Carlo Clavarino. Amministratore Delegato

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1 2011 ANNUAL REPORT

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3 3 Signori Azionisti, la crisi finanziaria internazionale, iniziata ormai più di quattro anni fa, è stata la più grave della storia recente. Ad una prima fase di elevata instabilità dei sistemi finanziari dei principali paesi, originata nel settore subprime statunitense, ne è seguita una, se è possibile, ancor più drammatica, di fortissime tensioni, soprattutto nell area Euro, alimentata dall intrecciarsi dei rischi bancari con quelli sovrani e da una governance a livello europeo ancora da perfezionare. La crisi è tutt altro che terminata e i rischi restano ancora molto elevati. Ne risulta fortemente condizionato il clima di fiducia, elemento essenziale per il buon funzionamento del sistema finanziario ed una efficiente allocazione delle risorse all interno del sistema economico. Anche il mercato assicurativo ha ovviamente risentito della debolezza del quadro macroeconomico, dei relativi impatti sia sulle famiglie che sulle imprese, degli effetti delle tensioni sui mercati finanziari e sulle scelte distributive degli operatori bancari. Secondo i dati ANIA, il 2011 è stato l Annus Horribilis per le Assicurazioni. La raccolta, infatti è stata pari a 110 miliardi di euro con una contrazione del 14,5% rispetto al Netta la diminuzione della raccolta premi nel Comparto Vita che scende del 18% mentre regge, anzi incrementa leggermente, il Ramo Danni che chiude l anno con un + 2,1%. Il nostro settore, quello del brokeraggio assicurativo è invece un settore in costante crescita, nonostante il perdurare delle condizioni soft del mercato. Attualmente il comparto di brokeraggio assicurativo rappresenta il 14% del totale del Mercato. Di questo il 46,1% è la quota riservata all intermediazione nel Ramo Danni. È una professione con tassi di crescita costanti da quando è stato costituito il RUI (dal 2007 a oggi il tasso di incremento degli iscritti è del 15%). I dati testimoniano che la figura del broker si sta espandendo ed è destinata a rappresentare sempre più nel futuro l interlocutore privilegiato e professionale sia per il mondo imprenditoriale non solo dei grandi gruppi ma di tutte quelle imprese medio-piccole che considerano la gestione del rischio come una fondamentale leva di business. Aon, conferma il suo trend di crescita con un miglioramento del Segment Pre Tax Income (+ 8% pari a 38,8 milioni di Euro) ed un aumento del ROE che passa dal 9,7% del 2010 al 10,5% del Il buon risultato è dato come ormai da prassi consolidata, da un mix efficace di crescita organica (1% circa) ed acquisizioni esterne. L acquisizione perfezionata nel corso dell anno è stata quella nel settore delle Financial Institutions, ovvero la B&A Broker (broker captive di proprietà di EM.RO finanziaria di partecipazioni del grupppo BPER; della Banca Popolare di Sondrio e della Compagnia Assicurativa Arca Vita). Per conservare la posizione di leader nazionali ed internazionali Aon si impegna a raccogliere le sfide che il futuro prossimo ci presenta. Un mondo che a livello globale presenterà un allungamento significativo del ciclo di vita (La sola Cina nel 2040 avrà una popolazione la cui età media sarà superiore ai 60 anni, che sarà più numerosa, in termini percentuali di quella degli Stati Uniti). L allungamento della longevità, frutto anche di innovazione scientifica porterà ad essere produttivi ed attivi anche in terza e quarta età e sarà necessario quindi, pensare a forme sempre più definite di welfare integrato e o sostitutivo di quello statale. La caduta di tassi di natalità e l allungamento delle aspettative di vita avranno incidenza sui sistemi previdenziali e assicurativi. La società contemporanea e il suo sviluppo dei prossimi anni è alimentata dalle correnti della complessità, dove i fattori macroeconomici si intersecheranno con scenari nazionali e congiunture globali. Il nostro Sistema Paese è di fronte ad una seria riflessione relativa alle reali possibilità e di rimettere in moto un percorso di crescita. Oggi le aziende italiane devono rivalutare la propria capacità di eccellenza nel saper creare prodotti e servizi di qualità. È un impegno che noi di Aon sentiamo da sempre e che desideriamo ribadire con forza per poter dire Never let a good crisis go to waste. Carlo Clavarino Amministratore Delegato

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7 7 Lettera agli azionisti 3 AON INSURE YOUR VISION 9 Gruppo Aon 11 Organi Sociali Aon Italia S.r.l. 13 Organi Sociali Aon S.p.A. 15 CORPORATE GOVERNANCE 17 Compliance 19 Business Continuity Management 22 Qualità 24 Client Promise 26 AON IN SINTESI 29 Scenario 31 Quadro Macroeconomico Globale e Area Euro 31 Quadro Macroeconomico Italia 32 Il settore assicurativo nel Mondo e nell Area Euro 33 Il settore assicurativo in Italia 34 Eventi importanti Strategia Corporate 36 CONTO ECONOMICO E STATO PATRIMONIALE 39 I risultati del Gruppo 41 Conto Economico 42 Conto Economico Riclassificato 43 Stato Patrimoniale 44 STRUTTURA E ORGANIZZAZIONE 47 Diffusione Territoriale 49 Ricavi per aree 51 Specialties 51 Nuove acquisizioni 52 AON BUSINESS 55 Capacità di integrare e valorizzare i talenti 57 Il modello di business di Aon Corporation 58 Il modello di business di Aon in Italia 59 Retail 61 Affinity 65 Progetti di sviluppo 66 Crescita e Fattori distintivi 68 Consulting 69 Sviluppo del Business 71 Potenzialità, crescita e fattori distintivi 71 Nuove aree di intervento 72 INNOVAZIONE TECNOLOGICA 75 La Tecnologia in Aon 77 LA FORMAZIONE 81 Investire nel capitale umano per crescere 83 Il nuovo portale per la gestione della formazione Zucchetti 84 Il Progetto High Flyers 84 Il sistema di valutazione e feedback a 360 applicato al Top Management 85 LA COMUNICAZIONE 89 Governare la comunicazione istituzionale per gestire la relazione con il Mercato e i pubblici di riferimento 91 Media Relation 91 Comunicazione Interna 91 Gestione degli eventi 92 Le sponsorizzazioni 92 CORPORATE SUSTAINABILITY 95 Lo sviluppo sostenibile 97 Impegno ambientale 97 Energia rinnovabile 98 Riqualificazione spazi di lavoro/integrazione 98 Paperless 99 CORPORATE PHILANTHROPY 101 Associazione Dynamo Camp Onlus 105 Comunità San Patrignano 105 IL GLOSSARIO 109 INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE

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11 11 Gruppo Aon Aon è il Gruppo leader, in Italia e nel mondo, nel brokeraggio assicurativo e riassicurativo e nel consulting delle Risorse Umane. Aon Corp è quotata al NYSE e ha il suo quartier generale a Chicago, negli Stati Uniti. Presente in oltre 120 paesi con più di 600 uffici, la società ha sviluppato un network globale dedicato alla gestione delle tematiche assicurative di aziende multinazionali. Aon fornisce un servizio di eccellenza ai clienti che comprendono le grandi imprese multifunzionali (estere e italiane) le principali istituzioni finanziarie, gli Enti Pubblici e privati. Il Gruppo Aon in Italia è consulente per la gestione dei rischi e dei programmi assicurativi di 16 Gruppi Italiani presenti nell indice S&P40, di oltre piccole medie imprese e di più di 700 enti/aziende della Pubblica Amministrazione. La conoscenza dei mercati locali, unita La società annovera clienti nel settore alla peculiarità dei programmi definiti e il finanziario, alimentare, automotive, chimico e coordinamento internazionale consente di farmaceutico, energia e petrolchimico, pubblica offrire la massima assistenza alle aziende di ogni settore e dimensione in tutti i paesi del mondo. amministrazione e sanità, grande distribuzione, marittimo e trasporti. Il Gruppo Aon in Italia La leadership di Aon è testimoniata da consta di una struttura di dipendenti e ha riconoscimenti internazionali. 30 uffici situati in 27 città del territorio nazionale Per il secondo anno, Aon è sponsor ufficiale del Manchester United. Aon Italia S.r.l. ha la propria sede legale a Milano in Via Andrea Ponti 8/10 e, a partire dal 24 Aon Italia S.r.l. è la branch italiana di Aon Corporation. novembre 2009, è interamente detenuta da un azionista spagnolo Aon Southern Europe Y Cìa. 100% AON ITALIA S.r.l. 100% 100% 100% 50% 100% 100% AON S.p.A. INSURANCE Aon Nikols B&A Broker Aon Hewitt Risk & REINSURANCE Praesidium S.p.A. Adriatica S.r.l. S.p.A. & Consulting S.r.l. AON BENFIELD ITALIA S.p.A. BROKERS 40% Asscom Insurance Brokers S.r.l. 100% 50% CRA Soluzioni Assicurative S.r.l. Aon Re Trust Broker S.r.l. Aon Group Italia - 21 Dicembre 2011 AON INSURE YOUR VISION AON INSURE YOUR VISION AON INSURE YOUR VISION

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13 13 Aon Italia S.r.l. Composizione Organi Sociali * Consiglio di Amministrazione SERGIO EREDE Presidente CARLO CLAVARINO Amministratore Delegato e Direttore Generale Consiglieri ENRICO BOGLIONE PAOLO MARZOTTO CARLO ALESSANDRO PURI NEGRI CLAUDIO RECCHI GIORGIO BARBA NAVARETTI ANGELO MORATTI EDUARDO TEODORANI FABBRI Collegio Sindacale PIETRO BESSI Presidente Collegio Sindacale ROBERTO MORO VISCONTI Sindaco Effettivo FRANCESCA SCELSI Sindaco Effettivo *Aggiornato al AON INSURE YOUR VISION AON INSURE YOUR VISION AON INSURE YOUR VISION

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15 15 Aon S.p.A. Composizione Organi Sociali * Consiglio di Amministrazione ENRICO BOGLIONE Presidente CARLO CLAVARINO Amministratore Delegato FEDERICO CASINI Consigliere - Direttore Generale UBERTO VENTURA Consigliere - Condirettore Generale Consiglieri GIBERTO ARRIVABENE VALENTI GONZAGA IGINO CAMILLO MARIA LEMOIGNE MAURO IGUERA MARCO RISSO GIANLUCA VENTURINI GUERRINI CARLO TOMMASI ANDREA PARISI ANTONIO FORCELLINI EDOARDO ROMAGNOLI MARCOANTONIO COLONNA VITTORIO ANSALDO ANTONIO DE SIENA MASSIMO GERMANI ANDREA TOSONI LUCA FRANZI DE LUCA MARCELLO MARCOLINI GIORGIO MORONI Collegio Sindacale PIETRO BESSI Presidente Collegio Sindacale FEDERICO CALISSANO Sindaco Effettivo FRANCESCA SCELSI Sindaco Effettivo *Aggiornato al AON INSURE YOUR VISION AON INSURE YOUR VISION AON INSURE YOUR VISION

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19 19 Compliance Il premio della grandezza è la responsabilità Winston Churchill Da anni, sia a livello internazionale che nazionale, Aon pone particolare attenzione al tema della conformità dei comportamenti e delle prassi aziendali, al dettato normativo e alle norme di autoregolamentazione generali o specifiche. Viene indicato con il termine Compliance la conformità delle attività aziendali alle disposizioni normative, ai regolamenti, alle procedure e ai codici di condotta. La compliance aziendale è un attività che previene il rischio di non conformità dell attività aziendale alle Norme, suggerendo ove si riscontrino disallineamenti - le più opportune soluzioni. La Funzione Compliance è la struttura organizzativa cui è affidato il compito di: prevenire i disallineamenti tra le procedure aziendali e l insieme delle regole interne ed esterne all azienda; assistere le strutture aziendali nell applicazione delle Norme; predisporre interventi formativi per adeguare le procedure interne dei dipendenti e dei collaboratori alle Norme; coordinare e garantire l attuazione degli adempimenti richiesti dalle Norme; segnalare le più recenti novità normative al fine di aggiornare periodicamente la documentazione in essere presso l azienda; risolvere situazioni di discordanza tra le Norme in vigore e le specifiche realtà operative dell azienda; assicurare le relazioni con le Autorità ed Organi di Controllo interni ed esterni. Durante il 2011, è stato portato avanti il processo di diffusione della cultura della conformità aziendale, finalizzata alla progressiva integrazione di tutte le realtà del Gruppo Aon in Italia. Questo processo prevede l applicazione delle principali procedure aziendali adottate in conformità alle disposizioni di legge ed alle policy attuate a livello internazionale da Aon Corporation, quali: Procedura per l uso delle Terze Parti Procedura sponsorizzazioni Procedura spese di viaggio e di rappresentanza e note spese Procedura selezione e controllo dei fornitori Procedura conferimento delle consulenze Procedura gestione delle ispezioni da parte di soggetti esterni Procedura gestione delle crisi Procedura selezione e formazione del personale Procedura erogazione di servizi di brokeraggio assicurativo ambito pubblico Procedura gestione prospect e acquisizione cliente Procedura Privacy Procedura Antiriciclaggio CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE

20 20 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE Aon Corporation, primo azionista di Aon Italia S.r.l., ha implementato un programma mondiale sull anticorruzione, con particolare riferimento alla normativa statunitense del Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), con il quale si tenta di prevenire i reati contro la Pubblica Amministrazione, come le ipotesi di corruzione, concussione, truffa ai danni dello Stato o di altro Ente Pubblico. Il Foreign Corrupt Practices Act del 1977 (e successive modifiche) è un atto legislativo del congresso statunitense che proibisce alle società americane di corrompere funzionari stranieri con la finalità di ottenere o mantenere business. Il FCPA comprende due tipologie di disposizioni. La prima prevede che tutte le società attive sul mercato mobiliare statunitense mantengano i registri contabili in ordine e sviluppino un sistema di controllo interno capace di rendere facilmente ravvisabili pagamenti sospetti; la seconda tipologia di disposizioni bandisce ogni pagamento illecito a funzionari pubblici stranieri. Analisi di rischio Procedure organizzative Linee guida di Gruppo Modello di organizzazione e gestione Documenti operativi (regolamenti di spesa, poteri e deleghe, etc.) Secondo il FCPA., per pagamento illecito s intende qualunque offerta, autorizzazione al pagamento, o pagamento a funzionari stranieri. Sono, altresì, illegali i pagamenti a terzi se il destinatario della proposta è a conoscenza che il pagamento finirà, in tutto o in parte, direttamente o indirettamente, ad uno dei soggetti menzionati. Ovviamente il pagamento, per risultare vietato, deve essere finalizzato alla corruzione. Tale atto è il modello ispiratore della Convenzione OECD emanata in tema di lotta alla corruzione. Essa riprende non solo l intento moralizzatore, ma anche l impianto generale e la terminologia del FCPA, che è stata ratificata in Italia con Legge n. 300 del 29 settembre 2000, la quale a sua volta costituisce delega del successivo D.Lgs. 231/2001. In Italia la materia è disciplinata dal D. Lgs. 231/01 Disciplina della responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni anche prive di personalità giuridica. Codice Etico del Gruppo Aon

21 21 Il D. Lgs. 231/01 ha introdotto per la prima volta nel nostro ordinamento la responsabilità delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni anche prive di personalità giuridica (i c.d. Enti) per reati commessi nel loro interesse da dipendenti, da soggetti posti in posizione apicale o da soggetti terzi operanti per loro conto. Con questo decreto si supera il societas delinquere non potest e si estende la responsabilità alle società e agli interessi economici dei soci. Tra i reati compresi dal D. Lgs. 231 si ricordano quelli contro la pubblica amministrazione, contro il patrimonio, contro la fede pubblica, i reati societari, finanziari, transazionali, i reati di omicidio e di lesione colposa, di violazione delle norme antinfortunistiche e di tutela dell igiene e della salute sul lavoro. Più recentemente sono stati compresi i reati informatici, i reati sulla violazione del diritto d autore, i delitti di criminalità organizzata, i delitti contro l industria ed il commercio e i reati ambientali. Le aziende possono cautelarsi adottando e facendo rispettare modelli di organizzazione e gestione interna, una sorte di paracadute previsto dal decreto stesso. Le diverse società del Gruppo Aon si sono dotate di un proprio specifico modello gestionale previsto dal decreto ed approvato dai rispettivi consigli di amministrazione. Ogni modello gestionale è stato concepito e predisposto tenendo conto della particolare attività svolta da ognuna delle società del Gruppo Aon, dall intermediazione assicurativa alla consulenza. L organismo cui affidare il compito di vigilare sul funzionamento e l osservanza del Modello, nonché di curarne l aggiornamento, deve essere interno alla società e dotato di autonomi poteri di iniziativa e controllo ovviamente diversi dal CdA. Ogni società del Gruppo Aon, unitamente all approvazione di un proprio specifico modello gestionale, ha previsto la nomina dell Organismo di Vigilanza i cui membri rivestono doti di professionalità, onorabilità, indipendenza, autonomia funzionale e competenza necessaria per lo svolgimento dei compiti loro affidati. CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE

22 22 Business Continuity Management CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE Il Business Continuity Management è un processo di gestione olistico volto ad identificare le potenziali minacce per un organizzazione e gli impatti che queste potrebbero avere sul business. Il BCM fornisce le linee guida per costruire la resilienza organizzativa* attraverso una capacità di risposta efficace, che possa salvaguardare le attività che creano valore, la reputazione, il brand e gli interessi dei principali stakeholders. Disaster Event! Within minutes to hours: Staff & visitors accounted for casualties dealt with Damage containment/limitation Damage assessment Invocation of BCP Incident Response The Disaster Time Line Business Continuity Within hours to days: Contact staff, customers, suppliers, etc. Recovery of critical business process Rebuild last work-in-progress I punti essenziali del sistema di BCM sono: Capire l organizzazione ottenere le informazioni necessarie per definire le priorità dell organizzazione in termini di attività indispensabili per la sopravvivenza e identificare le risorse critiche per la gestione di tali attività. Definire le strategie di BCM stabilire come l organizzazione possa continuare a svolgere le attività critiche a seguito di un evento disastroso. L implementazione di un progetto di BCM ha richiesto la creazione di un sistema che possa realmente funzionare in caso di emergenza/crisi. *In ecologia e biologia la resilienza è la capacità di auto-ripararsi dopo un danno. Recovery - back to normal Within weeks to months: Damage Repair/replacement Relocation to permanent place of work Recovery of cost from insurers Implementare il sistema di BCM creare piani dettagliati che possano guidare l organizzazione, passo dopo passo, nel mantenimento o nel recupero dell operatività in caso di incidente. Curare esercitazioni, mantenimenti e revisioni mettere in discussione il sistema di BCM periodicamente per verificarne l adeguatezza e migliorarne l efficacia. Sviluppare l Integrazione culturale le logiche sottostanti il BCM devono diventare parte integrante dei valori e del modo di ragionare della società per garantire la capacità di prevenire e gestire in maniera omogenea ed efficace eventuali interruzioni del normale flusso di attività.

23 23 Le attività del sistema di BCM sono funzionali alla produzione di specifici output considerati da Aon fondamentali. Essi sono: Business Continuity Risk Assessment (BCRA) Business Impact Analysis (BIA) Crisis Communication Plan (CCP) Crisis Management Plan (CMP) Business Continuity Plan(s) (BCP) Testing, exercising & maintaining Il BCRA è una valutazione dei rischi a cui sono soggette le attività critiche necessarie alla sopravvivenza della società. Tale attività viene svolta per ogni sede con più di 20 dipendenti. L evidenza dell assessment viene raccolta in un template Aon. L attività comprende una rilevazione della probabilità e dell impatto dei rischi suddivisi per tipologia di emergenza, alla quale segue una sintesi dei rischi più rilevanti per ogni sede emersi da tale analisi. La BIA viene fatta per ogni dipartimento delle principali sedi e comprende un attività di rilevazione volta a stabilire: I processi/attività critici e le risorse che li supportano (attività che, se interrotte, avrebbero il maggior impatto nel minor tempo) Le interdipendenze tra le attività Le entità esterne che fanno affidamento sulla società oppure sulle quali la società fa affidamento Gli impatti dell interruzione dell attività I tempi di recupero I workaround (mix soluzioni organizzative e tecnologiche per sopravvivere all interruzione). Il CCP è un piano che ha lo scopo di garantire l accuratezza, la tempestività e la coerenza delle comunicazioni verso l esterno e l interno della società, minimizzando le dicerie e la confusione. L obiettivo è di tutelare la reputazione di Aon mantenendone la credibilità nelle relazioni con gli stakeholders. Il CMP permette all organizzazione di gestire la fase iniziale (acuta) della crisi e deve contenere: Compiti per la gestione dell interruzione Contatti d emergenza Gestione delle persone e della sicurezza Media response (Crisis Communication Plan) Stakeholder management Crisis Management Location Il BCP è un insieme di provvedimenti che viene stabilito per ogni dipartimento di ogni sede con più di 20 dipendenti. Per assicurare l efficacia del BCP è fondamentale definire: Le modalità di invocazione dei provvedimenti del BCM Le modalità dettagliate di attuazione dei workaround anticipate nella BIA Ruoli, responsabilità e contatti delle persone coinvolte. Per le sedi con meno di 20 dipendenti, viene adottato un modello sintetico che descrive le modalità basilari per la gestione di emergenze e crisi ed i compiti dei responsabili locali. È previsto che il sistema di Business Continuity sia periodicamente testato per mettere alla prova: I sistemi tecnici, logistici, amministrativi, procedurali ed operativi Gli accordi e le infrastrutture (compresi ruoli, responsabilità e siti alternativi) La capacità di recupero tecnologico e delle telecomunicazioni. CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE

24 24 Qualità CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE Da sempre l obiettivo di Aon stato quello di fornire ai clienti il meglio dei servizi e dei prodotti, personalizzando la gestione del rischio e dei programmi assicurativi nel rispetto dei propri valori costituenti: Integrità Orientamento verso il Cliente Lavoro di squadra ed integrazione operativa Massimizzazione del potenziale individuale nel rispetto dei meriti di ciascuno Rispetto e utilizzo della diversità di colleghi e fornitori. Per Aon la Qualità è un fattore strategico, il modo naturale per relazionarsi con gli stakeholders, per offrire progetti e servizi ai propri clienti e per creare valore aggiunto attraverso le proprie competenze migliori. In concreto sono i bisogni stessi dei clienti che determinano le caratteristiche e le modalità operative e di conseguenza la qualità dei servizi Aon. CLIENTI REQUISITI INPUT gestione delle risorse responsabilità della direzione Aon in Italia da oltre dieci anni consecutivi ottiene la Certificazione di Qualità, essa è estesa all intera attività di progettazione ed erogazione di servizi di brokeraggio assicurativo e di gestione dei sinistri. Aon si impegna, costantemente nel miglioramento dell erogazione dei propri servizi e oggi tutte le sue sedi sul territorio sono specificatamente oggetto di certificazione. La Certificazione è stata aggiornata alla norma ISO 9001:2008, che presta un attenzione particolare al monitoraggio dei processi e alla gestione sempre più attenta e consapevole dei partner di servizio. Il relativo modello organizzativo fornisce strumenti utili per migliorare:. l efficacia: realizzazione del prodotto/servizio soddisfare le esigenze del mercato erogando un servizio conforme ai desiderata del cliente. l efficienza: ottimizzare i processi ripetitivi liberando risorse per attività a più alto contenuto intellettuale. la riduzione dei costi misure, analisi e miglioramento OUTPUT INPUT SODDISFAZIONE CLIENTI

25 25 La qualità dei servizi fornita da Aon è garantita da un Sistema di Gestione della Qualità. Il Sistema identifica quattro fasi principali dell attività operativa e per ogni fase delinea una procedura: 1. Gestione dei prospect e della fase commerciale 2. Procedura di erogazione del servizio per Clienti Privati 3. Procedura di erogazione del servizio per Clienti Amministrazioni Pubbliche 4. Gestione dei sinistri Ogni procedura è un elencazione e descrizione ragionata delle singole operazioni che ciascuna figura coinvolta pone in essere, ordinata in una visione per processi. In un più complesso Sistema di Gestione Integrato, l elenco delle diverse attività si completa con l indicazione degli oneri che è necessario rispettare, derivanti dalle diverse norme e procedure sia aziendali che legislative. Le norme prese in considerazione nel Sistema di Gestione Integrato sono: Normative e regolamenti cogenti Oneri formativi Disposizioni ex Legge 231/2001 Normative Privacy Normative Antiriciclaggio Tutti i principi etici e valori di Aon Questa certificazione potrebbe in futuro venire estesa alle norme dell ISO dedicata alle politiche ambientali. CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE

26 26 Client Promise CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE Per ricercare la massima soddisfazione del cliente, Aon si avvale dello strumento Client Promise. Il Client Promise si fonda su dieci principi in base ai quali formulare, in accordo con il cliente, gli obiettivi da raggiungere nei tempi concordati. Il processo inizia con l invio di un questionario ad un contatto prescelto, cliente o potenziale cliente, che con le sue risposte permette all Account Executive di predisporre un piano VIVERE I NOSTRI VALORI Agisce sempre con integrità e lavora ogni giorno in modo che abbia un impatto positivo sui nostri clienti, colleghi e comunità. FORNIRE I RISULTATI DI BUSINESS CON ECCELLENZA Fornisce risultati operativi costanti e positivi attraverso il miglior equilibro tra investimento e efficienza. FORNIRE VALORE UNICO AL CLIENTE Fornisce il livello d impatto dato dalla forza delle relazioni, la conoscenza del cliente/settore e il Meglio di Aon per fornire soluzioni uniche. operativo su cui lavorare congiuntamente. Client Promise esalta la sensibilità di Aon verso le esigenze e le aspettative di clienti e prospects e si trasforma in una preziosa occasione per Aon di dimostrare la professionalità, la competitività e la trasparenza dei propri Account Executive. La scelta di mettere per iscritto impegni, problematiche e soluzioni responsabilizza entrambe le parti in gioco (client o prospect e Account) creando un legame professionale ancora più forte. SVILUPPARE I MASSIMI TALENTI Sviluppa e trattiene i massimi talenti e i team ad elevata performance attraverso una formazione costante, una corretta valutazione, uno sviluppo rigoroso e una gestione disciplinata dei talenti. COSTRUIRE CAPACITA ATTRAVERSO L INNOVAZIONE Costruisce capacità sostenibili e differenziate attraverso comprovate soluzioni, una valida esperienza nei contenuti e innovazione.

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31 31 Scenario Quadro Macroeconomico Globale e Area Euro Nel quarto trimestre del 2011 l economia mondiale ha subito un rallentamento, risentendo della contrazione dell attività in Europa e in Giappone e del rallentamento delle economie emergenti (in Cina la crescita si è ridotta solo leggermente, mentre in India e in Brasile la decelerazione dell attività è stata più sensibile; per contro, in Russia l espansione è rimasta più vivace). Negli Stati Uniti l accelerazione del PIL (+ 3% in ragione d anno) è stata sospinta dall accumulo delle scorte e da un espansione dei consumi in eccesso rispetto a quella del reddito disponibile, a fronte di un apporto negativo della spesa pubblica e di un rallentamento degli investimenti. Nel corso del 2011 il ristagno del commercio internazionale si è accompagnato ad una temporanea flessione dei costi delle materie prime e ad una generalizzata attenuazione delle spinte inflattive. Tuttavia le tensioni sul debito sovrano dell Area Euro e la persistente incertezza circa il processo di consolidamento delle finanze pubbliche negli Stati Uniti si sono ripercosse sulle prospettive di crescita delle economie avanzate. Anche il mercato azionario non ha registrato una performance particolarmente incoraggiante nel 2011 (+5,5% il Dow Jones, -18,0% il DAX in Europa). Nel 2012 la ripresa sarà modesta ed eterogenea tra paesi. In base alle proiezioni dello scorso gennaio del Fondo Monetario Internazionale (FMI), nel 2012 la crescita mondiale si ridurrebbe al 3,3% (dal 3,8% nel 2011), frenata dal calo dell attività nell area dell euro e dal rallentamento nei paesi emergenti. Il prodotto si espanderebbe a un ritmo prossimo al 2% negli Stati Uniti e di poco inferiore in Giappone. Sulle prospettive di crescita dell economia globale gravano ancora, oltre alla lenta riduzione dell indebitamento pubblico e privato nei paesi avanzati, numerosi fattori di incertezza, riconducibili principalmente al riacutizzarsi delle turbolenze sul debito sovrano nell area dell euro, nonché al rischio che nuove tensioni sull offerta di greggio mondiale inneschino un repentino aumento dei corsi petroliferi. A seguito dell indebolimento del ciclo economico mondiale e dell estendersi delle tensioni sui mercati dei debiti sovrani, nel corso del 2011 è peggiorato il quadro congiunturale dell Area dell Euro. Nel quarto trimestre del 2011 il PIL dell area si è ridotto dello 0,3% sul trimestre precedente; la domanda interna si è contratta dello 0,7%, riflettendo flessioni nella spesa delle famiglie e negli investimenti. Nonostante il calo delle esportazioni (- 0,4%), l interscambio con l estero ha nel complesso fornito un apporto positivo alla variazione del PIL per effetto della netta riduzione delle importazioni. Nel complesso il PIL del 2011 è cresciuto dell 1,5%, in rallentamento rispetto all anno precedente. Negli ultimi mesi dello scorso anno le tensioni sui debiti sovrani dell Area Euro si sono inasprite. La situazione ha risentito del deterioramento del quadro macroeconomico, dei ripetuti declassamenti dei titoli sovrani e delle banche di alcuni paesi europei da parte di talune agenzie di rating, nonché dei dubbi degli operatori circa l adeguatezza dei meccanismi di gestione della crisi predisposti dalle autorità europee. Dalla fine di settembre, dieci paesi dell area hanno subito un declassamento da una o più delle principali agenzie di rating. Le tensioni si sono estese a molti paesi dell area e hanno assunto rilevanza sistemica. I corsi dei titoli di Stato hanno risentito dell incertezza sui meccanismi di gestione della AON IN SINTESI AON IN SINTESI AON IN SINTESI AON IN SINTESI AON IN SINTESI

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