CLAMDA Giuseppe Gherardi PROJECT MANAGEMENT. Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi. Lion-1. Project Management

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1 PROJECT MANAGEMENT Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi Lion-1

2 Project Management 1. Introduzione al Project Management 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study Esercizio Project Management 2

3 Introduzione al Project Management a. Obiettivi e funzionamento del corso b. Evoluzione dellʼ organizzazione aziendale c. Il progetto: definizioni e caratteristiche d. Il Project Management e. Condizioni per gestire progetti Project Management 3

4 Clip Apollo Progetti Project Management 4

5 Obiettivi del corso Cos è un progetto? C è differenza tra progetti e processi? Come funziona un progetto? Quali dinamiche si sviluppano all interno dei progetti? Quali ruoli sono necessari in un progetto? Quali fattori influenzano il successo di un progetto? Quali strumenti e tecniche esistono per gestire i progetti? Come si controllano economicamente i progetti? Project Management 5

6 Pubblicazioni & Materiale didattico Lezioni scaricabili dal sito: Reference: Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects, John Wiley & Sons, Inc., ISBN: X. A concise yet thorough text, it presents a practical proven system for managing all types of programs and projects, with an emphasis on high-technology projects. John R. Adams, Principles of Project Management Project Management Institute Publications, Sylva, NC. ISBN This is an excellent broad based coverage of project management, including some special information on negotiating and contracting for project management. Baglieri, Biffi e altri, Organizzare e gestire progetti, Etas libri ISBN Good reference in italian language. Project Management 6

7 Come funziona il corso (regole) Il docente spiega la teoria e gli strumenti durante le lezioni Una parte del corso sarà dedicata al team-work (3 lezioni) Il team-work non è obbligatorio, ma se si sceglie di parteciparvi è obbligatorio frequentare le lezioni dedicate alla presentazione del lavoro di gruppo I gruppi di lavoro esporranno i risultati del team-work pubblicamente Il lavoro all interno del team sarà valutato dai membri del gruppo in un processo di autovalutazione in tre fasi, la terza valutazione sarà assunta e farà media (peso: 25% del voto finale) L esposizione e la dinamica delle soluzioni saranno valutate dal docente (peso: 15% del voto finale) L esame finale sarà scritto: una parte teorica per chi ha frequentato l intero team-work (peso: 60% del voto finale) Per chi non ha frequentato tutto il team-work, l esame finale consisterà nella parte teorica e nella soluzione di un caso (in questo caso il peso della prova scritta sarà il 100% del voto finale) Project Management 7

8 Introduzione al Project Management a. Obiettivi del corso b. Evoluzione dellʼ organizzazione aziendale c. Il progetto: definizioni e caratteristiche d. Il Project Management e. Condizioni per gestire progetti Project Management 8

9 Evoluzione dellʼ organizzazione Le diverse forme organizzative che hanno assunto le aziende nella storia, possono essere lette come in un immaginario viaggio che parte alla metà del 18 secolo Il problema che l organizzazione deve risolvere è: come dividere il lavoro, come comunicare gli obiettivi, come coordinare (gestire) le persone, come controllare il raggiungimento dei risultati nel modo migliore La prima teoria dell organizzazione dell azienda nasce all inizio del 900, ed era molto simile ad una organizzazione militare Da allora, ogni successiva teoria, modello o approccio, tentò di risolvere il problema di base dell organizzazione, alcune ponendo più enfasi sul Compito e la Gerarchia, altre sulle persone e sulla motivazione Project Management 9

10 Evoluzione dell organizzazione Le origini dell organizzazione aziendale Frederick the Great of Prussia ( ) Project Management 10

11 Evoluzione dell organizzazione L origine della moderna organizzazione aziendale è la cosiddetta Organizzazione meccanicistica Federico il Grande ereditò il Regno di Prussia nel 1740 e subito trovò un esercito composto di criminali, contadini, straccioni. Egli si pose l obiettivo di creare un esercito moderno ed efficiente. Nella sua vita fu molto attratto dai primi giochi meccanici che al tempo venivano sviluppati partendo dalle tecniche dell orologeria. Così Federico riformò il proprio esercito con l idea di creare dei soldati-automi attraverso: La creazione di diversi ruoli e specialità militari L istituzione di uniformi e gradi La specializzazione La standardizzazione del comportamento L istituzione di uno specifico linguaggio L addestramento ripetitivo La separazione dei ruoli di staff da quelli di line L utilizzo della paura quale leva di motivazione Project Management 11

12 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Razionale ( ): la maggior parte delle idee di Federico il Grande vennero riconosciute ottime per risolvere i problemi organizzativi derivanti dall incremento drammatico delle dimensioni delle fabbriche: per raggiungere gli obiettivi dell organizzazione in modo efficiente è necessaria una chiara definizione dei ruoli, processi e funzioni. L organizzazione deve essere un orologio perfetto: la burocrazia è la forma più efficace di organizzazione. L individuo è un ingranaggio. (F. Taylor, M. Weber) Project Management 12

13 Clip Tempi Moderni 916 Assembly line Project Management 13

14 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Razionale, principi: 1. Ogni lavoratore deve avere un solo capo 2. La Catena di Comando è l unico canale di trasmissione delle informazioni, direttive, decisioni 3. Ogni capo deve controllare un numero di lavoratori non troppo grande da dare problemi di comunicazione e coordinamento 4. Staff & line 5. Specializzazione 6. L autorità deve essere centrale e bilanciata con la responsabilità 7. Disciplina 8. I bisogni individuali sono secondari rispetto a quelli collettivi 9. Supervisione 10. La giustizia deve incoraggiare le risorse nell esecuzione dei compiti 11. Ottica di rapporti di lungo periodo Project Management 14

15 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Sociale (1930): costituisce la reazione al modello razionale, conseguenza anche dellʼ instabilità sociale degli anni ʼ 30. Prestare attenzione positiva alle persone influisce notevolmente sulla produttività e sui risultati. Attenzione ai bisogni delle risorse motivazioni - sono quelli che ne guidano lʼ azione. (E. Mayo, A. Maslow, F. Hertzberg); Project Management 15

16 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Sociale, principi: 1. Le persone sono organismi psicologicamente complessi che combattono per soddisfare i loro bisogni, con l obiettivo di crescere in modo completo 2. Le persone sono motivabili nella misura in cui riescono a soddisfare tali bisogni 3. La burocrazia è in grado di motivare solo attraverso la remunerazione del tempo dedicato dal lavoratore, o attraverso la sicurezza del posto di lavoro, ma restringe la prospettiva di crescita delle persone 4. E possibile ridisegnare le relazioni di lavoro e le mansioni per creare delle condizioni di sviluppo e crescita dei lavoratori 5. Dare importanza ai lavoratori, assegnare compiti anche impegnativi in funzione della loro crescita professionale, assegnare più autonomia, responsabilità e coinvolgimento 6. Lo stile di leadership passa da autoritario a partecipativo, meno burocrazia, meno autoritarismo Project Management 16

17 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Strutturale ( ): nuova attenzione agli aspetti meccanicisti e strutturali dellʼ organizzazione. Ambiente à strategia à struttura. Minore attenzione alla sfera individuale. Le strutture organizzative sono classificabili in due gruppi: organica (attività non routinarie, ruoli dinamici, coordinamento informale attraverso la comunicazione, potere diffuso basato sulla competenza compatibile con settori ad evoluzione veloce) meccanicistica (basata sulla standardizzazione, dalla rigida divisione dei compiti, dall autoritarismo, gerarchia, ruoli adatta per settori ad evoluzione lenta). Uno dei risultati più significativi di questa corrente organizzativa è lʼ elaborazione della struttura a matrice come risposta allʼ esecuzione dei progetti. (A. Chandler, P. Lawrence e J. Lorsch) Project Management 17

18 Evoluzione dellʼ organizzazione Il Modello Strutturale, principi: 1. Il modello organizzativo dipende dall attitudine al cambiamento dell ambiente: le organizzazioni meccanicistiche sono adatte ad ambienti a bassa dinamicità, le organizzazioni organiche sono più adatte ad affrontare ambienti ad alta turbolenza (Burns & Stalker) 2. Non esiste quindi un solo modello organizzativo valido in ogni contesto, ma le caratteristiche da attribuire al modello adottato sono funzione dell ambiente 3. Le organizzazioni sono divise in diverse funzioni: produzione, amministrazione, vendite, R&D, ecc. 4. Ogni singola parte è specializzata in una particolare disciplina, ed è in connessione con una particolare parte dell ambiente: le vendite con i clienti, gli acquisti con i fornitori, l amministrazione con le banche, ecc (Lawrence & Lorsch) 5. Questo deriva dalla complessità dell ambiente, il quale richiede l adattamento dell organizzazione attraverso le specializzazioni. Ogni funzione sviluppa la capacità di Leggere la parte di ambiente con la quale è in contatto e cambia in funzione della turbolenza, perseguendo i propri obiettivi di area Project Management 18

19 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Strutturale, principi: 6. Quindi, R&D sarà più Organico, la produzione più meccanicistica, le vendite organiche, l amministrazione? 7. In questo modo ogni funzione dell organizzazione può sviluppare obiettivi che risultano in opposizione a quelli delle altre funzioni. Nasce un problema di armonizzazione e coordinamento 8. Ogni funzione organizzativa combatte per ottenere risorse 9. Quindi è necessaria una forma di integrazione organizzativa se si vogliono raggiungere obiettivi Di sistema 10. Le organizzazioni hanno quindi cominciato a modificarsi, adottando semplici strumenti di integrazione basati sulle regole e la gerarchia 11. verso forme più sofisticate di integrazione: ruoli di integrazione, procedure cross, strutture trasversali per progetto 12. In questo contesto nascono le organizzazioni per progetti, che modificano le tradizionali strutture funzionali in strutture sempre più integrate orizzontalmente, fino alle organizzazioni a matrice Project Management 19

20 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Culturale ( ): rappresenta una rifocalizzazione sul sociale: le risorse umane devono trovare nelle organizzazioni un sistema di valori comuni; il punto di forza dell azienda è la capacità di evolversi e di innovarsi. Maggiore è la cultura condivisa, minore è la necessità di formalizzazione. Fine dellʼ organizzazione basata sui valori della struttura rigida e monolitica. Il management è responsabile della formazione dei valori dell organizzazione à organizzazione che apprende. (C. Barnard, P. Selznick, R.Watermann, J. March, K. Wieck) Project Management 20

21 Evoluzione dell organizzazione Il Modello Culturale, principi: 1. Le organizzazioni sono micro-società con i loro modelli culturali e subculturali 2. Modelli, credenze e comportamenti popolari, significati condivisi sono rinforzati da rituali, linguaggi, metafore, immagini e regole e hanno una grande influenza sui risultati dell azienda 3. I leader dell organizzazione hanno una grande possibilità di definire ed influire sui modelli culturali, sui valori e sulle linee guida, attraverso comportamenti e con poche esplicite regole 4. In questo caso, la storia delle organizzazioni ha una grandissima importanza perché definisce l identità, trasmette esperienze e i valori dal passato 5. Infine la cultura organizzativa è molto più importante delle procedure, degli organigrammi e delle regole, definendo di fatto gli standard comportamentali Project Management 21

22 Evoluzione dell organizzazione Il Learning Model ( ): modello che rappresenta l organizzazione attraverso la metafora neurologica: organizzazione come cervello. Il cervello ha la capacità di adattarsi all ambiente attraverso la possibilità di imparare, e di imparare ad imparare attraverso la messa in critica di regole e strutture. Come il cervello, l organizzazione è allo stesso tempo diffusa e concentrata. I migliori risultati si hanno instrutture basate su processi autonomi, connessi da un corpo di regole semplici e in grado di evolversi velocemente per adattarsi ai cambiamenti dell ambiente. L attuale era dell informazione e delle tecnologie di comunicazione, mettono a disposizione delle organizzazioni una grande massa di informazioni in tempo reale. Il mondo cambia in modo rapidissimo, quindi le organizzazioni aziendali devono imparare a cambiare velocemente e continuamente, ma soprattutto devono imparare a modificare regole e procedure lasciando il calmo porto della gerarchia e della burocrazia (G. R. Taylor, H. Simon, R. Watermann, J. March, K. Wieck) Project Management 22

23 Evoluzione dell organizzazione Il Learning Model, principi: 1. Gli esperimenti di G.R. Taylor dimostrarono che rimuovendo progressivamente da un topo parti del tessuto cerebrale, permaneva la capacità di ritrovare la via corretta in un labirinto anche senza il 90% del cervello 2. Questo permise di concludere che il cervello ha una capacità diffusa (olographic metaphore) 3. L azione intelligente di un sistema può quindi essere il risultato di processi semiautonomi, connessi attraverso un limitato numero di regole chiave che rendono il sistema integrato e orientato al risultato (Genghis Robot experiment) 4. Le organizzazioni sono quindi sistemi che gestiscono informazioni a assumono decisioni 5. In vece che minimizzare l incertezza ambientale, le organizzazioni dovrebbero invece accettarla e aprire il sistema (la mente) al fine di ricercare e trovare processi decisionali che superino i limiti del modello razionale 6. La cibernetica ci aiuta a definire la learning organization. Ci sono due tipologie di modelli organizzativi: i modelli a una via e i modelli a due vie Project Management 23

24 Evoluzione dell organizzazione Il Learning Model, principi: 7. Le organizzazioni vincenti sono quelle che hanno sviluppato la capacità di imparare ad imparare 8. In questa idea, le organizzazioni troppo burocratizzate falliscono nella misura in cui le regole e le procedure sono rigide e poco modificabili, opponendosi ai processi di apprendimento. Le organizzazioni burocratiche creano comportamenti di rottura e strutture di pensiero monolitiche, creano differenze tra diversi gruppi all interno dell organizzazione, sottosistemi politici che aumentano gli ostacoli al cambiamento 9. Le organizzazioni di successo sviluppano le capacità di apprendimento delle persone come focus della struttura, in modo da fronteggiare la complessità ambientale; esse devono essere in grado di: Osservare e anticipare i cambiamenti organizzativi Sviluppare la capacità di modificare regole, processi e procedure operative Sviluppare la capacità di modificare strategia e modello organizzativo in modo da adattarsi all ambiente Sviluppare strutture in grado di apprendere con routines a due vie per evitare di bloccare la struttura sui tradizionali processi mentali ad una via brain (atteggiamenti difensivi) Project Management 24

25 Evoluzione dell organizzazione Approcci recenti: Comunicazione e linguaggi (1980): comunicazione alla base dei sistemi sociali. Esiste una comunicazione per ogni situazione; la comunicazione è contenuto e relazione. Eʼ efficace/efficiente in relazione al conseguimento di obiettivi organizzativi (Luhman, Watzlawick) Empowerment (1980): approccio globalizzante con al centro la persona. Condizione organizzativa nella quale ognuno gestisce se stesso autonomamente e può interagire con chiunque altro nel sistema. Leadership che controlla, convince, aiuta, ma soprattutto fa crescere, cioè un capo allenatore. Utilizzo totale delle potenzialità. (Piccardo). Project Management 25

26 Evoluzione dell organizzazione? Analitic/rational approach Social approach Project Management 26

27 Evoluzione dell organizzazione Le organizzazioni aziendali nascono storicamente di tipo funzionale Si caratterizzano per: la specializzazione tecnica, la dimensione verticale, i meccanismi di coordinamento di tipo gerarchico. Sono organizzazioni che esprimono il meglio in ambienti stabili, con produzioni di massa, a bassa intensità di innovazione, a scarsa concorrenzialità (Taylor). Project Management 27

28 Evoluzione dell organizzazione All aumentare della complessità ambientale e di mercato, le organizzazioni sperimentano una crescente difficoltà a raggiungere i propri obiettivi. Scoprono che i problemi non risiedono NELLE funzioni, ma TRA le funzioni Nasce il concetto di processo e di organizzazione per processi Focus sulla catena delle attività che creano valore per il mercato; abolizione delle barriere interfunzionali, quindi: trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative organizzazione meno gerarchica, owner di processo, comunicazione trasversale incoraggiata Project Management 28

29 Evoluzione dell organizzazione Tipiche strutture organizzative che timidamente approcciano i processi sono le organizzazioni funzionali modificate, con l introduzione di ruoli trasversali deboli (Product Manager generalmente referenti di prodotto) che, fuori dalla logica gerarchica, sono responsabili di una parte del processo (creazione prodotto, gestione commerciale prodotto, ecc ). Complessità relazionale perché il PM non ha potere gerarchico sulle risorse (di line) che coinvolge. Project Management 29

30 Evoluzione dell organizzazione Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono strettamente correlati alle variabili tempo e risorse impiegate, allora si attenua la dimensione di stabilità dell organizzazione; Si parla di organizzazione per progetti, caratterizzata da: lavoro organizzato in team temporanei eterogeneità di specializzazioni forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate Project Management 30

31 Evoluzione dell organizzazione La caratteristica principale dellʼ organizzazione per progetti integrale è che ogni progetto ha una organizzazione funzionale ad hoc completamente sotto il suo controllo. Alto grado di controllo da parte del capo progetto su tutto lʼ ambiente di progetto Per alcuni progetti importanti (non necessariamente di grosse dimensioni) lʼ organizzazione ha il controllo totale sulla vita del progetto. Project Management 31

32 Evoluzione dell organizzazione Lʼ organizzazione integrale per progetti Vantaggi Completa autorità di linea del capo progetto Progetti non produttivi possono essere facilmente individuati ed eliminati Forti canali di comunicazione Non esiste condivisione risorse Lealtà verso il progetto da parte del personale Sensibilità verso il cliente esterno Sensibilità verso i cambiamenti dellʼ ambiente Il management di livello superiore ha più tempo a disposizione per le decisioni strategiche. Svantaggi Alti costi di mantenimento in organizzazioni multi progetto Tendenza a trattenere le risorse su un progetto anche quando non è necessario La tecnologia soffre perché è più difficile essere competitivi (i.e. la perpetuazione della tecnologia non è un obiettivo prioritario) Non cʼ è interscambio tecnologico tra i progetti Discontinuità nella carriera e nella crescita delle risorse umane Project Management 32

33 Evoluzione dell organizzazione Lʼ organizzazione per progetti si sviluppa inizialmente nelle imprese di produzione a commessa, dove la variabile unicità di prodotto si associa agli obiettivi di tempo/costo; In queste imprese non esiste una produzione standard (serie, flusso, lotti), ma ogni prodotto è unico e richiede una successione complessa di azioni da parte di diverse risorse; Tipiche aziende di questo genere sono quelle che si occupano di costruzioni navali, aeronautiche, grandi opere infrastrutturali, ma anche proprie del settore spazio In queste realtà, più che una struttura organizzativa rigida, si sono sviluppate le tecniche di gestione dei progetti. Project Management 33

34 Evoluzione dell organizzazione Tutte le organizzazioni hanno obiettivi o risultati da conseguire che giustificano lo stanziamento di risorse per il loro conseguimento. Ma tutte sperimentano la difficoltà di coordinare e controllare le risorse impegnate affinché tali obiettivi siano raggiunti nei tempi prefissati, ai costi previsti e con la qualità attesa. Si sono dunque mutuate le tecniche di project management proprie delle esperienze delle organizzazioni che lavorano a commessa. Con un effetto rivitalizzazione su molte organizzazioni cotte, caratterizzate da alta conflittualità interfunzionale. Project Management 34

35 Evoluzione dell organizzazione Esprimono atteggiamenti tipici di realtà in cui una eccessiva frammentazione del lavoro in unità gerarchiche specializzate rende difficilmente visibile il risultato dello sforzo (sembra che ogni funzione tenda a massimizzare il proprio obiettivo dʼ area) e quindi poco incentivante lo sforzo personale per la buona riuscita dei processi. Project Management 35

36 Evoluzione dell organizzazione L introduzione di una cultura di PM agevola la partecipazione di figure aziendali diverse al raggiungimento di un risultato l approccio strutturato e multidisciplinare aiuta a percorrere strade nuove e creative per il raggiungimento dei risultati facilita l attivazione di nuovi processi ed attività collaterali per migliorare può quindi essere un forte supporto ai processi di innovazione. Project Management 36

37 Evoluzione dell organizzazione L organizzazione che metabolizza una cultura di PM può facilmente ottenere: una rinnovata e forte motivazione delle persone a darsi e a raggiungere obiettivi; la possibilità di anticipare le derive e di opporre opportune azioni correttive; un forte stimolo all apprendimento continuo e allʼ innovazione; lo svincolo delle risorse dalla pura dipendenza gerarchica, con conseguente attivazione di energie personali orientate all efficienza, efficacia, e alla dimensione di gruppo del lavoro. Project Management 37

38 Introduzione al Project Management a. Obiettivi del corso b. Evoluzione dellʼ organizzazione aziendale c. Il progetto: definizioni e caratteristiche d. Il Project Management e. Condizioni per gestire progetti Project Management 38

39 39 Definizione di Progetto I progetti intendono produrre determinati risultati entro un dato istante di tempo ed un dato budget. Essi tagliano le linee (funzionali) dell organizzazione. Sono compiti unici e mai completamente uguali a progetti precedenti Un progetto può essere visto come lʼ intero processo di creazione di un nuovo prodotto, una nuova industria o altri risultati specifici. Il risultato da ottenere, spesso, riceve molta più attenzione del processo con il quale è ottenuto. Di fatto entrambi, prodotto e processo, devono essere oggetto di una gestione efficace da R.D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects, New York,Wiley, 1976.

40 40 Definizione di Progetto Qualsiasi iniziativa non di routine Finalizzata al raggiungimento di precisi risultati operativi Con determinati limiti: Di tempo Di costo Di qualità Che coinvolge più unità o ruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate temporaneamente in un team interfunzionale

41 Processo Definizione di Progetto OWNER 41 INPUT OUTPUT OBIETTIVI/ CLIENTE Insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente al quale attribuisce un valore ben definito Indice perf. 1 Indice perf. 2 Indice perf. 3 KPI

42 42 Definizione di Progetto Progetto come processo a impulso Processo Ripetitivo standardizzato Obiettivi impliciti Permanenza Interdipendenze sequenziali Progetto Unicità dellʼ output Obiettivi espliciti Tempo definito Interdipendenze parallele Processo a flusso Processo a impulso

43 43 Definizione di Progetto Progetti e processi Processo a impulso Innovazione gestionale Sviluppo prodotto Innovazione organizzativa Iniziative di marketing Cliente interno Ricerca Produzione interna Manutenzione Pianificazione Amministrazione e controllo Vendita Assistenza cliente Cliente esterno Processo a flusso

44 44 Definizione di Progetto Progetti e processi Processi a impulso Processi a flusso Filosofia di controllo Attenzione su Standardizzaz. report Periodicità Informazioni Feed-fwd (previsioni) Efficacia (le cose succedono) Bassa Basata sugli eventi Tempestività Feed-back (report) Efficienza (impiego risorse) Alta Ad intervalli definiti Accuratezza

45 Definizione di Progetto 45 Processi e progetti INPUT OWNER PROCESSO OUTPUT OBIETTIVI OBIETTIVI RISORSE TEMPI PIANO MIGLIORAMENTO EFFICACIA MIGLIORAMENTO EFFICENZA PROGETTO Indice perf. 1 Indice perf. 2 Indice perf. 3 KPI

46 46 Definizione di Progetto Tipici progetti aziendali sono: Introduzione di una nuova procedura organizzativa; Implementazione di un diverso sistema di raccolta e analisi dei costi; Realizzazione di un nuovo sito produttivo; Trasferimento della produzione da un sito ad un altro; Penetrazione di un nuovo mercato; Lancio di un nuovo prodotto; Riorganizzazione di una data area o settore o servizio;

47 47 Definizione di Progetto Quindi un progetto: Ha un obiettivo definito Ha un inizio e una fine Viene realizzato da una specifica organizzazione Ha un Project Manager responsabile del suo sviluppo Eʼ definito identificando il punto di partenza, le attività intermedie e il punto di arrivo Eʼ un impegno unico per realizzare un obiettivo esplicito in un tempo determinato Eʼ unico anche se possono esistere progetti simili

48 48 Definizione di Progetto Le persone: la risorsa più preziosa Il progetto è un luogo in cui le persone lavorano insieme Lo spirito con il quale le persone operano insieme con efficacia è la collaborazione Lo Spirito del progetto : prendere parte allʼ impresa, dare aiuto, raggiungere insieme e con uguale dignità il risultato.

49 Introduzione al Project Management a. Obiettivi del corso b. Evoluzione dellʼ organizzazione aziendale c. Il progetto: definizioni e caratteristiche d. Il Project Management e. Condizioni per gestire progetti Project Management 49

50 50 Il Project Management Evoluzione storica Chi di voi volendo costruire una torre, non si siede prima a calcolarne la spesa, e se ha i mezzi per portarla a compimento? Per evitare che, se getta le fondamenta e non può finire il lavoro, tutti quelli che vedono comincino a deriderlo dicendo: costui ha iniziato a costruire ma non è stato capace di finire il lavoro. Oppure quale re, partendo in guerra con un altro re, non siede prima a esaminare se può affrontare con diecimila uomini chi gli viene incontro con ventimila? Se no, mentre lʼ altro è ancora lontano, gli manda unʼ ambasceria di pace. (Lc 14, 28-32)

51 51 Il Project Management Il problema della gestione dei progetti si sviluppa fin dallʼ antichità in diversi ambiti (militare, costruzioni, ingegneria, ecc ) Assume valore di disciplina informale di studio a cominciare dalla fine dellʼ 800 (Gantt) Subisce un notevole impulso durante la Seconda Guerra Mondiale sullʼ onda dello sviluppo dellʼ industria militare americana (Es: progetto Liberty) Verso la metà degli anni ʼ 50 si sviluppano le prime tecniche formalizzate (Pert/CPM) per la gestione di progetti militari e aerospaziali A partire dagli anni ʼ 60 entra come sistema di gestione nelle aziende più evolute (DuPont, Remington Rand, ecc ) Negli anni ʼ 80 si diffonde a diverse tipologie di aziende Negli anni ʼ 90 si afferma come metodologia largamente diffusa e definita non solo in ambito aziendale

52 52 Il Project Management Evoluzione storica: il progetto Apollo

53 Il Project Management 53 Eʼ un approccio organizzativo/metodologico che considera un Progetto come un obiettivo aziendale da raggiungere nel rispetto di tempi, costi e qualità prefissati. Eʼ lʼ applicazione sistematica di conoscenza, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di conciliare i bisogni e le aspettative aziendali. Questo richiede il bilanciamento tra: scopo, tempo, costo e qualità bisogni diversi dei vari attori coinvolti fabbisogni definiti e quelli non definiti (aspettative).

54 54 Il Project Management Elementi di base del Project Management Definire gli obiettivi (Goal Setting) Pianificare le attività per raggiungere i risultati Definire i criteri di valutazione dei risultati Definire le risorse necessarie Controllare periodicamente lʼ avanzamento delle attività, correggendo gli eventuali scostamenti Valutare i risultati raggiunti Clip Coach Carter Goal setting

55 55 Definizione di Progetto Clip Coach Carter 103 Goal setting

56 56 Definizione di Progetto Clip Coach Carter Goal setting

57 57 Definizione di Progetto L obiettivo del progetto Non è sempre facilmente definibile Non è sempre facilmente comunicabile Quanto meglio è definito e condiviso, tante maggiori sono le probabilità di raggiungerlo (importanza della chiarezza di obiettivo goal setting) Una volta definito è difficilmente modificabile Accanto allʼ obiettivo primario esistono obiettivi secondari che determinano altrettanti filoni di progetto (da analizzare e sviluppare) Bilanciamento obiettivo-tempo

58 58 Definizione di Progetto Lʼ obiettivo del progetto: S.M.A.R.T. Specific l obiettivo deve essere specifico e non generico Measurable l obiettivo deve essere quantificabile e misurabile Achievable l obiettivo deve essere raggiungibile enon impossibile Relevant l obiettivo deve essere significativo Timed l obiettivo deve essere riferito ad un limite di tempo

59 59 Il Project Management Valutazione dei risultati Qualità dell obiettivo raggiunto Rispetto dei tempi previsti Adeguato utilizzo delle risorse disponibili Soddisfazione dei partecipanti

60 60 Il Project Management La pianificazione È la tecnica di base del PM Ha lo scopo di prevedere e anticipare gli eventi del progetto, in modo da prepararsi ad affrontarli al meglio Eʼ lo strumento che permette, di fronte agli imprevisti, di capirne gli impatti e di scegliere le opportune azioni correttive Lungi dall essere portatore di rigidità, è invece un alleato per l esercizio della flessibilità

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