Employer Branding. Master Risorse Umane e Orgnizzazione XIX edizione. w w w.f on da zio nei stu d.i

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1 Employer Branding Master Risorse Umane e Orgnizzazione XIX edizione w w w.f on da zio nei stu d.i Salvatore Di Iulio, Maria Carmela Florio, Rocco Fontana, Silvia Gregorio, Vincenzo Sabato

2 People work for money, but they work even more for getting meaning out of their lives. In fact, they work to have fun. Companies that ignore this fact are essentially bribing their employees and will pay the price in lack of loyalty and commitment Jeffrey Pfeffer Professor of Organizational Behaviour Stanford Business School

3 INDICE 1. Employer branding, questo sconosciuto Attraction e retention attraverso le generazioni Talenti: pronti alla guerra Parole d ordine: sinergia & coerenza Un piano d azione Employee Value Proposition 6 2. Modelli di Employer Branding Il modello di Talent Magnet Il modello di Backhaus e Tikoo Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis Il modello di E. Amendola: Employer Brand Global Framework Monitoraggio e misurazione ROI (Return On Investement) Talent Brand Index BCI Index Web page carrier Web Trend ed Evoluzioni Point Of Difference: Fattori tangibili e intangibili Frontiere comunicative: l'esplosione mobile web Marketing esperienziale e Employer Branding Employer Branding oltre il ROI: l'importanza della EVP sul lungo periodo Leader della trasformazione: ruolo strategico delle HR Great place to work: esempi di best practises Il caso Ferrero Il caso Loccioni General Electric Company The New Traditionalists 28 The War for Talent is over, and the Talent won 30 Sintesi 31 Bibliografia 32 Sitografia 33

4 1. Employer branding, questo sconosciuto L attuale mercato del lavoro, congestionato e compresso da spinte diversificate, spesso diametralmente opposte nei contenuti e negli intenti, richiede mai come prima un grande supporto e intervento del settore Human Resources di qualsiasi Azienda. I professionisti del settore sono chiamati ad approcciarsi con l esigenza di personale altamente qualificato e di talento, ma d altra parte le disponibilità in termini di retribuzione offerta e prospettive di contratti a lungo termine spesso sono troppo distanti dalle aspettative e desideri di chi, potenzialmente, potrebbe essere il candidato giusto per l Azienda in questione, o ancora di chi già presta la propria opera, ma non per questo si sente più soddisfatto e facente parte dell Organizzazione in senso stretto. È dunque logico e consequenziale pensare e sperare che le Organizzazioni pongano le risorse umane (in senso lato, non strettamente legato all ufficio HR) al primo posto. In questo contesto, il concetto di Employer Branding (da qui EB, n.d.r.) prende forma secondo schemi e modelli che inevitabilmente dovranno confrontarsi con le esigenze organizzative e funzionali dell Organizzazione in questione. Come punto di partenza, può essere sicuramente importante fornire un accenno di quella che è stata l origine e la storia dell EB, in modo tale da avere un background di riferimento utile per meglio comprenderne le evoluzioni presenti e future. Si pensi a quanto, specie dalla seconda metà degli anni 80, il concetto di tempo in azienda sia diverso: le lavorazioni sono molto più rapide, complice primario lo sviluppo frenetico delle tecnologie, che hanno inevitabilmente ridotto la necessità di manodopera poco specializzata. Si aggiunga poi il dato che vede un calo netto della natalità tra il 1966 e il 1977: la Generazione X, ovvero le persone nate in questo arco temporale, non è stata quantitativamente sufficiente a ricoprire le necessità di risorse con professionalità specifiche, in parte anche per via dell impatto sul sistema formativo, il quale ha visto un crollo delle iscrizioni all Università. Questo fenomeno demografico ha avuto come diretta conseguenza un altro fenomeno, questa volta di taglio sociologico: la workforce shortage (carenza di forza lavoro) si è fatta sentire a cominciare dalla fine degli anni 80, quando appunto l esigenza di talenti iniziava ad essere sempre più primaria. Fu poi a partire dagli Anni 90 che l EB iniziò ad essere teorizzato, e i primi modelli strategici iniziarono a farsi strada tra le politiche organizzative delle Aziende più all avanguardia in termini di innovazione nel settore HR. La necessità che ne deriva è quella di attrarre (attraction), impiegare e mantenere (retention) risorse ad elevata competenza, di talento appunto, che sappiano fornire all Organizzazione quel valore aggiunto tale da permettere all Azienda di essere competitiva e ottenere successo. A queste considerazioni appare utile aggiungere un ulteriore dato, questa volta facendo riferimento in particolare al panorama italiano. E ormai conoscenza diffusa il fatto che in Italia il numero di 1

5 persone anziane sia in continuo aumento, con tutta una serie di conseguenze sul sistema pensionistico, sanitario ed economico: da uno studio di Mckinsey del 2005, emerge come in Italia l aumento del numero di anziani sia decisamente più consistente rispetto ad altri Paesi dell area Europa. Gli ultrasessantacinquenni sono aumentati del 55% tra il 1986 e il 2003, e questo trend non accenna a modificarsi. In effetti già nel 1998 fu lo stesso Mckinsey, nel suo ormai celeberrimo lavoro The war of talent, a riscontrare come già all epoca si notasse la carenza di Dirigenti di talento: si prospettava allora il 2015 come momento di massima criticità. L argomento risulta dunque di grande attualità oggi. Da questi dati si può dedurre come il precedente e largamente diffuso metodo e concetto per cui l Azienda assume, il lavoratore presta la propria opera silenziosamente e quasi con rassegnazione, non funziona più. Oggi essere un good, se non best, place to work è fondamentale, e contribuisce in maniera assolutamente non sottovalutabile a quella che è la credibilità, la forza e l immagine di un Azienda. Ora, facendo per un momento nostre le parole di Lloyd (2002), possiamo definire l EB come the sum of a company s efforts to communicate to existing and prospective staff, that it is a desirable place to work. Questa definizione racchiude in sé tutti gli aspetti che l EB implica: fidelizzazione del lavoratore all Organizzazione, attrattività per i potenziali lavoratori, affinché considerino l Azienda un luogo di lavoro desiderabile e ammirevole. Sono dunque tre le dimensioni cui una strategia di EB dovrà fare capo: comunicazione dell identità e cultura aziendali, marketing interno e considerazione dell Azienda dall esterno. 1.1 Attraction e retention attraverso le generazioni Tenendo ben presente le premesse fino ad ora elencate, si ritiene utile entrare più nel merito di quelle che sono due tematiche fondamentali nel processo di EB: attraction e retention. Si è detto in precedenza come l EB abbia come dimensioni principali l attrazione di nuovi talenti esterni all Organizzazione (attraction, appunto), e la conservazione di questi ultimi, affinché i lavoratori siano fedeli e fidelizzati all Azienda in questione (retention). Ora, tenendo in grande considerazione lo stretto legame che inevitabilmente si prospetta tra le strategie di EB e il marketing, e che si vedrà più avanti nel dettaglio, risulta interessante a questo punto aggiungere una ulteriore considerazione sulla differenziazione dei potenziali lavoratori da attrarre, per comprendere quali possano essere le criticità con le quali i professionisti HR si scontrano. Esattamente come accade per una strategia di marketing, per la quale il necessario punto di partenza è comprendere il pubblico (target) di riferimento, così accade per la pianificazione di una strategia di EB: i potenziali talenti esterni all Azienda sono, statisticamente, le persone nate tra gli anni 50 e i primi anni 80, con le dovute differenziazioni interne. La generazione post seconda guerra mondiale, la baby boom generation, porta ad oggi risorse con elevata esperienza, spesso maturata presso la stessa Azienda; esiste poi la Generazione X, cui si è fatto riferimento in 2

6 precedenza, numericamente inferiore alla precedente, nella quale si trovano persone mediamente più propense al cambiamento; infine, è ancora possibile ricordare la Generazione Y, vale a dire tutti quei lavoratori nati tra la fine degli anni 70 e i primi anni 80 (convenzionalmente tra 1978 e 1983), in media conoscitori delle tecnologie e disposti ad una maggiore elasticità. Questa è solo una delle possibili differenziazioni da tenere in considerazione nel momento in cui un Organizzazione decida di applicare strategie di attraction o di retention, affinché si valutino le migliori tecniche operative utili a raggiungere il risultato prefissato. A questa prima differenziazione è possibile aggiungerne almeno un altra, vale a dire quella che vede il focus sulla propensione o meno dei talenti a cercare una nuova posizione lavorativa, o a valutare un cambiamento. Statisticamente, e secondo la classificazione di Lou Adler 1, è possibile considerare la passività dei lavoratori nei confronti della ricerca di un nuovo impiego. La passività è data dalla ricerca attiva di una nuova attività: più un lavoratore sarà soddisfatto del proprio impiego, meno ne cercherà uno alternativo, e più il suo tasso di passività sarà alto. Chiaramente, i candidati passivi saranno quelli più difficilmente rintracciabili, ed è a questo punto che le strategie di attraction di un Organizzazione saranno fondamentali per raggiungere il risultato prefissato; d altra parte, se in Azienda le politiche di retention risultano efficaci, il tasso di passività dei collaboratori sarà più elevato, scoraggiando la fuga dei talenti. 1.2 Talenti: pronti alla guerra Ad oggi le Aziende si trovano spesso in enorme difficoltà nel reperire il candidato gusto per la posizione vacante in questione. Si ricerca il talento, quella risorsa così scarsa, e inevitabilmente così preziosa, che rappresenta, in potenza, un concentrato di abilità e caratteristiche ben più importanti di un altisonante titolo accademico. E proprio su queste risorse che la guerra tra Aziende ha inizio, al fine di accaparrarsi e riuscire a mantenere, con un efficace progetto di EB, quelle risorse che contribuiranno, in larga parte, al successo. E molta la letteratura che fa riferimento alla guerra dei talenti come ispirazione che le Aziende dovrebbero cogliere per occuparsi concretamente di EB, e dedicare buona parte dell attività delle Risorse Umane allo sviluppo e alla messa in atto di quelle strategie che non possono più essere meramente teoriche. Ad oggi, non è ancora stata raggiunta una unicità metodologica che possa essere condivisa da ogni Organizzazione: gli studi sono in continuo sviluppo ed evoluzione, e sono anche molte le fonti autorevoli che si sono occupate della questione, fornendo diversi modelli di riferimento. Nei prossimi capitoli verranno infatti analizzati i principali riferimenti in termini di strategie operative, utili per comprendere in chiave pratica l applicazione dei concetti fino ad ora esposti. Resta fermo il concetto per cui ogni Organizzazione ha poi il compito di rivedere i modelli di riferimento più adatti alla propria situazione ed esigenze, per poi tarare al meglio il progetto strategico. Ad ogni modo, la guerra dei talenti incontra e ha incontrato, come si accennava in 1 Lou Adler,

7 precedenza, diverse criticità: attraction e retention sono continuamente messe alla prova dalle resistenze che i candidati avanzano in termini di disponibilità al cambiamento e fedeltà all Azienda. Più avanti nella trattazione si vedrà come si evolveranno queste tendenze in uno scenario futuro, e quali saranno le risposte che le Aziende si presteranno ad offrire in termini strategici. 1.3 Parole d ordine: sinergia & coerenza Abbiamo fino ad ora trattato della nascita dell esigenza di avere delle strategie di EB, delle motivazioni storiche alla base di questa esigenza, e del fatto che, ad oggi, è in atto una lotta tra Aziende per trovare e attrarre i migliori talenti presenti sul mercato del lavoro, al fine di ottimizzare i risultati della propria Organizzazione. Ma dal punto di vista pratico, come si agisce per attuare fattivamente una strategia di EB? Sebbene a questo aspetto sarà riservato il dovuto spazio più avanti nella trattazione, si ritiene comunque doveroso dare qui delle linee guida utili a comprendere le ragioni profonde dietro alle scelte aziendali. Si è detto in precedenza che l EB prevede sostanzialmente due aree di azione: la fidelizzazione del lavoratore nei confronti dell Organizzazione presso la quale presta la propria opera, e la costruzione di un immagine e una reputazione accattivante e attrattiva per quei talenti esterni, non ancora lavoratori effettivi, di cui l Organizzazione potrebbe avere necessità a breve o lungo temine. Puntualizzato ciò, non può passare inosservata l impronta di strategia di marketing che l EB reca con sé. In effetti, si può affermare che l EB è una strategia di marketing applicata alle Risorse Umane. A questo proposito, affinché una strategia di EB sia effettivamente efficace e di successo, è necessario che all interno di una medesima Organizzazione le funzioni di Marketing, Comunicazione e Risorse Umane collaborino in sinergia costante. La funzione Marketing saprà fornire alle Risorse Umane quel supporto tecnico che, insieme al know how chiaramente compito dell HR, darà modo al progetto di EB di essere efficace ed efficiente. La comunicazione è ciò che lega questi due rami dell Organizzazione, e che deve controllare e vigilare affinché la comunicazione interna ed esterna all Azienda siano coerenti. Si pensi a cosa accadrebbe se, ragionando per assurdo, la comunicazione interna seguisse una linea e dei messaggi chiave da trasmettere non coerenti con l immagine esterna che circola sul mercato, e di cui è in gran parte responsabile il Marketing. Indubbiamente, l immagine aziendale esterna ne risentirebbe, e i lavoratori percepirebbero di lavorare in un ambiente non lineare nelle proprie intenzioni e visione. Questa mancata coerenza porterebbe a delle criticità non sottovalutabili. Resta comunque interessante sottolineare come, a poco a poco, le teorie di EB stiano prendendo sempre più piede in Azienda, e di come la sinergia tra reparti diversi dell Organizzazione dimostri la diffusione della cultura dell EB. 4

8 1.4 Un piano d azione Fino ad ora si è però fatto riferimento solo a ciò che le aziende possono, o dovrebbero mettere in pratica, affinché una strategia di EB sia efficace e porti con sé i risultati di efficacia sperati. Non va però dimenticato che i lavoratori già effettivamente te impiegati in Azienda sono una delle parti coinvolte in causa direttamente, e che il loro supporto e apporto non può che essere indispensabile. I suggerimenti, le segnalazioni, la percezione che i lavoratori riportano, rimangono delle fonti primarie di informazioni per il lavoro di sinergia che Risorse Umane, Marketing e Comunicazione devono affrontare per la propria strategia di EB. Ora, come si è detto in precedenza, l EB ha una forte componente di marketing,, che si ritrova nelle fasi che, in linea generale, rendono l azione di EB completa ed efficace. A questo proposito, può essere utile considerare l EB come un processo circolare, che preveda una decisione iniziale precisa e misurata di quello che è il target di riferimento (come accennato in precedenza), per poi passare ad una scelta di quella che è la posizione e i valori che si vogliono trasmettere; fondamentale poi è la scelta del come comunicare internamente ed esternamente i propri contenuti, per poi infine analizzare i risultati e gli eventuali cambiamenti da apportare. Figura 1 E. Amendola, L'employer Branding Process, in Padula A., Marketing Interno, Hoepli 2007 Il grafico qui riportato rende molto chiaro il concetto di processo circolare con cui una strategia di EB prende vita. La strategia risulta vincente se ciascuna delle fasi viene affrontata con metodo e successivamente verificata: senza un analisi dei risultati ottenuti sarà difficile fare previsioni per i futuri interventi. Inoltre, un progetto di EB ben strutturato turato porta ad avere dei vantaggi a moltissimi livelli: ottimizzazione dei tempi, migliore gestione delle candidature, maggior semplicità nel comprendere le necessità organizzative dell Azienda. Inoltre, non è da dimenticare che una strategia efficace di EB non può che portare benefici al Product Brand in quanto, come più volte ribadito, immagine aziendale esterna e interna esigono coerenza. A questo punto, può dunque essere utile una breve panoramica di quelli che sono effettivamente gli aspetti pratici che l EB considera. Sicuramente l aspetto del salario e dei benefit sono tra i più rilevanti: soprattutto per determinate categorie di lavoratori, che a questo punto potremmo definire passivi, il salario e le prospettive di carriera, i benefit previsti, sono ciò su cui l Azienda interessata spinge per attirare i talenti esterni. Insieme a questo aspetto più prettamente pratico, sicuramente è da considerare anche il contesto di lavoro, affinché sia il più rilassato e stimolante possibile, e che consenta un equilibrio tra le esigenze della vita lavorativa e quella personale (work/life 5

9 balance). Esiste poi la dimensione dell immagine dell Azienda, composta dalla cultura aziendale, le sue visioni, obiettivi e atteggiamenti, e quel particolare aspetto che è il product brand, legato a come l organizzazione cura, innova e rende prestigioso il proprio prodotto. Da questo punto di vista, come per i prodotti di un azienda esiste una precisa Value Proposition, si può parlare anche per una proposta lavorativa di valore della posizione, che include l insieme dei fattori sopracitati. Questa banalmente prende il nome di Employee Value Proposition. 1.5 Employee Value Proposition Brett Minchington 2, la voce più autorevole in tema di EB, definisce la Employee Value Proposition (EVP) come l'insieme delle associazioni e benefici forniti da un'azienda in cambio delle skills, capabilities ed esperienze che un impiegato apporta, mentre Tandehill 3 rafforza questa affermazione spiegando il perché l'esperienza lavorativa in un'azienda sia complessivamente superiore rispetto ai competitors. L'EVP dovrebbe identificare l'unicità di quei processi, programmi e policies che dimostrano l'impegno dell'employer nei confronti del lavoratore in termini di crescita, sviluppo e riconoscimento dei meriti, elencando le ragioni principali in grado di spingere il dipendente all'impegno verso l'azienda. In questo senso, l'evp influisce sulla percezione, sia interna, sia esterna della Compagnia, cosicché risulti fondamentale che da parte della funzione HR si attui un processo di allineamento ed integrazione tra questi due aspetti. Risulta quindi utile, se non necessario, tentare di formalizzare all'interno di una cornice di riferimento tale EVP: è ciò che la Sibson Consulting 4 ha creato attraverso il modello "Reward of Work" (ROW). Il modello si basa su cinque elementi: Compensation, ritorno economico in cambio della prestazione; Benefits, le ricompense indirette del welfare aziendale; Work content, la soddisfazione Figura 2 Classificazione delle aziende con EVP formalizzata. Fonte: Creating a sustainable Rewards and Talent Management Model, Global Talent Management and Rewards Study, Tower Watson 2010 del lavoratore nello svolgere il proprio lavoro; Career, le opportunità di sviluppo e crescita; Affiliation, il sentimento di appartenenza nei confronti dell'azienda. Una tale formalizzazione ha un suo ritorno in termini complessivi di performance, dovuta a fattori di maggiore attrattività, commitment della 2 B. Minchington, Your Employer Brand attract, engage, retain, Collective Learning Australia, The Employment Value Proposition, by Tandehill Human Capital. Workspan Magazine 10/06 Rewards.pdf 4 Dal sito 6

10 risorsa e risparmi in termini della compensation necessaria ad attrarre nuovi lavoratori, come risulta dal grafico a fianco. A questo proposito, esistono diverse opinioni in letteratura in merito a quale componente dell EB sia più opportuno sviluppare, in che ordine e con quale priorità. Le decisioni sul come operare nel singolo caso vanno lasciate all Organizzazione in sé, alle singole esigenze del momento e ai mezzi che si hanno a disposizione volta per volta. Resta comunque invariato e stabile il concetto secondo cui l EB va visto in ottica di progresso, non solo di tattica. 5 Nel prossimo capitolo si vedranno i principali modelli strategici di riferimento cui le Aziende si rifanno maggiormente, chiarendone gli aspetti caratterizzanti fondamentali. 5 G. Lizzani, G.M. Mussino, M. Bonaiuto, L employer branding tra ricerca e innovazione, FrancoAngeli, pag. 12 7

11 2. Modelli di Employer Branding Adottare una strategia di EB offre all Azienda dei benefici che negli ultimi decenni si sono fatti sempre più evidenti. Reclutamento e mantenimento dei candidati, coinvolgimento e impegno da parte dei dipendenti, sarebbero le dimensioni maggiormente potenziate secondo ricerche effettuate da Hewitt Associates (2000/2001), The Conference Board (2001) e The Economist (2003). Questi vantaggi non si limitano a migliorare le performance solo dal punto di vista aziendale, ma anche economico. Quando si pensa a strategie di branding, l obiettivo primario è quello di creare valore; l employer branding, invece, contribuisce a ridurre i costi. Ad un turn over più basso rispetto alle medie delle aziende del settore, corrisponde infatti un vantaggio competitivo a disposizione dell azienda che sviluppa bene la propria immagine di datore di lavoro. Aumentando la motivazione dei dipendenti diminuirebbero anche i giorni di malattia (ISR, 2003) e si avrebbe un effetto positivo anche sui clienti, come dimostrato da numerosi studi, uno su tutti, un autorevole indagine effettuata dal distributore Sears Roebuck negli USA (1990), nella quale ad un aumento del 5% della motivazione dei dipendenti corrispondeva un aumento del 1.5% della soddisfazione dei clienti e un +0.5% del fatturato. Si rende necessaria, quindi, una comprensione dei modelli di EB che ricerchi la relazione esistente tra il successo aziendale ed i vari modelli sviluppati. All interno dei paragrafi successivi illustreremo i modelli di maggior successo, adattati a diversi contesti aziendali. È da tener presente che non esistono modelli validi per tutte le situazioni, ma che i modelli variano al mutare delle condizioni e del settore in cui l Azienda opera. 2.1 Il modello di Talent Magnet Il modello strategico Talent Magnet, concepito dalla società di consulenza The Right Group 6, ha il vantaggio di essere flessibile in quanto riesce ad adattarsi ad ogni necessità del cliente. 7 Il Talent Magnet si compone di cinque fasi, sviluppate secondo un ordine contingente che prevede un graduale e crescente sviluppo. Si parte da un analisi della situazione iniziale fino ad arrivare alla misurazione dei risultati ottenuti, il tutto attraverso un processo progettato e testato in ogni dettaglio. In tal senso, i migliori talenti verranno attratti da un datore di lavoro che è in grado di valorizzare le loro capacità individuali e distintive. 6 La società di consulenza The Right Group viene fondata nel 1995: si occupa di offrire brand strategy attraverso dei consigli di gestione pratica nell ambito dell EB. 7 Il grafico è ripreso dal sito: 8

12 La prima fase è quella di Audit & Analisys, nella quale vengono definiti gli obiettivi e le strategia: in questo stato di incubazione si evidenzia lo spread tra la situazione iniziale e quella desiderata. Con lo sviluppo di una strategia di Employer Value Position, si passa alla seconda fase, l EVP, che deve essere in linea con la Figura 3 Il modello di Talent Magnet, The right Group vision e la mission aziendali, ma soprattutto deve essere in grado di differenziare il datore di lavoro rispetto ai suoi competitors per attrarre talenti e riuscire a trattenere i dipendenti con il maggior potenziale. La fase successiva, Testing & Approval, prevede ede di effettuare dei test dell EVP attraverso le sezioni aziendali, nonché sviluppare una strategia di comunicazione. La quarta fase, Allignment & Communcation,, consiste in un allineamento del processo di EVP in tutta l Organizzazione, per agevolare le pratiche di assunzione del personale e delle modalità di gestione dei talenti. Infine, con il Management & Metrics,, l EVP si conclude con una misurazione dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati. Dal modello si evince che la fase intermedia dell EVP risulta concentrata sulle condizioni contrattuali che regolano il rapporto di lavoro. È importante comprendere come il processo debba essere supportato da più funzioni (HR e Marketing), ed i contenuti da comunicare debbano riguardare le best practices aziendali. 2.2 Il modello di Backhaus e Tikoo Il modello ideato nel da K.Backhau, docente di Management presso la New Platz Business School (NY) e da S.Tikoo, docente di Marketing presso la Monarch Swiss Business School, si basa su due assets imprescindibili: marketing interno e marketing esterno. Per marketing interno si intende la capacità dell Azienda di trattenere i propri dipendenti; per marketing esterno, invece, la capacità di attrarre nuovi talenti. Il modello pone al centro l associazione che si crea tra i futuri dipendenti e il brand, la quale Figura 4 Il modello di Backaus e Tikoo 8 Kristin Backhaus, Surinder Tikoo, (2004) Conceptualizing and researching employer branding,, Career Development International, Vol. 9 Iss: 5, pp

13 permette di mettere in relazione l Organizzazione e la qualità del lavoro al suo interno: le associazioni con la marca sono i pensieri e le idee che il nome di un marchio evoca nella mente di un consumatore. 9 Tale associazione, quando in sintonia con i valori dell Azienda, invoglia i potenziali dipendenti a preferire un Organizzazione rispetto ad un altra. Il brand, in tal senso, so, presenta dei vantaggi funzionali e simbolici, laddove i vantaggi funzionali sono i termini oggettivi di paragone (ad esempio benefit,, stipendio), mentre i vantaggi simbolici sono percepiti in maniera differente dai lavoratori e rappresentati dall attrattività di un marchio. E facile comprendere come sussista una forte interdipendenza tra marketing interno ed esterno, interdipendenza che si traduce in influenza sostanziale Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis Brett Minchington è la massima autorità al mondo in materia di EB, inoltre è il CEO di Employer Brand International (EBI) 11. Egli ha condiviso le migliori intuizioni di EB attraverso il suo libro, Employer Brand Leadership - A Global Perspective,, una risorsa di gestione pratica destinata ai managers di ogni livello e che comprende quadri, modelli, strumenti, strategie e suggerimenti per aiutare a definire la strategia di EB. All interno dell opera si sottolinea come le funzioni HR, Marketing e Comunicazione debbano operare per stimolare il dipendente ad un maggiore impegno, favorendone una migliore performance e rendimenti aziendali, che si convertono in profitti più alti per gli azionisti. Il modello di strategia sviluppato da Minchigton e Ryan Estis 12 propone di concentrarsi, dunque, su sei aree chiave al fine di garantire lo sviluppo di una strategia di E.B. chiara e di successo 13. Tali aree seguono un processo chiaro che inizia con il determinare come l EB venga percepito all interno dell Azienda, quindi definendone gli obiettivi e, conseguentemente, l uopo del progetto; in seguito precisando il rapporto tra le funzioni HR, marketing e comunicazione per permettere un Figura 5 Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis approccio multisettoriale alla materia. Il quarto punto da attuare è la comprensione globale della cultura organizzativa aziendale, ossia comprendere in che modo viene percepito il marchio, sia all interno che all esterno. Sono 9 Aaker, David S. (1991), Managing Brand Equity, San Francisco: Free press 10 Dal sito 11 EBI si occupa di fornire consulenze, pubblicazioni, eventi e formazione, a tutte le società che ricercano delle strategie di EB: esso è composto da professionisti aziendali e accademici di tutto il mondo. EBI presiede dei forum globali di ricerca per contribuire al progresso della scienza della employer branding.. Nel 2011 ha pubblicato il più grande studio di ricerca indipendente a livello mondiale sull Employer Branding. 12 Ryan Estis è un esperto di Business Performance: aiuta le aziende, i dirigenti e venditori a creare un collegamento tra i dipendenti ed i clienti. Egli è considerato uno dei Top 100 Keynote Speakers in America. 13 Dal sito: steps-to-an-employer-brand-strategy/ 10

14 indispensabili, inoltre, un impegno costante e propositivo da parte delle alte sfere dirigenziali (CEO e Senior Manager) ) ed una comunicazione lucida insieme ad un attenta pianificazione che si riflettano anche su tutti i gruppi satellite, soprattutto sugli ex dipendenti. In assenza di una programmazione chiaramente definita, la strategia di EB rischia di non produrre effetti. È interessante notare come all interno del modello presentato venga considerato l intero ciclo di vita dell EB, dalla sua nascita alla realizzazione del progetto. Adottare un approccio strategico al programma significa aumentare le risorse necessarie per conseguire un vantaggio competitivo. 2.4 Il modello di E. Amendola: Employer Brand Global Framework Eugenio Amendola è Managing Director di Anthea Consulting e Director di EBI Italy. E inoltre cofondatore e chairman dell International EB Summit e del Social Recruiting Forum. Egli ha seguito diversi progetti di EB per importanti aziende multinazionali e ha presenziato come speaker a numerose conferenze; in più, è stato docente in alcuni corsi e Master universitari, ricevendo una speciale menzione nel libro "Employer Brand Leadership" scritto da Brett Minchington. Nel Marzo 2012 gli è stato consegnato l'innovation Award da ETLINE e Associati per l'impegno profuso, in oltre 10 anni, nella ricerca sull'eb e per la sua diffusione in Italia. 14 Il modello di Amendola, dunque, si delinea in quattro aree concettuali 15, le quali sono collegate tra di loro in modo non cronologico. La prima area viene definita come Employer Brand Experience e descrive come l influenza dei fattori tangibili (contratto, salario, benefit) e dei fattori intangibili (cultura aziendale, organizzazione) determini l esperienza dei Figura 6 Il Modello di E. Amendola: Employer Brand Global Framework lavoratori all interno dell azienda. Questi fattori contribuiscono a definire un Employer Identity che trova riscontro nella proposta di lavoro fatta al candidato di maggior interesse. Si presuppone e l esistenza di due marchi distinti, uno che si rivolge ai customers dei beni e/o servizi, l altro ai lavoratori dell azienda. In tal senso, l importanza del marchio chiarisce i vantaggi tangibili e intangibili offerti ai talenti. 14 Dal sito: 15 E. Amendola, Corporate recruiting. Employer branding e nuove tendenze Ed. Anthea Consulting

15 In un altra posizione troviamo l Employer Brand Positioning: esso assicura, attraverso il posizionamento del marchio, la conseguente individuazione di un target di candidati. Successivamente, l Employer Brand Action, dove si mostra il ventaglio di attività che possono essere effettuate per la realizzazione del modello (analisi iniziale, prospettiva, monitoraggio e sviluppo). Infine, troviamo l Employer Brand Benefits, con il quale si individua il risultato finale; se una strategia di EB è stata condotta con successo è in grado, non solo di richiamare i candidati oggetto del target, ma comporta anche dei benefici sui costi del processo (minor tempo di reclutamento, maggior coinvolgimento dei dipendenti nelle dinamiche aziendali). 12

16 3. Monitoraggio e misurazione È chiaro che a testimoniare i benefici, e, quindi, il buon esito di un progetto di EB, è necessario attuare una fase di monitoraggio e, di conseguenza, la misurazione di indicatori di prestazione o di performance.. Tali indicatori, quantitativi o qualitativi che siano, vanno prefissati nella fase di costruzione del progetto allo scopo di renderli coerenti con gli obiettivi prefissati ed evitare un inutile spreco di risorse e tempo derivante dall osservazione di un numero infinito di indicatori. È inoltre importante considerare re che esistono sistemi di misurazione a breve termine, come ad esempio i costi relativi alla pubblicità per il reclutamento o per le inserzioni di lavoro, ma anche sistemi di misurazione che devono necessariamente essere a lungo termine, come la qualità del candidato, il trattenimento, la motivazione, dimensioni queste, che forniscono un punto di vista più lungimirante del valore creato dalle strategie di EB. Nel grafico successivo è riportato un modello costruito da Katherine Buttenberg, indicante le diverse dimensioni e i relativi indicatori di performance. Figura 7 Il modello di Katherine Buttenberg Nei paragrafi successivi verranno presi in considerazione, uno per uno, alcuni degli indicatori tra i più comuni in letteratura, adattabili a qualsiasi progetto di EB. 3.1 ROI (Return On Investement) Il ROI (Return On Investment) ) è un indicatore di performance utile per misurare l efficacia di un dato investimento e per comparare la sua efficacia con quella di altri investimenti. Permette all azienda di capire se può permettersi tale investimento, soprattutto nel lungo termine. Per 13

17 calcolare questo indicatore si misura il rapporto tra il ritorno (o beneficio) e il costo dell investimento: Dove: Vf = guadagno dell investimento o benefici Vi = costo dell investimento Motivazione e produttività dei dipendenti, employee matching, velocità di assunzione, attrattività dell azienda come datore di lavoro, costo medio per dipendente: questi e tanti altri possono essere misurati come valori utili per calcolare il ROI, laddove i costi possono essere: sviluppo di strategie rivolte ai talenti, attività di reclutamento, sviluppo di materiale pubblicitario, attività di comunicazione, etc. Per concludere, è importante sottolineare uno dei grossi limiti di questo indicatore. icatore. Nel campo dell EB ci sono molte sinergie con altre attività all interno dell organizzazione per cui risulterà difficile isolare le cause ed effetto di ogni singolo fattore e ottenere un ROI asettico, specifico del progetto di EB applicato. 3.2 Talent Brand Index Il Talent Brand Index è un innovativo indicatore di performance proposto dal social network LinkedIn,, molto utile alle aziende che intendono migliorare i risultati attesi dalle campagne di acquisizione dei nuovi talenti. Le spese di assunzione sono molto consistenti, specie nel caso dei senior manager,, per questa ragione è fondamentale avere uno strumento che permetta di misurare quanto un datore di lavoro è attrattivo per lo specifico bacino di talenti a cui è interessato. LinkedIn offre la possibilità di analizzare miliardi di interazioni tra le centinaia di milioni di utenti di cui dispone. Il Talent Brand Index è definito dal rapporto tra: Talent Brand Engagement: : rappresenta il numero di iscritti che proattivamente si sono interessati al marchio seguendo la pagina dell azienda, facendo ricerche a riguardo, visualizzando le inserzioni e inviando la candidatura Talent Brand Reach: : indica il numero di iscritti che sono familiari con il datore di lavoro. Corrisponde al bacino di talenti che è possibile influenzare. È misurabile attraverso le visite dei profili dei dipendenti e le loro connessioni. Più alto sarà questo punteggio, maggiori saranno le possibilità di ricoprire posizioni con candidati di talento. Il vantaggio del Talent Brand Index consiste nell essere estratto per posizione aziendale, per area geografica o per confronto con altre realtà aziendali a seconda dell esigenza. 14

18 3.3 BCI Index L indicatore di performance BCI Index (Brand Communication Interactive Index) permette di osservare in che misura l interazione tra Corporate Branding ed EB eserciti un effetto in termini di posizionamento del brand sul mercato di interesse anche in confronto agli altri marchi. L indicatore esprime anche l interazione tra Brand Awareness e EB. Da queste due interazioni si ricavano dei grafici che attraverso il posizionamento dell azienda permettono di capire progetti specifici per le esigenze della stessa. 3.4 Web page carrier Ormai tutte le aziende posseggono un sito internet all interno del quale è allestita la cosiddetta Web page carrier. Queste pagine sono una miniera di dati e permettono di ampliare notevolmente il bacino di possibili candidati. Non meno degli altri, l utilizzo di questo strumento va monitorato attraverso l utilizzo di specifici indicatori: 1) Tasso a rimbalzo: percentuale di visitatori della pagina che la abbandonano immediatamente senza cliccare altrove. 2) Pagina di ingresso: la prima pagina del sito visitata da un visitatore. Permette di capire cosa prendere in considerazione per migliorare i risultati. 3) Successione di click: analisi sofisticata di come i visitatori si muovono nel sito. 4) Tasso di conversione: rapporto tra visitatori unici del sito e candidature ricevute attraverso il sito. 5) Tasso di abbandono: percentuale di soggetti che abbandonano il sito prima di completare la candidatura. 6) Visitatori: permette di focalizzarsi su coloro i quali entrano più volte nel sito Conoscere come variano questi dati permette di includere efficacemente il web nel proprio progetto di EB. 3.5 Web 2.0 In quest ultimo paragrafo si vuole ribadire l utilità della rete come fonte inesauribile di feedback attraverso i quali un azienda può modulare le proprie strategie di EB, in particolare focalizzando la lente sulla caratteristica peculiare del Web 2.0, la sua interattività, quindi la sua intrinseca dote di essere il luogo perfetto per creare comunità. Nel grafico seguente è riportato uno schema concettuale in cui è possibile osservare la relazione tra i social network con i criteri di attrattività e l EB. Come si vede dal grafico, i social network propriamente detti (Twitter, Facebook, etc) permettono di creare consapevolezza e di pubblicizzare aprendo la strada verso social più di stampo lavorativo come LinkedIn, nei quali è possibile comunicare con chi già lavora per il marchio, che a sua volta diventa promotore dello stesso, raccontando esperienze positive, l ambiente di lavoro, le 15

19 best practices aziendali e last but not least l Employer Value Proposition,, ossia la proposta di lavoro, anche dal punto di vista contrattuale, compresi benefits e vantaggi tangibili e intangibili Figura 8 Relazione tra Social Network ed Employer Branding 16

20 4. Trend ed Evoluzioni 4.1 Point Of Difference: Fattori tangibili e intangibili Nella costruzione della propria immagine come datore di lavoro è facile credere che i benefits tangibili, i cosiddetti perks, costituiscano l'elemento più rilevante nella scelta da parte del lavoratore nel valutare una proposta di lavoro. La realtà è che, mentre la corsa a questo tipo di gratifiche è perseguita da certe aziende fino a livelli difficilmente raggiungibili da altri si pensi a Google o a Facebook tra tutti l'aspetto di work/life balance non risulta per questo necessariamente bilanciato 16 e, anzi, spesso lavorare in questo tipo di aziende high-tech significa sottostare a un flusso di lavoro ininterrotto in cui non tutti si sentono a loro agio. Ciò non vuol dire che questi fattori non comportino un enorme valore di attraction e, almeno nel primo periodo, di retention, ma non sono di per sé sufficienti: è importante comprende che, nell'ottica di un EB orientato al Talent Management, l'aspetto motivazionale per un lavoratore non è tanto o solamente quello dettato dalla sicurezza economica o dal comfort offerto dal posto di lavoro. Se osserviamo le analisi condotte sulla job satisfaction condotta da Kelly Services nel 2013 infatti, solo l'11% si dichiara disponibile a cambiare lavoro per una migliore retribuzione, mentre è doppia la percentuale di coloro che lo farebbero per potenziare le proprie competenze o per ottenere un avanzamento di carriera. Ciò ben si collega alle principali cause di insoddisfazione nei confronti del proprio posto di lavoro, che annovera tra le principali motivazioni la delusione delle aspettative (19%), e lavoro poco stimolante (13%). Invece, per quanto riguarda la ricerca attiva di lavoro, brand (53%) e cultura aziendale (51%) rappresentano i maggiori fattori di influenza dopo l'elemento geografico (54%). Essenziale risulta, quindi, investire sugli aspetti intangibili che caratterizzano il luogo di lavoro, promuovendo un ambiente collaborativo in cui siano presenti pratiche e mezzi in grado di valorizzare e sviluppare le capacità degli impiegati. In questo, l'aspetto comunicativo costituisce uno strumento essenziale per il diffondersi di una cultura aziendale all'interno e riuscire a promuovere all'esterno questo ambiente per mezzo della strategia EB. 4.2 Frontiere comunicative: l'esplosione mobile web Affermare che Il futuro è social è un refrain ormai scontato e ovvio: Facebook ha superato il miliardo di utenti, Twitter e GooglePlus ne contano circa 500 milioni mentre LinkedIn conta ormai più di 250 milioni di profili M. Checketts, Why perks don't result in employee engagement, I valori riportati sono presi dal sito e fanno riferimento ai dati forniti al sito direttamente dalle compagnie di riferimento. 17