PROGETTARE L ORGANIZZAZIONE

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1 L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE PROGETTARE L ORGANIZZAZIONE 41 1

2 Il ciclo di direzione aziendale Dirigere significa partecipare attivamente alla formulazione delle strategie e delle politiche di gestione. Ciò comporta, per l intera struttura direttiva, un continuo coinvolgimento nel processo di programmazione, di organizzazione e di controllo della gestione aziendale. PROGRAMMAZIONE (atti di decisone) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) 42 Il CICLO DI DIREZIONE identifica schematicamente i contenuti attribuibili alla funzione di direzione. Ogni attività deve essere: 1. programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le modalità di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare; 2. organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; 3. guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; 4. controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. Queste fasi si rinnovano incessantemente durante la gestione e danno corpo a distinte funzioni di direzione. Ognuna di esse comporta procedure e tecniche diverse ed impegna non solo l alta direzione aziendale, ma anche i livelli inferiori della piramide organizzativa. A differenza delle funzioni organiche di gestione (vendita, produzione,acquisti, ecc.), le funzioni direttive costituiscono momenti integrati di un processo unitario non segmentabile. Le funzioni organiche sono affidate ad esecutori differenti, dotati di competenze molto specifiche. Una funzione di organizzazione o di programmazione non può trovare dei responsabili esclusivi, in quanto i compiti di organizzazione o di programmazione rientrano tra le responsabilità di tutti i dirigenti di un impresa. Quindi il ciclo di direzione per funzioni si giustifica solo sul piano procedurale, perché deve consentire di esaminare separatamente momenti del ciclo stessi, diversi l uno dall altro. Nelle aziende di grandi dimensioni vi sarà un responsabile della programmazione o dell organizzazione o del controllo, ma ciò non significherà che ad esso soltanto competerà la pianificazione, l organizzazione o il controllo dell attività aziendale. Il sistema dovrà essere gestito con il concorso del gruppo dirigente nel suo complesso. 2

3 La funzione organizzativa 1. Definire: i centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell impresa: l autorità e la responsabilità da attribuire a ciascuno di essi; le relazioni formali da attivare fra i vari centri; le procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l ordinato svolgimento della gestione. 2. Soddisfare le attese di coloro che lavorano nell impresa. Lo studio dell organizzazione si svolge secondo un duplice profilo: legato alla struttura (aspetto statico) legato al comportamento (aspetto dinamico) 43 Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. In senso aziendale le parti sono gli organi dell impresa e l organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione. Lo scopo è quello di ottenere le condizioni di massima efficienza operativa, di una maggiore produttività del lavoro, dando origine ad un vero e proprio effetto sinergico. Ma organizzare significa anche soddisfare le attese di coloro che lavorano nell impresa. Cioè nell impiegare in modo giusto le risorse umane disponibili, accrescendone la motivazione e migliorandone il rendimento globale. Il duplice profilo della funzione organizzativa significa che, oltre ad ordinare compiti e responsabilità, deve esaminare e regolamentare i rapporti interdisciplinari di conflitto e di equilibrio che si creano nella dialettica organizzativa aziendale. Ciò involge prevalentemente problemi di tipo psico-sociologico. Nella forma più semplice la struttura organizzativa si basa sulla presenza di un centro di comando (imprenditore) e di più centri di esecuzione. In quelle più complesse, si articola in una molteplicità di unità differenziate di decisione, di controllo ed operative. Nel passaggio dalla prima alle seconde cresce la necessità di pervenire ad una definizione formale dell assetto strutturale, cioè si afferma sempre di più l esigenza di pianificare l organizzazione. Quindi avremo da una parte una struttura spontanea, fondata sui rapporti personali tra gli individui (aziende più piccole), e dall altra, una struttura di piano (codificata), definita formalmente e stabilmente. Nel primo caso troviamo il vantaggio di una maggiore flessibilità d impiego del personale, utile di fronte ad esigenze improvvise e impreviste. Al crescere della dimensione si complica il processo di coordinamento, i vantaggi della flessibilità tendono a ridursi sino ad essere sopravanzati dalle difficoltà di conduzione dell impresa. 3

4 Le scelte organizzative Premessa: disegnare il grado di integrazione verticale dell impresa valutare le caratteristiche del macro e del micro-ambiente di riferimento Vincoli: capacità professionali disponibili ed acquisibili nel mercato del lavoro grado di disponibilità a sostenere investimenti fissi capacità della gestione di sostenere i costi di lavoro 44 La premessa per la costruzione della struttura organizzativa consiste nel risolvere preliminarmente il problema della determinazione del confine efficiente dell organizzazione (grado di integrazione verticale). Si tratta di valutare le opzioni tra produzione interna e ricorso al mercato, cioè nella scelta di quali funzioni dovranno essere attuate all interno e per quali altre funzioni si vorrà fare ricorso a fornitori esterni di prodotti o servizi. Ciò si rifletterà sull ampiezza dell area organizzativa. Si tratta anche di conoscere a fondo le caratteristiche macro e micro dell ambiente in cui l azienda dovrà operare. Più il contesto esterno risulterà caratterizzato da condizioni di instabilità e di dinamismo, maggiore dovrà essere la flessibilità dell organizzazione. Occorre inoltre tener conto di un complesso di vincoli, di natura umana ed economica, che potrebbero far rinunciare a scelte teoricamente ottimali. D altra parte c è sempre perenne conflitto tra potenzialità, elasticità ed economicità della struttura. Quest ultima, in sostanza, rappresenta l investimento in capacità potenziali che l impresa decide di sostenere per poter disporre di determinati livelli di servizio., in termini sia di qualità sia di volumi operativi. Serve un bilanciamenti tra i tre elementi, tenendo conto che la scelta di una certa struttura organizzativa rappresenta il vincolo maggiore per un espansione che vada al di là della sua potenzialità massima di servizio. 4

5 La progettazione dell organizzazione Fasi di progettazione: 1. Individuazione degli obiettivi e delle funzioni organiche della gestione aziendale 2. Scelta del modello di base per le ripartizione delle responsabilità 3. Scelta dei criteri di suddivisione delle responsabilità operative 4. Articolazione gerarchica delle unità primarie 5. Definizione del sistema di relazioni fra gli organi aziendali 45 Organizzare significa innanzitutto lavorare sulle risorse umane, incidendo nella sfera di comportamento di gruppi sociali. In ipotesi di riorganizzazione aziendale, questi comportamenti finiscono spesso per rappresentare i vincoli di maggior peso. Si tende ad ostacolare il cambiamento sia per il principio dell inerzia sia per il timore di perdere potere. 1. Prima occorre definire i traguardi quali-quantitativi che l azienda si pone, che possiamo chiamare obiettivi della gestione. Es. ampliamento delle dimensioni aziendali, diversificazione delle produzioni, aumento dell automazione, ecc. Poi, su queste basi, si identificheranno le aree funzionali di maggior peso rispetto agli obiettivi di gestione; 2. Concerne i criteri di ripartizione delle responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia aziendale. Consente di differenziare le unità primarie intorno a cui sviluppare l intera struttura organizzativa; 3. A completamento della fase precedente, si scelgono i criteri di suddivisione dei compiti all interno delle unità primarie; 4. Si sviluppa ulteriormente la struttura in termini di livelli e posizioni gerarchiche, con l obiettivo di frazionare i compiti assegnati alle unità primarie e definire il grado di decentramento (deleghe) da conferire al processo di direzione; 5. Stabilire i collegamenti tra le varie unità inserite nella struttura, creando una rete di rapporti orizzontali, verticali e trasversali, atti a consentire il passaggio delle informazioni. Macro-struttura, micro-struttura, procedure di tipo decisionale ed operativo, rete di relazioni per il sistema informativo, ecc.: questo processo non è semplice né è agevolmente configurabile in uno schema teorico generale. 5

6 Elementi e rappresentazione della struttura organizzativa 1. Organi tra cui è suddiviso il lavoro 2. Funzioni assegnate a tali organi 3. Relazioni tra gli organi stessi 1. Organigramma 2. Mansionari 3. Norme procedurali 46 Ci riferiamo alla struttura formale, quella prescritta dalla direzione ed esplicitata attraverso ORGANIGRAMMI ed altri documenti. Come già visto, esiste pure un organizzazione informale, strettamente connessa con quella formale. L organigramma permette di individuare con immediatezza gli elementi caratterizzanti la struttura di base: Gli organi di staff o di line Le relazioni tra gli organi, limitatamente a quelle di tipo verticale (o gerarchico) e di tipo funzionale (es. tra il controller centrale e i controllers appartenenti a singole divisioni) Lo sviluppo verticale o orizzontale della struttura Per evidenziare altri aspetti organizzativi, all organigramma vengono affiancati i mansionari (descrivono i compiti per unità funzionale) e le norme procedurali (specificano meglio i contenuti dei compiti, precisando come svolgerli ed evidenziando particolari relazioni che legano organi differenti forma descrittiva o diagrammi di flusso). 6

7 Progettare la struttura organizzativa Scelta dei criteri di divisione del lavoro orizzontale verticale Scelta dei criteri di coordinamento dl lavoro Compiti prevedibili (routine) Procedure formali Compiti con scarsa prevedibilità (incertezza) Modifica criteri di divisione Organismi di coordinamento Struttura per matrice 47 CRITERI DI DIVISIONE DEL LAVORO Divisione del lavoro orizzontale Suddividere i compiti globalmente svolti dall azienda in attività meno complesse, da affidare ai vari membri dell organizzazione. I pricipali criteri sono: a) Su base numerica: suddivisione su un determinato numero di persone che compiono operazioni omogenee. Si tratta di livelli inferiori dove non sono richieste particolari specializzazioni; b) Per funzione: è il criterio più diffuso e consiste nel dividere l attività aziendale in base alle funzioni svolte (marketing, produzione, finanza, ricerca e sviluppo, ecc.). Regola generalmente il primo livello gerarchico ma interviene pure ai livelli sottostanti; c) Per prodotto: tiene distinta la gestione di prodotti molto eterogenei dal punto di vista produttivo, commerciale, della progettazione, ecc. Normalmente regola la divisione del lavoro a livello della struttura direttamente dipendente dall alta direzione, ma si può ritrovare anche a livelli inferiori, ad esempio all interno della funzione di marketing e di produzione; d) Per area geografica: è adottato quando operano unità organizzative geograficamente ubicate in zone distanti fra di loro (es. imprese multinazionali); e) Per cliente o canale distributivo (dettaglio, ingrosso, concessionari, ecc.); f) Per processo produttivo: applicabile all interno dell area di produzione, per tenere distinti gli stabilimenti o i reparti che, indipendentemente dal prodotto, seguono processi produttivi differenti; g) Per progetto: si riferisce ad attività complesse, es. impianti su commessa del cliente, con obiettivi precisi e durata limitata, che richiedono la creazione di organi con il compito di coordinare le diverse specializzazioni coinvolte. Questi sono criteri non necessariamente alternativi nell ambito della stessa struttura. Regolando livelli gerarchici e aree differenti dell organizzazione, possono coesistere, almeno in parte, nella stessa azienda. 7

8 In pratica, quando si vuole individuare il tipo di struttura organizzativa adottato, si fa riferimento al criterio di divisione del lavoro al livello immediatamente dipendente dall alta direzione. Per tale motivo le più diffuse strutture aziendali sono di tipo plurifunzionale o multidivisionale Divisione del lavoro verticale Si articola la struttura in una serie di posizioni poste a livelli differenti e con un contenuto di autorità decrescente (ma anche di complessità e varietà) man mano si passa dai livelli superiori a quelli inferiori. Con la divisione verticale si stabilisce il numero dei livelli organizzativi. L organigramma risulterà a sviluppo verticale oppure appiattito in base al numero dei livelli organizzativi presenti nell organizzazione. La presenza di più livelli organizzativi richiede la soluzione del problema della distribuzione dei poteri decisionali fra i livelli stessi. 1) Organizzazioni accentrate: le decisioni di un certo rilievo sono prese dall alta direzione 2) Organizzazioni decentrate: significativa diffusione dei poteri decisionali anche ai livelli inferiori - si fa uso sistematico della delega. Il caso 1) garantisce una conduzione più integrata dell impresa, favorita dalla visione d insieme che il vertice possiede. Può dimostrarsi efficace nelle occasioni critiche di vita dell azienda. Il caso 2) permette di prendere le decisioni là dove si manifestano i problemi e si dispone delle relative informazioni. Col decentramento si favorisce: l alleggerimento dei compiti dell alta direzione; La responsabilizzazione dei dirigenti di livello medio e basso e il miglioramento delle loro qualità manageriali. La flessibilità dell organizzazione, cioè la capacità di reazione tempestiva alle condizioni interne ed ambientali, senza ricorrere sistematicamente ai vertici aziendali. Un elevato grado di decentramento si rende necessario in presenza di grandi dimensioni aziendali, di dispersione geografica delle unità organizzative, di elevato grado di dinamismo e di complessità dell ambiente in cui l azienda opera. COORDINAMENTO DEL LAVORO E una esigenza imposta dalla divisione orizzontale del lavoro e consiste nell assicurare ai vari sub-sistemi aziendali la necessaria integrazione. Occorre creare meccanismi che permettano un azione coordinata tra un numero elevato di ruoli interdipendenti. Se i compiti da regolare sono prevedibili e di routine si definiscono regole e procedure formali, che fissano i comportamenti dei membri di unità organizzative diverse impegnati in attività collegate. In caso di situazioni non previste, si ricorre alla gerarchia; Se i compiti si svolgono in condizioni fortemente incerte ed imprevedibili (si moltiplicano le eccezioni), bisogna agire alla radice riducendo l interdipendenza dei compiti (si cambiano i criteri di divisione del lavoro es. si raggruppano i compiti per prodotto o per zona geografica anziché per funzione) o creando risorse di riserva; 8

9 oppure accettando l interdipendenza ma affrontando il problema del coordinamento con meccanismi organizzativi diversi da quelli descritti. In sostanza si abbassa il livello in cui avviene il coordinamento, mediante la creazione di Comitati, Task forces, perni di collegamento (trait d union), gruppi permanenti di lavoro (Teams), ruoli di integrazione come il Project Manager, Program Manager e strutture organizzative per matrice. 9

10 Tipologia delle strutture organizzative 1. Struttura plurifunzionale 2. Struttura multidivisionale 3. Struttura a matrice Si possono classificare le strutture in base al criterio di divisione orizzontale del lavoro al livello direttamente dipendente dall alta direzione aziendale. 2. Un criterio alternativo, seppur complementare, non si limita ad una analisi dei livelli superiori dell organizzazione, ma tenta di classificare le strutture in base ad un osservazione globale dei caratteri organizzativi delle stesse. E comunque sempre fondamentale individuare le principali variabili che influenzano la scelta dei vari tipi di struttura o le condizioni che rendono opportuna la scelta di una forma organizzativa o di un altra. Con l approccio (1) le principali variabili sono: Il tipo di strategia La dimensione aziendale Con l approccio (2) i modelli organizzativi sono legati principalmente ai caratteri dell ambiente esterno nel quale opera l azienda, di cui le variabili interne sono solo un riflesso. In realtà strategie, dimensioni, ambiente ed altre variabili sono tutti aspetti correlati della realtà aziendale, per cui solo apparentemente i due approcci qui accennati sono suscettibili di una distinzione netta. Secondo il criterio della divisione orizzontale del lavoro al livello direttamente dipendente dalla Direzione Generale (1), si possono disegnare tre tipi di struttura. 1. Struttura plurifunzionale (struttura unidimensionale) Si basa su una divisione del lavoro direttivo per funzione omogenea (marketing, produzione, personale, amministrazione, finanza, R&S, ecc.); 10

11 2. Struttura multidivisionale (struttura unidimensionale) Presuppone una divisione del lavoro direttivo per prodotto (o mercato o zona geografica). All interno di ciascuna divisione si ritroverà poi nuovamente la struttura di tipo plurifunzionale ; 3. Struttura a matrice (o per progetto) (struttura bidimensionale) Si è in presenza di un duplice criterio di divisione del lavoro al livello dipendente dall alta direzione. 11

12 Struttura plurifunzionale DIREZIONE GENERALE DIREZIOME MARKETING DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE AMMINISTRAZIONE DIREZIONE FINANZA DIREZIONE RICERCA Ecc. STABILIMENTO A STABILIMENTO B 49 Le Direzioni di funzione sono specializzate nelle singole aree funzionali per cui nessuna di esse è normalmente in grado di occuparsi di problemi generali aziendali, ma solo di problemi settoriali. A volte sono collegati tra loro attraverso un Comitato, in cui si creano collegamenti orizzontali. Ogni Dipartimento funzionale governa delle Unita Operative, con compiti prevalentemente esecutivi (stabilimenti, filiali di vendita, laboratori di ricerca, uffici amministrativi, ecc.). La struttura plurifunzionale è considerata più efficiente delle altre forme organizzative. 12

13 Le funzioni del Marketing Le funzioni di marketing acquistano sempre più valenze strategiche e spesso sono accentrate presso la Direzione Generale. Ciò può influire sui compiti assegnati agli organi di marketing: Individuare le opportunità offerte dal mercato nei vari segmenti; Definire prodotti idonei a soddisfare tali esigenze (decisione strategica) Definire e attuare un programma operativo per portare i prodotti al loro segmento di mercato (marketing mix) Strumenti del marketing mix: Prodotto Pubblicità e promozione delle vendite Distribuzione Prezzo 50 La sempre maggiore importanza della funzione di marketing ha prodotto evidenti riflessi sul piano organizzativo: a) Maggiore impiego di criteri di divisione orizzontale del lavoro basati sul prodotto. L applicazione di tali criteri porta sovente all adozione di una struttura multidivisionale; b) La creazione o il potenziamento di organi dediti allo studio del mercato e alla definizione delle politiche più opportune per adattarsi alle esigenze del mercato; c) L identificazione rilevante delle più importanti scelte strategiche aziendali con le decisioni di marketing. L alta direzione condivide le scelte strategiche con gli organi commerciali. In forza di questo, si manifesta una tendenza ad affidare le posizioni più elevate della struttura a persone di estrazione del marketing. In generale si può affermare che l orientamento al mercato è sinonimo di maggiore apertura del sistema aziendale nei confronti dell ambiente esterno. Per quanto riguarda il marketing mix, occorre precisare che la politica del prodotto non riguarda le decisioni strategiche relative alla gamma dei prodotti da presentare sul mercato, ma solo certi elementi qualitativi (caratteristiche funzionali, linea, colore, confezione, servizio post-vendita del marketing, ecc.) di più limitata importanza. Anche altri elementi come il prezzo non sono di esclusiva competenza del marketing, ma coinvolgono in misura rilevante altre aree aziendali. 13

14 Gli organi del Marketing e i nuovi orientamenti gestionali L area del marketing gestisce le relazioni tra l impresa e i mercati di sbocco dei prodotti aziendali. I suoi organi hanno assunto un importanza crescente perché tale gestione è critica sul piano dei costi, dei ricavi e delle strategie aziendali. Si è passati da una concezione production oriented ad una marketing oriented PRODUCTION ORIENTED MARKETING ORIENTED 1 Gamma di prodotti ristretta 1 Gamma di prodotti ampia e diversificata 2 Prevalenza di obiettivi a breve periodo 2 Prevalenza di obiettivi a medio-lungo periodo 3 Sviluppi produttivi legati alle esigenze di ridurre i costi 3 Sviluppi produttivi legati alle esigenze dei consumatori 4 Prezzi fondati sui costi di produzione 4 Prezzi fondati sul mercato 5 Imballaggio considerato come semplice involucro produttivo 5 Imballaggio considerato come mezzo di vendita Ecc. Ecc. 51 Il marketing gestisce le relazioni fra l impresa ed i mercati di sbocco dei prodotti aziendali. Ha subito una evoluzione piuttosto marcata con il passare del tempo. Gli organi di marketing hanno assunto un importanza crescente in tempi recenti per le seguenti ragioni: a) l accresciuto peso dei costi di distribuzione rispetto a quelli di produzione a causa di: a) aumento dei costi di concorrenza (es. pubblicità); b) aumento dei costi della rete di vendita; c) inefficienza dei dettaglianti, troppo piccoli e disorganizzati; d) maggior numero di servizi prestati ai consumatori (assistenza post-vendita, garanzia, ecc.); b) il passaggio da una concezione production oriented ad una marketing oriented. Ormai le decisioni fondamentali sono formulate in base alle esigenze del mercato più che alle esigenze economico-produttive dell azienda. 14

15 Struttura plurifunzionale: Marketing DIREZIONE MARKETING Ricerche di mercato Direzione Vendite Pubblicità Distribuzione fisica Programm. vendite Amministr. vendite Fatturazione altro Capo Area Nord Capo Area Centro Capo Area Sud Venditori diretti e indiretti 52 Si presenta un organigramma assai semplificato. Si leggono una direzione vendite ed alcuni organi di staff, che mostrano un deciso orientamento al mercato. a) Direzione Marketing: nei limiti di delega conferitogli, formula gli indirizzi del marketing mix ; b) Ricerche di mercato: gestisce una serie di informazioni di marketing attraverso rilevazioni interne, ricerche commerciali, modelli matematici, anche attraverso l ausilio di enti esterni specializzati; c) Pubblicità: si occupano di pubblicità e di promozione delle vendite: premi, offerte speciali, esposizioni, ecc.; d) Vendite: si occupa delle vendite dirette ed indirette, dei servizi alla clientela (assistenza e consulenza), delle informazioni per l azienda (concorrenti, mercato in genere, ecc.). La sua struttura prevede le posizioni di Direttore, responsabili di zona, ispettori, venditori diretti ed indiretti (agenti, rappresentanti); e) Distribuzione fisica: gestione dei depositi esterni, trasporti tra depositi, spedizione e consegna ai clienti, servizio al cliente (tempestività delle consegne); 15

16 Struttura plurifunzionale: il new product manager D.G. Marketing Produzione Ricerca Amministr. Altri NPM 53 Oltre agli organi funzionali, a volte possono operare dei Product Managers, cioè dei responsabili di prodotto che si occupano delle azioni di marketing di uno specifico prodotto o linea di prodotti, quindi secondo un criterio di divisione orizzontale del lavoro diverso dai precedenti. Si possono individuare due tipologie di P.M. a) Il New Product Manager (NPM): è responsabile dei nuovi prodotti. Ha la missione di ideare un nuovo prodotto che si suppone possa essere richiesto dal mercato. I compiti sono: Ricerche per ideare il nuovo prodotto; Preparazione e presentazione del prototipo ; Trasformazione del prototipo in prodotto ; Consegna del prodotto al Product manager che ne curerà il lancio. Dal punto di vista organizzativo il NPM è una figura interessante perché, pur non disponendo di autorità gerarchica sulle varie unità coinvolte (laboratorio di ricerca, stabilimento di produzione, ufficio costi, servizio imballaggio, ecc.), deve ugualmente promuoverne gli sforzi e coordinarne i compiti. La sua posizione è analoga a quella del project manager che caratterizza le strutture flessibili (es, per matrice). I pallini rossi indicano le persone facenti parte dei vari dipartimenti funzionali e dipendenti gerarchicamente dal rispettivo responsabile che, per la durata del progetto riguardante il nuovo prodotto, sono legate, non gerarchicamente, anche al NPM. b) Il Product Manager vero e proprio: vedi slide successiva. 16

17 Struttura plurifunzionale: il product manager Direzione Marketing Direzione Marketing P.M. Prodotto A P.M. Prodotto B Vendite Pubblicità Ecc. P.M. Prodotto A P.M. Prodotto B Vendite Pubblicità Altro staff sub-direzione di marketing Direzione Marketing Vendite Pubblicità Ecc. P.M. Prodotto A Verso modello divisionale P.M. Prodotto B matrice 54 Il Product manager (PM) vero e proprio. Cura il lancio del prodotto a lui affidato sul mercato e successivamente segue le varie fasi del suo ciclo vitale. I suoi compiti sono: Controllare l andamento di mercato dei prodotti a lui affidati (es. mediante i margini di contribuzione); Individuare le cause di eventuali disfunzioni (perché cala il volume di vendita, problemi di prezzo, presenza di prodotti nuovi della concorrenza, ecc.) o le nuove opportunità offerte dal mercato; Suggerire le azioni di marketing necessarie per eliminare le disfunzioni (modifiche del prodotto, variazione del prezzo, ecc.), per trarre profitto dalle opportunità del mercato. I suoi poteri decisionali variano da caso a caso. a) Come staff, segue un prodotto e segnala i provvedimenti più opportuni alla direzione di Marketing, che deciderà in autonomia; b) Come sub-direzione di Marketing, ha poteri limitati al prodotto di propria competenza, con un organizzazione di vendita specializzata (ed eventualmente altri servizi) alle proprie dipendenze; c) Come seconda dimensione di una struttura per matrice, all interno del Marketing A volte, la suddivisione del lavoro per prodotto all interno dell area commerciale è il primo passo verso la divisionalizzazione dell azienda. In altre parole, dà inizio ad un processo al termine del quale vengono riuniti in una sola unità gli organi che si occupano non solo di marketing, ma anche di produzione, personale, acquisti, ecc. di un certo prodotto o di una linea di prodotti. 17

18 Le funzioni della Produzione L area della Produzione ha la funzione di realizzare tecnicamente i prodotti da collocare sul mercato, in modo da renderli disponibili nella quantità nella qualità nel tempo ai costi prestabiliti. E una line operativa per eccellenza e si avvale di numerosi organi di staff. 55 Il Marketing promuove e spinge il prodotto verso il mercato, la Produzione realizza tecnicamente tali prodotti e li rende disponibili: nella quantità: compatibile con i programmi di vendita e con le politiche delle scorte di magazzino prefissate; nella qualità: deve rispettare gli standards formulati; nel tempo: deve rispettare le date prestabilite di consegna alla clientela; al costo prestabilito: nell ara di produzione si sostiene una parte rilevante dei costi aziendali e si affrontano alcuni dei più importanti problemi di efficienza aziendale. Sul piano organizzativo, nella produzione si ritrova la line operativa per eccellenza. Possiede una struttura complessa e articolata, alla quale sin dai tempi della Scientific Management si è dedicata grande attenzione per i rilevanti problemi organizzativi che il tipo di lavoro svolto e la massa numerica del personale creano in modo particolare. Inoltre, per la complessità dei compiti da svolgere, è presente pure una staff spesso molto articolata, a sostegno del lavoro produttivo compiuto nei reparti. 18

19 Struttura plurifunzionale: Produzione Direzione Produzione Tempi e metodi Programmaz. produzione Controllo qualità Manutenzione Tecnologia Ecc. Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C Tempi e metodi Manutenzione Ufficio Personale Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3 Reparto 4 operai 56 Si può nell organigramma notare una linea ben precisa di organi dedicati all attività di esercizio, che parte dalla Direzione di Produzione per arrivare sino agli operai. Inoltre si identificano attività di carattere propedeutico ed ausiliario, che sottraggono agli organi della line produttiva alcuni compiti non strettamente operativi (unità di staff ): Tempi e metodi Manutenzione Controllo qualità Programmazione della produzione Magazzini Trasporti interni Ecc. In alternativa potrebbe configurarsi una struttura meno articolata, se ai Responsabili operativi di Stabilimento fossero affidati compiti di programmazione, definizione dei metodi di lavoro, ecc. In tal caso però verrebbe meno un coordinamento a livello centrale ed il livello di professionalità nello svolgimento delle funzioni ausiliarie si rivelerebbe meno elevato. Nella suddivisione della produzione tra una pluralità di stabilimenti prevalgono i criteri di specializzazione: per area geografica: le produzioni di ogni stabilimento sono in grado di rifornire una certa area di mercato. Ciò è opportuno quando assume grande importanza il problema del trasporto a condizioni economiche dei prodotti aziendali; per prodotto: ogni stabilimento si specializza nella fabbricazione di certi prodotti, specie quando le lavorazioni sono complesse e richiedono alta intensità di capitale; per fase: ogni stabilimento si occupa di una fase del processo produttivo, quando quest ultimo è scomponibile in più operazioni senza una successione obbligata. 19

20 PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE: Trasforma le richieste provenienti dall area commerciale in precisi programmi di lavoro tempificati per le singole unità produttive (stabilimenti, reparti e singoli posti di lavoro), attraverso le seguenti fasi: 1. Formulazione dei programmi di prodotti finiti, con determinazione di tempi e quantità richiesti dal flusso delle vendite, tenuto conto della politica delle scorte; 2. Emissione degli ordini di produzione (per l avvio delle lavorazioni nelle unità produttive) e degli ordini di acquisto, per l approvvigionamento dei materiali necessari; 3. Distribuzione operativa del lavoro: quantità e tempi assegnati a ciascun centro di lavoro; 4. Controllo dell avanzamento della produzione, in rapporto ai parametri di qualità, quantità e tempi stabiliti; Il livello delle scorte non deve scendere al di sotto di certi limiti, per non compromettere il regolare svolgimento dei processi produttivi e commerciali dell impresa, né salire al di sopra di determinati livelli, per ragioni finanziarie di impiego di capitali ed economiche di costo dei capitali impiegati; UFFICIO ACQUISTI A volte vengono inseriti all interno dell area di produzione. Sono dedicati all approvvigionamento dei fattori produttivi materiali di cui necessita l azienda (materie prime ed accessorie, immobilizzazioni tecniche). Ciò è giustificato quando vi è la necessità di coordinare strettamente la programmazione della produzione con gli acquisti, affinché i materiali acquistati siano conformi ai programmi di produzione ed alle politiche delle scorte di materie. Altre considerazioni spingono all enucleazione dell Ufficio Acquisti ed alla sua collocazione in una posizione autonoma : Libertà nella scelta dei fornitori, nella negoziazione dei prezzi, nell individuazione del momento più opportuno per acquistare le materie, al fine di raggiungere le condizioni più economiche per l azienda, nonostante le esigenze immediate della produzione; Considerazioni di carattere finanziario: es. comperare ingenti quantitativi in momenti in cui si prevedono difficoltà di reperimento sul mercato o tendenze al rialzo dei prezzi). 20

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