GOOGLE E UNA BANCA. di Cesare A. Massarenti 3 agosto 2009

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1 Microsoft Yahoo Google Ago GOOGLE E UNA BANCA. di Cesare A. Massarenti 3 agosto 2009 René Magritte - La trahison des images L annuncio ufficiale il 29 luglio degli accordi siglati tra Microsoft e Yahoo con lo scopo di cercare di contrare e opporsi alla posizione dominante di Google è stato accolto con prudenza, ma anche con un certo scetticismo. Il 29 e 30 luglio, i principali quotidiani titolavano: Pour contrer Google, Yahoo et Microsoft signent un partenariat pour dix ans (Le Monde) (1), Microsoft and Yahoo Are Linked Up. Now What? (The New York Times) (2), Microsoft beefs up in battle with Google over search engine market (Los Angeles Times) (3), Microsoft and Yahoo on defensive (Financial Times) (4), Microsoft and Yahoo seal web deal (BBC News) (5). Per Wired Microsoft Deal Brings Yahoo Bing, But No Zing (6), e sottolinea come le due società non abbiano fatto il passo di combinare le loro attività di display-pubblicità. L accordo porta liquidità a Yahoo, di cui aveva grande necessità, ma gli investitori che speravano in uno shock al sistema invece che una semplice iniezione sono rimasti insoddisfatti. Il Los Angeles Times aggiungeva: Il patto del gigante del software con Yahoo gli farebbe ottenere quasi un terzo del mercato (dei motori di ricerca). Ma l alleanza proposta dovrà far fronte ad ostacoli dall antitrust. E ciò significherebbe per Microsoft altri problemi legali dopo le battaglie degli anni scorsi con la Commissione Europea e con l antitrust di Washington. 1

2 Wall Street ha reagito in modo piuttosto negativo: il 29 luglio le azioni di Yahoo hanno chiuso con un ribasso del 12,08% a 23,80 dollari per la giornata, contro un aumento del 1,41% a 436,24 dollari delle azioni Microsoft. Inoltre Microsoft nell ultimo anno fiscale ha registrato risultati negativi di fatturato, mentre Google continua a crescere. Dal gennaio del 2008 (10) voci e tentativi di accordi tra le due società sono stati annunciati e poi ritrattati. Yahoo ha difficoltà da tempo nel produrre profitti, ma anche solo nel 2008 ha rifiutato diverse offerte di Microsoft, preferendo tentare di procedere da sola. L accordo riguarda il motore di ricerca Bing di Microsoft che sarà utilizzato come tecnologia esclusiva di ricerca algoritmica e ricerca a pagamento dai siti web di Yahoo A sua volta, Yahoo diventerà il team di vendita per le offerte premium online per entrambe le società. Inoltre, Yahoo espanderà le attività nella pubblicità sulla telefonia mobile e in altri prodotti. - ma sono tutte aggiunte, che costano moltissimo da sviluppare e debbono essere integrate con le altre attività preesistenti. Yahoo stima che l accordo aumenterà il reddito operativo annuale di circa $ 500 milioni, permetterà risparmi in investimenti per circa $ 200 milioni, e migliorerà il cash flow operativo annuale di circa $ 275 milioni. Nel 2008 i profitti sono stati di $ 13 milioni contro $ 695 milioni del Il rapporto economico è strutturato in modo tale che Microsoft compenserà Yahoo mediante un accordo di revenue-sharing e pagherà costi di acquisizione di traffico (TAC - Traffic Acquisition Costs) ad un tasso iniziale di 88% di revenue generato dai siti di Yahoo nei primi cinque anni. Nella presentazione alla stampa Steve A. Ballmer, CEO di Microsoft, ha detto che L operazione, con un accordo della durata di dieci anni, assicura al motore di ricerca Bing di Microsoft la dimensione necessaria per competere;... Mediante questo accordo con Yahoo creeremo più innovazione nella ricerca, maggior valore per gli investitori pubblicitari, e proporremo scelta reale per i consumatori in un mercato attualmente dominato da una singola società;... Microsoft e Yahoo sanno che la ricerca potrebbe essere molto di più... Questo accordo ci fornisce la dimensione e le risorse che ci permetteranno di creare il futuro della ricerca. In un intervista video in appoggio all annuncio, Ashley Highfield di Microsoft commentava: " <l accordo> apporta dimensione e innovazione al mercato della ricerca, insistendo in tal modo sulla dimensione dell operazione e sulle conseguenze dell accordo (5). Il commento di Tim Weber, business editor del sito web di BBC News, è stato più sobrio e ha messo in luce una delle ragioni principali sottostanti all accordo: Yahoo si piega all inevitabile. Semplicemente non aveva nè le risorse nè il focus necessari per vincere la guerra tecnologica per la supremazia nella ricerca (5) (7). E da sottolineare che non si trovano nella stampa collegamenti espliciti sul fatto che Google ha rilasciato alla fine del 2008 una prima versione del browser Chrome, in diretta concorrenza con Explorer di Microsoft - e anche di Firefox, Opera e Safari - e rilascerà a breve un nuovo sistema operativo open source per i netbooks, basato su Linux, sempre sotto la denominazione Google Chrome, in concorrenza con la versione di Windows per netbooks. 2

3 Con questi due rilasci di software, Google ha preceduto in vari modi l annuncio della collaborazione tra Microsoft e Yahoo ed è entrato in modo diretto in due aree di predominanza storica di Microsoft. Dalla lettura degli articoli citati, delle principali interviste e di alcuni commenti autorevoli appare chiaramente che i media parlano solo di tentativo di contrare la predominanza di Google sul mercato dei motori di ricerca e la ricerca su Internet. Inoltre i reportages sono quasi tutti concentrati nelle pagine Technology. A mio avviso questa interpretazione dell accordo è molto limitativa e anche fuorviante rispetto a quanto si può ricostruire per cercare di capire il significato più profondo di un aspetto centrale del mercato tecnologico legato ai sistemi di comunicazione che utilizzano Internet come infrastruttura. La questione è ben più ampia e ben altra: la questione di fondo è che cosa differenzia Google da tante altre società, tradizionali e non, o meglio, in altri termini, cos è Google Per chiarire cos è Google mi sembra necessario, per prima cosa, non considerare più la società soltanto come una Internet Company, cioè com è classificata da quasi tutti, ma piuttosto cercare di partire da altri punti di vista che permetteranno di dare un interpretazione più complessa, e al tempo stesso più aderente alla realtà. Per muovermi in questa direzione, apporterò qualche esempio di interpretazioni standard e di cambiamenti di punti di vista, di framework, che aiuteranno a comprendere meglio ciò che desidero spiegare a proposito di Google. Molti anni fa venne introdotta in Italia e in altri paesi una legge che limitava la velocità delle auto a 50 Km. all ora nei centri abitati. A parte le contestazioni più ovvie e retrive, apparvero sulla stampa dell epoca numerose lettere inviate da lettori, che si firmavano praticamente tutti ingegneri, che calcolavano quanto tempo e quanti metri sarebbero stati necessari ad un auto che viaggiava a 50 Km. ora per sorpassarne un altra che viaggiava a 49 o 48 Km. all ora. Evidentemente erano necessari tempi piuttosto lunghi e molti metri, e in base a questi ragionamenti e calcoli gli scriventi contestavano scientificamente la legge. Il punto di vista è chiaramente restrittivo, vedi errato, e non fornisce alcuna informazione sui flussi di traffico, che sono il cuore del problema per quanto concerne tutta una serie di ricadute sul funzionamento di un centro abitato: viabilità, vigilanza e controlli, consegne di merci, ecc. Proviamo ora a cambiare framework per esaminare la questione, prendendo come quadro di riferimento la teoria delle code, branca della ricerca operativa sviluppata durante la seconda guerra mondiale in Gran Bretagna e Stati Uniti per pianificare i rifornimenti delle truppe alleate al fronte (esercito, marina, aviazione), per i cui calcoli era stato utilizzato anche il computer inglese Colossus con il quale Alan Turing era riuscito a decifrare il codice segreto tedesco della macchina denominata Enigma. Con la teoria delle code si può prendere in considerazione l insieme della problematiche del traffico, di cui le velocità relative di auto in movimento sono soltanto una delle variabili. Inoltre, in tal modo anche i risultati dei calcoli inviati dai lettori, peraltro totalmente irrilevanti se presi 3

4 isolatamente, entrano a far parte del quadro più generale, ma trovano una sede di contesto altrimenti assente. Un altro esempio, assai più noto e più intuitivo, è il quadro di René Magritte intitolato La trahison des images ( Il tradimento delle immagini ). Il quadro mostra una pipa che sembra un modello per una pubblicità di un negozio di tabacchi. Sotto la pipa, Magritte ha dipinto le parole Ceci n est pas une pipe. (Questo non è una pipa.), che sembra una contraddizione, mentre la scritta è la verità: il quadro non è una pipa, ma è l immagine di una pipa, o la rappresentazione dipinta di una pipa. Provate a riempirla di tabacco fu la replica di Magritte ad una domanda posta da un giornalista a quell epoca. Nel quadro citato Magritte utilizza la semantica per fare della pittura, cioè il quadro è semantica dipinta, non pittura semantica, e il framework di riferimento comprende tanto la semantica che la pittura. Un terzo esempio che si può portare per mostrare come il framework influenzi in modo determinante l analisi e la comprensione di un fenomeno o di un attività è il progetto, ormai quasi interamente realizzato, denominato OpenCourseWare, del Massachusetts Institute of Technology (MIT OCW) (8). Voluto dal Provost Robert Brown e dal Presidente Charles Marstiller Vest per posizionare MIT nel settore dell apprendimento a distanza e dell e-learning, costruito dal professor Hal Abelson e da un nucleo fortemente coeso di docenti, il progetto è divenuto operativo nel settembre Esso consiste nel mettere a disposizione online il materiale didattico di tutti i corsi undergraduate (laurea quadriennale) e graduate (Master e Ph.D.), cioè di circa corsi, quasi interamente di libera consultazione per chiunque, dovunque. Il motto sul sito di MIT OCW dice Unlocking Knowledge, Empowering Minds : Apri la Conoscenza, Dài Potere alla Mente, al Pensiero (9). Charles Vest iniziò la cerimonia di presentazione nel 2001 asserendo che il progetto voleva mostrare la partecipazione attiva di MIT al principio che la conoscenza è un bene universale. Uno degli obiettivi principali è stato quello di proporre un nuovo modello per la disseminazione della conoscenza e della collaborazione tra studiosi in tutto il mondo, in linea con la mission di MIT di far progredire la conoscenza ed educare gli studenti in tutte quelle aree del sapere che potranno metterli in grado di servire al meglio la nazione e il mondo nel ventunesimo secolo, rispettando i valori fondamentali di eccellenza, innovazione e leadership. Sulla base di questi principi, dal settembre 2002, con diverse partnership, moltissimi materiali di MIT OCW sono stati tradotti in più di dieci lingue, tra cui spagnolo, portoghese, cinese semplificato, cinese mandarino tradizionale, tailandese, persiano, francese, tedesco, vietnamita. Se accettiamo che gli obiettivi pubblici del piano e del progetto sono quelli descritti qui sopra, restiamo in un ottica puramente accademica. Se invece guardiamo il progetto MIT OCW da un punto di vista che fa riferimento alla forza economica e all influenza sugli orientamenti della ricerca di quella università, è possibile capire che l obiettivo globale del progetto - che non esclude e non rinnega l aspetto puramente accademico - riguarda il mantenimento e il miglioramento continuo della posizione dominante di MIT nel mercato dei brevetti. Nel budget annuale di MIT, i proventi diretti e indiretti generati dai brevetti depositati dall università e dalle persone che vi lavorano rappresentano una percentuale molto elevata del totale (l università impiega circa ricercatori oltre a 1009 professori e altri 716 docenti). Delle revenue operative del 2008, il 51,5% (1.245,2 milioni di dollari) è stato generato dalla ricerca e dai risultati della ricerca - i brevetti. L iniziativa MIT OCW di fatto permette a moltissimi studenti 4

5 di valore in molti paesi - studenti delle medie superiori e studenti già iscritti in altre università - di seguire corsi di altissimo livello. Un certo numero di questi studenti, americani e non, cercherà di entrare a MIT come undergraduate o candidato al titolo di Master e, molto più importante, di Ph.D. Questo ha per effetto di innalzare potenzialmente ancora di più la già elevatissima qualità degli studenti di MIT. Altissima qualità degli studenti significa altissima qualità della ricerca, i cui risultati, nelle aree di grande specialità tecnica e tecnologica di MIT si traducono in maggior numero di brevetti depositati ogni anno, dai quali l università trae un beneficio diretto in termini di royalties. Inoltre, permette a MIT di avere un network di alumni sempre più ampio, di livello sempre più elevato qualitativamente, sempre più propenso a fare donazioni all Alma Mater. La composizione della popolazione studentesca di MIT è attualmente quella riportata nella seguente tavola: Undergraduate Graduate popolazione USA African American 6,3% 1,8% 12,1% Asian American 26,4% 11,7% 4,3% Hispanic American 11,6% 2,9% 14,5% Native Americans 1,3% 0,3% 0,9% Studenti internazionali 9,2% 39,3% N/D cioè per gli studenti undergraduate il 45,2% sono americani caucasici, il 45,6% americani non caucasici, il 9,2% provenienti dall estero; mentre per gli studenti graduate (Master e Ph.D.) il 56% sono americani caucasici, il 16,7% americani non caucasici e il 39,3% provenienti dall estero. Tenendo conto di questi dati, l iniziativa MIT OCW può essere chiaramente interpretata come avente per obiettivo di attirare sempre più talenti, di livello sempre più elevato: infatti c è possibilità di miglioramento nel reclutamento di talenti tanto dalle minoranze americane che, sopratutto, da altri paesi che non sono ancora rappresentati in numeri consistenti e nei quali il livello d insegnamento locale è più basso che in altri paesi. Altri dati sul piano mondiale indicano che le prime venti università del mondo - secondo varie classifiche pubblicate - attirano circa il 90% dei migliori talenti. Il miglioramento del livello qualitativo medio di MIT è ora legato in parte all iniziativa OpenCourseWare. I tre esempi servono a mostrare quanto sia utile mutare punto di vista per individuare nuovi significati per cose note e familiari: avvicinarsi ad una questione, un problema da diversi punti di vista contribuirà a chiarire significati di fenomeni e attività che a prima vista ci sembrano ovvie. Affermare che Google è una Internet Company è l espressione di un solo punto di vista, ovvio e al limite di essere inutile per capire cos è Google, e di conseguenza giungere ad inquadrare l accordo tra Microsoft e Yahoo in un ambito più generale, meglio rispondente alla realtà e passibile di spiegazioni più articolate Da una parte si ritrovano ora Google, dall altra Microsoft e Yahoo. La prima diversità di fondo da notare è che Google è il risultato di una costruzione su basi costituite fin dalla sua fondazione in modo organico e fortemente integrato, in grado di ampliarsi ed 5

6 espandersi nel tempo mantenendo la struttura di base, mentre Microsoft e Yahoo debbono costruire un entità e un modus operandi partendo da premesse societarie molto diverse e dalla mancanza di un disegno originario per qualche verso vicino a quello di Google o in grado di opporvisi in modo esplicito. Google è nato da un idea fortemente originale ed innovativa che ha creato un nuovo spazio sul mercato. L accordo tra Microsoft e Yahoo sfocerà nella costruzione di un entità che, quasi inevitabilmente, sarà il risultato di compromessi tra due storie societarie assai diverse, ma entrambe fondamentalmente tradizionali. Poco importa se Google sia l incumbent e l accordo Microsoft-Yahoo rappresenti un competitor che si è dichiarato tale. Quel che importa è capire che cos è Google e, di conseguenza, quanto e perché sarà difficile per Microsoft-Yahoo attaccarlo per strappare quote di mercato e competere a medio termine. Se si considera Google semplicemente come una Internet Company, quella di maggior successo nel settore dei motori di ricerca e della raccolta pubblicitaria online, non è possibile arrivare a decifrare gli ostacoli che il competitor si trova di fronte, perché Google è vista solo da quel punto di vista, limitativo e sopratutto fuorviante: non è possibile attaccare e competere con speranze di riuscita se non si è capito cos è e com è fatto l oppositore, quali sono i suoi reali punti di maggior forza e quali le eventuali debolezze. Google è un idea di società assai complessa, che si esprime sul mercato, per la parte più visibile, mediante i propri motori di ricerca, diversi servizi percepiti come assai utili e ad alto valore aggiunto da parte degli utilizzatori, e la raccolta pubblicitaria: l idea Google viene prima delle modalità operative e coinvolge l insieme delle caratteristiche della società: risponde ad un disegno organico che utilizza certe tecnologie e forme organizzative per essere su certi mercati e dominarli. In altri termini i fondatori, Larry Page e Sergey Brin, non hanno inventato il motore di ricerca e creato Google per imporvi sopra e successivamente il modello economico necessario per reggere l iniziativa. Il tutto è stato oggetto di un design societario predeterminato. Hanno costruito un modello economico, organizzativo, operativo del quale il motore di ricerca e tutte le sofisticazioni che lo sorreggono è il modus operandi, ed è questa caratteristica che permette al modello globale di funzionare. Per questa ragione gli altri elementi, le altre iniziative e attività, risultato tanto di sviluppo interno che di acquisizioni (per es. YouTube, G-Phone con il software Android, ecc.), sono state integrate con relativa facilità e in modo indolore nel modello centrale, e non sono state aggiunte imponendo revisioni di fondo e distorsioni al modello centrale. Più recentemente alla fine del 2008 e poi nei primi mesi del 2009, con il lancio del browser Chrome e del sistema operativo Google Chrome per i netbooks, che è open source, come Android per i cellulari, la società invade territori nei quali Microsoft ha dominato quasi del tutto o almeno in gran parte. Inoltre questi software presentano numerose importanti caratteristiche innovative, ampliando le possibilità di lavoro per gli utilizzatori e al tempo stesso aumentando la facilità di utilizzo (11). Il framework di riferimento alternativo più interessante per capire cos è Google è probabilmente quello di considerare Google come se fosse una BANCA. Se adottiamo questo punto di vista, cioè che questo disegno organico rappresenti una forma completamente nuova di BANCA, allora se GOOGLE È UNA BANCA - certo di tipo completamente 6

7 diverso e ben lontano da qualsiasi banca di tipo tradizionale - è possibile cominciare a capire dove risiedono la vera forza di Google e le vere difficoltà per il competitor. Google è una banca se la consideriamo come una società organizzata attorno ad un sistema complesso, peculiare di circolarità interna/esterna di flussi e di processi economici, monetari, finanziari, di operations e di workflow, che muove grandi masse di denaro. L enorme forza di Google sta nell aver creato un sistema totalmente nuovo di circolarità dell insieme dei flussi e dei processi, costruendo un sistema che utilizza contemporaneamente metodologie deterministiche e probabilistiche, che trovano la loro sintesi nella circolarità delle attività svolte tanto sul sito che nelle proprie infrastrutture. Né Yahoo né Microsoft sono analizzabili in tale framework: la loro struttura e modalità operative consentono analisi soltanto all interno dei framework di riferimento dei loro settori rispettivi. Come banca, i clienti sono gli utilizzatori che accedono ai siti controllati da Google, sui quali possono svolgere diverse attività, che rappresentano una parte degli assets. Gli investitori pubblicitari rappresentano un altro tipo di assets. Ma gli assets, in questo caso, sono in parte tangibili e in parte intangibili, vedi psicologici, da parte dei fruitori dei servizi offerti, e sono percepiti in termini di rewards alle attività: trovare quel che si cerca, un aspirazione vecchia come il mondo - cioè Google risponde positivamente alle attese. La banca Google mette in rapporto le parti e gestisce l insieme degli assets, generando profitti in base a formule di revenue-sharing o di direct charge. Profitti addizionali vengono generati mediante investimenti di vario tipo, inclusi investimenti in attività esterne di tipo tradizionale. Un altro elemento centrale sta nell aver integrato nel modello originale il pieno utilizzo di una caratteristica fondamentale di Internet: la velocità dei flussi informativi. Questo pone Google su un piano completamente diverso nei confronti di istituzioni e industrie che muovono denaro in modi più tradizionali, anche se molte di queste cercano di adattarsi alle opportunità che offre la rete - ma di nuovo si tratta di adattamenti, non di modalità originaria, costitutiva. Un terzo elemento è dato dall organizzazione dell equivalente degli sportelli delle banche e istituzioni tradizionali: nel caso di Google, possiamo considerare che gli sportelli sono rappresentati dai sistemi di accesso di tutti coloro che accedono ai siti, che sono disponibili 24/24 e 7/7. Ma questi sportelli rappresentano per Google un costo quasi pari a zero. E il fruitore dei servizi di Google che sostiene tutti i costi diretti: computer e/o cellulare per l accesso, software vari dal sistema operativo agli applicativi, hardware ancillari, connessione a Internet, consumi di energia, affitto o ammortamento del locale utilizzato per l accesso, ecc. I costi che sono sostenuti da Google sono da una parte ripartiti sull altissimo numero di connessioni e tendenti a zero per sportello, dall altra sono coperti dagli introiti costruiti nel modello di business originario. Ulteriori elementi di grande importanza che differenziano la banca Google dalle altre società operanti negli stessi apparenti settori di riferimento sono costituiti dalle modalità organizzative, dall organizzazione e gestione del personale e dalla continua capacità di attrarre talenti nuovi, e dalle peculiari attività di asset management. Per quanto concerne questo elemento - asset management -, si può notare che potrebbe sembrare essere gestito sia come nell ambito bancario tradizionale che come in quello di altre società industriali o anche Internet companies. Ma le cose stanno molto diversamente: gli assets di Google sono molto diversificati, tanto nel tempo che nello spazio, e già questo aspetto è particolare, anche se non unico; sono in gran parte 7

8 immessi dagli stessi utilizzatori (nuove pagine e altri elementi consultati che entrano automaticamente nel database, video e foto su YouTube o Google Earth, acquisto in seguito a visione di messaggio pubblicitario, ecc.). Altri assets provengono dal modello pubblicitario. Anche nelle banche tradizionali, da quelle fiorentine e senesi del medio evo, gli assets provengono dai clienti (i risparmiatori), cui si aggiungono i proventi derivanti dalla gestione degli assets da parte della banca (prestiti, investimenti, ecc.). Pure le società operanti su Internet presentano in parte queste caratteristiche operative. Ma in questo ambito specifico Google si differenzia in modo molto netto perché opera sugli assets in modo assai diverso, grazie alla strutturazione dell insieme delle operations e dei flussi, che sono stratificati su inputs e outputs multipli, ognuno dei quali genera revenues e profitti con costi di gestione fortemente decrescenti nel tempo, con cicli di utilizzo delle informazioni di durate fortemente variabili. Inoltre, gli assets attribuibili ad un sito sono messi in relazione con quelli di altri siti, generando moltiplicatori economici di notevole portata. Per quanto concerne gli assets, Google utilizza anche l aspetto psicologico del reward (sanzione positiva) che offre agli utilizzatori, cioè per Google asset management non è solo a proprio vantaggio, come per la quasi totalità delle altre società, ma è anche a vantaggio del fruitore dei servizi, che ne può constatare il valore aggiunto anche per sé: la ricerca di un informazione che viene esaudita. Finalmente la banca Google si regge su pochi elementi ben definiti, perfettamente integrati e coesi, con ampio margine di espansione. Per Microsoft e Yahoo si profila un difficile periodo nel quale dovranno essere prese numerose decisioni cruciali riguardanti tutti gli aspetti aziendali, che difficilmente potranno evitare compromessi e adattamenti. Entra poi in gioco il fattore tempo, che è a favore di Google. Microsoft ha una lunga storia di un numero poco elevato di innovazioni di successo sviluppate internamente. Le attività di Microsoft si reggono da anni sulla posizione dominante sul mercato in un settore specifico, e quindi sulla difesa a oltranza di questa posizione, e sull acquisizione sistematica di società già esistenti che permettono di ampliare l offerta di prodotti e servizi. D altra parte, Microsoft è spesso arrivata in ritardo rispetto a attività su Internet, ad iniziative di Apple o di altre società più innovatrici e reattive. Un attenta analisi mostra come Microsoft abbia acquisito società e sviluppato attività tanto vicine che lontane dal suo core business. L apporto all accordo rischia di riflettere questa apparente, relativa mancanza di focus e d imporre alle nuove operations dei componenti eterogenei. Resta inoltre l incognita del valore reale del motore di ricerca Bing apportato da Microsoft. Dall altra parte, i termini dell accordo prevedono che Yahoo si faccia carico di diventare il team di vendita per le offerte premium online per entrambe le società. Visti i precedenti di Yahoo in questo ambito specifico, dove la società non è mai riuscita ad essere un vero competitor per Google, questo aspetto può diventare problematico, se non verrà completamente rinnovato in tutti i suoi aspetti organizzativi. Nonostante Microsoft e Yahoo abbiano menzionato nell annuncio dell accordo l intenzione di entrare nel mercato della telefonia mobile, si deve notare che solo Microsoft ha sviluppato attività in questo settore in fortissima crescita, e praticamente solo con un sistema operativo per cellulari che non è in buona postura rispetto ai concorrenti. Nessuna delle due società si è ancora confrontata con i competitors sui servizi. Google, pur con forte ritardo rispetto all iphone di Apple, è già sul mercato della mobilità da più di un anno con un offerta assai variegata e la proposta di un sistema operativo open source che sta 8

9 incontrando ampio riscontro positivo. Inoltre, come per altre innovazioni e acquisizioni, le attività nel settore della telefonia mobile si integrano perfettamente e senza scosse nella banca Google e nel suo modello di business globale. Inoltre Microsoft e Yahoo non sembrano aver messo a fuoco in modo preciso come posizionarsi in senso lato nell ambito della convergenza che ormai sta realizzandosi tra diversi settori e tecnologie. Da parte sua Google, con i siti che si basano in modo diretto sui propri database e sistemi di asset management, YouTube, G-phone e tutte le altre attività nel campo editoriale che sta sviluppando e ampliando, sta operando all interno di una logica di convergenze multiple e stratificate, con la possibilità d integrare con relativa facilità altre modalità della comunicazione digitale (per es. affissone digitale, cinema digitale, navigatori satellitari, consolle di videogiochi), ottenendo come risultato un insieme di modalità di accesso che presentano globalmente caratteristiche di prossimità nei confronti del fruitore: prossimità fisica (i devices o strumenti e sistemi di accesso), prossimità ambientale (postazioni fisse e in mobilità), varietà di strumenti di prossimità, prossimità psicologica (le informazioni arrivano al momento in cui sono richieste nel luogo in cui vengono richieste, rispondono così alle attese del fruitore valorizzandone l esperienza). Tutto questo contribuisce a creare, e sopratutto mantenere ed incrementare fiducia in modo molto tangibile nei confronti dei clienti. Un ultimo punto da ricordare riguarda il management delle società oggetto di queste analisi. Si può notare immediatamente come vi siano diversità fondamentali tra i due top managers. Steve A. Ballmer ha conosciuto Bill Gates a Harvard ed è entrato a Microsoft nel 1980, come primo assunto in qualità di manager. Laureato in matematica ed economia, ha ricoperto diversi ruoli nella società, fino a diventare CEO nel Nel periodo centrale degli anni 2000, durante il quale Bill Gates si è progressivamente sempre più distaccato dalla conduzione quotidiana della società, è stato in gran parte dominato dalle battaglie legali con l antitrust di Washington e la Commissione Europea. Ballmer è sempre stato in prima linea per difendere le posizioni acquisite e questo deve avere influito in una certa misura sul modo in cui Ballmer ha operato negli anni più recenti. Durante tutta la carriera all interno di Microsoft, Ballmer ha sempre rappresentato la continuità, ma anche la conservazione. Eric E. Schmidt è di formazione un ingegnere e ha lavorato in diverse società prima di diventare Chairman e CEO di Google nel In quasi tutti i ruoli ricoperti, Schmidt ha lavorato in ambiti fortemente innovativi (Xerox PARC, Sun Microsystems) e lui stesso ha sempre mostrato le caratteristiche dell innovatore, con grandi capacità di leadership. Le responsabilità di Schmidt includono il continuo rinnovamento dell infrastruttura necessaria per mantenere i livelli di rapida crescita di Google e assicurare la più alta qualità dei prodotti e dei servizi. Schmidt ha anche partecipato attivamente alla campagna di Barack Obama ed è stato membro del team di transizione tra le due ammnistrazioni. Schmidt è stato membro del consiglio di amministrazione di Apple dall agosto 2006 e ha dovuto dare le dimissioni (3 agosto 2009) in seguito all annuncio del rilascio del sistema operativo Google Chrome, che è concorrente anche del sistema operativo Mac OS di Apple, oltre che della versione Windows per netbooks. D altra parte, Page, Brin e Schmidt hanno sempre tenuto ad affermare che operano come un triumvirato. La profonda diversità tra i due CEO si riflette assai chiaramente nel posizionamento delle due società, ma anche nelle loro relazioni con le altre società di settori di diretta pertinenza o assai 9

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