Project Management Office per centrare tempi e costi

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1 Project Management Office per centrare tempi e costi Il Project Management Office (PMO) rappresenta l insieme di attività e strumenti per mantenere efficacemente gli obiettivi di tempi, costi e qualità dei risultati relativi a progetti complessi ed interfunzionali I Busacca & Associati l management aziendale è chiamato a dover rispondere, con le sue decisioni, al bisogno di individuare, conseguire e mantenere una posizione di vantaggio sui concorrenti, al fine di accrescere il valore del business in cui opera. Ad ogni decisione presa dal vertice aziendale corrisponde l avvio di uno o più progetti. Naturalmente, più è complessa l organizzazione dell azienda e il settore cui appartiene maggiori saranno le difficoltà per monitorare efficacemente e concludere positivamente i progetti che concretizzano le scelte strategi- che fatte. Il Project Management Office si prefigge di raggiungere gli obiettivi di tempi, costi e qualità dei risultati relativi ai progetti che hanno nella Direzione il loro maggior sponsor e garante. 54

2 Project Management Office per centrare tempi e costi Caratteristiche ed obiettivi del PMO - Il progetto è un processo finalizzato alla produzione di un risultato unico ed identificabile, che richiede uno sforzo concentrato nel tempo delle risorse ad esso dedicate. Tutti i progetti comportano aspettative di successo, ma anche incertezze riguardo i tempi, i costi e la qualità dei risultati. Infatti, ogni progetto risulta esposto a numerosi imprevisti non sempre preventivabili. Per il mantenimento degli obiettivi proposti, occorre monitorare tutte le attività evidenziando per tempo le criticità, in modo da poter adeguatamente intervenire per la loro soluzione. Il Project Management è una disciplina che nasce nelle società di ingegneria, impegnate tipicamente in progetti complessi. Queste, operando in un contesto organizzativo semplice ed essendo vincolate da un contratto con il cliente, si occupano autonomamente del controllo operativo dei tempi, dei costi e della qualità dei risultati dei progetti in cui sono impegnate. Inizialmente questi aspetti erano gestiti con il buon senso e l esperienza dei responsabili. Successivamente, nell affrontare la gestione di grandi progetti, come ad esempio quelli relativi alla conquista dello spazio o alle grandi opere pubbliche, le dimensioni e la complessità delle attività furono tali da rendere necessaria la definizione di un Project Management strutturato ed organizzato con uno staff dedicato. Nacque così una serie di strumenti per consentire il monitoraggio di tempi e costi (diagrammi di Gantt, diagrammi reticolari e percorso critico, curve di controllo di tempi e costi). Ma il reale sviluppoin azienda del Project Management si ebbe quando i progetti relativi all innovazione organizzativa o di processo aumentarono in numero e in rilevanza e interessarono tutti i tipi di organizzazioni complesse come lo sono le aziende operanti nei settori del Credito, delle Telecomunicazioni e delle Utilities. In questi settori, caratterizzati da mercati in continua e rapida evoluzione, le aziende sono chiamate continuamente a confrontarsi sulla capacità di rispondere adeguatamente ai cambiamenti in atto e anticipare quelli futuri. Il management, quindi, si trova spesso a dover prendere decisioni strategiche che impattano profondamente sui processi di gestione della relazione con la clientela, sui sistemi informativi e sull organizzazione interna. Nasce così il Project Management Office, una struttura con risorse dedicate ed operante all interno del progetto con il compito di supportare i 55

3 CARTESIO processi di innovazione aziendale, garantendo il raggiungimento degli obiettivi di tempi, costi e qualità dei risultati mediante la pianificazione e il monitoraggio di tutte le attività. Nei progetti di rilevante impatto strategico per l azienda e che hanno quindi nella Direzione il più attento sostenitore, il PMO assume la funzione importante di occhio del management, consentendo allo stesso di avere in qualsiasi momento l esatto quadro della situazione. La matrice di gestione del progetto + SUPERVISIONE TEMPI E COSTI PROJECT MANAGEMENT OFFICE Complessità del progetto SUPERVISIONE PIANO DI LAVORO SUPERVISIONE TEMPI E COSTI - - Complessità dell azienda + Gli obiettivi fondamentali, quindi, del Project Management Office sono: controllo e contenimento dei tempi e dei costi di progetto; garanzia di elevati standard qualitativi dell output prodotto; presidio e supervisione di tutte le attività svolte per conto del management. Metodologia del Project Management Office Il raggiungimento degli obiettivi citati presuppone la capacità di organizzare correttamente tutte le attività di progetto, controllarne lo svolgimento e garantire 56

4 Project Management Office per centrare tempi e costi la visibilità dell andamento a tutti i soggetti interessati. Operativamente ciò è fattibile: programmando nel dettaglio le singole micro-attività, identificandone i responsabili, definendo i risultati attesi ed individuando le risorse necessarie per raggiungerli; evidenziando eventuali criticità e proponendo la soluzione più opportuna; favorendo la circolazione delle informazioni tra i responsabili e suscitando l interesse del management sullo stato del progetto. Per poterne adeguatamente gestire l avanzamento e studiarne le relative problematiche, il Project Management Office focalizza la propria opera su quattro attività: 1. pianificazione delle attività previste 2. monitoraggio delle attività 3. archivio dei documenti di progetto 4. incontri di Stato Avanzamento Lavori (SAL) La pianificazione e il monitoraggio delle attività di progetto consentono sia di definire la cronologia e i costi delle azioni da svolgere, sia di evidenziare eventuali criticità e disallineamenti con quanto programmato, permettendo interventi mirati alla risoluzione dei problemi. Quest ultimo aspetto consente di supportare il raggiungimento di elevati standard qualitativi dell output di progetto. La gestione di un archivio dei documenti di progetto rende possibile l accesso alle informazioni utili alla prosecuzione delle attività, al fine di garantire il rispetto delle specifiche stabilite. Gli incontri di SAL costituiscono il momento di presentazione dei risultati raggiunti e degli eventuali aspetti critici aperti alla direzione e ai vari responsabili di cantiere. Il PMO non si occupa, quindi, solamente di monitorare lo stato di avanzamento delle attività in termini di tempi e costi, ma anche di assicurare a tutti gli appartenenti al gruppo di lavoro il supporto necessario al corretto svolgimento dei lavori. Si occupa, inoltre, di evidenziare eventuali criticità, le possibili soluzioni e di riferire al top management aziendale lo stato del progetto. 57

5 CARTESIO Attività e Strumenti La pianificazione consiste nella definizione del piano di lavoro generale attraverso la raccolta e il mantenimento dei programmi per singoli cantieri. Il progetto, organizzato tipicamente in diagrammi di Gantt 1, evidenzia tutte le attività che hanno come fine il rilascio di un prodotto finito 2. Questo tipo di strutturazione permette di monitorare oggettivamente la definizione dei prodotti finiti e di identificarne il responsabile, a cui andrà l onere del suo corretto svolgimento Il monitoraggio delle attività coincide, quindi, con quello dei prodotti finiti. In particolare, viene controllato il rispetto dei tempi e dei costi di realizzazione rispetto a quanto preventivato. Esistono numerosi strumenti per il controllo dell avanzamento delle attività di un progetto, che tipicamente fanno riferimento alle curve di controllo integrato tempi/costi (Cost/Schedule Control System Criteria). In questa fase è essenziale che il responsabile del prodotto finito evidenzi per tempo le eventuali criticità che possono inficiare il completamento delle attività. Il ruolo del PMO è quello di supportate il responsabile del prodotto finito nell individuazione e nella concretizzazione del correttivo al problema emerso. Tutti i documenti emessi relativi ai prodotti finiti sono catalogati e gestiti in un archivio informatico. Spesso le attività sono interconnesse e alcune seguono i rilasci di prodotti realizzati in altri cantieri da altri gruppi di lavoro. L obiettivo è quello di rendere disponibile ai componenti dei diversi gruppi di lavoro, attraverso un opportuna gestione delle autorizzazioni di accesso sulla Intranet, tutte le informazioni utili alla prosecuzione delle proprie attività. I documenti sono catalogati, indicizzati e identificati da una scheda che riporta: il titolo del documento; il prodotto finito a cui è riferito; il responsabile; il cantiere di appartenenza; una breve sintesi; le eventuali limitazioni all accesso e l importanza del documento stesso per il proseguo delle attività. 1 Il diagramma di Gantt consiste in una tabella nella quale le righe indicano le attività del progetto e le colonne i tempi necessari per realizzarle 2 Per prodotto finito si intende tutto ciò che è documentabile e frutto di più micro-attività 58

6 Project Management Office per centrare tempi e costi Periodicamente il PMO aggiorna la Direzione e il Comitato Guida sul progetto con presentazioni di Stato Avanzamento Lavori (SAL). Le presentazioni di SAL si compongono di una sintesi dell andamento del progetto, del dettaglio delle attività dei vari cantieri e dei piani di lavoro aggiornati. La parte più importante è rappresentata dal sinottico, che sintetizza in un unica vista l aggiornamento sull intero progetto, evidenziando per singolo cantiere la situazione, le variazioni di tempi e costi rispetto a quanto pianificato, le eventuali criticità e il loro grado di soluzione, i correttivi proposti. La situazione dell andamento delle attività è visibile grazie all utilizzo dei colori (dal verde al rosso) che fanno risaltare la fattibilità realizzativa dei correttivi proposti ai problemi emersi. Al sinottico segue il dettaglio, evidenziato con l utilizzo dei colori, dello stato di avanzamento dei vari cantieri mostrando per ogni attività l avanzamento, la data di emissione prevista dei prodotti finiti, i correttivi proposti e il grado di soluzione dei problemi emersi. Alla presentazione sono allegati i piani di lavoro dei vari cantieri aggiornati secondo le attività svolte e quelle pianificate. Il sinottico del progetto Stato di Avanzamento del Progetto - Sintesi Cantiere SAL odierno Situazione/Criticità Azioni/Correttivi Sistema Analitico di Marketing 30% 33% In fase di conclusione i requisiti di dettaglio dei dati e delle analisi da rendere disponibili sul data warehouse In linea con i tempi la definizione degli indici comportamentali e di propensione all acquisto Prevista la realizzazione di solo una parte degli indici nel primo rilascio a causa della limitata disponibilità di risorse di sviluppo Avviare la definizione del piano di formazione per gli utenti Marketing Rafforzare lo staff per lo sviluppo degli indici Campaign Management 25% 31% Conclusi i requisiti di dettaglio del processo di Campaign Management In ritardo l analisi delle funzionalità di monitoraggio degli esiti sui sistemi attuali Completare, con il supporto del Marketing, l analisi sul monitoraggio degli esiti per valorizzare le funzionalità già presenti sui sistemi Sistema di supporto alla Rete 22% 25% In fase di avvio l analisi e la raccolta dei requisiti di dettaglio per la realizzazione dello strumento di supporto al front-end Legenda: Prodotti finiti completati Avanzamento ad oggi Avanzamento previsto da piano 25% 30% SAL precedente Prodotti finiti totali previsti I colori sintetizzano il grado di difficoltà realizzativa dei correttivi proposti alle criticità riscontrate nei singoli cantieri Non appaiono criticità rilevanti I correttivi proposti non presentano difficoltà realizzative I correttivi proposti presentano qualche difficoltà realizzativa I correttivi proposti presentano rilevanti difficoltà realizzative 59

7 CARTESIO Per svolgere efficacemente il proprio mandato, il PMO gestisce quindi operativamente i piani di lavoro, i documenti di prodotto finito e le presenta zioni di SAL. Il PMO rappresenta il vertice aziendale e per esso opera affinché il progetto si concluda positivamente. Solitamente, è svolto da professionisti esterni coadiuvati da risorse interne scelte dal management, affinché possano, attraverso una visione oggettiva, esaltare le sinergie ed attenuare le sovrapposizioni e i disallineamenti tra i diversi gruppi di lavoro. La sintesi dei cantieri CANTIERE EMISSION E PREVISTA PRODOTTO Piano SAL SAL FINITO lavoro precedente odierno Requisiti utente indici e allarmi prioritari 26/5 26/5 26/5 Stato di Avanzamento dei Cantieri - Sintesi AVANZAM ENTO SAL SAL precedente odierno SITUAZIONE/CRITICITÀ Rilascio come da piano requisiti indici e allarmi prioritari rilasciati continua la fase di condivisione con Rete e Marketing AZIONI/ CORRETTIVI Sistema Analitico di Marketing Requisiti utente analisi comportamentali prioritarie Requisiti funzionali, sviluppo e test funzionali 16/6 16/6 26/5 14/7 14/7 Rilascio come da piano Requisiti analisi rilasciati integrando il documento di requisiti indici e allarmi prioritari Avviate le attività Il gruppo di lavoro di sviluppo sta lavorando sui requisiti funzionali È emersa la possibilità di sviluppare il 30% degli indici proposti per il primo rilascio a causa della limitata disponibilità delle risorse Rafforzare lo staff per lo sviluppo degli indici Legenda: Non appaiono criticità rilevanti Avanzamento delle attività relative al singolo prodotto finito Prodotto finito completato Prodotto finito non completato I correttivi proposti non presentano difficoltà realizzative I correttivi proposti presentano qualche difficoltà realizzativa I correttivi proposti presentano rilevanti difficoltà realizzative Applicazioni e casi di successo Dall analisi dei progetti condotti da alcune grandi aziende negli ultimi anni, emerge un costante disallineamento tra i costi e i tempi misurati a conclusione dei progetti rispetto a quanto pianificato in fase di avvio. Il PMO trova quindi numerose applicazioni in tutti i settori e si rileva particolarmente adatto nella gestione di progetti multidisciplinari ed interfunzionali. 60

8 Project Management Office per centrare tempi e costi Qualche anno fa, una banca retail con oltre un milione di clienti ha avviato un progetto relativo alla definizione e all implementazione del sistema di supporto alla vendita. Il progetto, particolarmente ambizioso, nasceva dall esigenza di strutturare il rapporto banca-cliente in ottica di relazionale. L obiettivo era fornire al front-end un unico strumento di gestione della relazione che integrasse l operatività del cliente, la gestione dei contatti e il supporto all offerta commerciale. Il progetto aveva un forte impatto sui sistemi informativi, sull organizzazione della rete commerciale e sulla formazione. Al progetto era stato dato grande risalto all interno dell azienda e solo dopo diversi mesi, alle prime scadenze, ci si rese conto dei ritardi accumulati. Il PMO arrivò quindi a progetto avviato e al primo SAL furono evidenti le criticità. Per lo più erano imputabili alla mancanza di strutturazione delle specifiche che rendevano il lavoro sui sistemi informativi aziendali impossibile da avviare. La presentazione della situazione del progetto ai vari responsabili di cantiere fece emergere gli obiettivi di ciascuno nel breve termine e la proposta di soluzione ai problemi sopravvenuti; ciò permise in poco tempo di rientrare dai ritardi accumulati e di concludere il progetto, con piena soddisfazione della direzione, con i costi previsti. Sono nate nel frattempo una serie di esigenze che si sono trasformate in cantieri paralleli al progetto iniziale che ne sfruttano le sinergie create. Progetto CRM in una banca retail Situazione a tre mesi dall avvio del progetto Intervento del PMO alla fine del terzo mese Situazione a quattro mesi dall avvio del progetto con il supporto del PMO 20% 46% Presenti 12 criticità che appaiono difficilmente risolvibili 54% 62% Risolte le criticità, rimane un ritardo sui tempi che appare appianabile nel proseguo del progetto Una realtà aziendale di grandi dimensioni operante nella distribuzione di luce e gas con oltre clienti si è impegnata nella riorganizzazione del proprio Contact Center. In particolare il progetto ha impattato sia sui sistemi sia sull organizzazione del Contact Center con l obiettivo di: 61

9 CARTESIO attivare un processo di differenziazione dei livelli di servizio alla cliente la tramite il riconoscimento del chiamante; utilizzare canali a basso costo ( , sms); attivare un gruppo di operatori dedicato alla retention; strutturare un gruppo di operatori dedicato alla vendita di servizi outbound; migliorare i livelli medi di servizio forniti al cliente. L utilizzo del PMO ha in questo caso dimezzato i tempi di ritardo consueti in azienda per progetti di questa portata ma, soprattutto, è stato apprezzato il supporto in fase di analisi delle criticità e delle soluzioni proposte. Anche in questo caso l opera del PMO ha permesso di esaltare le sinergie tra le diverse funzioni aziendali e di sfruttarle sui nuovi progetti in avvio. Conclusioni Il PMO risponde alla necessità di pianificare, monitorare e gestire le criticità di progetti complessi ed interfunzionali per il rispetto di tempi, costi e qualità dei risultati. Per essere efficace il PMO deve: gestire i piani di lavoro e monitorare tutte le attività direttamente correlate a ciascun prodotto finito; rapportarsi quotidianamente con i responsabili di prodotto finito, la cui chiara ed univoca identificazione è essenziale per un efficiente prosecuzione del progetto; archiviare e gestire tutti i documenti ufficiali di progetto affinché i diversi gruppi di lavoro possano, attraverso la loro fruibilità, supportare adeguatamente le proprie attività; preparare e presentare periodicamente lo stato di avanzamento dei lavori ai vari responsabili di cantiere e al management evidenziando le criticità, i correttivi proposti e le azioni che possono anticipare possibili criticità future. 62

10 Project Management Office per centrare tempi e costi Il PMO è designato dal management ed è composto solitamente da un gruppo di figure esterne all azienda. Tale organizzazione permette alla direzione di avere in ogni momento una visione oggettiva e completa dell andamento del progetto e di essere in questo modo in grado di prendere le opportune decisioni. 63

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