Davide Corbetta Responsabile controllo di gestione

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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE: L'IMPORTANZA DI UN CORRETTO ORIENTAMENTO Davide Corbetta Responsabile controllo di gestione

2 AGENDA L AZIENDA PERCHÉ INIZIARE PRIMI PASSI DIFFICOLTÀ INIZIALI PRIME SOLUZIONI ADOTTATE CONSEGUENZE L IMPORTANZA DI UN CORRETTO ORIENTAMENTO TORNARE SUI PROPRI PASSI I RISULTATI DI UN CORRETTO CONTROLLO DI GESTIONE

3 L AZIENDA A.T. service è una piccola media impresa che opera nel settore dei servizi di igiene ambientale, dal La sua attività è concentrata principalmente sugli interventi di disinfestazione, derattizzazione e allontanamento volatili. Con 25 dipendenti, di cui 13 operatori, che coprono tutto il territorio della Lombardia, riesce a soddisfare le richieste di oltre cinquemila clienti, tra condomini, aziende alimentari, grandi gruppi industriali, cooperative edificatrici e banche, per un totale di circa ventimila servizi l anno.

4 PERCHÉ INIZIARE Sensibilità del Presidente alla grossa opportunità di introdurre il controllo di gestione; responsabilizzare tutte le funzioni aziendali per improntare insieme nuove strategie mirate; comprendere a fondo da cosa dipende l andamento Economico e Finanziario dell azienda; individuare le criticità della gestione ordinaria; rimettere in gioco i meccanismi interni, al fine di valutarne efficacia ed efficienza.

5 PRIMI PASSI Corso di formazione sul Controllo di Gestione; introduzione ai concetti di base: cos è un Centro di Costo? come si struttura il piano delle voci di Costo e di Ricavo della Co.An., incidenza dei costi sulle commesse, collegamenti tra Co.Ge e Co.An., verifica degli indicatori di redditività.

6 DIFFICOLTÀ INIZIALI Mettere in pratica le nozioni apprese al corso, calandole nel contesto della propria realtà aziendale; introdurre un modo di ragionare più approfondito, per capire come vengono generati, e debbano essere gestiti e allocati i costi; individuare i Centri di Costo partendo col mettere in discussione le funzioni già definite dall organigramma; riuscire a ripartire i costi in modo corretto, tra le aree di responsabilità; mancanza di un supporto informatico adeguato, e l utilizzazione di Excel per avviare il lavoro.

7 PRIME SOLUZIONI ADOTTATE Implementazione del Modulo di Analitica, già presente nel programma di contabilità, con l affiancamento del gestore del software; ripresa del lavoro svolto precedentemente: creazione struttura piano dei conti di analitica, analisi della natura di tutti i conti, e loro destinazione nei Centri di Costo, definizione dei centri di responsabilità, definizione dei calendari di ripartizione, produzione della modulistica, incontri con i responsabili di area per l esposizione del lavoro svolto.

8 CONSEGUENZE Creazione di un piano Co.An. identico a quello di Co.Ge. ripresa delle registrazioni di Co.Ge. abbinandole alle errate voci di costo della Co.An. aumento del carico di lavoro per i responsabili dei Cdc e dell amministrazione.

9 L IMPORTANZA DI UN CORRETTO ORIENTAMENTO A seguito di un affiancamento inadeguato non si è fatta chiarezza sugli obiettivi da raggiungere e sugli indicatori da utilizzare; il lavoro sul controllo di gestione si è ridotto esclusivamente alla verifica dell oscillazione dei costi; mancati gli obiettivi, i responsabili dei Cdc non sono stati in grado di vedere il loro ruolo oltre la mera compilazione del budget di area.

10 TORNARE SUI PROPRI PASSI Consapevoli della parzialità del lavoro svolto, ci si è affidati a esperti del settore, con i quali: è stato nuovamente analizzato l organigramma, per una più corretta definizione dei Centri di Costo, è stato analizzato più approfonditamente il piano dei conti Co.Ge. per una nuova e più efficace codifica delle voci di costo e di ricavo, è stata improntata una nuova ripartizione dei costi, che tenesse conto anche del loro risvolto sulla commessa, è stato rivisto il piano di ammortamento, e il calcolo dei costi del personale, per la creazione di budget esterni alla Co.An. è stato introdotto l utilizzo di altri programmi (Excel/Access) in affiancamento al gestionale di contabilità, incapace di riclassificare a conto economico i margini di contribuzione.

11 I RISULTATI DI UN CORRETTO CONTROLLO DI GESTIONE Affidandoci a consulenti che, partendo dall analisi di tutto il lavoro già svolto, ci hanno seguito passo dopo passo nell improntare sia il Controllo di gestione che la Co.An. siamo stati in grado di: stabilire indicatori utili alla definizione degli obiettivi di budget (margine di contribuzione e reddito operativo), capire quali sono i poli di decisione dell azienda: la commessa e il conto economico, far avvicinare i responsabili dei Cdc alla politica aziendale, rendendoli consapevoli, e capaci di agire, oltre che sulle spese consolidate, anche sugli imprevisti.

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