prettamente finanziarie. ( ) il cliente diviene private quando consente alla banca di entrare nella sua sfera emotiva, nel suo modo di percepire il quotidiano al di là delle variazioni giornaliere dell indice Mibtel e dell indice Nasdaq. L emozione oltre la performance! Questo è il passaggio verso la relazione private Theo Delia-Russell, Antonello Di Mascio: Wealth Management, Il Sole 24 ORE, Milano, 2002, pag. 65 8

9 Il target di riferimento Wealth Management Wealth Management Bank Ultra HNWI Usd Private Bank Very High Net Worth Individuals (VHNIs) Usd High Net Worth Individuals (HNWIs) Usd Bank Affluent Usd Fonte: Theo Delia-Russell, Antonello Di Mascio: Wealth Management, Il Sole 24 ORE, Milano, 2002, pag. 41 9

10 I fattori chiave di successo Per poter essere una Private Bank di successo, le istituzioni devono affrontare una sfida al tempo stesso organizzativa e culturale, che permetta di: divenire il centro di fiducia del Cliente, ovvero il punto di riferimento per ogni esigenza patrimoniale implementare un modello di business open architecture, che favorisca l attuazione di processi di outsourcing di attività non strategiche (si veda il differente approccio tra Usa e Europa). Developing US Value Chain Amministrazione In-house Amministrazione outsourced In-house Asset Management Third-party Asset Management Advisory US HNWIs Accentuata frammentazione Traditional European Value Chain Amministrazione Asset Management Advisory HNWIs europei Elevata integrazione Fonte: Merrill Lynch/ Cap Gemini Ernst & Young- World Wealth Report

11 Divenire il centro di fiducia del Cliente Le scelte strategiche per poter divenire il punto di riferimento degli HNWIs sono essenzialmente 3: Offerta di una gamma completa di prodotti e servizi, che nasca da un mix equilibrato tra prodotti in-house e prodotti di terzi in modo da cogliere le più favorevoli opportunità di mercato (logica best of breeds). Garantirsi l accesso ai migliori prodotti offerti dalle fabbriche di prodotto esterne. A tale proposito, necessaria è una organizzazione open architecture che permetta una reale integrazione con i prodotti erogati da terzi Erogazione di un servizio consulenziale di elevata qualità e pienamente rispondente alle esigenze degli HNWIs, che faccia affidamento sia sulla presenza di un ramificato network di rapporti con professionisti esterni ed esperti di settore, sia sulla capacità dei RM di stabilire un rapporto incentrato sulla relazione interpersonale con il Cliente. 11

12 Il modello di business emergente (1) Local Advisory HNWI HNWI HNWI Relationship Relationship Relationship Managers Managers Managers Approccio globale al prodotto Combinazione di provider interni ed esterni Azioni Bonds Tesoreria Prodotti strutturati Hedge Funds Private Equity Attività amministrative prevalentemente outsourced Piattaforma Operativa Globale Reportistica al Cliente Accounting Logistica Misurazione di Processi di transazione performance Custodia Tecnologia Gestione amministrativa degli investimenti Fonte: Merrill Lynch/ Cap Gemini Ernst & Young- World Wealth Report

13 Il modello di business emergente (2) L adozione dell approccio open architecture rende necessario rivedere i modelli di business, con una progressiva evoluzione verso strutture snelle, efficienti e capaci di cogliere i cambiamenti. I provider di successo nell immediato futuro saranno quelli che svilupperanno la capacità di stare in sintonia con le mutevoli condizioni del contesto di riferimento, sia quelle legate ai mercati finanziari che quelle relative ai bisogni della clientela o all emergere di nuove tecnologie ed innovazioni in genere. Nuovi processi e sistemi IT garantiranno la possibilità di modellare con maggiore facilità i servizi e l offerta agli HNWIs, trovando nuove combinazioni per soddisfare i bisogni emergenti. Strategie vincenti, processi commerciali, tecnologie ed infrastrutture non saranno tuttavia sufficienti a sviluppare modelli efficaci e di successo in assenza di una evoluzione della cultura organizzativa che supporti il cambiamento. Particolare attenzione rivestiranno la volontà di sperimentare, l individuazione di obiettivi chiari a tutti i livelli e le politiche di riconoscimento e motivazione delle risorse. 13

14 Le scelte per garantire la redditività Per la prima volta, nel corso del 2001 si è verificato un calo di redditività per gli operatori dell industria del Wealth Management. Si rendono quindi prontamente necessari interventi strutturali volti a Contenere i costi Effettuare un attenta ed efficace segmentazione della Clientela, per favorire un miglior grado di conoscenza da parte dei provider finanziari Mutare l offerta di prodotti di investimento, indirizzandosi verso strumenti più innovativi e sicuri (hedge fund, private equity, investimenti immobiliari ) Emigrare verso una netta separazione tra fabbriche di prodotti di asset management (che potranno godere dei vantaggi legati alle economie di scala) e distributori puri (che punteranno la loro strategia sulla relazione con i Clienti) Spostare il focus della consulenza da una logica di conoscenza dei prodotti ad una di conoscenza della relazione: i provider di successo saranno quelli capaci di industrializzare i rapporti con gli HNWIs, massimizzando nel contempo i livelli di customer experience. 14

15 Le prospettive future Gli HNWIs saranno più attivamente coinvolti nella gestione del proprio patrimonio, affiancando in maniera crescente i loro wealth managers I Clienti vorranno, in misura crescente, ricevere informazioni chiare ed esaustive sulla performance e sul prezzo dei loro investimenti L offerta dovrà progressivamente indirizzarsi verso strumenti finanziari di maggiore complessità, quali hedge fund e prodotti strutturati Il trend verso modelli operativi flessibili si confermerà come la struttura organizzativa aziendale dominante I wealth managers dovranno sempre più concentrarsi sull erogazione delle attività a maggior valore aggiunto (outsourcing strategico) La qualità del servizio offerto dovrà progressivamente avvicinarsi al livello di eccellenza assoluta. 15

16 In Italia i clienti Private (disponibilità superiori a Euro) rappresentano poco più dell 1% delle famiglie e detengono circa il 14% delle disponibilità finanziarie complessive Asset > Euro Asset > Euro Asset < Euro 100% 50% Totale: ,2% 5,8% 93% ~ famiglie; ~ 345 mld. Euro Totale: ~2.500 mld. Euro 14% 30% Nord Ovest 63% Nord Est 19% Centro 10% 56% Sud e Isole 8% 0% Numero di famiglie Asset finanziari Fonte: elaborazioni Accenture 16

17 Il mercato del Private Banking italiano è decisamente attrattivo e in termini di revenues potenziali si stima valga oltre 4 mld di Redditività media di un cliente Private italiano (dati in percentuale) % composizione redditività 100% 10-15% 80% 50-55% 60% 40% 20-25% 20% 0% Crediti e Servizi Raccolta Diretta 0-5% Totale 1.2% 1.25% 1,00% 0.75% 0.50% 0.25% 0% % redditività su asset gestiti A B C AuM medio cliente Private Redditività media per cliente ( A x 1,2% AuM) N stimato clienti Private 1,3 mln. Euro Euro Stima redditività mercato D Private ( B x C ) 4,1 mld. Euro Risparmio Gestito Raccolta Amministrata Fonte: elaborazioni Accenture 17

18 Quote di mercato dei principali players (dati in percentuale) 14% 12% 12,52% 12,17% 52,42% La quota di mercato non controllata dai principali operatori è: - detenuta da operatori primari, ma non gestita in ottica private (mancanza di focalizzazione) - diffusa presso operatori minori specializzati (polverizzazione) e reti di promotori finanziari 47,58% 10% 8% 6% 6,64% 6,38% ** soglia di accesso % 2% 0% Gruppo Intesa BCI Gruppo Unicredito** Gruppo MPS** Rete Sanpaolo Banca Fideuram 3,19% 2,28% 1,57% 1,16% 1,12% 1,06% 0,92% 0,88% 0,78% 0,48% 0,35% 0,32% 0,30% 0,30% Banca di Roma Credem Deutsche Bank Popolare Bergamo-CV Banca Euromobiliare Gruppo Bpci Banca Aletti/Bpv Ersel sim Banca Profilo Citibank Banca Steinhauslin Banca Esperia Meliorbanca Altri Fonte: elaborazioni Accenture 18

19 La nuove dinamiche competitive Ultra HNWIs Banche d Affari (AuM>10mln ) HNWIs (0,75 mln <AuM<10mln ) Banche Universali Private Banking Battleground Private Bank Specializzate Upper Affluent (AuM<0,75 mln) Reti Promotori Finanziari Fonte: elaborazioni Accenture 19

20 Le tipologie di players - Tipologie di operatori - Banche d Affari ν ν ν ν - Fattori Distintivi - Riconoscimento del brand come best practice di mercato Presenza e network internazionale Offerta di servizi finanziari personalizzati di elevato standing Competenze riconosciute in ambito Asset Management e Investment Banking Banche Universali ν ν ν ν Strutture dedicate al private banking recentemente attivate o in corso di riorganizzazione Presidio capillare del territorio Base di clientela con alte disponibilità sviluppata nel corso degli anni con approccio di business retail Differenziazione del modello di servizio tradizionale nei confronti dei best clients Private Bank Specializzate Fonte: elaborazioni Accenture ν ν ν ν Operatori di recente start-up, in prevalenza emanazione di primari Gruppi bancari o di joint venture tra istituti con diverso posizionamento di mercato Autonomia gestionale e organizzativa, con presenza territoriale limitata alle principali piazze finanziarie Connubio tra approccio private tradizionale e conoscenza del mercato/ambienti locali Servizi di wealth management a 360 tailored made 20

21 Banca Steinhauslin & C. rappresenta uno dei pilastri del piano strategico del Gruppo Monte dei Paschi di Siena, come Banca specializzata nell area di business Private Banking. Corporate Center Amministrazione Amministrazione e e Finanza Finanza TOP TOP MANAGEMENT MANAGEMENT Altre Attività Operations Operations Paschi Gestione Immobiliare Consorzio Operativo RETAIL CORPORATE BASE BASE AFFLUENT AFFLUENT PRIVATE PRIVATE DIVISIONE DIVISIONE RETAIL RETAIL BMPS, BMPS, BT, BT, BAM, BAM, CRP CRP BANCA BANCA BANCA BANCA STEINHAUSLIN STEINHAUSLIN MP MP BANQUE BANQUE MP MP BELGIO BELGIO BMP BMP SUISSE SUISSE MP MP BANQUE BANQUE MONTECARLO MONTECARLO BMP BMP CHANNEL CHANNEL ISLAND ISLAND MP Asset Management SGR MP Asset Management SGR MP Vita MP Vita Consum.it Consum.it MPS Finance MPS Finance Intermonte Intermonte MPS Gestione Crediti B MPS Gestione Crediti B BANCHE COMMERCIALI BANCHE Specializzate /Società BANCHE Estere / Società Società Prodotto SMALL SMALL MEDIUM MEDIUM LARGE LARGE DIVISIONE DIVISIONE CORPORATE CORPORATE BMPS, BMPS, BT, BT, BAM, BAM, CRP CRP MPS.Net MPS.Net MPS prifessional MPS prifessional MP MP BANQUE BANQUE MP MP BELGIO BELGIO MPS L&F MPS L&F MPS Merchant MPS Merchant MPS Banca Verde MPS Banca Verde MPS Finance MPS Finance Intermonte Intermonte MPS Gestione Crediti Banca MPS Gestione Crediti Banca 21

22 I driver dello sviluppo Attrarre e trattenere le migliori risorse umane Evolvere verso una struttura dei ricavi incentrata sul margine da servizi allargato Offrire ai Clienti reali garanzie di indipendenza e qualità nelle scelte di investimento Passare da una logica di prodotto ad una di servizio, dalla gestione patrimoniale alla consulenza sul patrimonio 22

23 Netta separazione di competenze e ruoli tra le fabbriche di prodotti finanziari e la Banca Indipendenza e qualità nelle scelte di investimento: verso l approccio open architecture Evoluzione da mero canale distributivo di prodotti finanziari di terzi a selettore delle migliori opportunità di investimento disponibili sul mercato ( best of breed ) Forte focus sulle soluzioni taylor made e sulla stabilizzazione delle performance nel tempo, per instaurare rapporti solidi e massimizzare la customer satisfaction 23

24 Attrarre e trattenere le risorse: l importanza del capitale umano Risorse Umane 2 3 Difesa dal mercato esterno Costruzione della Ritenzione Creazione Cultura Aziendale Sistema di Compensi Sviluppo Formazione esterna Formazione interna Ricerca & Selezione Analisi mercato Attacco al mercato esterno 1 Analisi Offerta Banca Tempo & Competitività 24

25 Gestioni Internet Art Patrimoniali Banking Banking Dalla gestione patrimoniale alla consulenza sul patrimonio: il Wealth Management integrato Trust e successioni Corporate Finance Tax Planning Real Estate Financial Planning Consulenza Legale 25

26 Conto economico.. 20xx 20yy.... Costruire il risultato economico sui proventi non legati alla gestione tipica Commissioni da: consulenze legali consulenze fiscali servizi immobiliari art advisory altri servizi

27 L evoluzione della struttura e degli assetti Adozione di una struttura sul modello Professional Firm, dove l asset principale è costituito dalle persone e dalle relazioni Ricorso al network di professionisti esterni, attivati on demand per la risoluzione di specifiche problematiche Organigramma snello, con poche funzioni centrali a supporto del business e ampio ricorso all outsorcing Centralità degli RM, inteso come aggregatore interno di conoscenze specialistiche 27

28 La struttura organizzativa leggera 108 Risorse (oltre due terzi direttamente impegnate in attività di supporto alla rete comm.le) Internal Auditing Consiglio di Amministrazione Direzione Generale Consulenza Legale Pianificazione e Bilancio Comunicazione e Customer Sat. Direzione Commerciale Direzione Wealth Mgmt Direzione Consulenza Fin. Direzione Servizi Direzione Risorse Filiali Private Entro fine 2002: 88 risorse in Direzione, 140 risorse presso la rete commerciale 127 Professionals (di cui 81 RM) per arrivare nel primo trimestre 2003 al 75% delle risorse in forza presso la rete commerciale 28

29 Inadeguatezza dei metodi tradizionali di valutazione della redditività Fase di start up del nuovo ciclo di vita (correlato al cambiamento della mission) Forte impegno per la creazione di Brand Awareness Ingenti investimenti per alimentare lo sviluppo territoriale ed accrescere la quota di mercato Business ancora non consolidato sulle piazze di nuova apertura Orizzonte temporale di riferimento > 1 anno (piano industriale ) Poiché il raggiungimento del BeP è previsto non prima del 2004, si reputano scarsamente significativi criteri di valutazione correlati al ROE. 29

30 La composizione dei costi di struttura 30% Attuale Costo del personale Professionisti esterni Fitti passivi 15% 10% Atteso 7% 7% 4% 52% Outsourcing Altro 10% 10% 55% La composizione dei ricavi da attività ordinaria 5% Attuale 30% Margine finanziario 15% Atteso 10% Margine da servizi bancari 65% Margine da servizi extra-bancari 75% 30

31 I vantaggi dell outsourcing Costi Fissi 60% 40% 25% La struttura snella, progettata per dare in outsorcing tutte le attività non strategiche o non legate al core business, nonché il ricorso a professionisti esterni ed esperti di settore (studi legali e fiscali, case d asta, etc.) per problematiche specifiche, permetteranno di sostituire una parte rilevante di costi fissi con costi variabili, mantenendo flessibilità operativa e migliorando l efficienza. Costi Variabili Costi Variabili Network e Outsorcing 31

32 Il Relationship Manager come centro propulsore del valore Retribuzione Fissa RM (RAL+ oneri sociali) RELAZIONI VANTAGGIOSE Ogni Relationship Manager deve produrre un volume di ricavi tale da permettere la massimizzazione del margine di contribuzione per RM, calcolato come differenza tra ricavi prodotti e retribuzione percepita (fisso + variabile), in modo da coprire i restanti costi e creare valore per la Banca, incrementando al tempo stesso il valore per il Cliente Da una LOGICA DEI COSTI ad una LOGICA DEL VALORE 32

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