Lean management: teoria e pratica, dalla Toyota a Naar Tour Operator. Milano - Portolano Cavallo Studio Legale giovedì 21 febbraio 2013

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1 Lean management: teoria e pratica, dalla Toyota a Naar Tour Operator Milano - Portolano Cavallo Studio Legale giovedì 21 febbraio 2013

2 le Teste Pensanti di oggi Andrea De Bernardi, Tmind Claudio Martinolli, Boscolo Travel Daniel Galdiolo, Dolphin Diego Pedrani, Expedia Emmer Guerra, Amadeus Ezio Limonta, ex Travelplan Italia Frederic Naar, Naar T.O. Gabriele Rispoli, Valtur Gianfranco Mainardi, Orchidea Viaggi Gianpaolo Vairo, Welcome Travel Isabella Convertini, Kayak Leonardo Cesarini, Meridiana fly Marco Peci, Quality Group Mario Vercesi, Best Tours Massimo Zanon, i Grandi Viaggi Maurizio Casabianca, Naar T.O. Simone Cassanmagnago, Meridiano SpA Stefano Bajona, Onirikos Stefano Colombo, Gruppo Uvet Stefano Simei, Tivigest Tiziano Ragni, Costa Crociere Tommaso Vincenzetti, Amadeus 2

3 gli speaker Fabio Salomone Chief Operating Officer di JMAC Japan Management Association Consultants Frederic Naar fondatore di Naar Tour Operator 3

4 Fabio Salomone Chief Operating Officer di JMAC Japan Management Association Consultants Lean Thinking: le radici, i principi ed i contenuti

5 Atto primo Le origini 5

6 : il punto di partenza 1 stabilimento (Komoro Plant) 1700 autovetture prodotte ( 36-43) In dicembre USA concedono il permesso di riprendere la produzione. 6

7 Gli anni cinquanta Risultati Crisi di liquidità (difficoltà nel pagare gli stipendi). Riduzione collettiva dei salari. Dimissioni del management. Ondata di pensionamenti. Prodotto Persone Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno Sigeo Shingo Mercato Posizione dominante delle grandi case automobilistiche USA Prime esportazioni. Toyota produce circa 2000 v/anno 7

8 Atto secondo La scoperta 8

9 IMVP (International Motor Vehicle Program) 1990 Womack, Jones, and Roos (1990), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, 3 milioni vett./anno (nei primi 5 al mondo) Avvio produzione in USA 9

10 Nasce il Lean Thinking Le osservazioni " Scelte industriali e gestionali radicalmente diverse: un nuovo paradigma " Esistenza di un processo di miglioramento continuo; " Miglioramento congiunto di Efficienza, Qualità e Servizio: superamento del concetto di trade-off " Livelli prestazionali non paragonabili I principi base Identificare & specificare il valore per il cliente finale Mappare il flusso del valore e rimuovere le attività senza valore (muda) Far fluire il prodotto/servizio Cosicché il cliente possa tirare la produzione inseguendo la perfezione 10

11 L impostazione e la cassetta degli attrezzi Obiettivi Velocità, Affidabilità, Servizio Qualità Elementi di base Persone e comportamenti 11

12 cos è successo poi? Oggi 12

13 Conclusioni Otteniamo risultati eccellenti da persone normali che gestiscono processi eccellenti. I nostri concorrenti spesso ottengono risultati mediocri (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi sbagliati (Mr. Cho, vice presidente Toyota) BUSINESS ODIERNO RE-INVESTIMENTO Teamwork e coinvolgimento reale, continuo e sistematico di tutte le persone sono elementi imprescindibili per garantire i risultati 13

14 Bibliografia e riferimenti LEAN THINKING (James P. Womack and Daniel T. Jones) THE BIRTH OF LEAN (Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto) THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD (James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos ) Il modello Toyota. La giusta applicazione del metodo Toyota per riprogettare il proprio sistema logistico-produttivo (Minoru Tanaka) TOYOTA KATA (Mike Rother) 14

15 grazie Fabio Salomone Chief Operating Officer di JMAC Japan Management Association Consultants

16 Frederic Naar fondatore di Naar Tour Operator L applicazione del TPS nel mondo dei servizi Il caso Naar Tour Operator

17 Fino a pochi anni fa il sistema Lean veniva applicato prevalentemente in ambito industriale. Durante un bagno in Sardegna, nel 2005, chiesi a Fabio, si può fare per un Tour Operator? Si sarebbe interessante è la prima volta... E tutto ebbe inizio

18 Il nostro problema (che è quello di molti) Centinaia di richieste preventivo al giorno da gennaio ad aprile (circa 200) Gestione di conferme complesse Gestione dei documenti di viaggio in alta stagione La tecnologia aiuta ma non basta La Naar dietro il

19 Gestione dei Preventivi «Kanbanizzazione» Gestione preventivo Calcolo giornaliero dei carichi (lead time) e riequilibrio staff Raccolta feedback

20 Gestione Conferme OPL Gestione (molto importante) Calcolo lead time attivi/passivi Chiusura 1 Gestione Partenze Anticipazione flussi di carico Scarico settimanale

21 Attività Kaizen Miglioramento continuo Revisione delle OPL Revisione dei flussi di lavoro in funzione delle innovazioni software (fluire del lavoro)

22 Criticità Cambiare il modo di lavorare in azienda Diverso modo di pensare Accettazione dal management e impiegati

23 In sintesi Incremento produttività del 100% in 5 anni (ma non basta) Elevato tasso di conferma Grande soddisfazione di clienti e fornitori (0% errori) Attività di miglioramento continuo Matrimonio perfetto con la tecnologia

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25 grazie Frederic Naar fondatore di Naar Tour Operator

26 i prossimi Interpretare il futuro: mercato, concorrenza e modello di business Roma - sede NTV Nuovo Trasporto Viaggiatori giovedì 14 marzo - ore 17 Sistemi di pagamento per la travel industry: scenario, novità e prospettive in collaborazione con Milano, giovedì 21 marzo - ore 17

27 per contatti Roberto Gentile