Analisi Competitiva. III Anno Corso Serale. Modulo 2 Lezione 7. Attenzione: riflessioni. Integrazione con altre aree aziendali.

Transcript

1 Analisi Competitiva III Anno Corso Serale Modulo 2 Lezione 7 Leggendo i lucidi Riferimenti ai supporti (testo, lucidi, letture ) Attenzione: riflessioni Integrazione con altre aree aziendali Case study Prof. Paolo Di Marco pag. 1

2 Team Work Lavoro di gruppo Provate a costruire la catena del valore sviluppata in una azienda da voi conosciuta. esempio: Barilla, Ferrari, Fiat Case Study Caso Granarolo L analisi della catena del valore Collegamenti verticali Collegamenti orizzontali Prof. Paolo Di Marco pag. 2

3 La catena del valore R & D / Qualità HR Finanza e Controllo Vantaggio di differenziazione Approvvigionamenti Log In Prod. Log Out MKT & Vendit e Servizi Il sistema del valore Business System Mc Kinsey azienda Il prodotto/servizio di una impresa è un input di acquisto per la catena del valore dell'acquirente Creare valore per acquirente significa: Diminuire i suoi costi Migliorare le sue prestazioni Prof. Paolo Di Marco pag. 3

4 Case history: Gruppo SFIR Analisi del settore FORNITORI dimensioni ridotte molto numerosi POTENZIALI ENTRANTI settore chiuso SFIR (follower) 9 società in Italia concorrenti europei PRODOTTI SOSTITUTIVI canna da zucchero aspartame CLIENTI consumatori GD alimentare chimica/farmaceutica Prof. Paolo Di Marco pag. 4

5 La catena del valore integrata di SFIR Sistemi Informativi (SISTEMA) R&D ( BIOSFIR) Approvvigionamenti Amministrazione e controllo & Finanza Direzione Agricola CLIENTI CLIENTI Risorse umane Logistica In Entrata Produzio ne Stoccaggio e Logistica in Uscita Vendita CLIENTI CLIENTI Case Study Caso Granarolo L analisi della Business System Relazioni con gli altri business partner Filiera a monte e a valle di Granarolo Disegno del Business Model Prof. Paolo Di Marco pag. 5

6 Il Business System Sail S.p.A. SISTEMA DEL VALORE F 1 Dilat S.p.A. F 2 F 3 Tetrapack Consorzio GRANLATTE Calabria Latte S.p.A. Centrale del latte di Milano S.p.A. Approvvigionamenti Grande Distribuzione F 4 F 5 Vallo Ltd (fermenti LGG) Alto Lazio S.r.l. LOG OUT Magazzino Negozi tradizionali Clienti finali Fiore S.p.A. F 6 Vogliazzi S.p.A. CONTROLLO DELLA FILIERA Il vantaggio competitivo La catena del valore aiuta a capire come raggiungere un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo consiste nella capacità di superare gli avversari nell obiettivo primario di una azienda: la redditività Strategie di Differenziazione Leadership di costo Prof. Paolo Di Marco pag. 6

7 Le strategie del Porter Strategia di differenziazione differenziando il prodotto o servizio in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale che questa offerta eventualmente comporta Strategia di leadership di costo fornendo il medesimo prodotto o servizio della concorrenza ad un costo inferiore Strategia di focalizzazione focalizzandosi su alcuni business che determinano per l azienda un ambito competitivo ristretto. Mercato Strategie di Differenziazione Leadership di costo Segmento Strategie di di Focalizzazione Strategie di focalizzazione Mentre le strategie di differenziazione e leadership di costo mirano a dominare l intero mercato (o almeno a sopravvivere), la strategia di focalizzazione si concentra su un particolare segmento o su un numero ristretto di segmenti di un mercato più ampio. Una volta individuato questo segmento, l impresa decide di competere adottando uno dei due approcci fondamentali, la leadership di costo o la differenziazione. La strategia di focalizzazione può quindi, in un certo senso, essere considerata un caso particolare delle precedenti. Nella realtà, molte piccole e medie imprese pensano che tale strategia rappresenti l unico modo di fronteggiare concorrenti di maggiori dimensioni: in altre parole molte aziende ritengono essenziale competere attraverso la conquista di nicchie di mercato. Prof. Paolo Di Marco pag. 7

8 Strategia di differenziazione Differenziare significa proporre ai propri clienti qualcosa di diverso rispetto all offerta dei concorrenti, a cui essi attribuiscano un valore. Coinvolge tutti gli aspetti relativi al modo in cui l'impresa svolge la propria attività e gestisce le proprie relazioni Si basa sul concetto di: UNICITA' Comprensione bisogni e preferenze dei clienti Assoluta dedizione verso i clienti Conoscenza delle proprie competenze Innovazione (tecnologica, pubblicitaria, organizzativa, di business, di immagine, di servizio,..); parte creativa e strutturale INSIEME Strategia di leadership di costo Come formulare la strategia competitiva 1 2 Identificare le fonti principali del vantaggio di costo all'interno del settore Valutare le condizioni di costo dell'impresa disaggregandola nelle sue diverse attività Prof. Paolo Di Marco pag. 8

9 Differenziazione vs Costo Il Progetto Ricambi vuole sviluppare un sistema verticale di marketing con connotazioni specifiche riferite al settore d appartenenza ed alla realtà del mercato italiano. Quindi l organizzazione non può che essere guidata dal mercato (market driven e market oriented) dove la filiera del valore è costituita da tre fasi conseguenti: Domanda del Mercato Definizione del valore per il Cliente Realizzazione del valore per il Cliente Comunicazio ne del valore per il Cliente Offerta al Mercato Il concetto di valore nella logistica Direzione Generale Aree di Servizio Marketing Logistica Vendite Marketing Prodotto Marketing Operativo Approvvigionamento Magazzino Ingrosso Dettaglio Marketing Information Acquisti Definizione del Valore per il Cliente Realizzazione del Valore per il Cliente Comunicazione del Valore al Cliente L organizzazione di progetto Prof. Paolo Di Marco pag. 9

10 I flussi logistici Input sugli accordi stipulati con i fornitori Acquisti Marketing FORNITORI Emissione ordini sulla base del fabbisogno I consegnano la merce in base agli ordini ricevuti Approvvigionamento Input sugli 0rdini in arrivo Previsioni Vendita Magazzino Ricevimento Merce Stock Prodotti Preparazione Ordini I flussi logistici Informazioni Materiali Ordini Centrale Ordini Input sugli ordini da spedire ai clienti Magazzino PUNTO VENDITA Ricevimento Merce Stock Prodotti Preparazione Ordini Input sugli obiettivi di prodotto e di clientela. Politica Commerciale Vendite Esterne Ingrosso Il M arketing inform a i clienti sui prodotti PUNTO VENDITA Venditori Venditori Banco Telefono I venditori svolgono la I venditori interni vendita al banco. effettuano ordini attivi e passivi tramite telefono, fax Clienti Ingrosso e Clienti Dettaglio Consegna Merce dal Magazzino centrale e dal Punto Vendita La Merce viene consegnata con criteri di urgenza e standard Input sugli obiettivi di prodotto e di clientela. Politica Commerciale Venditori Venditori Venditori Fast Moving V.Industriali Attrezzature Vendite Esterne al dettaglio I venditori esterni trasmettono gli ordini ai Punti Vendita Prof. Paolo Di Marco pag. 10