Free as in Freedom. L Open Source come modello organizzativo

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1 Free as in Freedom. L Open Source come modello organizzativo Roma, 17 giugno 2004 Patrizio Di Nicola Facoltà di Scienze della Comunicazione

2 Le origini dell Open Source "Free software'' is a matter of liberty, not price. To understand the concept, you should think of "free speech'', not "free beer.''

3 Il miglioramento è continuo Scambiarsi programmi era un mezzo per conoscere le tecniche degli altri e per migliorare il software Bisognava anche acquisire una forte autorevolezza nella comunità degli sviluppatori Con Internet si pongono le basi per lo sviluppo di una cultura nuova che nasce da quattro componenti: La cultura tecno-meritocratica La cultura hacker La cultura comunitaria-virtuale La cultura imprenditoriale

4 35 anni intensi 1969 Prima ve r s ion e di Unix 1973 Sviluppo del pr otocollo TCP/IP 1979 Sviluppo di Sendm ail 1984 Lancio del pr og etto G N U (S tall ma n) 1991 Lancio pr og etto Linux (T or valds) 1995 Creazione Apache Software Foundation 2000 Linux nei pr o dottti IB M 2000 Sun lancia OpenOffice 2003 Microsoft annuncia rilascio codice di Windows Creazione dell a r ete Arpanet 1972 In tr o d u z io n e del linguaggio C 1979 AT&T inizia com mercio di Unix 1979 Lancio di BSD (Unix in versione open di Berkeley) 1985 Creazione dell a Fr ee Software Foundation 1994 Lancio di Red Hat 1998 Creazione della O pen Source In i tia ti ve (R a ym on d) 1998 Lancio di Mozilla 2001 Il p a r la m e n to te des co considera Linux una valida alter nativa

5 Cattedrale e Bazar Nel 1997, a un congresso dedicato alla comunità di sviluppo del sistema operativo Linux, Eric S. Raymond presenta un documento dal titolo The Cathedral and The Bazaar. In questo documento, vengono confrontati il modello di sviluppo commerciale del software (cathedral) e il nuovo modello di sviluppo basato su una comunità distribuita e sulla libera distribuzione dei codici (bazaar). La cattedrale viene utilizzata per descrivere il modello organizzativo tradizionale: gerarchia, ordine, controllo, programmazione, chiusura e difesa dei confini. Il bazar può invece ben rappresentare la comunità Open Source: disordine, autonomia, libertà di accesso, apertura e auto-organizzazione.

6 La comunità di sviluppo stile Bazaar - La comunità - Segnali Prosumer Sviluppo autonomo del codice e soluzione dei problemi tecnici. Utenza Utilizzo del software e segnalazione del grado di soddisfazione. Direttive Team dei leader Progettazione e produzione iniziale del codice. Responsabilità sui percorsi di sviluppo. Team Virtuale Punto di incontro per lo scambio di: idee informazioni codici Istituzioni Package e supporto Imprese Condivisione di codice proprietario, collaborazione supporto e consulenza. Stimoli Stimolazione di: ricerca, innovazione e competizione. Controllo degli standard. Stimoli

7 Le caratteristiche organizzative dell Open Source (1) Modello tradizionale Open Source Sistema di valori Incentrato sui profitti. Limitate strategie per la qualità. Volontarietà, libertà e meritocrazia. Risultati selezionati sulla qualità. Focus Centrata sulla struttura organizzativa Processi di sviluppo non ottimizzati per i singoli progetti. Centrata sui progetti Organizationcentric Projectcentric Il processo di sviluppo è ottimizzato per ogni progetto. Selezione delle risorse Gestione del personale e dei progetti secondo regole precise. Alto costo di gestione del personale. Risorse attirate dai progetti: autoselezione Bassi costo di gestione delle risorse.

8 Le caratteristiche organizzative dell Open Source (2) Modello tradizionale Open Source Decentramento Limitato. Approccio top-down Lenta evoluzione e minor contenuto innovativo. Esteso. Approccio bottom-up Innovazione. Velocità di sviluppo e qualità dei prodotti. Flusso di informazioni Vincolato da canali interni Struttura organizzativa Processi controllati con precisione ma poco flessibili Libero all interno di una rete di relazioni. Rete Internet Limitati costi di gestione. Learning organization Leadership Basata su esperienza e anzianità di servizio Potere decisionale in mano a pochi Meritocrazia. Leadership basata sulla fiducia e sul consenso Il potere decisionale è distribuito alla comunità.

9 La Comunità al centro Progetto Progetto Organizzazione COMUNITA Struttura Organizzativa Rete Internet non c è il progetto se non c è l organizzazione non c è la comunità se non ci sono i progetti Organizzazione e Comunità

10 Un punto debole? Il fenomeno del Fork: una comunità si spacca in due e nascono due prodotti in concorrenza Questo è una disgrazia se ragioniamo nell ottica dell azienda centralizzata Ma fuori della logica commerciale è una garanzia di miglioramento continuo dei prodotti Ogni Fork attrae nei progetti nuovi talenti, che altrimenti ne sarebbero stati esclusi. Il Caso NUKE : il Nuke Web Portal System è un prodotto CMS scritto dallo sviluppatore venezuelano Francisco Burzi poco più che trentenne che, nell estate del 2000, creò la prima versione di PHPNuke. Il prodotto catturò subito la simpatia di molti sviluppatori, arrivato oggi alla ultima versione 5.6. Nella primavera del 2001 da PhpNuke nasce Postnuke, una variante sviluppato da una comunità di un centinaio di programmatori, che si differenzia subito da PhpNuke per l aspetto multilinguistico, nuovi blocchi aggiuntivi, nuovi layout, una vasta comunità di sviluppatori. Nella primavera del 2002 da Postnuke nasce Envolution, il fork di un fork, col distacco di vari sviluppatori dalla comunità di PostNuke. L idea principale è di rendere completamente personalizzabile il sistema per ogni sviluppatore o Webmaster senza bisogno di dover toccare il Core (il codice base).

11 Le comunità professionali in azienda il valore delle comunità professionali virtuali interne alle imprese va valutato, sotto il profilo organizzativo, da molteplici punti di vista: come elemento di socializzazione professionale intraaziendale; come area di problem solving a fronte di specifiche problematiche esplicitate in rete da un membro della comunità come area di de-burocratizzazione dei rapporti di lavoro tra professionisti situati a livelli diversi di responsabilità nell'impresa come elemento di rinforzo dell'identità aziendale attraverso l'appartenenza a specifiche e più gratificanti comunità professionali dell'azienda.

12 Oltre la fedeltà aziendale Il concetto di comunità professionale in rete, nonostante gli sforzi messi in atto dalle aziende per creare sistemi di lavoro cooperativo e di discussione, si espande ben oltre i limiti della intranet. Oltre ad essere uno sviluppatore di software dell'azienda X spesso l'individuo si percepisce anche come facente parte della più ampia comunità degli sviluppatori. Si tratta di una vera e propria "appartenenza multipla", che ha le sue regole di lealtà, cooperazione, mutua assistenza. L'appartenenza ad una comunità virtuale allargata, infatti, garantisce l'esistenza di una via di fuga dalla rete aziendale, ed abilita l'ingresso in un nuovo posto di incontro, che promette nuovi discorsi sociali e nuove esperienze di comunione professionale. Le organizzazioni pretendono dai loro membri il massimo della professionalità, ma anche della fedeltà. Le due cose, quando si parla di gruppi altamente professionalizzati ed operanti in rete, sono in contrasto.

13 Verso un nuovo modello di organizzazione del lavoro? Dimensioni Modello Taylor-Fordista Organizzazione Flessibile Organizzazione Bazaar Tempo Organizzazione formale del tempo Organizzazione flessibile del tempo Auto-organizzazione del tempo Spazio Autonomia Luogo di lavoro definito e stabile (Place) Luogo di lavoro Delocalizzato (No Place) Spazio di lavoro indefinito ed instabile (Work Space) Dipendenza gerarchica Self-employment Self-involvement Appartenenza Impresa Categorie e associazioni Comunità professionali Motivazioni Economiche e di stabilità del lavoro Indipendenza e flessibilità Gioia e soddisfazione personale Etica Etica protestante: dovere professionale Etica freelancer: network di relazioni Etica hacker: Piacere, passione e ozio creativo

14 Open Source ed Ozio creativo L Open Source introduce una nuova tipologia di lavoro libera da vincoli di tempo e di spazio. Il luogo di lavoro non è più elemento caratterizzante dell organizzazione e l orario sincronizzato non è più un esigenza. L etica hacker (Pekka Himanen) è un etica del piacere dove si confonde il lavoro con il tempo libero e i risultati del lavoro hanno principalmente un valore sociale. L assenza di un organizzazione precisa dei tempi di lavoro confuta la regola benedettina per cui l ozio è nemico dell anima e fa rinascere l idea di ozio creativo (De Masi).

15 La creazione di Linux? Solo per divertirmi Linus Torvalds

16 Per saperne di più Si raccomanda la lettura del volume: Muffatto M., Faldani M., Open Source. Strategie, organizzazione, prospettive. Il Mulino, 2004 Da tale libro sono tratte alcune delle slide di questa presentazione

17 GRAZIE PER LA VOSTRA ATTENZIONE... Ulteriori informazioni:

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