5. Iptv, User Generated Content e Coda Lunga

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1 5. Iptv, User Generated Content e Coda Lunga 5.1 Il fenomeno della coda lunga La disponibilità di ampi Cataloghi di contenuto on demand da consumare quando e come l utente vuole può dar vita a modelli diffusi di business basati sul principio della coda lunga. Il termine long tail è stato coniato da Chris Anderson, direttore della rivista Wired 156 nel Il concetto sta a indicare come, con le tecnologie digitali, aumentano enormemente i contenuti di media, rispetto ai modelli di distribuzione tradizionali (bricks and mortar). Secondo tale impostazione, starebbe emergendo un nuovo modello di business basato, non più sull economia della scarsità, ma sull economia dell abbondanza. Il nuovo modello attraversa tutte le industrie dei media e dell intrattenimento, dalla vendita di libri alla distribuzione di audiovisivi, all industria musicale. La coda lunga si sta affermando come la teoria del mercato del futuro, in grado di sovvertire le leggi che regolano il tradizionale meccanismo distributivo, caratterizzato da diversi limiti nelle varie fasi della produzione, della logistica e della vendita al dettaglio. La diffusione di Internet, che permette in qualunque momento di consultare infiniti elenchi di prodotti, ha permesso di abbattere i costi di distribuzione e magazzino, spezzando il legame che vincolava il successo alla visibilità. La possibilità di gestire un catalogo virtuale pressoché illimitato ha rivoluzionato il modello economico dominante: semplicemente, vendere anche solo poche copie al mese di migliaia di titoli è più redditizio che vendere migliaia di copie di pochi titoli. Google, Amazon, itunes e MySpace, sono gli esempi con cui Anderson dimostra che applicando la teoria della coda lunga il mercato potenziale può più che raddoppiare. Prendiamo l esempio dei bestseller nell editoria a stampa. Nell economia tradizionale delle librerie fisiche i bestseller tolgono spazio agli altri prodotti. Gli scaffali sono fisicamente limitati ed è necessario effettuare una scelta su quali volumi e cd esporre e tenere in magazzino e quali non considerare affatto. Il risultato porta i 156 Chris Anderson, The Long Tail. Forget squeezing millions from a few megahits at the top of the charts. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the bitstream, Wired, ottobre L articolo è disponibile al seguente indirizzo web.<http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html>. In seguito all enorme successo ottenuto dall articolo del 2004, Anderson ha pubblicato un libro dal titolo omonimo: The Long Tail. How endless choice is creating ulimited demand, Random House, London, 2006 (tradotto in italiano da Susanna Bourlot, con il titolo La coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice, 2007) e ha dato vita a un blog con lo stesso nome dove raccoglie dati su tutti i possibili mercati caratterizzati dalle particolari dinamiche della coda lunga. 113

2 negozianti a dedicare il massimo dello spazio ai prodotti che avevano il massimo di compratori 157, sacrificando un lunghissimo elenco di titoli di libri che, secondo le loro previsioni, non venderanno sufficienti copie da ripagarsi i costi di stoccaggio. La seguente figura mostra i tre livelli cui può giungere la coda dei prodotti venduti. Figura 23 L ampiezza del catalogo per commerci tradizionali, ibridi e totalmente digitali Fonte: Anderson, Sull asse verticale sono riportate le vendite per ciascuno dei titoli in catalogo, mentre quello orizzontale indica i singoli titoli disponibili. Il primo punto di equilibrio tra costi e opportunità di tenere un titolo in vendita riguarda il commercio tradizionale, il secondo è applicabile a business come quello di Amazon, mentre il terzo individua la coda lunga di un distributore interamente digitale. Si prendano come esempio di dati riportati da Anderson, nel campo della distribuzione libraria e musicale. Amazon ha un catologo di oltre 3,7 milioni di titoli, in confronto, un tradizionale libreria di grandi dimensioni ne conta solo Per la distribuzione musicale, si possono rapportare le vendite di Rhapsody, un distributore di file mp3 interamente digitale, con quelle di un punto vendita della catena Wal-Mart, il maggior venditore di cd musicali negli USA. Di fronte a 1,5 milioni di canzoni disponibili on line, il magazzino medio della catena di distribuzione contiene l equivalente di appena brani. 157 Luca de Biase, L Economia della simbiosi, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo

3 5.1.1 Dall incremento delle opzioni di scelta a nuovi modelli di business In economia, il principio coniato dall economista Vilfredo Pareto, secondo il quale il 20% delle cause spiega l 80% dei fenomeni, ha trovato ampia applicazione 158. Nell ambito dell industria culturale, tale principio descrive come il 20% dei titoli garantisca (agli editori, come alle case di produzione) l 80% del fatturato e, generalmente, il 100% degli utili. Il resto del catalogo (l 80%) genererebbe, di contro, solo il 20% del fatturato. In una catena di librerie come Barnes & Noble, la quantità di titoli mediamente disponibili per punto vendita è pari a unità. In confronto, per il sito di e- commerce Amazon.com, i titoli più venduti arrivano a costituire appena la metà del proprio fatturato di vendita di libri. La conclusione di Anderson è che esiste un mercato potenziale - quello più redditizio - dato dalle decine di migliaia di titoli lungo la coda, non disponibili nei tradizionali canali di distribuzione. Titoli che non troverebbero spazio sugli scaffali delle librerie ma che su internet garantiscono gran parte del business. Si consideri, inoltre, che Amazon rappresenta un ibrido, in grado di ottimizzare i costi di logistica e di distribuzione, concentrando i propri magazzini a livello globale ed esternalizzando molti dei costi verso i propri fornitori. Ciò gli permette di esporre una varietà di titoli enormemente maggiore, con la conseguenza che i titoli di nicchia, nell insieme, producono oltre la metà del giro d affari dei libri (mentre in una libreria normale non vanno oltre il 20%). Se poi, anziché oggetti fisici come in realtà sono i libri, si passa a oggetti fatti di soli bit (ad esempio la musica digitale venduta dall itunes Music Store di Apple), gli studi dimostrano che la coda si allunga ancora di più: il costo di archiviazione e spedizione viene abbattutto ed è possibile trovare, accanto al campione d incassi, anche l album alternativo e autoprodotto da una band che vive dall altra parte del pianeta. La seguente figura mostra il confronto tra un rivenditore tradizionale e un business on-line nel rapporto tra l ampiezza del catalogo, il fatturato e gli utili. 158 Il principio di Pareto, o legge dell 20/80 è in grado di descrivere una gran quantità di fenomeni, non solo in economia. Nel campo economico, comunque, risultati empirici portano a considerazioni del tipo l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione o 20% dei venditori fa l'80% delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite. 115

4 Figura 24 La trasposizione della legge 80/20 nei business digitali Fonte: Anderson, Nella parte sinistra del grafico, è rappresentata la tradizionale dinamica di un negozio fisico, nella parte destra si vede la trasposizione dell assortimento del negozio fisico nell ambito di un rivenditore intermente digitale. Si noti in primo luogo come il 100% del catalogo del rivenditore tradizionale rappresenti solo il 10% del catalogo del negozio virtuale (dieci volte più ampio). Dallo schema emerge come il 25% dei ricavi e il 33% degli utili derivino da quell 80% di prodotti che nel business tradizionale contava solo per il 20% dei ricavi, senza generare profitti. Di più, un ulteriore 25% di ricavi e 33% di profitti sarebbe dato da un assortimento che non trova spazio nei canali di distribuzione tradizionali. La rottura del tradizionale trade off genera due conseguenze. La prima è immediata e fa leva sull ampio numero di titoli a disposizione degli utenti: continueranno a vendersi grandi quantità di pochi titoli e piccole quantità di tantissimi altri titoli. Dal momento che i rivenditori interamente digitali trattano anche i bestseller, i loro ricavi saranno pertanto dati dalle grandi quantità di vendite sui relativamente pochi titoli bestseller e dalle piccolissime quantità vendute di una grandissima varietà di titoli. Ampliando il catalogo, il segmento di destra della coda lunga rappresenta un guadagno netto nel volume di vendita. La seconda conseguenza è frutto dell apprendimento e nasce e si sviluppa al crescere dell esperienza d uso dei consumatori: è il fenomeno che è stato chiamato esplorazione della coda. I consumi culturali, infatti, rispondono a una regola per cui 116

5 all aumentare dei consumi si genera un esperienza che dà impulso a ulteriori consumi e al contempo costituisce un percorso di apprendimento 159. Naturalmente, tale regola varia in funzione del prezzo (minore il prezzo maggiore la propensione a esplorare la coda lunga dell offerta disponibile) e del costo/opportunità (non è solo il prezzo concreto ma anche il dispendio, in termini di tempo e concentrazione, che rende l attività di esplorazione dei contenuti praticabile) di acquisizione di nuovi contenuti. Affinché ciò si verifichi è necessario che siano disponibili decine o centinaia di migliaia di titoli e che intervengano determinati elementi che Anderson definisce la terza forza della coda lunga 160 : il collegamento tra domanda e offerta. La vastità della scelta disponibile online, si confronta infatti con l abitudine del consumatore a scegliere tra opzioni molto più ristrette. E solo con il tempo che la domanda tenderà a scoprire nuovi titoli la cui popolarità, a differenza del marketing broadcast dei tradizionali prodotti di consumo di massa, è innestata dal marketing virale prodotto dagli utenti stessi con il passaparola, amplificato dagli eventuali strumenti di community che l interattività permette 161. Lo strumento potente che Amazon e gli 159 E opportuno ricordare come l analisi economica dei consumi culturali abbia già da tempo individuato come, a differenza che per altri beni, l utilità marginale del consumo culturale non decresca col singolo consumo ma che, anzi, la soddisfazione e il desiderio di consumare aumentino con il consumo stesso (Benhamou Francoise, L economia della cultura, Mulino, 2001). Al proposito, Gary Becker e Gorge Stigler coniano il concetto di addcitive goods per quei beni il cui desiderio non viene meno con il consumo stesso. In altre parole, i consumi culturali hanno bisogno di educazione: più il consumatore ascolta musica, maggiore è la finezza del suo ascolto, più aumenta il suo piacere. (De gustibus non est disputandum, in American Economics Review, 67, marzo 1977, pp ) 160 Secondo Anderson, il digitale agisce sulla coda lunga attraverso quelle che definisce le tre forze della coda lunga. La prima forza sarebbe la democratizzazione degli strumenti di produzione. Grazie alla crescente disponibilità di tecnologie di produzione e di manipolazione dei prodotti culturali (dal pc alle video camere digitali) a prezzi progressivamente discendenti, la quantità di contenuti disponibili è cresciuta enormemente negli ultimi anni. L abbondanza di contenuti (scritti, immagini, musica, filmati) è prodotta dalla rottura del monopolio delle grandi società di produzione. Oggi assistiamo all emergere degli user generated content da una parte ma anche all abbassamento della soglia di ingresso nel mercato della produzione professionale. Il risultato è che l universo di contenuti disponibili sta crescendo più velocemete che mai, spostando sempre di più la coda verso destra. Naturalmente, questo fatto da solo non basta, giacché il principale problema consiste nel rendere disponibili i contenuti attraverso adeguati canali distributivi. La seconda forza della coda lunga, che agisce tagliando i costi dei consumi, grazie alla democratizzazione della distribuzione. Se il PC e le tecnologie digitali in generale ci permettono di essere produttori o scrittori, è internet che permette la distribuzione del nostro materiale. Il contenuto disponibile online consente l abbattimento totale dei costi di produzione, di trasporto e di magazzino. Inoltre, internet, rende fruibile tale materiale ad ogni persona in tutto il mondo incrementando la liquidità del mercato ed ingrassando la coda, che beneficia anche di un mercato potenziale globale Con le reti peer-to-peer la stessa presenza di un file nella memoria di un computer, oltre ad essere, come abbiamo visto, un fattore che ne accelera la distribuzione fisica è anche un fattore di marketing: la presenza di un file su molti computer è un rating indiretto (ma percepito dall utente che cerca qualcosa da scaricare) che ne testimonia la popolarità e ne accresce la semplicità d usa in quanto scaricabile più velocemente. 117

6 altri negozi in rete possono utilizzare è una sorta di commesso virtuale 162 che riesce a suggerire cosa comprare, permettendo agli utenti di scoprire nuovi libri che altrimenti non avrebbero mai visto 163. La terza forza agisce quindi collegando domanda e offerta, introducendo i consumatori in questo nuovo mercato e spingendo la domanda verso la coda lunga, in quanto rende possibile un abbassamento dei costi di ricerca per i contenuti di nicchia. Con il termine costi di ricerca, ci si riferisce a tutti quei costi supportati dal consumatore durante la ricerca del bene in questione. Alcuni di questi costi sono non pecuniari, come il tempo perso, le scocciature e la confusione. Altri costi, invece, sono riferibili al denaro come ad esempio gli acquisti sbagliati o le compere di prodotti molto cari solamente perché sul mercato non c è o non è nota all acquirente un alternativa meno cara. Dunque, ogni cosa che rende la ricerca più semplice e il prezzo più vantaggioso, riduce tali costi. In aggiunta, il suddetto marketing virale, riduce ulteriormente i costi favorendo il passaparola tra gli utenti della community e favorendo l esplorazione della coda. 5.2 La coda lunga nel settore audiovisivo Quanto descritto con il mercato dei libri e della musica, vale anche per il mercato degli audiovisivi. Il business analizzato da Anderson in questo campo è ancora un business ibrido come Netflix, una società statunitense di noleggio di DVD. Il catalogo è disponibile online e conta titoli. Il modello di business prevede l invio di DVD agli utenti del sistema che, entro un certo lasso di tempo, devono restituire la copia noleggiata all azienda. I noleggi possono essere pagati a consumo o in abbonamento. Anderson mostra come la legge del 20/80 subisca delle modifiche anche in questo campo. Infatti, se Blockbuster offre mediamente una scelta inferiore ai DVD, un quinto dei ricavi di Netflix è dato da tutti quei DVD che si collocano al di là dei più importanti. Si noti che l ordine di grandezza da cui si parte (un punto di distribuzione di una catena di noleggio di DVD) è costituito da un catalogo di titoli, in un business, 162 Antonio Dini, Universo delle idee in espansione, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo Non si tratta solo di un software automatico, ma anche delle recensioni degli utenti che hanno già comprato i libri e dei loro profili di acquisto, che potrebbero essere simili ai nostri e quindi suggerirci delle piccole chicche librarie. In pratica, è la rete stessa che costruisce le sue nicchie, scegliendo quali sono i mini bestseller di ciascun settore e allungando la coda delle vendite. 118

7 come la distribuzione video su supporto fisico, che già ha rivoluzionato il mercato della distribuzione audiovisiva. In questo contesto, emergono ancora più evidentemente i limiti fisici della Tv tradizionale legati all ampiezza di banda, allo spettro limitato e al palinsesto di flusso giornaliero. Con la Tv digitale multicanale (Tv satellitare in Europa e via cavo in negli Stati Uniti) l offerta televisiva si è già ampliata, rompendo il limite della capacità di banda imposto dall etere terrestre. In qualsiasi paese industrialmente avanzato è oggi possibile ricevere centinaia di canali Tv. Tuttavia, analizzando i dati sulla Tv satellitare nel Regno Unito si scopre che vive ancora la legge 20/80. Si veda la seguente figura 27. Figura 25 - La coda media dei canali digitali nel Regno Unito BBC 1 Sky One Sky Three Sky Two BBC 4 Sci-Fi Channel Cartoon Network Nick Toons Sky Movies 5 Film4 +1 Bravo 2 Sky Cinema 2 Animal Planet +1 Discovery Home & Health E! Jetix +1 MTV Hits The Box TCM UKTV Style +1 Zone Reality Extra Fonte: Elaborazione ISIMM su dati Barb, Dei duecento canali monitorati dal Barb 164 (Broadcasters' Audience Research Board) nelle case munite di mulichannel Tv, nel mese di febbraio 2007, l audinence media dei 5 canali tradizionali terrestri raggiunge il 57,9% (27,4% per la BBC e 30,5 per le 164 Dati del mese di febbraio <www.barb.co.uk> 119

8 Tv commerciali), mentre il restante 42,1% è diviso tra le centinaia di altri canali digitali, in onda sulle diverse piattaforme. La Figura che segue riporta l audience media dei 140 canali più visti, che raccolgono complessivamente il 96,5% dell audience totale 165. Il rapporto tra gli ascolti registrati dal 20% dei canali più visti (40 su 200) e gli ascolti totali è del 81,5%. In altre parole, anche in un contesto multicanale maturo come quello inglese, siamo in presenza di una curva paretiana del tipo 20/80. Infatti, una disponibilità di centinaia di canali è ben lontana dall ordine di grandezza necessario per rendere la coda lunga un modello di business vincente. Oltre al limite fisico, che è stato solamente spostato più il là (dai 5 canali della Tv tradizionale alle centinaia della Tv multicanale), non è stato intaccato il limite del tempo reale (24 ore di trasmissione), che può essere superato solo con il passaggio al video on demand, basato su un accesso ad ampie libraries sulla rete internet Coda lunga, Iptv e Servizi televisivi client-server Alcune considerazioni vanno fatte, anche alla luce delle recenti affermazioni del direttore marketing di Fastweb, Paolo Agostinelli 166. Nel corso dell Iptv World Forum, che si è tenuto a Londra nel mese di marzo 2007, il dirigente dell operatore italiano ha avuto modo di affermare che ci sarebbero ancora dei punti da chiarire prima che il concetto di long tail divenga una proposta valida per un business redditizio per l Iptv. Infatti, anche se circa il 40% dei ricavi del VoD di Fastweb provengono dal contenuto della library, i margini sono davvero bassi, in quanto, sull ultimo 25% dei film richiesti si riscontrano delle perdite. Il problema principale risiede nei diritti sulle opere che il service provider versa in quota fissa, ma che solamente un esiguo numero di clienti è disposto a pagare per vedere. Gli introiti per i filmati meno visti non riescono quindi a coprire i costi di acquisizione dei diritti di trasmissione. Il rischio è che, se non cambia il modello di business e di negoziazione delle opere audiovisive, per un operatore di Iptv, dotarsi di un offerta di contenuti 165 Si noti che, per rendere leggibile il trend complessivo, la testa della figura è stata tagliata in corrispondenza del 2% di audience, valore su cui si assesta ITv2, la più seguita delle Tv solo digitali ma che è abbondantemente superato da ciascuna delle cinque reti terrestri tradizionali. 166 Ken Wieland, Iptv 2007: Fastweb Wrestles With The VOD 'Long Tail'.Revenue-Sharing Deals With Content Owners Needed, Says Operator, Telecommunications Online, 7 marzo article.asp?hh_id=ar_

9 eccessivamente ampia possa risultare economicamente sconveniente, allontanando la prospettiva di rendere l Iptv un servizio redditizio. Il dilemma non è di secondaria importanza. L Iptv, infatti, offre una scelta on demand che tipicamente si assesta tra i e i titoli, quantità che difficilmente saranno in grado di sfruttare le dinamiche della coda lunga, che, come abbiamo, visto premiano cataloghi composti da centinaia di migliaia di titoli. Al contrario, sembrerebbero meglio posizionati i servizi dis-intermediati di streaming o download di video. La stessa dinamica che ha dato vita ad imprese come Rapsody, Netflix, Amazon e i-tunes, potrebbe ripetersi per i numerosi servizi di distribuzione di file audiovisivi che stanno nascendo su Internet. Secondo il modello elaborato da Anderson, con la distribuzione di file in rete, è infatti possibile sfruttare anche i titoli poco consumati. Il limite fisico non è più un limite; il costo/opportunità di avere un titolo in catalogo non è più determinato dal volume d ingombro occupato dai supporti fisici in rapporto allo spazio di magazzino disponibile (oltre che da un accordo con i proprietari dei diritti fondato sul principio del revenue sharing). Con la distribuzione digitale il limite è dato piuttosto dalla quantità di memoria disponibile su server e dalla capacità di trasporto della rete 167. Nei paragrafi che seguono, sono descritti alcuni di questi servizi. 5.3 Il rapido sviluppo dei servizi di distribuzione video negli USA Negli USA, il fenomeno precedentemente descritto si sta evolvendo in maniera più dinamica di quanto non stia facendo in altre parti del globo. È utile dunque, provvedere ad una descrizione della situazione attuale dal punto di vista dei servizi di distribuzione di contenuto video. Nel gennaio 2006, Larry Page, il fondatore di Google, ha annunciato la partenza di Google Video 168. Subito dopo il suo annuncio, questo servizio di distribuzione di contenuto audiovisivo era partito nella forma di beta version (una versione di prova offerta senza garanzie di qualità prima del formale completamento). Con questo 167 Si noti che, mentre la capacità di trasporto di una rete IP unicast con una QoS controllata può servire un numero di clienti che, per quanto ampio, rimane limitato, la capacità di trasporto di una rete IP peer-to-peer gode dei rendimenti da esternalità positive della rete (legge di Metcalfe) e aumenta all ammontare delle connessioni. 168 David Pogue, Google Video: Trash Mixed With Treasure, The New York Times, 19 gennaio c&ex=

10 sistema, è possibile consultare un archivio di prodotti audiovisivi utilizzando il Google Video search system. In aggiunta è offerto anche un contenuto a pagamento. Questo meccanismo permette a coloro che inseriscono i contributi di specificare se esso può essere visto interamente in forma gratuita o se è disponibile a pagamento. La successiva acquisizione di YouTube, il portale di distribuzione di audiovisivi prodotti dagli stessi utenti (User Generated Content), da parte di Google nell ottobre dello scorso anno, ha poi oscurato l iniziativa di Google Video, che tuttavia rimane attiva come motore di ricerca per audiovisivi su Internet. Apple Computer ha ottenuto un grande successo nel business della distribuzione di musica, unendo i suoi prodotti ipod, itunes e itunes Store (its). Attualmente, è in corso un processo di sviluppo del business per permettere la diffusione di questo successo agli audiovisivi. In primo luogo, Apple Computer ha focalizzato i programmi televisivi come fonte di contenuto analogamente a quello che rappresenta la musica per its, iniziando a distribuire tale contenuto nell ottobre del Nel corso del 2006, erano disponibili oltre 220 canali da più di 40 stazioni televisive e più di un milione di titoli video erano venduti ogni settimana. Inoltre, nel settembre 2006, Apple Computer ha iniziato ad offrire film grazie ad un accordo con la Walt Disney Company. Per l azienda di Steve Jobs, il cerchio si chiude con il lancio del Set Top Box di Apple, inizialmente previsto per il gennaio 2007 e più volte rinviato, che dovrebbe permettere di visionare i filmati residenti su un PC o un ipod, direttamente sul televisore domestico. In questo modo, pur non offrendo un servizio televisivo in senso proprio, Apple è in grado di garantire un esperienza di tipo televisivo che a differenza dei servizi Iptv, tipicamente walled garden sfrutti positivamente tutte le dinamiche implicite nel modello della coda lunga 169. Una analoga strategia è riscontrabile per quanto riguarda la Sony, che con il Set Top Box e servizio di distribuzione Vajo, tenta di creare sinergie con la propria piattaforma di giochi (Playstation), in vista di una generale competizione per la conquista del salotto domestico. Nel settembre 2006, Amazon ha avviato Amazon Unbox, che dovrebbe assumere le caratteristiche di un servizio di distribuzione di contenuto audiovisivo, sfruttando 169 Si noti, inoltre, che il Set-Top-Box sarà venduto nei circuiti della grande distribuzione e costituirà insieme al portale itunes Video una seconda voce di ricavi per la società statunitense. Al contrario, gran parte delle offerte di Iptv prevedono il comodato gratuito per i necessari elementi del Home network (router, STB, ecc.), arrivando a costituire per i fornitori fino al 80% dei costi di implementazione del sistema. In altre parole, quello che per gli operatori di Iptv è un costo netto, per un fornitore di servizi e prodotti dis-intermediati come Apple è un ricavo. 122

11 le sinergie del marchio già affermato. Amazon Unbox offre film e programmi Tv di gran parte degli studios di Holliwood, oltre che della maggior parte delle 30 più importanti emittenti televisive. Un episodio di un programma Tv è offerto a $1.99, mentre i film costano tra $7.99 e $14.99 per download. Gli utenti scaricano il contenuto sull hard disk del loro PC e poi lo vedono o sul PC o sul dispositivo portatile. Un servizio simile lo sta già offrendo America Online (AOL) attraverso un accordo con quattro società, inclusa la Sony Picture Entertainment. Si osservi che Amazon Unbox ha un numero di partner molto maggiore. Il contenuto offerto varia da programmi Tv degli anni 60 fino a programmi appena trasmessi. Una volta che questi servizi avranno preso piede, la distribuzione di contenuti audiovisivi in rete basati su pay-per-view diventerà un mezzo per acquistare contenuti da parte degli utenti internet, consolidato e generalmente accettato. 5.4 Il video alle prese con il web 2.0: YouTube Tra i servizi di distribuzione video, YouTube rappresenta una novità dirompente, sia per la tipologia di filmati che ospita (User Generated Content, UGC) interamente prodotta dagli utenti e, quindi, tendenzialmente amatoriale, sia per il modello di business, sia, infine, per l enorme quantità di materiale che il sito rende disponibile. Nel giugno 2006, YouTube dichiarava che ogni giorno venivano visualizzati circa 100 milioni di video, con nuovi filmati aggiunti quotidianamente, mentre le stime indicavano una media di visitatori unici pari a 20 milioni al mese 170. Il 10 ottobre scorso, questi numeri hanno convinto Google a concludere l accordo di acquisizione di YouTube per la cifra di 1,65 miliardi di dollari nonostante avesse sul mercato un proprio servizio in competizione, Google Video, successivamente riposizionato come mero motore di ricerca per video su tutte le piattaforme esistenti sul mercato. YouTube rappresenta un caso emblematico di sfruttamento delle tre forze della coda lunga individuate da Anderson. La democratizzazione degli strumenti di produzione (prima forza) è la leva che ha permesso a centinaia di migliaia di persone di improvvisarsi registi amatoriali, l esplosione delle connessioni a Internet in banda 170 Suzy Bausch e Leilani Han, YouTube U.S. web Traffic Grows 75% week over week, Studio presentato a New York il 21 luglio <www.nielsen-netratings.com>. 123

12 larga (seconda forza) ha poi a sua volta permesso a YouTube di raggiungere una vasta platea di spettatori a livello mondiale, mentre, infine, il sapiente uso di strumenti interattivi, come i ratings, le recensioni e le raccomandazioni degli utenti, oltre che degli algoritmi basati sui modelli di consumo (terza forza), permette di guidare gli utenti lungo la lunghissima coda di nicchie presenti sul portale. In aggiunta, si può affermare che, al pari della sua consociata maggiore Google, YouTube riesca a sfruttare la coda lunga degli investimenti pubblicitari per finanziare le proprie attività. Tutto il contenuto offerto è fornito da parti terze: gli utenti, appunto. Questi ultimi possono caricare filmati che durano fino a 10 minuti e comunque non superiori ai 100 Mb di grandezza. Le regole di base sono che i contributi devono essere selfmade video clips. C è poi un sistema che permette ai registi che abbiano superato un rigoroso screening di qualità di contribuire con video che superino il limite dei 10 minuti. YouTube non è un servizio televisivo in senso proprio. I video presenti e visionabili in streaming sul sito possono essere film, clip televisive, video musicali e contenuti amatoriali ma la Quality of Service è Best Effort Based (non garantita) e la Quality of Experience è decisamente scarsa, se paragonata a un esperienza televisiva tradizionale. I video sono infatti disponibili in streaming con la tecnologia Macromedia Flash, che permette una qualità analoga alle più convenzionali piattaforme di web video, come Windows Media Player, Realplayer o Quicktime Player della Apple. Inoltre, la qualità del filmato è legata anche alla modalità di registrazione dei video auto-prodotti dagli utenti, spesso in risoluzione decisamente bassa. Il grande successo di questo sito va piuttosto ricercato nella sua capacità reticolare e di networking, in grado di dar vita a esternalità di rete per l ampia community che si è sviluppata attorno alla distribuzione di filmati UGC. In particolare, il fatto che questi video possano essere ospitati facilmente in siti web e blog, utilizzando direttamente il codice HTMLLM fornito da YouTube, amplia esponenzialmente la comunità dei fruitori del servizio, sfruttando i network dei propri utenti. Come detto, la qualità dei filmati di Youtube non è minimamente paragonabile a quella televisiva. Tuttavia, una recente analisi dell istituto di ricerca Harris 124

13 Interactive su un campione di adulti residenti negli Stati Uniti 171, ha rilevato che un terzo dei visitatori abituali di Youtube (14% del campione) dichiara di guardare meno televisione per visionare i filmati presenti sul sito. Questo segmento, pari a circa il 5% del campione, è rappresentato mediamente da un uomo tra i 18 e i 24 anni. Dalla ricerca è emerso che gli americani trascorrono in media ancora un intero giorno la settimana guardando la televisione, nonostante questo, i dati relativi l impatto sulla dieta mediatica causato da YouTube non sono da sottovalutare. La composizione degli utenti abituali è suddivisa tra il 44% di donne e il 56% di uomini, mentre la variabile demografica relativa all età vede la classe modale che va tra i 12 ai 17 anni. La maggior parte dei visitatori di YouTube rappresenta dunque il target del giovane uomo, cioè quello più appetito e più difficilmente raggiungibile per la pubblicità televisiva. La ricerca di Harris Interactive però ha anche rilevato che inserendo ipoteticamente un annuncio pubblicitario all inizio di ogni video scaricato, una percentuale del 31% degli utenti abituali si disaffezionerebbe molto al servizio, poiché YouTube ormai viene percepito come qualcosa di completamente gratuito dagli utilizzatori frequenti e cioè dagli stessi che il sistema pubblicitario non riesce ad agganciare attraverso la Tv. Sul fronte degli investimenti pubblicitari, il 27 gennaio scorso, durante il World Economic Forum di Davos, Chad Hurley ha annunciato l adozione di un nuovo modello di business, denominato Participatory Video Ads (PVA). Accanto al già sperimentato basato sulla coda lunga dei micropagamenti, garantita da Google Ad Sense, si affianca una nuova forma di pubblicità, che consiste nell inserzione di brevi spot audiovisivi che compariranno all interno dei contenuti del video portale. La grande novità in questo senso è che una percentuale dei proventi pubblicitari sarà destinata direttamente agli utenti che condividono i propri filmati su cui detengono diritti di proprietà intellettuale secondo un meccanismo di revenue sharing. Proprio i diritti di proprietà intellettuale sui contenuti messi a disposizione rappresentano uno dei punti di debolezza - il più vistoso - di YouTube. La politica di base di YouTube è di eliminare il contenuto illegale non appena possibile con una task force dedicata a questo proposito. Tuttavia, la velocità con cui il contenuto illegale è caricato è molto maggiore della velocità con cui lo staff riesce a eliminarlo. 171 Harris Interactive, One-Third of Frequent YouTube Users are Watching Less TV to Watch Videos Online, 29 gennaio <http://www.harrisinteractive.com/news/allnewsbydate.asp?newsid=1168>. 125

14 La possibilità per YouTube di continuare ad avere successo come nuovo media basato sul suo nuovo modello pubblicitario dipenderà interamente da come questo problema di software sarà risolto. In alternativa potrebbe trovarsi nella stessa situazione dei produttori di software peer-to-peer Logiche dell abbondanza: quando la quantità di contenuti disponibili supera di gran lunga la capacità di visione degli utenti Proviamo a confrontare la disponibilità di contenuti su siti come YouTube con quella offerta dal sistema televisivo nel suo complesso. Considerando che i telespettatori guardano mediamente la televisione per 4 ore al giorno. E volendo aggiungere a questa cifra il tempo passato su internet (che sta aumentando di anno in anno), la quantità di tempo che una persona passa di fronte ad uno schermo non supera le 6 ore al giorno. Con i contributi audiovisivi che durano fino a un massimo di 10 minuti un singolo spettatore riuscirebbe a visionare meno di 40 filmati al giorno, su un totale di nuovi videoclip caricati quotidianamente. Mettendola in un altro modo, una emittente televisiva che trasmettesse per 24 ore al giorno programmi della durata di 10 minuti, potrebbe trasmettere 144 programmi al giorno. Ponendo che vi siano 10 stazioni Tv tradizionali in una data zona, si arriverebbe a un totale programmi trasmessi in quella stessa zona. Aggiungendo le trasmissioni satellitari, avremmo un totale di circa programmi da 10 minuti (100 emittenti per 24 ore al giorno). Cifra di gran lunga inferiore ai filmati caricati quotidianamente su You Tube. Naturalmente, tra il contenuto di YouTube ci sono casi in cui utenti differenti caricano lo stesso programma più volte. Dunque, il numero dei contributi puramente originali sarebbe sostanzialmente inferiore. Tuttavia, il numero di tali contributi continua ad accumularsi, arrivando a un totale di oltre 100 milioni di filmati. In ogni caso, la conclusione è che la somma del materiale caricato supera di gran lunga la capacità individuale di fruizione. Di nuovo, la chiave per capire il successo di nuovi servizi come YouTube è il passaggio da un economia della scarsità a un economia dell abbondanza. Il costo/opportunità di guardare un filmato su YouTube non è il 172 È questo il motivo principale che ha indotto Viacom ad avanzare una richiesta di risarcimento danni nei confronti di YouTube per ben 1.5 miliardi di dollari. Secondo Viacom, YouTube ha deliberatamente accettato, se non a volte incentivato, l upload di materiale sotto copyright per accrescere le proprie quote di mercato. Viene stimato che complessivamente tutti i video Viacom, per il periodo in cui erano disponibili, siano stati visti 1.5 miliardi di volte. 126

15 prezzo dal momento che è gratuito ma il semplice costo percepito del tempo dedicato alla visione. Chiudiamo questo confronto con i servizi televisivi con un osservazione sull audience. Nei paragrafi precedenti abbiamo visto che nel Regno Unito, il 42% dell audience media totale è catturato da centinaia di canali con uno share che varia dallo 0,01% al 2%, che, misurato sulle famiglie televisive britanniche, dà un risultato che varia dalle alle households (pari a loro volta, rispettivamente, a e individui circa 173. Come detto, i 100 milioni di filmati di YouTube sono fruiti da oltre 20 milioni di spettatori. In un giorno medio del 2006 il filmato più visto di You Tube contava spettatori e il secondo Si consideri, inoltre che tali numeri sono misurati su di un audience globale. Volendo comparare queste cifre con gli ascolti televisivi, è evidente come non riescano a competere minimamente con l importanza delle Tv generaliste con uno share pari o superiore al 10%. Eppure, in confronto con la coda delle centinaia di canali che non raggiungono l 1% dell audience televisiva, i filmati più visti di YouTube iniziano a essere competitivi. 5.5 Case studies di alcuni servizi alternativi alla iptv Joost La storia Niklas Zennstrom e Janus Friis i creatori di KaZaa e Skype (venduto nel 2005 al gigante ebay per 1,9 miliardi di dollari) si preparano a lanciare Joost, la versione 0.8 del precedente Venice Project, che promette agli utenti, ai content owner e agli inserzionisti il meglio di internet con il meglio della Tv come hanno affermato gli stessi Friis e Zennstrom in un intervista rilasciata al Financial Times il 17 dicembre Il 12 dicembre scorso Joost ha aperto la sua fase beta riservata a persone. Nelle previsioni dei due creatori ciascun utente usufruirà della programmazione televisiva secondo le proprie esigenze, 173 I dati qui presentati sono elaborati sulla base della fonte Barb e Ofcom (The International Communications Market 2006). 127

16 creando palinsesti personalizzati anche se i filmati non potranno essere scaricati sul proprio computer, evidentemente per limitare problemi legati alla pirateria. Il sistema di distribuzione file sarà in stile Bit Torrent. Descrizione del servizio Joost è un software gratuito e in fase sperimentale che permette una funzione di streaming basata su un architettura P2P. Attualmente il servizio è in fase beta ed è necessario essere invitati per vedere programmi televisivi on line e a schermo pieno sul proprio pc. Il software ha un file di installazione di 12 Mb e occupa un disco di circa 40Mb. I video sono raggruppati in alcuni canali che devono essere selezionati per avviare un filmato. Il video ha in sovraimpressione, a scomparsa, un collegamento ai canali a sinistra, le preferenze a destra, informazioni interattive sul filmato in corso in alto e i comandi in basso. Le quattro frecce permettono di navigare in qualsiasi momento tra i canali video: il tasto invio lancia uno dei filmati selezionati. Dal menù delle preferenze si accede all elenco di funzioni aggiuntive, tra queste un lettore feed RSS, un orologio, una chat sul programma che si sta seguendo, un sistema di mesaggistica compatibile con Jabber e Google Talk e molto altro. La qualità video a tutto schermo è best effort based, il consiglio è di mantenere la finestra del plaalyer ad una dimensione di 800x600 pixel, mentre l audio è sempre ottimo. Cambiando canale l avvio del filmato è ritardato solo di qualche secondo. Mancano contenuti di qualità e non ci sono flussi di diretta. Ogni tanto appare qualche brevissimo spot pubblicitario prima dell avvio del filmato. I canali disponibili al momento sono circa trenta, con film, serie tv, documentari, sport, news e altri e ora Joost sta negoziando con vari broadcaster per inserire nuovi contenuti professionali che coabiteranno con quelli creati dagli utenti, resi disponibili sul web anche quando gli autori non sono on line grazie ad un sistema di server di backup. Tra le major che hanno aderito al progetto troviamo per ora Warner e Channel 4. Il programma come dichiarato dagli ideatori richiede un collegamento a banda larga capace di utilizzare fino a 320 Mb di dati in download e 100 Mb di dati in upload ogni ora. Per ora Joost è disponibile solo per Windows ma presto lo sarà anche per MacOs e Linux. 128

17 Il modello di business Il modello di business prevede due fonti di ricavo: advertising e video on demand. Abbiamo detto che il software è completamente gratuito, il suo business è dunque quello di vendere spazi pubblicitari tanto che, già ora, prima di ogni video viene mostrato uno spot. Al momento i 6000 utenti che si sono registrati per testare la versione Beta non hanno la possibilità di saltare gli annunci pubblicitari, ma i giovani autori Friis e Zennstrom assicurano che verrà rilasciata anche la versione premium, quindi senza pubblicità ma a pagamento. Ovviamente il sistema di advertising comporterà che gli spot pubblicitari vengano ricamati attorno alle esigenze del singolo utente, il quale, al momento della registrazione, rilascerà una serie di dati personali sulla base dei quali verrà inserito in un determinato target. Inoltre, la sua personale navigazione tra i programmi consentirà al software di profilarne gli interessi specifici per inviargli pubblicità in modalità push. A quanto pare l azienda offrirà incentivi per incoraggiare gli utenti a fornire informazioni personali per aiutare gli inserzionisti ad ottimizzare il targeting con pubblicità rilevante. Per quanto riguarda la vendita dei contenuti a pagamento si sa ancora poco, anche se Friis e Zennstrom hanno assicurato che si darà grande attenzione agli aspetti della sicurezza. I due tecnologi stanno infatti lavorando nell ambito del framework Digital Millennium Copyright Act (DMCA) per impedire la distribuzione non autorizzata di video protetti da copyright. Anche se questa è già in parte scongiurata dal fatto che i video non vengono pubblicati sul web, come invece accade per Google Video e per YouTube, ma, grazie alla tecnologia P2P, vengono riprodotti direttamente dai computer attraverso l infrastruttura di rete condivisa in modo da non poterne effettuare un download, eludendo così il problema legato ai diritti d autore e quindi non necessitando di protezione DRMMR. Inoltre un sistema di gestione dei diritti d autore sorveglierà l eventuale immissione nel circuito di opere protette da copyright, con conseguente divieto di partecipare per coloro che hanno messo a disposizione tale materiale. Osservazioni 129

18 Avendo già sperimentato il protocollo P2P per quanto riguardava il traffico video attraverso il loro prodotto KaZaa, i due programmatori nordeuropei, per la distribuzione di video su internet, hanno risolto il paradosso dell Unicast attraverso la tecnologia P2P e quindi rendendo di fatto tutti gli spettatori anche trasmittenti del segnale ricevuto. In questo modo più spettatori utilizzano il Client, migliore è la qualità del servizio, perché con tanti trasmettitori sparsi nella rete si scarica più velocemente (finchè c è banda a disposizione) e si hanno maggiori garanzie di stabilità del servizio. Un grande punto di forza di servizi come Joost, sembrerebbe dunque essere quello di rendere praticabile la legge di Metcalfe, secondo la quale l utilità ed il valore della rete aumenta all aumentare dei nodi della rete stessa. Joost sfrutta la rete internet pubblica ed un suo futuro successo sarà legato essenzialmente al numero di utenti che sceglieranno di visualizzare la propria web-tv su questo sito piuttosto che su servizi di Iptv chiusa a pagamento ma con un QoS garantito. Tutto questo è legato alla qualità dell offerta di contenuti che Joost sarà in grado di proporre. Se inizialmente i grandi avversari della logica del P2P furono le grandi industrie dell intrattenimento, che invece ora stanno cominciando a capire che possono declinare i loro prodotti in nuovi business liberi da limitazioni spazio-temporali con costi di distribuzione davvero bassi, attualmente gli unici veri rivali sono i telecom operator. Per loro la tecnologia P2P da una parte scardina le barriere del Multicast rendendo la NetTv facilmente accessibile agli utenti, dall altra satura la capacità delle loro reti. Un indubbia problematica relativa all affermazione di Joost o di servizi similari è dunque da rintracciare nella proprietà da parte dei telecom operator delle infrastrutture di rete e dunque nella possibilità che questi hanno di bloccare con dei filtri l utilizzo di protocolli P2P non tanto per arginare il problema della pirateria, quanto per ottimizzare la scarsa banda a disposizione. Tra i punti di forza invece (rispetto a YouTube per esempio) vi sono sicuramente l impostazione molto televisiva del sito e l aspetto sociale di Joost. Per quanto riguarda quest ultimo, quando l utente guarda un canale Tv lo può commentare, può chattare con altri telespettatori e può leggere in overlay i propri feed RSS e lo schermo televisivo viene trasformato in un piano capace di ospitare tutti gli strumenti necessari all interazione. Ed anche se la modalità di visione è prevalentemente non-lineare è comunque molto differente rispetto ad un esperienza di Podcasting video come itunes. Infatti con quest ultimo i file si scaricano 130

19 localmente e non è possibile condividerli con altri utenti quando è terminato il download. Con il client Joost invece si ha la netta sensazione di vedere la Tv perché il flusso video parte immediatamente appena si accede al canale. La riproduzione viene avviata mentre il video è in download, regalando un esperienza utente molto simile a quella della televisione classica. Altro grande vantaggio sono sicuramente i benefici della non-linearità e quindi la possibilità di vedere e rivedere i programmi come e quando si vuole Babelgum La storia Silvio Scaglia, già maggior azionista di Fastweb, ha dato vita a Babelgum, un progetto di Tv on line di cui è presidente. Il leadership team inoltre è composto da Chirs o Hear come Content Director, Mallku Caballero come Chief Tecnology Officer ed Erik Lumer come fondatore ed amministratore delegato. La partenza ufficiale della piattaforma era prevista per fine aprile, ad annunciarlo è stato lo stesso Silvio Scaglia lo scorso 8 marzo durante la conferenza di presentazione a Londra. Invece, il lancio a regime del servizio vedrà la luce agli inizi del 2008, quando saranno stati raccolti un numero sufficientemente elevato di contenuti professionali 174. Descrizione del servizio Babelgum è una piattaforma P2P per la distribuzione di contenuti Tv in modalità non lineare e on demand, grazie ad un client da scaricare. L offerta proposta si suddivide tra Tv e Video anche se quest ultima per ora è ancora priva di contenuti. La particolarità di questo servizio rispetto a Joost sta nel fatto che il software è costruito per pescare nel web tutti i video che possono essere di interesse per l utente attraverso l inserimento nel motore di ricerca di parole chiave. 174 Simona Geroldi, Babelgum apre l era della Internet Tv, 8 marzo 2007, trend/reportage/ articolo/?id= ; maggiori approfondimenti sono disponibili anche sul sito web <http://www.assodigitale.it/content/view/6026/31/>. 131

20 E dunque possibile crearsi un proprio bouquet personalizzato in base a temi predeterminati, e a preferenze precedentemente segnalate da parte dell utente. Inoltre se mentre si visiona un video lo si interrompe, Babelgum capisce che è da trascurare e non lo propone più attivando dei filtri. Babelgum unisce le potenzialità interattive di internet, la tecnologia P2P e la modalità fruitiva della Tv generalista proponendo un flusso di immagini ad alta qualità e a schermo intero con la possibilità di creare veri e propri canali personalizzati da vedere e condividere e dunque una personalizzazione spinta dei canali, che potranno essere utilizzati come qualsiasi altro contenuto web: salvati nei preferiti, etichettati, votati. I canali, o meglio le categorie, per ora sono nove, nello specifico: Trailer Tv, un canale di soli trailer; World, viaggi e turismo; Shorts, dove visionare cortometraggi; Animazione, canale dedicato a cartoon e disegni animati; News, dedicato all informazione(in inglese); Fun e Gossip, canale di intrattenimento e costume; Blog Channel, canale dedicato ai Blogger; Sports e Commercial, per gli spot più interessanti. L interfaccia prevede nella parte superiore il cursore di avanzamento dello streaming e nella parte inferiore un menù per i comandi fondamentali. Un telecomando in sovrimpressione regola i comandi relativi al contenuto che si sta visionando. Ogni comando, dopo qualche secondo di inattività scompare lasciando la visione del contenuto a schermo totale. Una funzionalità presente nella versione Beta di Babelgum e non presente in Joost è un piccolo pulsante in grado di trasformare l immagine da 4:3 a 16:9 adattando i contenuti ai due differenti formati. Modello di business Il modello di business di Babelgum si basa sulla pubblicità. Il materiale disponibile sul sito è accessibile gratuitamente ma sempre accompagnato da spot. In base all argomento specifico impostato per la creazione dei propri canali tematici vengono inviate delle informazioni pubblicitarie mirate e quindi presumibilmente meno fastidiose per l utente. Il Presidente Scaglia non ha dubbi sul fatto che Babelgum si svilupperà come una piattaforma su cui è possibile collocare le produzioni video e distribuirle a livello mondiale e che dunque attirerà tra i suoi partner molti fornitori di contenuti e non 132

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