2000 Ivan Marchesi Febbraio 2000

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1 SCENARIO TRA INTERNET e MARKETING Ivan Marchesi estratto dal libro di testo del corso di Marketing, Dipartimento di economia aziendale, Università di Bergamo: Introduzione all Internet Marketing, Ed. CELSB, Bergamo,

2 1. Il ruolo dell informazione 1.1. Premessa È noto che il successo di un impresa deriva da un perfetto equilibrio organizzativo e strategico, alla luce dei mercati all interno dei quali si posiziona. Si tratta di un sistema complesso di processi, risorse e politiche di mercato che interagiscono dinamicamente ed interattivamente, pilotati da modelli, schemi e direttive intese al fine di avvicinare quanto più possibile il risultato ottenuto all obiettivo atteso. Questo sistema complesso si adagia su una realtà potenzialmente controllabile (endogena), e cioè l azienda in sé, ed una potenzialmente incontrollabile (esogena), il mercato. La distonia esistente tra strutturazione del sistema complesso e operatività dello stesso si riconduce essenzialmente da due fattori: lo scenario, entro la quale l azienda si colloca, con il suo grado di imprevedibilità, dinamicità e concorrenza, e l interazione più o meno imperfetta tra i numerosi elementi del sistema azienda. Ambedue i fattori comunque, da qualsiasi punto di vista li si vogliano considerare, hanno un minimo comun denominatore: l informazione. Più precisamente l informazione considerata nei suoi tre momenti topici: analisi, sintesi e destinazione. Di conseguenza si può affermare che, se l efficace applicazione dei paradigmi strategici e operativi deriva sia dall efficiente interazione dei singoli elementi del sistema azienda che dall affidabile interpretazione dello scenario, allora il risultato atteso dipende dal rigore con il quale analisi, sintesi e destinazione dell informazione vengono messe in atto. In altre parole, data la strategia e l organizzazione ottimale (dotate ovviamente del le risorse necessarie a sostenere l una e l altra), il successo o l insuccesso di un azienda (o una semplice attività) deriva dalla qualità della gestione dell informazione. Qualità della gestione che, ed è materia di questi appunti, essendo in continua e sostenuta evoluzione ci porta a nuovi contenuti (modelli, schemi e direttive) e contenitori (processi, 18

3 risorse e politiche) dell informazione tali da rivoluzionare sia l organizzazione interna che l approccio ai mercati delle aziende che debuttano nel nuovo millennio I KFS elementari Nell operatività aziendale, i tre momenti topici attraverso i quali si gestisce l informazione (analisi, sintesi e destinazione) si traducono in rilevazione (ad esempio rilevazione contabile, rilevazione dei dati di mercato), organizzazione (seguendo l esempio, i prospetti informativi, la segmentazione della clientela) e distribuzione (ancora, il reporting, le informazioni al cliente). Se dal punto di vista della performance aziendale sono i tre fattori chiave (KFS 1 ) elementari da presidiare per una felice applicazione delle strategie manageriali, dal punto di vista temporale sono tre momenti in progressivo cambiamento (nei metodi e negli strumenti); cambiamento tanto sostenuto da costringere le aziende, con interventi sempre più frequenti, a riconsiderare i propri investimenti per rimanere competitive. La spinta che sostiene lo sviluppo della gestione dell informazione (e quindi ne migliora la qualità) è dettata dallo sviluppo dei mercati, dalla concorrenza e dal fabbisogno di informazione stessa. È un dato fondamentale, perché questa spinta si lega ad un insieme di soluzioni innovative che nel tempo hanno dato corpo alla più importante e fiorente industria dell economia mondiale: l industria della comunicazione e dell informazione, meglio nota come Information and Communication Technology (ICT). Come vedremo in seguito è un industria (intesa come insieme di settori) dalla rilevanza assoluta, non solo per l innovazione delle soluzioni aziendali (nuovi o più efficienti media e messaggi) ma anche per nuovi modelli manageriali che applicano in maniera ottimale queste soluzioni (dall ICT sono nate le strategie più all avanguardia nell ultimo decennio e poi si sono propagate a macchia d olio in altre industrie) Dinamiche dell informazione Rimandando al capitolo successivo una conoscenza più approfondita di questa industria, anticipiamo il ciclo virtuoso (e perverso) che le dinamiche interagenti con la gestione dell informazione assumono. L evoluzione progressiva dei tre fattori chiave elementari 19

4 (rilevazione, organizzazione e distribuzione dell informazione) è determinata dall introduzione di nuovi media (soluzioni tecnologiche, ad esempio la rete Internet) e messaggi 2 (soluzioni applicative, ad esempio il linguaggio ipertestuale). Queste innovazioni comportano, da una parte, nuovi contenitori (ad esempio il sito Internet aziendale), dall altra, nuovi contenuti (ad esempio un nuovo modo di comunicare). A loro volta, questi contenitori e contenuti innovativi (nello scenario competitivo) spingono la tecnologia e la sua applicazione verso ulteriori nuove soluzioni (ad esempio dalle pagine statiche o HTML alle pagine dinamiche o CGI ). Questo ciclo è virtuoso e perverso perché, essendo chiuso ed autoalimentante, accelera dei processi i quali, a loro volta, accelerano i processi che li hanno generati, portando il grado di sviluppo a ritmi frenetici e sempre più difficili da interpretare (e adottare). Il risultato dettato dai virtuosismi del ciclo non è solamente un offerta dell informazione che supera di gran lunga la domanda, con la ovvia conseguenza che la comunicazione di un soggetto all interno di un simile scenario perde di efficacia, ma anche una sempre più evidente distonia tra l applicazione delle strategie aziendali e gli obiettivi attesi, soprattutto per un effetto di strabismo aziendale derivante dall affrettata e frammentata applicazione delle soluzioni ICT ad integrazione dei paradigmi di competizione classici. Infatti, per spiegare con degli esempi, spesso ancora oggi la riorganizzazione per processi di un azienda (come per il BPR 3 ) e l informatizzazione della stessa non sono pilotate dallo stesso staff; o ancora, la progettazione e realizzazione del sito Internet è data in outsourcing ad aziende di consulenza informatica che nulla hanno a che fare con il marketing e mai si sincronizzeranno con l agenzia di pubblicità che cura la campagna stampa. In realtà i fattori chiave di rilevazione, organizzazione e distribuzione dell informazione non solo richiedono l applicazione di modelli strategici innovativi, ma anche una loro progettazione e gestione coordinata sia all interno dell azienda (visione d insieme dell organizzazione, compreso l outsourcing) che all esterno (politiche di mercato). 1 Key Factor of Success Fattore Chiave di Successo: elemento di importanza rilevante nel successo di un impresa. Conoscere i propri KFS (e condividerli) è fondamentale per la gestione di un impresa. 2 Non tragga in inganno il termine (in inglese message ): in questo caso si intende come i dati vengono organizzati considerando un determinato media. 3 Il Business Process Reengineering è stato un modello organizzativo rivoluzionario (primi anni novanta) e di grande successo. Essenzialmente suggerisce di organizzare l azienda per processi (orizzontalmente) anziché per funzioni (verticalmente) al fine di ridurre le inefficienze e gli sprechi. 20

5 1.4. Lo stato dell informazione Nel 1995 Time Magazine uscì con un reportage sull informazione che dovrebbe far riflettere: la quantità di informazioni che un uomo di media cultura riceve al giorno d oggi, nell arco di un intera giornata, è pari alla quantità di informazioni che un uomo di media cultura riceveva nell arco dell intera vita nel settecento. Questa considerazione sintetizza in maniera disarmante lo stato attuale della domanda e dell offerta: il problema per l individuo, oggi, non è raggiungere l informazione, ma scremare tra le innumerevoli informazioni a sua disposizione al fine di trovare l informazione utile. La conseguenza intuitivamente immediata, lo abbiamo già anticipato, è la perdita di efficacia delle iniziative di comunicazione. Un eccesso di informazione, un offerta troppo superiore alla domanda, diventa egualmente difficile da raggiungere per l individuo quanto un offerta insufficiente, proprio perché questi non ha il tempo necessario per analizzare tutti i messaggi. È importante sottolineare che questo dato non si limita solamente all informazione dall ambiente (o scenario) all individuo o azienda, ma all interno dell azienda stessa. Infatti, il 70% dell editoria mondiale (editoria in quanto stampa di informazione) è interaziendale. Il volume delle informazioni che fanno funzionare il meccanismo azienda è, oggi, oltremodo elevato. L esigenza è di scremare i messaggi senza perdere i contenuti Report troppo corposi, ad esempio, rendono inefficace il passaggio di informazioni tra i soggetti. È a questo proposito che esistono rigorosi metodi di sintesi (sconosciuti alle piccole e medie aziende) per l editoria aziendale. Un consiglio molto utile è di evitare per le relazioni ed i report l uso della prosa a favore della sintesi per punti accompagnati da abstract (brevi commenti). In termini pratici, si eviti per quanto possibile l uso di word processor (come Microsoft Word) per applicativi che aiutano la sintesi (anche come sforzo mentale) quali programmi di presentation (come Microsoft PowerPoint). Una buona abitudine invece, se la relazione supera le 20 pagine, e di farla precedere da un Executive Summary : una sintesi dei punti chiave al massimo di due pagine. È provato (e avremo modo di sottolinearlo più volte) che l efficacia di un messaggio è nella sua sintesi (organizzazione dell informazione) ed è soprattutto in questa direzione, a maggior ragione in uno scenario di questo tipo, che è necessario essere eccellenti. Lo stato dell informazione attuale, dicevamo, è dispersivo, e questo ci conduce a due determinanti fondamentali: 1 - la rilevazione dell informazione avviene sempre più separatamente dall organizzazione della stessa. Questo fattore rende progressivamente più lontana (e incontrollabile) dall individuo l informazione ottenuta. Si prenda ad esempio i telegiornali: n notiziari a 21

6 volte trasmettono la notizia in n modi diversi, ma se si va oltre, direttamente alle agenzie stampa, scopriamo che la fonte è unica. E se alla fonte avessero sbagliato? Il trend che si evince se si considera la sola informazione giornalistica è, negli anni, una progressiva separazione tra chi rileva l informazione e chi la organizza. Questa tendenza è esasperata in Internet (dove la prima generazione di notiziari sono sintesi di sintesi già esistenti). Si può ipotizzare, in uno scenario futuro, un giornalismo di rilevazione ed uno di organizzazione/diffusione della notizia? Provocatoriamente verrebbe da dire di sì. 2 - dato un determinato media, l organizzazione dell informazione è la vera competenza distintiva. Infatti, l individuazione dell informazione utile per il singolo richiede a volte eccessive quantità di tempo. Del resto, lo abbiamo già sottolineato, la quantità di informazioni a disposizione di una persona oggi è enorme, a tal punto che il problema oggi non è il procacciamento dell informazione. 2. L industria ICT 2.1. Premessa La conoscenza delle principali dinamiche dell industria ICT riveste un importanza fondamentale per lo studio del New Media Marketing. Essenzialmente per due motivi: a - per l elevato tasso di innovazione tecnologica. Infatti i prodotti ICT sono oggigiorno strumenti indispensabili per l organizzazione aziendale. Si pensi, ad esempio, alla rilevanza strategica del Management Information System (MIS), ovvero la struttura informatica sulla quale poggiano la rilevazione contabile, la gestione dei processi produttivi, la gestione della logistica o, ancora, il sistema informativo di marketing. L innovazione comporta l adozione di nuove soluzioni atte a modificare in meglio non solo l efficienza dei processi, ma anche la loro efficacia. b - per l ideazione di rivoluzionari modelli competitivi aziendali. Dall applicazione di questi strumenti, infatti, nascono soluzioni strategiche innovative. L elevato grado di concorrenza dell industria spinge le aziende ad essa appartenenti a escogitare politiche di approccio al mercato sempre più competitive perché basate su soluzioni tecnologiche all avanguardia. Questo fenomeno è possibile in quanto media e messaggi più efficienti comportano una migliore gestione dell informazione e quindi una maggiore competitività. Semplificando il modello si può affermare che l innovazione di prodotto spinge, data la pressione della 22

7 concorrenza e del mercato instabile, all innovazione di processo; oppure, come dicevamo nel paragrafo precedente, nuovi media e messaggi comportano nuovi contenitori e contenuti. Un buon esempio è proprio l argomento principe di questi appunti: Internet. Soluzioni applicative innovative sullo strumento Internet hanno comportato tutta una serie di nuove opportunità anche per aziende che altrimenti non avrebbero potuto mai avere, come l approccio a nuovi mercati senza dover subire costose barriere all entrata (maggior copertura dei mercati), o più semplicemente il poter diffondere meglio la conoscenza della propria gamma di prodotti (maggior penetrazione). La rilevanza di questi due fattori deriva dal fatto che ambedue non investono la sola industria ICT ma l intera economia in quanto, come abbiamo già avuto modo di sottolineare, sia i prodotti che i modelli derivanti dalla loro applicazione si propagano a cascata sugli altri settori (poste ovviamente le opportune condizioni). L esempio più esplicativo è certamente quello dei settori bancario e assicurativo, dove la vendita di servizi trova una sempre più felice applicazione attraverso i nuovi media, quali Internet (Home e Corporate banking) e la televisione interattiva 4, imitando, personalizzando e migliorando le strategie di vendita di servizi on line I settori ICT L industria delle tecnologie di informazione e comunicazione è un insieme complesso di settori, a volte fortemente integrati tra loro. Dare un ordine concettuale a questo insieme di settori non è intuitivamente facile, soprattutto per le forti dinamiche che lo interessano. Basti pensare che solo vent anni fa la stessa industria aveva caratteristiche profondamente diverse. Il miglior sforzo di interpretazione dell industria ICT secondo una logica dinamica è certamente di John F. Cady, dell Università di Harvard. Già dalla seconda metà degli anni ottanta Cady iniziò ad analizzare l insieme di settori non come un semplice elenco ma da un punto di vista geometrico. La sua intuizione è stata che l intera industria poteva essere descritta da due assi: il primo, delle ascisse, differenzia i media/contenitori dai messaggi/contenuti; il secondo, le ordinate, i prodotti dai servizi. Non è certamente questa la sede per valutare approfonditamente i criteri di posizionamento che Cady ha adottato, ci basti sottolineare l importanza di una simile rappresentazione: attraverso di essa è possibile monitorare con precisione sia le dinamiche intersettoriali che intrasettoriali. 23

8 Il grafico di Cady risale al 1992, quando, benché già si ravvisasse una convergenza sempre più spinta tra Telecomunicazioni, Computer e Consumer Electronics, l attuale settore del Networking non aveva ancora una sua identità precisa. Si pensi che all epoca, solo sette anni fa, non esistevano ancora i fax di rete, le tecnologie Intranet e Extranet, o, più semplicemente, i GSM con tutti i loro servizi (SMS tra gli altri). Abbiamo tratteggiato il neo settore Networking (il cuore delle spinte dinamiche e più caratterizzanti dell intera industria) preferendo comunque pubblicare il grafico originale (con i posizionamenti di prodotto del 92) per rendere ancora più evidenti i cambiamenti che hanno interessato l aggregato ICT. Basti segnalare che le tecnologie che lo riguardano (non incluse nel grafico) ruotano intorno alle funzionalità delle reti remote e locali, quali, tra le altre, il protocollo TCP/IP, i web server, Sun Microsystems Java e JavaScript, Macromedia Flash, gli SMS, i 4 Un esempio alternativo ad Internet in Italia è sicuramente Banca Mediolanum che offre la lettura della propria posizione finanziaria via Televideo RAI. 24

9 sistemi di crittazione, le reti CDN, ISDN e ADSL e quant altro; sino alla neo-implementata tecnologia WAP 5 (Wireless Application Protocol). Come si può notare l insieme ICT è variegato e fortemente diversificato. Si va da prodotti essenzialmente contenitori, come la carta, a servizi di puro contenuto, come i servizi di consulenza. Lasciamo al lettore il gusto di individuare quali e quanti prodotti siano ricompresi in questa industria, e soffermiamoci invece sulle principali dinamiche che la caratterizzano: - breve ciclo di vita dei prodotti ad alto tasso tecnologico. I computer oggi, ad esempio, hanno una commerciabilità media di 6-9 mesi, dopodiché sono sostituiti da prodotti più veloci. Intel, il principale produttore di microprocessori al mondo, si è posto come obiettivo negli anni novanta un salto di livello tecnologico dei propri prodotti ogni 18 mesi. I GSM invece, hanno un ciclo di vita più lungo, ma siamo alla vigilia di un salto generazionale verso la tecnologia WAP che ne accelererà il ricambio; - l innovazione è caratterizzata da un ciclo virtuoso. Da cui deriva il ciclo virtuoso dell informazione: l innovazione di prodotto spinge l innovazione di processo che a sua volta migliora l innovazione di prodotto. Anche in questo caso ci soccorre un esempio: computer sempre più potenti, meno costosi e meno ingombranti hanno contribuito ad automatizzare i processi produttivi (MIS, CAD e CAM 6 ) permettendo un risparmio di risorse nella produzione e, di conseguenza, una maggiore quantità destinabile alla ricerca e sviluppo; - downsizing. È la miniaturizzazione dei componenti elettronici. La potenza di calcolo dei computer è contenuta in spazi sempre più piccoli, permettendo ai portatili (laptop) di svolgere le stesse funzioni dei tower o dei desktop; gli schermi a matrice attiva stanno sostituendo il tubo catodico, stancante ed ingombrante; le telecamere oggi sono palmari, e via dicendo. - downpricing. Il crollo dei prezzi non è solo conseguenza della concorrenza ma anche del ciclo virtuoso dell innovazione. La forte componente di downsizing ha portato le aziende più dinamiche a sviluppare i più interessanti modelli competitivi alternativi alle politiche di prezzo; - convergenza intrasettoriale. È la diretta conseguenza dei fenomeni di downpricing e downsizing: all interno dello stesso settore prodotti posizionati su fasce di prezzo diverse 5 La tecnologia WAP permette ai telefoni GSM di collegarsi con Internet. Le informazioni sono interpretate da un linguaggio apposito, il WML, e quindi non hanno lo stesso formato che si ottiene quando si naviga da PC. I servizi WAP non sono comunque solo informativi (notizie, saldo bancario, etc.) ma anche dispositivi. Questo significa che è possibile acquistare dal proprio cellulare un servizio (per es. un biglietto di teatro), e in futuro, un prodotto (il cosiddetto Mobile Commerce). 6 I CAD (Computer Aided Design) sono programmi per il disegno tecnico, mentre i CAM (Computer Aided Manufacturing) sono applicativi per pilotare automaticamente i processi produttivi. 25

10 (quindi orientati a segmenti diversi) tendono a sovrapporsi. Il fenomeno, per i prodotti a maggior tasso tecnologico, comporta a sua volta un ulteriore caratteristica del settore: l upgrade (aggiornamento). Le aziende aggiornano periodicamente il prodotto per allungarne il ciclo di vita e mantenerlo sulla stessa fascia di prezzo (si pensi al software, ad esempio); - convergenza intersettoriale. Come abbiamo più volte anticipato, i settori tendono a convergere. Ancora una volta sono il downsizing e downpricing gli enzimi di questo fenomeno. Infatti la miniaturizzazione e il costo praticabile della componentistica ha diffuso l informatizzazione ai settori delle Telecomunicazioni e Consumer Electronics in forma diretta e alla Distribuzione, ai Servizi di Informazione, all Editoria e alle Apparecchiature d ufficio in forma indiretta. Il digitale e l informatizzazione assicurano a questi prodotti funzionalità sempre più evolute e un interazione sempre più spinta con il mondo dei computer (come ad esempio la cucina computerizzata presentata allo Smau 99). - elevata interazione tra i prodotti ICT. La convergenza comporta un elevata interazione tra i prodotti anche di settori diversi. Ed è proprio questa forte spinta verso l interazione tra prodotti che caratterizza la continua nascita di nuovi segmenti di prodotto. Così ad esempio sono nati alcuni prodotti fondamentali per Internet, come i browser. Non possiamo ovviamente entrare nei dettagli di un industria che, per complessità e vastità, richiederebbe l attenzione non di un solo libro ma un intera enciclopedia (del resto la bibliografia esistente è enorme). Quello che ci interessa è la conseguenza diretta di queste dinamiche sulle scelte d investimento delle aziende, ovvero individuare quelle determinanti che maggiormente impattano sulle politiche delle aziende stesse, mettendole in discussione e costringendo le imprese a rinnovarsi. D altro canto, la pluralità delle soluzioni, la loro complessa applicazione e la loro articolata integrazione comportano disorientamento ed incertezza, in particolare nella valutazione del ritorno effettivo dell investimento (in altri termini, della sua efficacia). Si tratta di una analisi difficile, che le aziende risolvono avvalendosi di figure professionali interne (i responsabili EDP) ed esterne (i consulenti informatici), cercando la migliore risposta ad una semplice domanda: quale soluzione soddisfa meglio le mie esigenze? Il rischio che rende problematico l investimento ICT non è nel configurare la soluzione migliore una volta determinate le esigenze dell azienda, bensì determinare le esigenze stesse. Si tratta di un problema spesso sottovalutato che non compete alla figura più o meno professionalmente preparata del consulente informatico o dell EDP ma al management dell azienda stessa che (e qui sta il paradosso) non è in grado di valutare esattamente quali siano le esigenze da soddisfare perché, privo della necessaria 26

11 esperienza, non può individuare le cosiddette esigenze potenziali, e cioè quelle che derivano dall applicazione delle tecnologie informatiche. Questo particolare rischio d investimento potrebbe essere in buona parte colmato da un lato, con una maggiore integrazione della figura dell EDP con le tematiche manageriali (cosa che purtroppo normalmente non avviene); dall altro, con una maggiore preparazione informatica dei responsabili aziendali (cosa che sta progressivamente accadendo in Italia con il cambio generazionale). Dinnanzi a delle scelte d investimento ICT, quindi, occorre tener presenti sia le esigenze reali (quelle che ci spingono all investimento) sia quelle potenziali, generate dalle potenzialità applicative della tecnologia che andiamo ad acquistare. Normalmente questo secondo insieme di esigenze viene soddisfatto in un momento successivo, nella applicazione delle tecnologie, con un evidente incremento dei costi. 3. Il networking 3.1. Caratteristiche Il cuore delle dinamiche ICT è indubbiamente il Networking: vuoi per il tasso di crescita, vuoi per le potenzialità (e le attese 7 ) di ritorno dell investimento, vuoi per le nuove opportunità competitive (e nuovi segmenti di mercato). Come anticipato, il Networking è il risultato delle convergenze di tre settori: il settore delle Telecomunicazioni, quello dei Computer ed il Consumer Electronics. Essenzialmente la sua identità nasce dalla preponderanza che hanno assunto le reti di comunicazione nella vita delle imprese oggigiorno, sia come struttura portante, sia come canale di accesso al mercato ed ai fornitori. Sostanzialmente si può affermare, senza troppi giri di parole, che questo nuovo settore si fonda su tre tipologie di reti locali e remote distinte ed integrate al tempo stesso: - Internet. È il cardine dell intero settore, con tassi di crescita ineguagliabili (oltre il 1000%). Internet è la Rete delle reti, in quanto si basa sull interfacciamento delle reti aziendali o 7 Un buon termometro per le elevate attese di profittabilità del settore è la capitalizzazione di borsa delle sue imprese, in questo caso decisamente sostenuta. La fiducia degli investitori verso queste imprese è determinata soprattutto dalle aspettative e non dall utile effettivamente conseguito. Dal canto loro le stesse società per sostenere questa capitalizzazione sono costrette a forti investimenti (o acquisizioni nello stesso settore) al fine di diversificare le fonti di profitto (ed aumentare le aspettative). Un caso esplicativo è l andamento passato del titolo Amazon, certamente non sostenuto dai profitti. 27

12 pubbliche che fanno da ponte o da server 8 per la trasmissione delle informazioni. La sua struttura è quindi a ragnatela (Web) e i nodi sono appunto i vari server aziendali (che coincidono con uno o più siti); - Intranet. E la rete interna aziendale. Può essere locale e remota e si basa sullo stesso protocollo di comunicazione e le stesse tecnologie di Internet. Nel linguaggio comune si confonde la Intranet con la classica rete aziendale, dove si condividono le informazioni dei database gestionali e ci si scambia la posta elettronica. In realtà il concetto di Intranet va ben oltre, sfruttando le enormi potenzialità di reporting e gestione dell informazione di tecnologie che abbiamo imparato a conoscere su Internet quali i linguaggi HTML e JavaScript. In sostanza Intranet, proponendosi come insieme di tecnologie focalizzate a potenziare l organizzazione dell informazione (Newsletter interne, archiviazione digitale dei documenti, reporting personalizzati, pacchetti formazione), è l interfaccia ideale tra gli utenti aziendali e gli strumenti di archiviazione (database) e di diffusione (server e router) dei dati; - Extranet. È l appendice della Intranet aziendale dedicata a tutti i soggetti che collaborano con l azienda, come i fornitori o gli agenti. Il livello di accesso ad una Intranet può essere personalizzato a seconda del soggetto. Si pensi ad esempio al magazzino gestito da terzi (le spedizioni sono gestite dall azienda in base agli ordini, i magazzinieri eseguono le disposizioni leggendole da terminale, stampando le bolle direttamente dal sistema gestionale dell azienda), oppure ad una rete di agenti in altri continenti (la loro formazione, gli aggiornamenti di catalogo, lo scambio di dati del mercato, ad esempio). Le Extranet, essendo reti remote, si basano sulla struttura Internet. In altre parole i soggetti geograficamente lontani comunicano attraverso Internet in un canale protetto (come avviene per la firma digitale). In questo modo la comunicazione avviene a costi irrisori (si supponga un azienda di Milano e un suo agente in Asia Sud Orientale, il costo sarebbe quello di una telefonata urbana). Dicevamo trattarsi di tre tipologie di reti integrate tra loro e determinanti per la vita delle imprese. Infatti, se Internet è un canale sul mercato/cliente, Intranet unisce il Front Office al Back Office, e Extranet integra l azienda ai propri partner, completando il sistema di comunicazione vitale per l esistenza di un azienda. Lo schema seguente sintetizza la funzione chiave del Networking in un impresa. 8 Computer e nodo della Rete adibito a fornire i dati a sua disposizione su interrogazioni specifiche dei computer interfacciati (client). 28

13 Clienti/Prospect Internet Front Office Intranet Back Office Extranet Fornitori e collaboratori 3.2. Fenomenologia di settore L innesto delle tecnologie di Networking nelle imprese comporta un radicale ripensamento del sistema azienda, sia come organizzazione funzionale, sia come insieme coordinato di azioni sul mercato. Elenchiamo, in estrema sintesi, i principali fenomeni derivanti da questo impatto, per poi svilupparli in maniera più dettagliata nei capitoli successivi. Innanzi tutto, all interno delle aziende: - Riorganizzazione aziendale (nuova spinta al Reengineering: e-engineering). Le opportunità offerte dalle tecnologie sottostanti le Intranet e le Extranet conducono le società ad un ripensamento della propria struttura organizzativa. Generalmente questa riorganizzazione viene avviata dalla necessità di informatizzare uno o più processi o funzioni interne. Nella pluralità dei casi, per le medie e piccole aziende, questa ristrutturazione non è pianificata da un punto di vista generale, ma si caratterizza, più che altro, in molteplici separati interventi. 29

14 Una pianificazione non globale impedisce uno screening (monitoraggio) corretto delle opportunità e delle problematiche in gioco. Ad ogni modo, l informatizzazione delle attività, quale che sia il motivo dell investimento, conduce comunque in modo più o meno cosciente ad un unico orientamento: la schematizzazione dei processi. Per questo si può parlare di nuova spinta verso il Reengineering 9, verso, cioè, una strutturazione delle attività aziendali per processi a valore aggiunto per il cliente anziché basata sulle tradizionali funzioni; - Outsourcing. L esternalizzazione di processi che non siano chiave o strategici al fine di ridurre i costi e focalizzare l intero sistema impresa sui processi fondamentali (core process) ha avuto e continua ad avere un importanza considerevole per la competitività aziendale. Sull uso dell Outsourcing da parte delle imprese si è scritto e disquisito molto, soprattutto in termini di reale efficacia e possibile abuso di questa soluzione strategica. Del resto lo stesso suo utilizzo da parte delle società ha, negli anni, una ciclicità. In sostanza, a degli indubbi vantaggi (maggiore qualità, costi inferiori, maggiore assorbimento dei carichi, migliore base di competenze), si contrappongono dei possibili svantaggi (perdita di know-how, dilatazione dei lead time 10, minor controllo del processo, asincronicità tra i processi interni e quelli all esterno) che indurrebbero alla cautela. Attraverso il Networking l Outsourcing assume una rinnovata importanza strategica in quanto tempera (se non elimina) gli svantaggi elencati. Grazie alle Extranet, infatti, il lead time è uguale, se non inferiore, a quello ottenibile da processi eseguiti all interno; è possibile il loro controllo in tempo reale (traking) e, di conseguenza, la sincronizzazione o il coordinamento dei processi esterni con quelli interni; infine, disponendo di tutte le unità di processo on line si guadagna in flessibilità (gestione dei carichi di lavoro); Questi primi due fenomeni ci introducono ad un rivoluzionario concetto d impresa: l impresa network. Questo modello di impresa si basa sull ipotesi di implementazione estrema dei paradigmi e degli strumenti derivanti dal settore Networking. Si tratta di un impresa a ragnatela, dove le varie unità di processo (o nodi), interconnesse tra loro, agiscono su task (compiti) determinati e coordinati da un unità centrale conservando però quel grado di autonomia decisionale necessaria per potenziare sia la produttività che la base di competenze dell unità stessa. La tecnologia permette di gestire l insieme complesso dei compiti come avvenisse all interno di un unica unità. I vantaggi sono notevoli: i nodi non hanno vincoli geografici e questo permette la loro localizzazione nei distretti industriali più sintonici con i loro 9 Molte società di consulenza stanno riorganizzando i loro servizi per cavalcare questo nuovo fenomeno. Il termine e-engineering è già elencato tra i loro servizi dal Il Lead Time misura il tempo di esecuzione di un processo. Effettivamente la sua esternalizzazione può comportare (ma non è detto che lo faccia) un maggior tempo di esecuzione. 30

15 compiti (allocazione Best to best). Ad esempio, la logistica in aree strategiche dotate delle infrastrutture necessarie (vie, ferrovie, aeroporti, porti) quali, nel caso dell Italia, la periferia di Milano, oppure, nel caso dell Europa, l Olanda per i vantaggi fiscali, doganali e portuali (come molte multinazionali stanno facendo); la ricerca e sviluppo in aree dove l indice di scolarizzazione tecnica è più elevata; l amministrazione (sempre più bisognosa di competenze finanziarie oltre che contabili) presso i distretti finanziari; la produzione in aree dal costo del lavoro contenuto o dagli investimenti produttivi vantaggiosi, come, ancora nel caso della UE, l Irlanda (come sottolineato, anche qui, dagli insediamenti produttivi delle multinazionali); e via dicendo. Ma la localizzazione strategica per nodi non è l unico vantaggio: i carichi di lavoro sono meglio distribuiti, le competenze sui singoli processi più specifiche, la gestione dei fabbisogni meglio organizzata, i costi sono ridotti (anche perché molte attività possono essere accentrate), e, infine, il ciclo ordine-consegna è contratto (con beneficio per i costi di magazzino). Ovviamente sulla carta è tutto facile. Il meccanismo di una simile struttura è assai complesso e non si appoggia solo sulle tecnologie più avanzate, ma anche su rigorosi modelli di gestione per processi e di contabilità a centri di costo, oltre che ad una cultura manageriale votata ad una struttura produttiva orizzontale. L ipotesi più interessante è che l impresa network potrebbe non coincidere con un unico soggetto giuridico ma con più aziende, attivate a seconda delle necessità da un nodo che si promuove capo commessa. I vantaggi sarebbero ancora più marcati: difatti solo le risorse necessarie sarebbero coinvolte nella produzione, con conseguente migliore distribuzione dei costi e, soprattutto, maggiore competitività. Questo modello ci porta ad una concezione allargata di impresa, l impresa olonico virtuale 11, in quanto l insieme dei nodi appare al cliente come un unica società (come in realtà non è, e quindi detta virtuale), mentre l aggregato di aziende che partecipano a questo network dà vita ad un sistema che, grazie alle sinergie tra i soggetti, ha un valore superiore alla somma dei valori delle singole società facenti parte dell insieme (detto quindi olonico, mutuando il concetto dalla chimica e dalla fisica termodinamica). È un ipotesi interessante soprattutto per il nord Italia, ricco di distretti produttivi caratterizzati da aziende capo commessa e numerose imprese medie, piccole e piccolissime che svolgono la funzione di terzisti. Il modello dell impresa network, o dell azienda olonico virtuale si sposa perfettamente 11 Ad introdurre il concetto di azienda olonico virtuale in Italia è stato, nel 1994, Giorgio Merli (L Azienda Olonico Virtuale, Il Sole 24 Ore Libri, 1994) prendendo spunto da progetti avanzati giapponesi e statunitensi. Il modello teorico (economia di distretto) è stato in seguito sviluppato a livello aziendale integrando i concetti del Business Process Reengineering all Information Technology in collaborazione con McHugh e Wheeler (Oltre il Business Process Reengineering, Il Sole 24 Ore Libri, 1996). Il valore dell opera sta nell aver saputo anticipare l impatto del Networking sulle aziende ridefinendo ed aggiornando i paradigmi chiave del BPR, nonostante nel libro non si parli ancora di Intranet ed Extranet, mentre Internet viene citata come tecnologia in grado di assicurare semplicemente una libera circolazione delle informazioni. 31

16 con questa struttura economica, ed è facile quindi pensare che proprio questi distretti potrebbero ottenere i maggiori benefici dall applicazione di un simile soluzione tecnologica e strategica al tempo stesso. Del resto il concetto del network di competenze distintive complementari sta nascendo da diversi anni un po dovunque, a prescindere dai paradigmi del Networking, in quanto soluzione strategica dal considerevole vantaggio competitivo. Lo vediamo soprattutto per le società di servizi (partnership o network), le imprese commerciali (franchising orizzontale) o, ancora, per le attività di promozione finanziaria delle banche (franchising verticale). Passiamo, ora, alle determinanti che riguardano le politiche di mercato del sistema azienda: - Pubblicità on line. L advertising e la promozione via Internet assumono nuove caratteristiche, sia per la loro interattività che per l elevata efficienza di contatto. Dal 1999, inoltre, anche la copertura in Italia inizia ad avere dimensioni significative, grazie alla vertiginosa crescita dell utenza. Ovviamente caratteristiche tanto diverse comportano paradigmi sulla comunicazione ben diversi da quelli che conosciamo sui Media tradizionali (che vedremo nell apposito capitolo); - Marketing on line. Internet è soprattutto un canale di Marketing dalle considerevoli potenzialità. L interazione con il cliente scatena tutta una serie di iniziative innovative nel rapporto azienda cliente, sia per la promozione e la diffusione del proprio prodotto, sia come sostegno al Brand, sia come fidelizzazione della clientela acquisita. Il servizio, sia esso l oggetto della vendita, sia a supporto della stessa, acquista una forte centralità, mentre il focus sul cliente è meglio definito con un conseguente migliore orientamento delle azioni aziendali (tra le quali emerge rinnovato il classico cavallo di battaglia della personalizzazione dell offerta); - Distribuzione e vendita on line. L E-Commerce (l acquisto con la transazione on line) o la semplice vendita attraverso il catalogo in Internet abbinato alle procedure classiche d acquisto (nel business to business ad esempio viene soprattutto utilizzato il bonifico bancario) rappresentano il ROI (ritorno dell investimento) più evidente, perché più facilmente misurabile, dell intero fenomeno Networking e quindi, anche per questo motivo, l aspetto di Internet che scatena maggiormente gli entusiasmi. Internet è in effetti un vero e proprio ulteriore canale distributivo, direttamente sul cliente, interattivo ed in grado di trasmettere a quest ultimo una quantità di informazioni qualitativamente soddisfacenti al punto tale da convincerlo all acquisto. Questo fenomeno apre ad innumerevoli nuove potenzialità, quali l accesso a nuovi mercati o l offerta di nuovi prodotti/servizi. 32

17 Come dicevamo, questa seconda serie di determinanti rappresenta l impatto del settore sulle politiche di mercato dell azienda. Sostanzialmente contraddistingue quel più ampio concetto di Marketing che oltreoceano viene definito come New Media Marketing. Da subito occorre sottolineare che questo aggregato di attività on line si intreccia e convive con un altro rilevante fenomeno di mercato: il prosumerismo. Si tratta di un particolare atteggiamento del cliente (potenziale o acquisito). Il prosumer, infatti, è il cliente pro-attivo, colui che interagisce, in maniera diretta o indiretta, con l azienda, modificando i più comuni paradigmi di rapporto tra i soggetti. Come vedremo in seguito, il prosumerismo abbinato alle potenzialità di Internet può diventare una leva di Marketing strategica per l azienda. Focalizziamoci quindi, continuando sempre da un punto di vista squisitamente aziendale, sui fenomeni relativi all analisi: - Benchmarking e ricerche di mercato. Il monitoraggio della concorrenza e le ricerche di mercato sono semplificate. Per diversi motivi. Sia per l uso di strumenti più evoluti (si pensi ad esempio alle rilevazioni statistiche di accesso ai server), sia perché i vari mercati sono maggiormente integrati (nella generale concezione del villaggio globale) e quindi le differenze culturali appianate (il che non dà luogo a troppi distinguo), sia, infine, perché il comportamento dei concorrenti è facilmente monitorabile (la loro offerta in Internet è pubblica e quindi analizzabile direttamente). Lo stesso approviggionamento di informazione sul mercato è semplificato: esistono molte società di ricerca che vendono informazioni dettagliate di segmento e complete analisi sui trend on line ed a prezzi contenuti. Purtroppo però l enorme afflusso di nuovi utenti Internet (soprattutto in Europa) falsa l interpretazione di uno degli elementi chiave per il successo di mercato: il modello di comportamento del cliente. Per quest ultimo, infatti, le analisi sono ancora poco affidabili in quanto (come vedremo in seguito) è difficile stabilire oggi se l elevato numero di impression (visite) che alcuni siti vantano (nell ordine di centinaia di migliaia), siano veramente dovute al successo dell iniziativa (e quindi ad un elevata fidelizzazione della clientela) oppure piuttosto ad una frenetica volontà di esplorazione dettata dalla curiosità del nuovo pubblico. - Supporto alla ricerca e sviluppo. Il Networking, nelle sue realtà di Intranet ed Extranet, rappresenta un enorme supporto alla ricerca e allo sviluppo aziendale. Essenzialmente per due motivi: l allocazione Best to best (come detto precedentemente) e l integrazione dei vari reparti aziendali come fossero in un unico edificio. La prima permette l allocazione strategica dei propri centri di ricerca e sviluppo indipendentemente dalle altre strutture aziendali, presumibilmente vicino a distretti (per esempio universitari) dove sia più facile reperire le 33

18 risorse necessarie; la seconda permette di condividere ed integrare tutte le risorse aziendali in tempo reale. Un buon esempio è la ricerca IBM. Big Blue, infatti, ha centri di ricerca in USA, Europa e Giappone che stanno sviluppando progetti comuni: quando le otto ore lavorative sono al termine in Giappone lo staff europeo continua la ricerca passando poi il testimone ai ricercatori americani al termine delle loro otto ore lavorative. In questo modo la ricerca, su un determinato progetto, è continuativa, 24 ore su 24. Uno degli impatti più evidenti che questi fenomeni hanno sul piano della competizione aziendale è che i player sono costretti a giocare a carte scoperte, in un sistema, oltretutto, dal numero di giocatori molto più elevato (grazie a basse barriere all entrata). La conseguenza negativa più visibile del veloce fluire dell informazione sulla competizione aziendale è l abbattimento dei vantaggi competitivi basati sull innovazione. Difatti nuove strategie, politiche o, più semplicemente, tecnologie vengono copiate dai concorrenti in tempi sempre più ristretti. In buona sostanza il fenomeno del me too ( anch io ) determina l invecchiamento precoce delle più valide soluzioni concorrenziali rendendo lo scenario competitivo molto più instabile. Una conseguenza dell insieme intrecciato di questi fenomeni che vogliamo sin da subito sottolineare è la contrazione del ciclo di vita delle politiche di mercato aziendali. Infatti in questo contesto una buona iniziativa non solo è facilmente copiabile, ma anche velocemente replicabile. In conclusione non possiamo ignorare, tra le determinanti chiave provocate dallo sviluppo del Networking, quelle di maggior impatto sociale: - Telelavoro. Forse perché coincide con il sogno non dichiarato di molti il telelavoro sta destando molto interesse tra gli entusiasti delle nuove tecnologie. In realtà il suo sviluppo è da una parte spinto dai governi quale fenomeno dalle notevoli potenzialità espansive (e quindi fenomeno che crea occupazione), con particolare attenzione alle aree depresse; dall altra è frenato dalle aziende che preferirebbero controllare i propri retribuiti (benché presenti vantaggi di costo). In effetti il telelavoro solleva tutta una serie di problematiche soprattutto per i dipendenti (controllo dell orario di lavoro, mansioni delegabili, misura del lavoro svolto, infortunistica e via dicendo), mentre si adatta meglio ai collaboratori esterni (indipendenti) che lavorano a progetto. I problemi sindacali nascono da una condizione essenziale: affinché parte di un processo o di un progetto sia eseguibile in telelavoro occorre che sia coordinato da un supervisore che può (e deve) monitorarne lo sviluppo, altrimenti si rischiano costose inefficienze (in possibile contrasto con lo Statuto dei Lavoratori). Altra cosa è se il processo o 34

19 il progetto è interamente gestito dalla persona in telelavoro: in tal caso il controllo può avvenire a consuntivo. - Evoluzione del mercato del lavoro. Il mercato del lavoro sta subendo notevoli variazioni, a fronte dell impatto delle nuove tecnologie. Senza addentrarci nelle problematiche socioeconomiche (non è questa la sede), ci limitiamo a segnalare due possibili evoluzioni, corollari del telelavoro, assai interessanti: innanzi tutto la tendenza del lavoratore (se portata alle sue estreme conseguenze) a diventare sempre più impresa individuale, con tutto ciò che ne consegue (capitalizzazione del know-how sull individuo, lavoro interinale, flessibilità ed altro); secondariamente (favorita dallo stato) una sorta di emigrazione virtuale, e quindi la scelta dei lavoratori a prescindere dalle aree geografiche dove si trovano (un Best to best sulla forza lavoro), e viceversa. Facciamo l esempio della ragioniera che si sposa : nelle piccole aziende la contabilità ruota normalmente intorno ad una persona. Se questa persona per motivi personali dovesse cambiare città l azienda sarebbe costretta ad affrontare dei costi molto onerosi per sostituirla (alcuni dei quali non quantizzabili, quali il rapporto di fiducia con la proprietà). Con il telelavoro il rapporto potrebbe continuare senza dispendiose fratture. Quindi anche la localizzazione delle risorse umane, per alcuni processi, viene meno Impatto sulle aziende I fenomeni che abbiamo analizzato, nel loro complesso, offrono all azienda enormi possibilità evolutive. Affinché queste possibilità si traducano in un concreto riposizionamento competitivo, però, occorre che l insieme di leve aziendali utilizzate, come abbiamo già avuto modo di sottolineare, siano pianificate e coordinate da un unica strategia e non da attività separate e non sinergiche. Questo aspetto richiede al management una nuova coscienza aziendale verso un diverso livello competitivo caratterizzato da nuove regole del gioco e nuovi fabbisogni. La coscienza aziendale del management è fondamentale ed è un punto delicato nella riorganizzazione del proprio sistema di business perché, come ha in passato dimostrato il modello del Business Process Reengineering, una cattiva autocoscienza o una non convinta partecipazione al cambiamento mina alla base qualsiasi tentativo di evoluzione. Del resto per affrontare un turnaround (una svolta competitiva) occorre mettere in discussione le proprie basi culturali, e risulta spesso essere proprio il problema culturale quello più difficile da superare, soprattutto se una determinata mentalità aziendale ha prevalso per decenni. L impatto del Networking modifica gli scenari, offre nuove soluzioni che i concorrenti stanno più o meno discretamente adottando e sradica proprio quei paradigmi sui quali molte imprese hanno 35

20 costruito la propria coscienza e fortuna. Quindi, occorre innanzi tutto essere convinti che i modelli classici non funzionano più per poter far fronte al cambiamento, dopodiché è indispensabile ripensare al proprio Business System nella sua complessità ed interezza, secondo cinque comuni direttrici: basare le strategie su una visione globale del business, dei mercati e dei sistemi produttivi; elaborare politiche commerciali e di comunicazione con maggior focalizzazione sul cliente finale; potenziare il Management Information System; rendere la struttura organizzativa più flessibile e snella; pronta a recepire le innovazioni; integrare il sistema aziendale con fornitori e collaboratori esterni. Formulata la necessaria premessa, e quindi posto che l azienda deve essere cosciente delle opportunità derivanti dalle nuove tecnologie e che il management deve essere culturalmente pronto a coglierle, andiamo a vedere quali sono, in concreto, i vantaggi che il Networking può comportare per le aziende. Essenzialmente sono riconducibili a due: - potenziamento dello sviluppo; - riduzione dei costi. Come possiamo vedere dalla figura seguente le nuove tecnologie di Networking (o più in generale ICT) impattano sull azienda generando una serie di opportunità che, se velocemente colte, si possono tradurre in altrettanti plus, secondo le due macrodirettrici (driver) sopra menzionate. 36