Analisi delle soluzioni logistiche per il sourcing dal Far East

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1 GLOBAL SOURCING Analisi delle soluzioni logistiche per il sourcing dal Far East La globalizzazione dei mercati rende sempre più importante la gestione della supply chain su scala globale. In questo articolo si presenta uno studio delle aree di impiego delle soluzioni logistiche per l'importazione da paesi extra-europei (in primis del Far East), valutando la relazione delle soluzioni proposte con l'organizzazione del processo d'acquisto di Fabrizio Dallari, Gino Marchet e Marco Melacini Fabrizio Dallari, Direttore del Centro di Ricerca sulla Logistica - Università Carlo Cattaneo LIUC. Gino Marchet e Marco Melacini, Politecnico di Milano, Dipartimento di Ingegneria Gestionale. &( INTRODUZIONE Il processo di globalizzazione, in cui le relazioni economiche, politiche e sociali si estendono in un ambito geografico sempre più vasto, sta modificando l'intera catena di fornitura, che è stata riorganizzata passando da una configurazione locale ad una globale, dalla produzione, attraverso i fornitori, i distributori e i dettaglianti, fino al consumatore finale. Riferendoci alla definizione elaborata dal Fondo Monetario Internazionale, la globalizzazione riguarda la crescente interdipendenza dei Paesi del mondo attraverso transazioni sempre più numerose, da un confine all'altro, di beni, servizi e flussi di capitale internazionale, e riguarda anche una più rapida ed ampia diffusione della tecnologia. Il grado di interdipendenza tra le aree geografiche è stato rafforzato e incrementato dallo sviluppo delle reti di comunicazione e dal processo Logistica Management >giugno/luglio 2006< 47

2 tecnologico. Come effetto di tali sviluppi è aumentata la tendenza al decentramento della produzione che ha favorito la nascita di insediamenti produttivi anche a grande distanza dalle case-madri e dai mercati di sbocco. Già da diversi anni ormai molte aziende italiane ed europee hanno delocalizzato alcune fasi del proprio processo produttivo, soprattutto verso i Paesi dell'est (Europa e Asia), che generalmente non sono dotati di un rapporto autonomo col mercato perché eseguono solo una fase del ciclo produttivo. La tendenza alla globalizzazione viene ulteriormente sottolineata dalla crescente importanza che stanno assumendo i mercati di fornitura globale (global sourcing). L'Unione Europea continua a rappresentare il mercato di fornitura preferito dalle industrie manifatturiere europee (oltre il 70% degli acquisti dei paesi UE è fatto con partner europei), pur essendo in forte crescita la quota di importazioni dai paesi dell'europa dell'est e dai paesi del Far East (fonte AT Kearney, 2004). A questo risultato, e all'accelerazione delle importazioni e delle esportazioni dei paesi di nuova industrializzazione, hanno contribuito, soprattutto in questo periodo, la crescente internazionalizzazione delle attività di produzione, l'integrazione dei mercati in ambito regionale, le politiche di liberalizzazione degli scambi commerciali, oltre che la riduzione dei costi unitari di comunicazione e di trasporto (Demattè, 2004). Le telecomunicazioni, infatti, aiutano e supportano anche le stesse attività di trasporto, nella misura in cui consentono di seguire tutti gli spostamenti che le merci subiscono nel loro percorso da una fase produttiva o da un mercato all'altro, rendendoli più sicuri e affidabili, anche su percorsi molto lunghi o in quei casi in cui si verificano numerose rotture di carico. Tale rivoluzione nel settore dei servizi ha creato grandi opportunità di sviluppo alle imprese che vi operavano e che hanno saputo coglierle con tempestività. Nei paesi più dinamici o che si trovavano in una posizione geografica particolarmente favorevole, quali ad esempio l'olanda in Europa o Hong Kong e Singapore in Asia, nel settore della movimentazione delle merci e della logistica sono nati grandi operatori multinazionali, che hanno dato vita a una rete di servizi in grado di garantire la movimentazione e lo stoccaggio delle merci su tutte le principali direttrici del traffico commerciale, offrendo un'elevata affidabilità nei servizi a un costo unitario molto ragionevole. Constatata la maggior facilità di scambio delle merci e delle informazioni su scala globale, con questo articolo si vogliono analizzare quali soluzioni le aziende possano intraprendere per sfruttare le opportunità offerte. Nonostante l'oggetto sia centrato sulle strategie di approvvigionamento su scala globale, buona parte delle argomentazioni riportate possono estendersi anche sul processo di commercializzazione sui mercati internazionali. Il termine global sourcing conferisce un'accezione ben diversa dal puro acquisto internazionale in termini di ambito e complessità. Consiste nell'integrare e coordinare proattivamente materiali e items comuni, processi, progetti, tecnologie e fornitori attraverso gli approvvigionamenti (Trent e Monczka, 2003). Tale definizione evidenzia come fattore chiave la capacità di programmare, coordinare e sincronizzare la molteplicità degli scambi e dei flussi di merci e informazioni a monte e a valle. Il trasporto e la logistica, concepiti secondo la nuova ottica, si trasformano da variabile di costo da tenere sotto controllo a leva strategica alla base del ridisegno della catena di fornitura e di vendita (Dallari F, Marchet G., 2003). Fino a pochi anni fa nel trasporto marittimo containerizzato dal Far East (Cina in particolare) all'europa vi era un forte squilibrio tra domanda (sempre più alta) e offerta. Tale squilibrio comportava la necessità di pianificare con notevole anticipo le spedizioni con forte rischio di errori di timing e quindi di disservizio 48 >giugno/luglio 2006< Logistica Management

3 alle fabbriche o ai clienti finali; per ovviare a tale problema alcune aziende, caratterizzate da un ridotto controllo della supply chain, tendevano a far arrivare la merce con forte anticipo rispetto al momento del consumo, con conseguente aumento dei costi logistici (immobilizzo in scorte e occupazione dei magazzini e dei terminal container). Oggi, pur in un contesto migliore in termini di equilibrio fra domanda e offerta, questa esigenza di sincronizzare i flussi rimane e l'attenzione delle aziende è posta proprio sulla scelta ottimale di gestione dei flussi fisici e informativi. Nel paragrafo successivo si presentano le soluzioni logistiche utilizzabili per l'approvvigionamento dai paesi extra-ue, evidenziandone le principali caratteristiche. Successivamente si analizzano le aree di impiego di tali soluzioni, considerando anche l'organizzazione del processo d'acquisto. I risultati proposti rappresentano la prima parte di una ricerca congiunta in corso presso il Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano e il Centro di Ricerca sulla Logistica (C-LOG) dell'università Carlo Cattaneo LIUC di Castellanza, che ha coinvolto sia operatori di trasporto (Exel, gruppo Maersk, gruppo Due Torri, NYK lines, FedEx) sia aziende di produzione (Olivetti-Tecnost, ABB Sace, Fhp) e aziende di distribuzione (Upim, Mercatone Uno). SOLUZIONI LOGISTICHE PER GLI ACQUISTI DAL FAR EAST Le modalità di trasporto utilizzabili su scala intercontinentale sono principalmente la nave e l'aereo, mentre per quanto riguarda il collegamento dal fornitore al porto/aeroporto di imbarco e dal porto/aeroporto di sbarco alla destinazione finale viene usato prevalentemente l'autotrasporto e, in alcuni casi, il trasporto intermodale. L'aereo, in virtù di un costo di trasporto almeno 5 volte superiore a quello della nave [1], trova il suo impiego naturale nelle situazioni in cui è elevato il valore unitario della merce (ad esempio i vini pregiati o i prodotti di alta moda) o il suo valore implicito, in cui il vincolo di servizio impone un rapido collegamento anche a costi decisamente superiori (come ad esempio per il trasporto di hard disk o la gestione di urgenze). La nave, per le caratteristiche di basso costo del nolo e mancanza di particolari restrizioni in termini di peso o volume della spedizione, rappresenta la modalità più impiegata per i prodotti industriali in genere, nonostante i lunghi lead time (mediamente occorrono dalle 4 alle 6 settimane per il trasporto da un porto del Sud Est Asiatico a un porto italiano). Volendo concentrare l'analisi sull'approvvigionamento via nave dal Far East (o in genere extra-ue), si possono identificare tre soluzioni principali (si veda la figura 1): A) Container completo (Full Container Load, FCL). Vale a dire il container è caricato unicamente da un fornitore ed è destinato a un solo cliente. Tipicamente il costo di trasporto è a carico del destinatario, con acquisto della merce in modalità F.O.B. (Free On Board). È da notare come tale servizio sia offerto agli utenti sia dagli spedizionieri sia dagli armatori stessi. B) Container groupage (Less than Container Load, LCL). I quantitativi provenienti da più fornitori vengono consolidati in partenza presso lo spedizioniere; trasportati via container nel mercato di destinazione, dove vengono smistati verso i destinatari. I container contengono le merci caricate da più fornitori e destinate a più clienti. C) Utilizzo di un Hub di consolidamento. Le merci vengono consolidate in un magazzino localizzato in un'area baricentrica rispetto a un gruppo di fornitori e da lì spedite tramite container completo multifornitore al punto di destinazione. Contrariamente a quanto avviene per la logica LCL, in questo caso esiste un magazzino di consolidamento, in cui la merce staziona per un certo periodo. Per ciascuna delle soluzioni descritte, vi sono poi ulteriori gradi di libertà, quali ad esempio la possibilità di scegliere la capacità del container (20 piedi, 40 piedi, 40 piedi high cube) e la modalità di imballaggio (su pallet, su slip-sheet, a colli). L'alternativa B (container groupage) comporta costi di trasporto superiori all'alternativa A (modalità Full Container Load - FCL), dovuti alla maggiore movimentazione, nonché alla minore saturazione dell'unità di trasporto al di fuori della tratta principale. Per ovviare a tale criticità, nell'offerta del servizio di LCL per il mercato cinese gli spedizionieri si affidano spesso a compagnie specializzate (denominate caricatori ), che hanno il compito di consolidare le singole 50 >giugno/luglio 2006< Logistica Management

4 spedizioni in partenza dal medesimo porto di imbarco. La logica di funzionamento dell'alternativa C (HUB di consolidamento) è simile al servizio LCL. La differenza principale consiste, oltre che nella gestione dei soli flussi dell'azienda, nella possibilità di stoccare la merce per un periodo di tempo nella piattaforma di consolidamento. Tale soluzione si traduce in un miglior livello di servizio verso i mercati di destinazione, oltre alla possibilità di una migliore pianificazione delle attività. Il miglioramento della pianificazione deriva anche da una migliore garanzia della qualità dei prodotti in arrivo, in quanto il controllo della qualità può essere svolto prima della spedizione. Oggi la maggior parte delle aziende tendono a utilizzare la prima soluzione (FCL), soprattutto per la notevole semplicità operativa. Non necessariamente però tale soluzione rappresenta quella più conveniente. La convenienza fra le soluzioni dipende soprattutto dal volume in gioco e dalla frequenza di spedizione. La scelta di una bassa frequenza di approvvigionamento comporta necessariamente un aumento delle quantità trasportate, dato che l'ammontare complessivo dei fabbisogni sull'orizzonte temporale (ad esempio un anno) viene ripartito su di un numero inferiore di spedizioni. Tuttavia, così facendo aumenta la necessità di una corretta pianificazione dei volumi. Al contrario, una frequenza elevata di approvvigionamento si riflette nel maggiore frazionamento del volume importato in quantitativi più piccoli, con le conseguenze che ne derivano in termini di potenziale aumento dei costi di trasporto. La scelta della frequenza di spedizione è strettamente connessa ai volumi movimentati per tratta originedestinazione. Infatti, tanto minori saranno i flussi annui movimentati per singola tratta, tanto più un azienda che utilizza un servizio FTL tenderà a fare poche spedizioni all'anno per non incrementare i costi di trasporto. Tale soluzione però penalizza i costi di mantenimento a scorta, con il rischio di deprezzamento/obsolescenza della merce, oltre alla crescita del fabbisogno di stoccaggio nei magazzini dei paesi di destinazione (fenomeno ben noto a molti distributori operanti sul territorio italiano). A titolo esemplificativo, in figura 2 è rappresentato l'andamento del costo logistico (trasporto + pianificazione + mantenimento a scorta) al crescere del FIGURA 1 SOLUZIONI LOGISTICHE PER L'APPROVVIGIONAMENTO DAL FAR EAST 52 >giugno/luglio 2006< Logistica Management

5 FIGURA 2 ANDAMENTO DEL COSTO LOGISTICO (ESPRESSO COME PERCENTUALE SUL VALORE DELL'ACQUISTATO) AL VARIARE DEL FLUSSO ACQUISTATO DA UN GENERICO FORNITORE LOCALIZZATO NEL FAR EAST (DATI CONSIDERATI: 30 CODICI DAL VALORE MEDIO PARI A 22 /UNITÀ; TASSO ANNUO DI MANTENIMENTO A SCORTA PARI AL 20%) flusso movimentato. Come evidenziato nell'esempio proposto, il trasporto FTL ha una potenziale non convenienza quando la complessità logistica è elevata, ossia i flussi sulla tratta origine-destinazione sono bassi. Pertanto si può ritenere conveniente per un'azienda utilizzare la soluzione A (trasporto FCL) quando la complessità logistica è bassa (tabella 1), ossia i flussi sulla tratta origine-destinazione sono alti. Mentre le soluzioni B (Container groupage o LCL) e C (HUB di consolidamento) risultano potenzialmente convenienti TABELLA 1 quando la complessità logistica è elevata. La scelta fra queste ultime due alternative dipende principalmente dall'importanza strategica dell'area di approvvigionamento SOLUZIONI LOGISTICHE PER L'APPROVVIGIONAMENTO DAI PAESI DEL FAR EAST in esame per l'azienda. Tanto maggiore sarà l'importanza strategica (e quindi il numero di fornitori/stabilimenti e i volumi complessivi), tanto più avrà senso investire nella realizzazione del magazzino di consolidamento. Viceversa conviene affidarsi al network logistico degli operatori di trasporto, utilizzando un servizio LCL. Il valore del flusso sulla tratta originedestinazione (e quindi la complessità logistica) dipende non solo dal volume di produzione del fornitore (importanza del fornitore), ma anche dal valore della produzione assorbito dal punto di destinazione, a sua volta funzione della supply chain globale. Infatti, nel caso di assetto della supply chain basato sull'approvvigionamento a un deposito centrale europeo, da cui smistare la merce ai mercati nazionali, i flussi complessivi del fornitore coincidono con quelli del punto di destinazione. Nel caso invece di salto del deposito centrale, per servire direttamente i depositi nazionali, il flusso sulla tratta fornitore-destinazione risulterebbe minore della produzione complessiva del fornitore, incrementando la complessità logistica. 53 >giugno/luglio 2006< Logistica Management

6 VALUTAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO D'ACQUISTO Per comprendere appieno i campi d'applicazione delle soluzioni logistiche identificate è importante analizzare la tipologia di interlocutori/fornitori di paesi extra-europei con cui l'azienda si relaziona e il relativo impatto sulla pianificazione della supply chain. Sono tipicamente utilizzate tre tipologie principali di intermediari: trader commerciali ; trader completi ; produttori. Nel primo caso l'azienda si relaziona tipicamente con un intermediario commerciale (chiamato anche contract manufacturer), il quale fa da tramite con i produttori locali. La relazione clientefornitore avviene senza intraprendere delle visite programmate o comunque senza sviluppare un contatto continuo nel tentativo di avere un forte controllo del processo. Spesso l'unico contatto avviene effettuare tale attività può essere costituita una Trade Unit, che permette di avere un rapporto diretto con i fabbricanti e, come il trader completo, può farsi carico di numerose attività relative alla gestione e alla misurazione delle performances del processo di approvvigionamento, fino a creare delle relazioni con il fornitore tali da permetterne la condivisione della pianificazione della produzione. Evidentemente, a differenza dei casi precedenti, vi è la possibilità di presidiare in maniera concreta gli aspetti relativi alla qualità e al controllo del know-how. Esempio sono i sourcing center del gruppo Basicnet, il Global Purchaising Asia (GPA) della Black & Decker, la World Non-Food Sourcing team (WNFS) di Tesco, la Virgilio di Trudi e Sevi. Riprendendo gli assi di classificazione delle soluzioni logistiche, le scelte di organizzazione del processo di acquisto (ossia le modalità di relazione con il fornitore) possono essere classificate in base all'importanza strategica dell'area di approvvigionamento e alla complessità della relazione con il fornitore (necessità di presidio pianificazione, controllo dei flussi, della qualità dei prodotti, etc.). Tanto maggiore è la complessità della relazione, tanto più servirà un presidio forte del processo. Tale presidio sarà di competenza di un trader completo nel caso di valutazione di una bassa importanza strategica per l'azienda (si veda la tabella 2). Viceversa l'azienda potrà investire per realizzare una trade unit, che oltre alle funzioni suddette svolgerà anche una forte funzione di sourcing. Nel caso la complessità della relazione non sia elevata in via preliminare per la contrattazione delle condizioni d'acquisto (ad esempio durante le fiere). Una relazione di questo tipo si adatta in maniera naturale a un processo poco complesso, in cui non vi è la necessità di sviluppare uno stretto controllo sulla qualità e sullo sviluppo dell'articolo approvvigionato. Nel secondo caso l'azienda si affida a un operatore completo dal punto di vista dei servizi offerti, che si fa carico completamente del presidio delle attività di fornitura, dal controllo qualità alla ricerca e valutazione dei fornitori, fino a garantire, in molti casi, anche la gestione del processo logistico e del sourcing (Lee, 2000; Nassimbeni e Sartor, 2005). In quest'ultimo caso è interessante osservare che alcuni trader completi possiedano un magazzino di consolidamento a cui il cliente si può appoggiare per l'organizzazione del processo logistico. Da ultimo, nel caso l'azienda si rivolga direttamente ai produttori aumenta la complessità in termini di controllo della relazione e pianificazione delle attività. Per TABELLA 2 SOLUZIONI PER L'ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO D'ACQUISTO PER APPROVVIGIONAMENTO DAI PAESI DEL FAR EAST 54 >giugno/luglio 2006< Logistica Management

7 TABELLA 3 SINTESI DELLE SOLUZIONI PER L'APPROVVIGIONAMENTO DAL FAR EAST l'azienda potrà rivolgersi a intermediari commerciali, mantenendo relazioni sporadiche. Evidentemente al crescere dell'importanza strategica di un'area (ad esempio a seguito della scelta di saltare un po' alla volta l'intermediario per aumentare il proprio margine) si potrebbe utilizzare comunque la trade unit, che avrebbe funzioni più di carattere commerciale. CONCLUSIONI Sulla base dell'analisi delle soluzioni logistiche (sintetizzate in tabella 1) e delle soluzioni per l'organizzazione del processo d'acquisto dai paesi del Far East (sintetizzate in tabella 2), è possibile definire alcuni scenari di riferimento (tabella 3): in primis è verosimile affermare che il grado di competitività dell'industria manifatturiera dipenderà, in futuro, sempre più dalla qualità dei servizi logistici e di movimentazione delle merci ad essa collegati lungo tutta la catena del valore. I sistemi territoriali in grado di offrire tali servizi a livelli di eccellenza saranno maggiormente favoriti nell'arena mondiale, potendo di conseguenza beneficiare di maggiori investimenti dall'estero, redditi più elevati e di una maggiore disponibilità di beni e servizi per i propri abitanti/consumatori; nel caso di bassa importanza strategica di un'area di approvvigionamento, se la complessità logistica non è elevata conviene utilizzare la soluzione FCL sia verso trader puramente commerciali, sia verso trader completi. Se la complessità logistica risulta rilevante, si utilizzerà il trasporto LCL per relazioni con trader commerciali, mentre, dove possibile, si potrà appoggiarsi all'hub di consolidamento del trader completo ; nel caso di forte importanza strategica dell'area d'acquisto in esame occorrerà creare una trade unit, che avrà funzione soprattutto di pianificazione e sourcing nel caso di bassa complessità del processo logistico, mentre sarà accompagnata da un hub di consolidamento quando la complessità logistica sarà elevata. È bene sottolineare che le due tipologie di complessità (logistica e di relazione) sono fra loro collegate. Infatti, se l'azienda intende perseguire una strategia degli acquisti volta a minimizzare il costo d'acquisto ricorrendo a un numero elevato di fornitori (in altre parole per ogni fornitore scelgo solo i codici più convenienti), avrà meno interesse ad avere rapporti di collaborazione con i fornitori (bassa complessità di relazione), mentre i volumi per singolo fornitore saranno non elevati (alta complessità logistica). Viceversa, in una strategia orientata a lavorare con alcuni fornitori principali aumenta la complessità della relazione, mentre si riduce la complessità logistica a seguito del peso maggiore di ogni fornitore. Il lavoro presentato ha evidenziato da una parte l'importanza di una gestione degli acquisti in ottica di supply chain management, dall'altra ha proposto alcune aree d'azione per una gestione della supply chain su scala globale. Il prosieguo della ricerca è volto a studiare con maggiore dettaglio gli aspetti di pianificazione e di coordinamento. bibliografia Campbell R.M., Hexter J., Yin K. (2005), Getting sourcing right in China, Mc Kinsey Quarterly, Giugno Camuffo A., Romano P., Vinelli A. (2002), L'evoluzione di un network per la competizione globale. Il caso Benetton, Economia & Management, n. 1 Dallari F. & Marchet G. (2003), Rinnovare la Supply Chain, ed. Il Sole 24 Ore Demattè C. (2004), La triplice leva vincente: riduzione dei costi, innovazione ed espansione internazionale, Economia & Management, n. 1 Jiang B. (2002), How international firms are coping with supply chain issues in China, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 7, n. 4 Magretta, (1998), Fast, global, and entrepreneurial: supply chain management, hong kong style: an interview with Victor Fung, Harvard Business Review Mattsson L.G. (2003), Reorganization of distribution in globalization of market: the dynamic context of the supply chain management, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 8, n. 5 Nassimbeni G., Sartor M. (2004), Approvvigionamenti in Cina. Strategie, metodi, esperienze, ed. Il Sole 24 Ore Prasad S., Sounderpandian J. (2003), Factors influencing global supply chain efficiency: implications for information systems, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 8, n. 3 Trent R.J. & Monczka R.M. (2003), Understanding integrated global sourcing Intenational Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, n. 7 Zeng Z. (2003), Global sourcing: process and design for efficient management, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 8, n. 4 nota * A titolo esemplificativo si consideri che un trasporto di un container da 40 piedi in modalità f.o.b, dal porto di Hong Kong al porto di Genova, con successiva consegna in un deposito del Piemonte, costa circa 3.500, mentre per la stessa tratta il costo del trasporto aereo è di 3,5 /kg. 55 >giugno/luglio 2006< Logistica Management

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