Employer Branding. Master Risorse Umane e Orgnizzazione XIX edizione. w w w.f on da zio nei stu d.i

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Employer Branding. Master Risorse Umane e Orgnizzazione XIX edizione. w w w.f on da zio nei stu d.i"

Transcript

1 Employer Branding Master Risorse Umane e Orgnizzazione XIX edizione w w w.f on da zio nei stu d.i Salvatore Di Iulio, Maria Carmela Florio, Rocco Fontana, Silvia Gregorio, Vincenzo Sabato

2 People work for money, but they work even more for getting meaning out of their lives. In fact, they work to have fun. Companies that ignore this fact are essentially bribing their employees and will pay the price in lack of loyalty and commitment Jeffrey Pfeffer Professor of Organizational Behaviour Stanford Business School

3 INDICE 1. Employer branding, questo sconosciuto Attraction e retention attraverso le generazioni Talenti: pronti alla guerra Parole d ordine: sinergia & coerenza Un piano d azione Employee Value Proposition 6 2. Modelli di Employer Branding Il modello di Talent Magnet Il modello di Backhaus e Tikoo Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis Il modello di E. Amendola: Employer Brand Global Framework Monitoraggio e misurazione ROI (Return On Investement) Talent Brand Index BCI Index Web page carrier Web Trend ed Evoluzioni Point Of Difference: Fattori tangibili e intangibili Frontiere comunicative: l'esplosione mobile web Marketing esperienziale e Employer Branding Employer Branding oltre il ROI: l'importanza della EVP sul lungo periodo Leader della trasformazione: ruolo strategico delle HR Great place to work: esempi di best practises Il caso Ferrero Il caso Loccioni General Electric Company The New Traditionalists 28 The War for Talent is over, and the Talent won 30 Sintesi 31 Bibliografia 32 Sitografia 33

4 1. Employer branding, questo sconosciuto L attuale mercato del lavoro, congestionato e compresso da spinte diversificate, spesso diametralmente opposte nei contenuti e negli intenti, richiede mai come prima un grande supporto e intervento del settore Human Resources di qualsiasi Azienda. I professionisti del settore sono chiamati ad approcciarsi con l esigenza di personale altamente qualificato e di talento, ma d altra parte le disponibilità in termini di retribuzione offerta e prospettive di contratti a lungo termine spesso sono troppo distanti dalle aspettative e desideri di chi, potenzialmente, potrebbe essere il candidato giusto per l Azienda in questione, o ancora di chi già presta la propria opera, ma non per questo si sente più soddisfatto e facente parte dell Organizzazione in senso stretto. È dunque logico e consequenziale pensare e sperare che le Organizzazioni pongano le risorse umane (in senso lato, non strettamente legato all ufficio HR) al primo posto. In questo contesto, il concetto di Employer Branding (da qui EB, n.d.r.) prende forma secondo schemi e modelli che inevitabilmente dovranno confrontarsi con le esigenze organizzative e funzionali dell Organizzazione in questione. Come punto di partenza, può essere sicuramente importante fornire un accenno di quella che è stata l origine e la storia dell EB, in modo tale da avere un background di riferimento utile per meglio comprenderne le evoluzioni presenti e future. Si pensi a quanto, specie dalla seconda metà degli anni 80, il concetto di tempo in azienda sia diverso: le lavorazioni sono molto più rapide, complice primario lo sviluppo frenetico delle tecnologie, che hanno inevitabilmente ridotto la necessità di manodopera poco specializzata. Si aggiunga poi il dato che vede un calo netto della natalità tra il 1966 e il 1977: la Generazione X, ovvero le persone nate in questo arco temporale, non è stata quantitativamente sufficiente a ricoprire le necessità di risorse con professionalità specifiche, in parte anche per via dell impatto sul sistema formativo, il quale ha visto un crollo delle iscrizioni all Università. Questo fenomeno demografico ha avuto come diretta conseguenza un altro fenomeno, questa volta di taglio sociologico: la workforce shortage (carenza di forza lavoro) si è fatta sentire a cominciare dalla fine degli anni 80, quando appunto l esigenza di talenti iniziava ad essere sempre più primaria. Fu poi a partire dagli Anni 90 che l EB iniziò ad essere teorizzato, e i primi modelli strategici iniziarono a farsi strada tra le politiche organizzative delle Aziende più all avanguardia in termini di innovazione nel settore HR. La necessità che ne deriva è quella di attrarre (attraction), impiegare e mantenere (retention) risorse ad elevata competenza, di talento appunto, che sappiano fornire all Organizzazione quel valore aggiunto tale da permettere all Azienda di essere competitiva e ottenere successo. A queste considerazioni appare utile aggiungere un ulteriore dato, questa volta facendo riferimento in particolare al panorama italiano. E ormai conoscenza diffusa il fatto che in Italia il numero di 1

5 persone anziane sia in continuo aumento, con tutta una serie di conseguenze sul sistema pensionistico, sanitario ed economico: da uno studio di Mckinsey del 2005, emerge come in Italia l aumento del numero di anziani sia decisamente più consistente rispetto ad altri Paesi dell area Europa. Gli ultrasessantacinquenni sono aumentati del 55% tra il 1986 e il 2003, e questo trend non accenna a modificarsi. In effetti già nel 1998 fu lo stesso Mckinsey, nel suo ormai celeberrimo lavoro The war of talent, a riscontrare come già all epoca si notasse la carenza di Dirigenti di talento: si prospettava allora il 2015 come momento di massima criticità. L argomento risulta dunque di grande attualità oggi. Da questi dati si può dedurre come il precedente e largamente diffuso metodo e concetto per cui l Azienda assume, il lavoratore presta la propria opera silenziosamente e quasi con rassegnazione, non funziona più. Oggi essere un good, se non best, place to work è fondamentale, e contribuisce in maniera assolutamente non sottovalutabile a quella che è la credibilità, la forza e l immagine di un Azienda. Ora, facendo per un momento nostre le parole di Lloyd (2002), possiamo definire l EB come the sum of a company s efforts to communicate to existing and prospective staff, that it is a desirable place to work. Questa definizione racchiude in sé tutti gli aspetti che l EB implica: fidelizzazione del lavoratore all Organizzazione, attrattività per i potenziali lavoratori, affinché considerino l Azienda un luogo di lavoro desiderabile e ammirevole. Sono dunque tre le dimensioni cui una strategia di EB dovrà fare capo: comunicazione dell identità e cultura aziendali, marketing interno e considerazione dell Azienda dall esterno. 1.1 Attraction e retention attraverso le generazioni Tenendo ben presente le premesse fino ad ora elencate, si ritiene utile entrare più nel merito di quelle che sono due tematiche fondamentali nel processo di EB: attraction e retention. Si è detto in precedenza come l EB abbia come dimensioni principali l attrazione di nuovi talenti esterni all Organizzazione (attraction, appunto), e la conservazione di questi ultimi, affinché i lavoratori siano fedeli e fidelizzati all Azienda in questione (retention). Ora, tenendo in grande considerazione lo stretto legame che inevitabilmente si prospetta tra le strategie di EB e il marketing, e che si vedrà più avanti nel dettaglio, risulta interessante a questo punto aggiungere una ulteriore considerazione sulla differenziazione dei potenziali lavoratori da attrarre, per comprendere quali possano essere le criticità con le quali i professionisti HR si scontrano. Esattamente come accade per una strategia di marketing, per la quale il necessario punto di partenza è comprendere il pubblico (target) di riferimento, così accade per la pianificazione di una strategia di EB: i potenziali talenti esterni all Azienda sono, statisticamente, le persone nate tra gli anni 50 e i primi anni 80, con le dovute differenziazioni interne. La generazione post seconda guerra mondiale, la baby boom generation, porta ad oggi risorse con elevata esperienza, spesso maturata presso la stessa Azienda; esiste poi la Generazione X, cui si è fatto riferimento in 2

6 precedenza, numericamente inferiore alla precedente, nella quale si trovano persone mediamente più propense al cambiamento; infine, è ancora possibile ricordare la Generazione Y, vale a dire tutti quei lavoratori nati tra la fine degli anni 70 e i primi anni 80 (convenzionalmente tra 1978 e 1983), in media conoscitori delle tecnologie e disposti ad una maggiore elasticità. Questa è solo una delle possibili differenziazioni da tenere in considerazione nel momento in cui un Organizzazione decida di applicare strategie di attraction o di retention, affinché si valutino le migliori tecniche operative utili a raggiungere il risultato prefissato. A questa prima differenziazione è possibile aggiungerne almeno un altra, vale a dire quella che vede il focus sulla propensione o meno dei talenti a cercare una nuova posizione lavorativa, o a valutare un cambiamento. Statisticamente, e secondo la classificazione di Lou Adler 1, è possibile considerare la passività dei lavoratori nei confronti della ricerca di un nuovo impiego. La passività è data dalla ricerca attiva di una nuova attività: più un lavoratore sarà soddisfatto del proprio impiego, meno ne cercherà uno alternativo, e più il suo tasso di passività sarà alto. Chiaramente, i candidati passivi saranno quelli più difficilmente rintracciabili, ed è a questo punto che le strategie di attraction di un Organizzazione saranno fondamentali per raggiungere il risultato prefissato; d altra parte, se in Azienda le politiche di retention risultano efficaci, il tasso di passività dei collaboratori sarà più elevato, scoraggiando la fuga dei talenti. 1.2 Talenti: pronti alla guerra Ad oggi le Aziende si trovano spesso in enorme difficoltà nel reperire il candidato gusto per la posizione vacante in questione. Si ricerca il talento, quella risorsa così scarsa, e inevitabilmente così preziosa, che rappresenta, in potenza, un concentrato di abilità e caratteristiche ben più importanti di un altisonante titolo accademico. E proprio su queste risorse che la guerra tra Aziende ha inizio, al fine di accaparrarsi e riuscire a mantenere, con un efficace progetto di EB, quelle risorse che contribuiranno, in larga parte, al successo. E molta la letteratura che fa riferimento alla guerra dei talenti come ispirazione che le Aziende dovrebbero cogliere per occuparsi concretamente di EB, e dedicare buona parte dell attività delle Risorse Umane allo sviluppo e alla messa in atto di quelle strategie che non possono più essere meramente teoriche. Ad oggi, non è ancora stata raggiunta una unicità metodologica che possa essere condivisa da ogni Organizzazione: gli studi sono in continuo sviluppo ed evoluzione, e sono anche molte le fonti autorevoli che si sono occupate della questione, fornendo diversi modelli di riferimento. Nei prossimi capitoli verranno infatti analizzati i principali riferimenti in termini di strategie operative, utili per comprendere in chiave pratica l applicazione dei concetti fino ad ora esposti. Resta fermo il concetto per cui ogni Organizzazione ha poi il compito di rivedere i modelli di riferimento più adatti alla propria situazione ed esigenze, per poi tarare al meglio il progetto strategico. Ad ogni modo, la guerra dei talenti incontra e ha incontrato, come si accennava in 1 Lou Adler,

7 precedenza, diverse criticità: attraction e retention sono continuamente messe alla prova dalle resistenze che i candidati avanzano in termini di disponibilità al cambiamento e fedeltà all Azienda. Più avanti nella trattazione si vedrà come si evolveranno queste tendenze in uno scenario futuro, e quali saranno le risposte che le Aziende si presteranno ad offrire in termini strategici. 1.3 Parole d ordine: sinergia & coerenza Abbiamo fino ad ora trattato della nascita dell esigenza di avere delle strategie di EB, delle motivazioni storiche alla base di questa esigenza, e del fatto che, ad oggi, è in atto una lotta tra Aziende per trovare e attrarre i migliori talenti presenti sul mercato del lavoro, al fine di ottimizzare i risultati della propria Organizzazione. Ma dal punto di vista pratico, come si agisce per attuare fattivamente una strategia di EB? Sebbene a questo aspetto sarà riservato il dovuto spazio più avanti nella trattazione, si ritiene comunque doveroso dare qui delle linee guida utili a comprendere le ragioni profonde dietro alle scelte aziendali. Si è detto in precedenza che l EB prevede sostanzialmente due aree di azione: la fidelizzazione del lavoratore nei confronti dell Organizzazione presso la quale presta la propria opera, e la costruzione di un immagine e una reputazione accattivante e attrattiva per quei talenti esterni, non ancora lavoratori effettivi, di cui l Organizzazione potrebbe avere necessità a breve o lungo temine. Puntualizzato ciò, non può passare inosservata l impronta di strategia di marketing che l EB reca con sé. In effetti, si può affermare che l EB è una strategia di marketing applicata alle Risorse Umane. A questo proposito, affinché una strategia di EB sia effettivamente efficace e di successo, è necessario che all interno di una medesima Organizzazione le funzioni di Marketing, Comunicazione e Risorse Umane collaborino in sinergia costante. La funzione Marketing saprà fornire alle Risorse Umane quel supporto tecnico che, insieme al know how chiaramente compito dell HR, darà modo al progetto di EB di essere efficace ed efficiente. La comunicazione è ciò che lega questi due rami dell Organizzazione, e che deve controllare e vigilare affinché la comunicazione interna ed esterna all Azienda siano coerenti. Si pensi a cosa accadrebbe se, ragionando per assurdo, la comunicazione interna seguisse una linea e dei messaggi chiave da trasmettere non coerenti con l immagine esterna che circola sul mercato, e di cui è in gran parte responsabile il Marketing. Indubbiamente, l immagine aziendale esterna ne risentirebbe, e i lavoratori percepirebbero di lavorare in un ambiente non lineare nelle proprie intenzioni e visione. Questa mancata coerenza porterebbe a delle criticità non sottovalutabili. Resta comunque interessante sottolineare come, a poco a poco, le teorie di EB stiano prendendo sempre più piede in Azienda, e di come la sinergia tra reparti diversi dell Organizzazione dimostri la diffusione della cultura dell EB. 4

8 1.4 Un piano d azione Fino ad ora si è però fatto riferimento solo a ciò che le aziende possono, o dovrebbero mettere in pratica, affinché una strategia di EB sia efficace e porti con sé i risultati di efficacia sperati. Non va però dimenticato che i lavoratori già effettivamente te impiegati in Azienda sono una delle parti coinvolte in causa direttamente, e che il loro supporto e apporto non può che essere indispensabile. I suggerimenti, le segnalazioni, la percezione che i lavoratori riportano, rimangono delle fonti primarie di informazioni per il lavoro di sinergia che Risorse Umane, Marketing e Comunicazione devono affrontare per la propria strategia di EB. Ora, come si è detto in precedenza, l EB ha una forte componente di marketing,, che si ritrova nelle fasi che, in linea generale, rendono l azione di EB completa ed efficace. A questo proposito, può essere utile considerare l EB come un processo circolare, che preveda una decisione iniziale precisa e misurata di quello che è il target di riferimento (come accennato in precedenza), per poi passare ad una scelta di quella che è la posizione e i valori che si vogliono trasmettere; fondamentale poi è la scelta del come comunicare internamente ed esternamente i propri contenuti, per poi infine analizzare i risultati e gli eventuali cambiamenti da apportare. Figura 1 E. Amendola, L'employer Branding Process, in Padula A., Marketing Interno, Hoepli 2007 Il grafico qui riportato rende molto chiaro il concetto di processo circolare con cui una strategia di EB prende vita. La strategia risulta vincente se ciascuna delle fasi viene affrontata con metodo e successivamente verificata: senza un analisi dei risultati ottenuti sarà difficile fare previsioni per i futuri interventi. Inoltre, un progetto di EB ben strutturato turato porta ad avere dei vantaggi a moltissimi livelli: ottimizzazione dei tempi, migliore gestione delle candidature, maggior semplicità nel comprendere le necessità organizzative dell Azienda. Inoltre, non è da dimenticare che una strategia efficace di EB non può che portare benefici al Product Brand in quanto, come più volte ribadito, immagine aziendale esterna e interna esigono coerenza. A questo punto, può dunque essere utile una breve panoramica di quelli che sono effettivamente gli aspetti pratici che l EB considera. Sicuramente l aspetto del salario e dei benefit sono tra i più rilevanti: soprattutto per determinate categorie di lavoratori, che a questo punto potremmo definire passivi, il salario e le prospettive di carriera, i benefit previsti, sono ciò su cui l Azienda interessata spinge per attirare i talenti esterni. Insieme a questo aspetto più prettamente pratico, sicuramente è da considerare anche il contesto di lavoro, affinché sia il più rilassato e stimolante possibile, e che consenta un equilibrio tra le esigenze della vita lavorativa e quella personale (work/life 5

9 balance). Esiste poi la dimensione dell immagine dell Azienda, composta dalla cultura aziendale, le sue visioni, obiettivi e atteggiamenti, e quel particolare aspetto che è il product brand, legato a come l organizzazione cura, innova e rende prestigioso il proprio prodotto. Da questo punto di vista, come per i prodotti di un azienda esiste una precisa Value Proposition, si può parlare anche per una proposta lavorativa di valore della posizione, che include l insieme dei fattori sopracitati. Questa banalmente prende il nome di Employee Value Proposition. 1.5 Employee Value Proposition Brett Minchington 2, la voce più autorevole in tema di EB, definisce la Employee Value Proposition (EVP) come l'insieme delle associazioni e benefici forniti da un'azienda in cambio delle skills, capabilities ed esperienze che un impiegato apporta, mentre Tandehill 3 rafforza questa affermazione spiegando il perché l'esperienza lavorativa in un'azienda sia complessivamente superiore rispetto ai competitors. L'EVP dovrebbe identificare l'unicità di quei processi, programmi e policies che dimostrano l'impegno dell'employer nei confronti del lavoratore in termini di crescita, sviluppo e riconoscimento dei meriti, elencando le ragioni principali in grado di spingere il dipendente all'impegno verso l'azienda. In questo senso, l'evp influisce sulla percezione, sia interna, sia esterna della Compagnia, cosicché risulti fondamentale che da parte della funzione HR si attui un processo di allineamento ed integrazione tra questi due aspetti. Risulta quindi utile, se non necessario, tentare di formalizzare all'interno di una cornice di riferimento tale EVP: è ciò che la Sibson Consulting 4 ha creato attraverso il modello "Reward of Work" (ROW). Il modello si basa su cinque elementi: Compensation, ritorno economico in cambio della prestazione; Benefits, le ricompense indirette del welfare aziendale; Work content, la soddisfazione Figura 2 Classificazione delle aziende con EVP formalizzata. Fonte: Creating a sustainable Rewards and Talent Management Model, Global Talent Management and Rewards Study, Tower Watson 2010 del lavoratore nello svolgere il proprio lavoro; Career, le opportunità di sviluppo e crescita; Affiliation, il sentimento di appartenenza nei confronti dell'azienda. Una tale formalizzazione ha un suo ritorno in termini complessivi di performance, dovuta a fattori di maggiore attrattività, commitment della 2 B. Minchington, Your Employer Brand attract, engage, retain, Collective Learning Australia, The Employment Value Proposition, by Tandehill Human Capital. Workspan Magazine 10/06 Rewards.pdf 4 Dal sito 6

10 risorsa e risparmi in termini della compensation necessaria ad attrarre nuovi lavoratori, come risulta dal grafico a fianco. A questo proposito, esistono diverse opinioni in letteratura in merito a quale componente dell EB sia più opportuno sviluppare, in che ordine e con quale priorità. Le decisioni sul come operare nel singolo caso vanno lasciate all Organizzazione in sé, alle singole esigenze del momento e ai mezzi che si hanno a disposizione volta per volta. Resta comunque invariato e stabile il concetto secondo cui l EB va visto in ottica di progresso, non solo di tattica. 5 Nel prossimo capitolo si vedranno i principali modelli strategici di riferimento cui le Aziende si rifanno maggiormente, chiarendone gli aspetti caratterizzanti fondamentali. 5 G. Lizzani, G.M. Mussino, M. Bonaiuto, L employer branding tra ricerca e innovazione, FrancoAngeli, pag. 12 7

11 2. Modelli di Employer Branding Adottare una strategia di EB offre all Azienda dei benefici che negli ultimi decenni si sono fatti sempre più evidenti. Reclutamento e mantenimento dei candidati, coinvolgimento e impegno da parte dei dipendenti, sarebbero le dimensioni maggiormente potenziate secondo ricerche effettuate da Hewitt Associates (2000/2001), The Conference Board (2001) e The Economist (2003). Questi vantaggi non si limitano a migliorare le performance solo dal punto di vista aziendale, ma anche economico. Quando si pensa a strategie di branding, l obiettivo primario è quello di creare valore; l employer branding, invece, contribuisce a ridurre i costi. Ad un turn over più basso rispetto alle medie delle aziende del settore, corrisponde infatti un vantaggio competitivo a disposizione dell azienda che sviluppa bene la propria immagine di datore di lavoro. Aumentando la motivazione dei dipendenti diminuirebbero anche i giorni di malattia (ISR, 2003) e si avrebbe un effetto positivo anche sui clienti, come dimostrato da numerosi studi, uno su tutti, un autorevole indagine effettuata dal distributore Sears Roebuck negli USA (1990), nella quale ad un aumento del 5% della motivazione dei dipendenti corrispondeva un aumento del 1.5% della soddisfazione dei clienti e un +0.5% del fatturato. Si rende necessaria, quindi, una comprensione dei modelli di EB che ricerchi la relazione esistente tra il successo aziendale ed i vari modelli sviluppati. All interno dei paragrafi successivi illustreremo i modelli di maggior successo, adattati a diversi contesti aziendali. È da tener presente che non esistono modelli validi per tutte le situazioni, ma che i modelli variano al mutare delle condizioni e del settore in cui l Azienda opera. 2.1 Il modello di Talent Magnet Il modello strategico Talent Magnet, concepito dalla società di consulenza The Right Group 6, ha il vantaggio di essere flessibile in quanto riesce ad adattarsi ad ogni necessità del cliente. 7 Il Talent Magnet si compone di cinque fasi, sviluppate secondo un ordine contingente che prevede un graduale e crescente sviluppo. Si parte da un analisi della situazione iniziale fino ad arrivare alla misurazione dei risultati ottenuti, il tutto attraverso un processo progettato e testato in ogni dettaglio. In tal senso, i migliori talenti verranno attratti da un datore di lavoro che è in grado di valorizzare le loro capacità individuali e distintive. 6 La società di consulenza The Right Group viene fondata nel 1995: si occupa di offrire brand strategy attraverso dei consigli di gestione pratica nell ambito dell EB. 7 Il grafico è ripreso dal sito: 8

12 La prima fase è quella di Audit & Analisys, nella quale vengono definiti gli obiettivi e le strategia: in questo stato di incubazione si evidenzia lo spread tra la situazione iniziale e quella desiderata. Con lo sviluppo di una strategia di Employer Value Position, si passa alla seconda fase, l EVP, che deve essere in linea con la Figura 3 Il modello di Talent Magnet, The right Group vision e la mission aziendali, ma soprattutto deve essere in grado di differenziare il datore di lavoro rispetto ai suoi competitors per attrarre talenti e riuscire a trattenere i dipendenti con il maggior potenziale. La fase successiva, Testing & Approval, prevede ede di effettuare dei test dell EVP attraverso le sezioni aziendali, nonché sviluppare una strategia di comunicazione. La quarta fase, Allignment & Communcation,, consiste in un allineamento del processo di EVP in tutta l Organizzazione, per agevolare le pratiche di assunzione del personale e delle modalità di gestione dei talenti. Infine, con il Management & Metrics,, l EVP si conclude con una misurazione dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati. Dal modello si evince che la fase intermedia dell EVP risulta concentrata sulle condizioni contrattuali che regolano il rapporto di lavoro. È importante comprendere come il processo debba essere supportato da più funzioni (HR e Marketing), ed i contenuti da comunicare debbano riguardare le best practices aziendali. 2.2 Il modello di Backhaus e Tikoo Il modello ideato nel da K.Backhau, docente di Management presso la New Platz Business School (NY) e da S.Tikoo, docente di Marketing presso la Monarch Swiss Business School, si basa su due assets imprescindibili: marketing interno e marketing esterno. Per marketing interno si intende la capacità dell Azienda di trattenere i propri dipendenti; per marketing esterno, invece, la capacità di attrarre nuovi talenti. Il modello pone al centro l associazione che si crea tra i futuri dipendenti e il brand, la quale Figura 4 Il modello di Backaus e Tikoo 8 Kristin Backhaus, Surinder Tikoo, (2004) Conceptualizing and researching employer branding,, Career Development International, Vol. 9 Iss: 5, pp

13 permette di mettere in relazione l Organizzazione e la qualità del lavoro al suo interno: le associazioni con la marca sono i pensieri e le idee che il nome di un marchio evoca nella mente di un consumatore. 9 Tale associazione, quando in sintonia con i valori dell Azienda, invoglia i potenziali dipendenti a preferire un Organizzazione rispetto ad un altra. Il brand, in tal senso, so, presenta dei vantaggi funzionali e simbolici, laddove i vantaggi funzionali sono i termini oggettivi di paragone (ad esempio benefit,, stipendio), mentre i vantaggi simbolici sono percepiti in maniera differente dai lavoratori e rappresentati dall attrattività di un marchio. E facile comprendere come sussista una forte interdipendenza tra marketing interno ed esterno, interdipendenza che si traduce in influenza sostanziale Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis Brett Minchington è la massima autorità al mondo in materia di EB, inoltre è il CEO di Employer Brand International (EBI) 11. Egli ha condiviso le migliori intuizioni di EB attraverso il suo libro, Employer Brand Leadership - A Global Perspective,, una risorsa di gestione pratica destinata ai managers di ogni livello e che comprende quadri, modelli, strumenti, strategie e suggerimenti per aiutare a definire la strategia di EB. All interno dell opera si sottolinea come le funzioni HR, Marketing e Comunicazione debbano operare per stimolare il dipendente ad un maggiore impegno, favorendone una migliore performance e rendimenti aziendali, che si convertono in profitti più alti per gli azionisti. Il modello di strategia sviluppato da Minchigton e Ryan Estis 12 propone di concentrarsi, dunque, su sei aree chiave al fine di garantire lo sviluppo di una strategia di E.B. chiara e di successo 13. Tali aree seguono un processo chiaro che inizia con il determinare come l EB venga percepito all interno dell Azienda, quindi definendone gli obiettivi e, conseguentemente, l uopo del progetto; in seguito precisando il rapporto tra le funzioni HR, marketing e comunicazione per permettere un Figura 5 Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis approccio multisettoriale alla materia. Il quarto punto da attuare è la comprensione globale della cultura organizzativa aziendale, ossia comprendere in che modo viene percepito il marchio, sia all interno che all esterno. Sono 9 Aaker, David S. (1991), Managing Brand Equity, San Francisco: Free press 10 Dal sito 11 EBI si occupa di fornire consulenze, pubblicazioni, eventi e formazione, a tutte le società che ricercano delle strategie di EB: esso è composto da professionisti aziendali e accademici di tutto il mondo. EBI presiede dei forum globali di ricerca per contribuire al progresso della scienza della employer branding.. Nel 2011 ha pubblicato il più grande studio di ricerca indipendente a livello mondiale sull Employer Branding. 12 Ryan Estis è un esperto di Business Performance: aiuta le aziende, i dirigenti e venditori a creare un collegamento tra i dipendenti ed i clienti. Egli è considerato uno dei Top 100 Keynote Speakers in America. 13 Dal sito: steps-to-an-employer-brand-strategy/ 10

14 indispensabili, inoltre, un impegno costante e propositivo da parte delle alte sfere dirigenziali (CEO e Senior Manager) ) ed una comunicazione lucida insieme ad un attenta pianificazione che si riflettano anche su tutti i gruppi satellite, soprattutto sugli ex dipendenti. In assenza di una programmazione chiaramente definita, la strategia di EB rischia di non produrre effetti. È interessante notare come all interno del modello presentato venga considerato l intero ciclo di vita dell EB, dalla sua nascita alla realizzazione del progetto. Adottare un approccio strategico al programma significa aumentare le risorse necessarie per conseguire un vantaggio competitivo. 2.4 Il modello di E. Amendola: Employer Brand Global Framework Eugenio Amendola è Managing Director di Anthea Consulting e Director di EBI Italy. E inoltre cofondatore e chairman dell International EB Summit e del Social Recruiting Forum. Egli ha seguito diversi progetti di EB per importanti aziende multinazionali e ha presenziato come speaker a numerose conferenze; in più, è stato docente in alcuni corsi e Master universitari, ricevendo una speciale menzione nel libro "Employer Brand Leadership" scritto da Brett Minchington. Nel Marzo 2012 gli è stato consegnato l'innovation Award da ETLINE e Associati per l'impegno profuso, in oltre 10 anni, nella ricerca sull'eb e per la sua diffusione in Italia. 14 Il modello di Amendola, dunque, si delinea in quattro aree concettuali 15, le quali sono collegate tra di loro in modo non cronologico. La prima area viene definita come Employer Brand Experience e descrive come l influenza dei fattori tangibili (contratto, salario, benefit) e dei fattori intangibili (cultura aziendale, organizzazione) determini l esperienza dei Figura 6 Il Modello di E. Amendola: Employer Brand Global Framework lavoratori all interno dell azienda. Questi fattori contribuiscono a definire un Employer Identity che trova riscontro nella proposta di lavoro fatta al candidato di maggior interesse. Si presuppone e l esistenza di due marchi distinti, uno che si rivolge ai customers dei beni e/o servizi, l altro ai lavoratori dell azienda. In tal senso, l importanza del marchio chiarisce i vantaggi tangibili e intangibili offerti ai talenti. 14 Dal sito: 15 E. Amendola, Corporate recruiting. Employer branding e nuove tendenze Ed. Anthea Consulting

15 In un altra posizione troviamo l Employer Brand Positioning: esso assicura, attraverso il posizionamento del marchio, la conseguente individuazione di un target di candidati. Successivamente, l Employer Brand Action, dove si mostra il ventaglio di attività che possono essere effettuate per la realizzazione del modello (analisi iniziale, prospettiva, monitoraggio e sviluppo). Infine, troviamo l Employer Brand Benefits, con il quale si individua il risultato finale; se una strategia di EB è stata condotta con successo è in grado, non solo di richiamare i candidati oggetto del target, ma comporta anche dei benefici sui costi del processo (minor tempo di reclutamento, maggior coinvolgimento dei dipendenti nelle dinamiche aziendali). 12

16 3. Monitoraggio e misurazione È chiaro che a testimoniare i benefici, e, quindi, il buon esito di un progetto di EB, è necessario attuare una fase di monitoraggio e, di conseguenza, la misurazione di indicatori di prestazione o di performance.. Tali indicatori, quantitativi o qualitativi che siano, vanno prefissati nella fase di costruzione del progetto allo scopo di renderli coerenti con gli obiettivi prefissati ed evitare un inutile spreco di risorse e tempo derivante dall osservazione di un numero infinito di indicatori. È inoltre importante considerare re che esistono sistemi di misurazione a breve termine, come ad esempio i costi relativi alla pubblicità per il reclutamento o per le inserzioni di lavoro, ma anche sistemi di misurazione che devono necessariamente essere a lungo termine, come la qualità del candidato, il trattenimento, la motivazione, dimensioni queste, che forniscono un punto di vista più lungimirante del valore creato dalle strategie di EB. Nel grafico successivo è riportato un modello costruito da Katherine Buttenberg, indicante le diverse dimensioni e i relativi indicatori di performance. Figura 7 Il modello di Katherine Buttenberg Nei paragrafi successivi verranno presi in considerazione, uno per uno, alcuni degli indicatori tra i più comuni in letteratura, adattabili a qualsiasi progetto di EB. 3.1 ROI (Return On Investement) Il ROI (Return On Investment) ) è un indicatore di performance utile per misurare l efficacia di un dato investimento e per comparare la sua efficacia con quella di altri investimenti. Permette all azienda di capire se può permettersi tale investimento, soprattutto nel lungo termine. Per 13

17 calcolare questo indicatore si misura il rapporto tra il ritorno (o beneficio) e il costo dell investimento: Dove: Vf = guadagno dell investimento o benefici Vi = costo dell investimento Motivazione e produttività dei dipendenti, employee matching, velocità di assunzione, attrattività dell azienda come datore di lavoro, costo medio per dipendente: questi e tanti altri possono essere misurati come valori utili per calcolare il ROI, laddove i costi possono essere: sviluppo di strategie rivolte ai talenti, attività di reclutamento, sviluppo di materiale pubblicitario, attività di comunicazione, etc. Per concludere, è importante sottolineare uno dei grossi limiti di questo indicatore. icatore. Nel campo dell EB ci sono molte sinergie con altre attività all interno dell organizzazione per cui risulterà difficile isolare le cause ed effetto di ogni singolo fattore e ottenere un ROI asettico, specifico del progetto di EB applicato. 3.2 Talent Brand Index Il Talent Brand Index è un innovativo indicatore di performance proposto dal social network LinkedIn,, molto utile alle aziende che intendono migliorare i risultati attesi dalle campagne di acquisizione dei nuovi talenti. Le spese di assunzione sono molto consistenti, specie nel caso dei senior manager,, per questa ragione è fondamentale avere uno strumento che permetta di misurare quanto un datore di lavoro è attrattivo per lo specifico bacino di talenti a cui è interessato. LinkedIn offre la possibilità di analizzare miliardi di interazioni tra le centinaia di milioni di utenti di cui dispone. Il Talent Brand Index è definito dal rapporto tra: Talent Brand Engagement: : rappresenta il numero di iscritti che proattivamente si sono interessati al marchio seguendo la pagina dell azienda, facendo ricerche a riguardo, visualizzando le inserzioni e inviando la candidatura Talent Brand Reach: : indica il numero di iscritti che sono familiari con il datore di lavoro. Corrisponde al bacino di talenti che è possibile influenzare. È misurabile attraverso le visite dei profili dei dipendenti e le loro connessioni. Più alto sarà questo punteggio, maggiori saranno le possibilità di ricoprire posizioni con candidati di talento. Il vantaggio del Talent Brand Index consiste nell essere estratto per posizione aziendale, per area geografica o per confronto con altre realtà aziendali a seconda dell esigenza. 14

18 3.3 BCI Index L indicatore di performance BCI Index (Brand Communication Interactive Index) permette di osservare in che misura l interazione tra Corporate Branding ed EB eserciti un effetto in termini di posizionamento del brand sul mercato di interesse anche in confronto agli altri marchi. L indicatore esprime anche l interazione tra Brand Awareness e EB. Da queste due interazioni si ricavano dei grafici che attraverso il posizionamento dell azienda permettono di capire progetti specifici per le esigenze della stessa. 3.4 Web page carrier Ormai tutte le aziende posseggono un sito internet all interno del quale è allestita la cosiddetta Web page carrier. Queste pagine sono una miniera di dati e permettono di ampliare notevolmente il bacino di possibili candidati. Non meno degli altri, l utilizzo di questo strumento va monitorato attraverso l utilizzo di specifici indicatori: 1) Tasso a rimbalzo: percentuale di visitatori della pagina che la abbandonano immediatamente senza cliccare altrove. 2) Pagina di ingresso: la prima pagina del sito visitata da un visitatore. Permette di capire cosa prendere in considerazione per migliorare i risultati. 3) Successione di click: analisi sofisticata di come i visitatori si muovono nel sito. 4) Tasso di conversione: rapporto tra visitatori unici del sito e candidature ricevute attraverso il sito. 5) Tasso di abbandono: percentuale di soggetti che abbandonano il sito prima di completare la candidatura. 6) Visitatori: permette di focalizzarsi su coloro i quali entrano più volte nel sito Conoscere come variano questi dati permette di includere efficacemente il web nel proprio progetto di EB. 3.5 Web 2.0 In quest ultimo paragrafo si vuole ribadire l utilità della rete come fonte inesauribile di feedback attraverso i quali un azienda può modulare le proprie strategie di EB, in particolare focalizzando la lente sulla caratteristica peculiare del Web 2.0, la sua interattività, quindi la sua intrinseca dote di essere il luogo perfetto per creare comunità. Nel grafico seguente è riportato uno schema concettuale in cui è possibile osservare la relazione tra i social network con i criteri di attrattività e l EB. Come si vede dal grafico, i social network propriamente detti (Twitter, Facebook, etc) permettono di creare consapevolezza e di pubblicizzare aprendo la strada verso social più di stampo lavorativo come LinkedIn, nei quali è possibile comunicare con chi già lavora per il marchio, che a sua volta diventa promotore dello stesso, raccontando esperienze positive, l ambiente di lavoro, le 15

19 best practices aziendali e last but not least l Employer Value Proposition,, ossia la proposta di lavoro, anche dal punto di vista contrattuale, compresi benefits e vantaggi tangibili e intangibili Figura 8 Relazione tra Social Network ed Employer Branding 16

20 4. Trend ed Evoluzioni 4.1 Point Of Difference: Fattori tangibili e intangibili Nella costruzione della propria immagine come datore di lavoro è facile credere che i benefits tangibili, i cosiddetti perks, costituiscano l'elemento più rilevante nella scelta da parte del lavoratore nel valutare una proposta di lavoro. La realtà è che, mentre la corsa a questo tipo di gratifiche è perseguita da certe aziende fino a livelli difficilmente raggiungibili da altri si pensi a Google o a Facebook tra tutti l'aspetto di work/life balance non risulta per questo necessariamente bilanciato 16 e, anzi, spesso lavorare in questo tipo di aziende high-tech significa sottostare a un flusso di lavoro ininterrotto in cui non tutti si sentono a loro agio. Ciò non vuol dire che questi fattori non comportino un enorme valore di attraction e, almeno nel primo periodo, di retention, ma non sono di per sé sufficienti: è importante comprende che, nell'ottica di un EB orientato al Talent Management, l'aspetto motivazionale per un lavoratore non è tanto o solamente quello dettato dalla sicurezza economica o dal comfort offerto dal posto di lavoro. Se osserviamo le analisi condotte sulla job satisfaction condotta da Kelly Services nel 2013 infatti, solo l'11% si dichiara disponibile a cambiare lavoro per una migliore retribuzione, mentre è doppia la percentuale di coloro che lo farebbero per potenziare le proprie competenze o per ottenere un avanzamento di carriera. Ciò ben si collega alle principali cause di insoddisfazione nei confronti del proprio posto di lavoro, che annovera tra le principali motivazioni la delusione delle aspettative (19%), e lavoro poco stimolante (13%). Invece, per quanto riguarda la ricerca attiva di lavoro, brand (53%) e cultura aziendale (51%) rappresentano i maggiori fattori di influenza dopo l'elemento geografico (54%). Essenziale risulta, quindi, investire sugli aspetti intangibili che caratterizzano il luogo di lavoro, promuovendo un ambiente collaborativo in cui siano presenti pratiche e mezzi in grado di valorizzare e sviluppare le capacità degli impiegati. In questo, l'aspetto comunicativo costituisce uno strumento essenziale per il diffondersi di una cultura aziendale all'interno e riuscire a promuovere all'esterno questo ambiente per mezzo della strategia EB. 4.2 Frontiere comunicative: l'esplosione mobile web Affermare che Il futuro è social è un refrain ormai scontato e ovvio: Facebook ha superato il miliardo di utenti, Twitter e GooglePlus ne contano circa 500 milioni mentre LinkedIn conta ormai più di 250 milioni di profili M. Checketts, Why perks don't result in employee engagement, I valori riportati sono presi dal sito e fanno riferimento ai dati forniti al sito direttamente dalle compagnie di riferimento. 17

EMPLOYER BRANDING Relatore: Employer Branding Consultant Senior Associate Employer Brand Institute (EBI) Università Urbino, 28 novembre 2007 CHE COS E L EMPLOYER BRANDING Strategia di marketing finalizzata

Dettagli

Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013

Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013 SDA Bocconi School of Management Formazione, senso di appartenenza, turnover, e condizionamento sul luogo di lavoro: alcune riflessioni 23 Aprile 2013 cristina.filannino@sdabocconi.it 1 Cosa motiva le

Dettagli

Talent Management Survey. Risultati

Talent Management Survey. Risultati Risultati Luglio 2012 Nell attuale scenario, per HR si pone la sfida di garantire un collegamento costante tra le strategie di business e le iniziative di gestione del Talento. I cambiamenti legati a globalizzazione

Dettagli

INDICE. 1.Perché fare Qualità. 2. Qualità e non-qualità. 3. Le potenzialità del Sistema di gestione. 4. La ISO 9001:2015

INDICE. 1.Perché fare Qualità. 2. Qualità e non-qualità. 3. Le potenzialità del Sistema di gestione. 4. La ISO 9001:2015 LE NOVITA INDICE 1.Perché fare Qualità 2. Qualità e non-qualità 3. Le potenzialità del Sistema di gestione 4. La ISO 9001:2015 1. PERCHE FARE QUALITA Obiettivo di ogni azienda è aumentare la produttività,

Dettagli

Mercato del lavoro ed employer brand positioning

Mercato del lavoro ed employer brand positioning Mercato del lavoro ed employer brand positioning a cura di Eugenio Amendola Mercato del lavoro ed employer brand positioning a cura di Eugenio Amendola, Anthea Consulting Introduzione I dati riportati

Dettagli

Il Social Media Marketing: introduzione all uso dei social media nella comunicazione d impresa

Il Social Media Marketing: introduzione all uso dei social media nella comunicazione d impresa Il Social Media Marketing: introduzione all uso dei social media nella comunicazione d impresa CODICE CORSO: CMISM Conoscere le caratteristiche dei principali social networks e imparare a utilizzare i

Dettagli

Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca

Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca Luca Molteni Elena Feltrinelli Università Bocconi Milano Convegno ABI Dimensione Cliente Roma, 13 febbraio

Dettagli

Talent Management in Ferrero

Talent Management in Ferrero Talent Management in Ferrero Ferrero al Summit dei Talenti Allineare le strategie di Talent Management agli obiettivi di business dell azienda: il caso Ferrero Milano, 18 marzo 2010 Executive summary (1/2)

Dettagli

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri Talent Management 2020 Scenari e prospettive futuri INTRODUZIONE Le funzioni delle Risorse Umane (Human Resources-HR) non solo forniscono molti servizi interni, come la selezione del personale, il sostegno

Dettagli

INNOVARE E TRASFORMARSI PER COMPETERE LA FORMAZIONE DI LIQUID PER IL CHANGE MANAGEMENT

INNOVARE E TRASFORMARSI PER COMPETERE LA FORMAZIONE DI LIQUID PER IL CHANGE MANAGEMENT INNOVARE E TRASFORMARSI PER COMPETERE LA FORMAZIONE DI LIQUID PER IL CHANGE MANAGEMENT Introdurre nuove competenze e applicarle rapidamente al ruolo per ottenere risultati rapidi e tangibili sul business:

Dettagli

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA Il Catalogo Formativo 2015 di Knowità è composto da incontri pensati per soddisfare le esigenze di figure di responsabilità che necessitano di risposte concrete alle principali e più attuali priorità aziendali.

Dettagli

la chiave per attrarre e trattenere i talenti migliori

la chiave per attrarre e trattenere i talenti migliori Prospettive Employee Value Proposition: la chiave per attrarre e trattenere i talenti migliori Come può l Employee Value Proposition (EVP) aiutarvi a individuare e trattenere i talenti migliori? Quali

Dettagli

perché è importante? Cos'è l'esperienza clienti e Di: Brett Shockley, Senior Vice President e CTO, Avaya

perché è importante? Cos'è l'esperienza clienti e Di: Brett Shockley, Senior Vice President e CTO, Avaya Cos'è l'esperienza clienti e perché è importante? Di: Brett Shockley, Senior Vice President e CTO, Avaya vaya definisce il Customer Experience Management (CEM) Acome la disciplina con cui si gestiscono

Dettagli

Comunicare le regole del gioco del sistema premiante

Comunicare le regole del gioco del sistema premiante Comunicare le regole del gioco del sistema premiante HR 2008 Banche e Risorse Umane I. Pinucci 8 maggio 2008 Cinque punti da ricordare Comunicare conviene a tutti Conosciamo meglio i nostri clienti: preferiscono

Dettagli

Mi Piace! LE NUOVE FRONTIERE DEL MARKETING

Mi Piace! LE NUOVE FRONTIERE DEL MARKETING Mi Piace! Tutti i segreti del web marketing che le aziende devono conoscere per non perdere terreno nel complesso mondo di internet 2.0 Dario Dossena Che cosa c è dietro un mi piace? Qualsiasi cosa sia,

Dettagli

Il segreto delle migliori aziende: Allineare il consumer brand e il talent brand

Il segreto delle migliori aziende: Allineare il consumer brand e il talent brand Il segreto delle migliori aziende: Allineare il consumer brand e il talent brand Introduzione Gli esperti di marketing si stanno rapidamente rendendo conto che i loro sforzi sono soltanto uno dei componenti

Dettagli

Costruendo valore per il turismo in Lombardia

Costruendo valore per il turismo in Lombardia Costruendo valore per il turismo in Lombardia Chi siamo Explora S.C.p.A. ha il compito di promuovere la Lombardia e Milano sul mercato turistico nazionale ed internazionale. La società opera esattamente

Dettagli

POR Regione Campania 2000-2006 Misura 3.14. Promozione della partecipazione Femminile al Mercato del Lavoro. Dispensa

POR Regione Campania 2000-2006 Misura 3.14. Promozione della partecipazione Femminile al Mercato del Lavoro. Dispensa DISPENSA I.C.T. POR Regione Campania 2000-2006 Misura 3.14 Promozione della partecipazione Femminile al Mercato del Lavoro Dispensa WEB ADVERTISING: PRINCIPI E TECNICHE PER LA PUBBLICITA ON LINE INDICE

Dettagli

Digital Marketing Area

Digital Marketing Area Digital Marketing Area Digital Strategy Web Communication Search Engine Optimization Online Advertising Social Media Marketing Web Copywriting Analytics and Web Reputation Ci hanno scelto: elogic s.r.l.

Dettagli

ssctsp OFFERTA FORMATIVA PER LE IMPRESE DEL TERZIARIO Le relazioni con il mercato

ssctsp OFFERTA FORMATIVA PER LE IMPRESE DEL TERZIARIO Le relazioni con il mercato Le relazioni con il mercato 1 IL SISTEMA CLIENTE E IL PRESIDIO DELLA RELAZIONE CONSULENZIALE Nella situazione attuale, il venditore deve fornire un servizio sempre più di qualità, trasformandosi nel gestore

Dettagli

SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA

SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 120,000 people SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA release: NOV 2013 31 countries IL RECRUITMENT SI FA SOCIAL L avvento dei social media nel mondo del recruitment ha cambiato il modo

Dettagli

Catalogo Premium ETAss Corsi Interaziendali

Catalogo Premium ETAss Corsi Interaziendali Anno 2014 Catalogo Premium ETAss Corsi Interaziendali Management Lingue Informatica Proposta Formativa Giugno-Settembre Milano Indice Corsi e date SOCIAL MEDIA FOR PROFESSIONAL CONTEXT LinkedIn e i Social

Dettagli

Università Commerciale. Graduate School. Luigi Bocconi. MasterOP. Master in Organizzazione e personale. XIII Edizione

Università Commerciale. Graduate School. Luigi Bocconi. MasterOP. Master in Organizzazione e personale. XIII Edizione Università Commerciale Luigi Bocconi Graduate School MasterOP Master in Organizzazione e personale XIII Edizione 2015 MasterOP Master in Organizzazione e personale Le competenze nella gestione delle risorse

Dettagli

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento APPROFONDIMENTO ICT Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento OBIETTIVI, STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ON-LINE: L INTERNET MARKETING PLAN ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 3 4 Marco Polo sta parlando della sua Venezia con il Kan Imperatore della Cina Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra.

Dettagli

Università Commerciale. Graduate School. Luigi Bocconi. MasterOP. Master in Organizzazione e personale. XII Edizione

Università Commerciale. Graduate School. Luigi Bocconi. MasterOP. Master in Organizzazione e personale. XII Edizione Università Commerciale Luigi Bocconi Graduate School MasterOP Master in Organizzazione e personale XII Edizione 2014 MasterOP Master in Organizzazione e personale Le competenze nella gestione delle risorse

Dettagli

Master Universitario di I livello in. Comunicazione e Marketing

Master Universitario di I livello in. Comunicazione e Marketing Master Universitario di I livello in Obiettivi e sbocchi professionali: Il nostro obiettivo è quello di fornire ai partecipanti del master in Marketing e Comunicazione gli strumenti manageriali indispensabili

Dettagli

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le ACCENTURE SPA Profilo Azienda Accenture è un'azienda globale di Consulenza Direzionale, Servizi Tecnologici e Outsourcing che conta circa 323 mila professionisti in oltre 120 paesi del mondo. Quello che

Dettagli

Ref: 2013-1-ES1-LEO05-66260

Ref: 2013-1-ES1-LEO05-66260 Ref: 2013-1-ES1-LEO05-66260 Buone pratiche nell uso di ambienti di apprendimento collaborativo quali strumenti per favorire la creatività ed identificazione di modelli di successo nel settore metalmeccanico

Dettagli

Torno Subito Estero TSE- Diversity management, Gender Equality and Social Innovation

Torno Subito Estero TSE- Diversity management, Gender Equality and Social Innovation Torno Subito Estero TSE- Diversity management, Gender Equality and Social Innovation Percorso formativo/internship Il percorso formativo/ internship in Diversity Management, Gender Equality and Social

Dettagli

MASTER PROFESSIONE HR MANAGER. Milano, dal 18 al 29 gennaio 2016

MASTER PROFESSIONE HR MANAGER. Milano, dal 18 al 29 gennaio 2016 MASTER PROFESSIONE HR MANAGER Milano, dal 18 al 29 gennaio 2016 Il Master si propone di formare professionisti delle risorse umane che sappiano muoversi agevolmente nell ambito di un sistema in continua

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business

La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business 2 La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business (2 - migliorate la vostra credibilità: i 5 passi per dimostrare l efficacia del Marketing) Pagina 1 di 9 SOMMARIO PREMESSA...

Dettagli

Il consulente è e rimarrà il fattore critico

Il consulente è e rimarrà il fattore critico COVERSTORY Il consulente è e rimarrà il fattore critico di successo del business della distribuzione del settore finanziario - assicurativo - previdenziale. Ciò a dispetto della comparsa di diversi canali

Dettagli

1.Che cos è e come si articola un Business Plan

1.Che cos è e come si articola un Business Plan CODINEXT 1 1.Che cos è e come si articola un Business Plan Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto

Dettagli

LA PERFORMANCE SUL LAVORO

LA PERFORMANCE SUL LAVORO kelly Global workforce index LA PERFORMANCE SUL LAVORO 120.000 PERSONE EDIZIONE: GIUGNO 2013 3 1 I P A E S PENSI DI ESSERE PAGATO/A A SUFFICIENZA? (PER COMPETENZE) SÌ 26% Scienze 24% Finanza/ Contabilità

Dettagli

RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI

RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI EMPLOYEE (PEOPLE) SATISFACTION Non bisogna mai dimenticare che i primi clienti di un organizzazione sono i collaboratori interni e che un indicatore molto importante

Dettagli

COMUNICAZIONE DIGITALE E WEB 2.0 PER ACQUISIRE NUOVI CLIENTI

COMUNICAZIONE DIGITALE E WEB 2.0 PER ACQUISIRE NUOVI CLIENTI COMUNICAZIONE DIGITALE E WEB 2.0 PER ACQUISIRE NUOVI CLIENTI "Comunicazione digitale e Web 2.0 per acquisire nuovi clienti" è il corso di formazione nato dalla collaborazione tra Insurance Lab, associazione

Dettagli

Il Modello di Orientamento Commerciale

Il Modello di Orientamento Commerciale Il Modello di Orientamento Commerciale Un importante strumento di indirizzo strategico che, classificando clienti e prospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate su segmenti

Dettagli

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE 20123 MILANO LARGO A. GEMELLI, 1 Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking a cura di: Renato Fiocca Glauco T. Savorgnani Daniela Corsaro

Dettagli

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa perché PersoneImpresa Persone e Impresa è il consulente direzionale cui imprenditori e direttori si rivolgono

Dettagli

Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi

Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi Di Don Wilkinson, Vice-Presidente Deloitte Amministratori, fate un respiro profondo: gli impegni previsti in agenda

Dettagli

La selezione delle risorse umane in azienda Il ruolo strategico del selezionatore l employer branding i social network. A cura di PAOLA FERRETTI

La selezione delle risorse umane in azienda Il ruolo strategico del selezionatore l employer branding i social network. A cura di PAOLA FERRETTI La selezione delle risorse umane in azienda Il ruolo strategico del selezionatore l employer branding i social network A cura di PAOLA FERRETTI Selezione È il processo di valutazione che porta ad identificare

Dettagli

La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo?

La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo? Il Marketing Interno per valorizzare la Funzione Acquisti Milano, 6 Novembre 2014 PROCUREMENT HOUR La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo? Indice

Dettagli

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali 1 Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali CRISTIANA D AGOSTINI Milano, 17 maggio 2012 Il Gruppo Generali nel mondo 2 Oltre 60 paesi nel mondo in 5 continenti 65

Dettagli

IL PIANO DI MARKETING NOTE. tratto da MARKETING WORKBOOK Executive MBA MIB School of Management www.mib.edu

IL PIANO DI MARKETING NOTE. tratto da MARKETING WORKBOOK Executive MBA MIB School of Management www.mib.edu IL PIANO DI MARKETING NOTE tratto da MARKETING WORKBOOK Executive MBA MIB School of Management www.mib.edu 1 Because its purpose is to create a customer, the business has two - and only two - functions:

Dettagli

tra la pubblicità online e il ROI

tra la pubblicità online e il ROI Una chiara tra la pubblicità online e il ROI Analisi dell impatto della pubblicità online nel media mix delle società di telecomunicazioni Greg Forbes, Research Manager, Microsoft Advertising Una chiara

Dettagli

Corso Social Media Marketing

Corso Social Media Marketing Corso Social Media Marketing Imparare a fare Business con i Social Network PRESENTAZIONE DEL CORSO IL CORSO IN SOCIAL MEDIA MARKETING DI ALTA FORMAZIONE PRATICA BY SWEB TI DA L OPPORTUNITA DI IMPARARE

Dettagli

1. B - Caratteristiche essenziali e modalità applicative del Sistema di Gestione Responsible Care

1. B - Caratteristiche essenziali e modalità applicative del Sistema di Gestione Responsible Care 1. B - Caratteristiche essenziali e modalità applicative del Sistema di Gestione Responsible Care 20 gennaio 2009 INDICE Sezione Contenuto 1. Il programma Responsible Care: scopo e campo di applicazione

Dettagli

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA DEL CLIENTE Avere un'organizzazione orientata al cliente

Dettagli

QUANTO EMERGE DAL 15 RAPPORTO sulle retribuzioni

QUANTO EMERGE DAL 15 RAPPORTO sulle retribuzioni SEGNALI IN BUSTA PA Per la prima volta dopo cinque anni, nel tengono le retribuzioni nonostante il calo dell occupazione. Un segnale buono anche se per considerarlo l inizio di una fase specifica è necessaria

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

La Campagna di informazione e comunicazione: ideazione, monitoraggio e valutazione. Davide Bergamini Roma 24 giugno 2015

La Campagna di informazione e comunicazione: ideazione, monitoraggio e valutazione. Davide Bergamini Roma 24 giugno 2015 La Campagna di informazione e comunicazione: ideazione, monitoraggio e valutazione Davide Bergamini Roma 24 giugno 2015 GLI ATTORI DELLA COMUNICAZIONE 1 MEDIA MODERNI, CONTEMPORANEI E UGC: il bombardamento

Dettagli

Branding. Cos è e perché è così importante. Antonio Tresca, 2006

Branding. Cos è e perché è così importante. Antonio Tresca, 2006 Branding Cos è e perché è così importante Antonio Tresca, 2006 1 Agenda Definizioni: cos è il Brand Anatomia del Brand: le componenti della Brand Equity Perché costruire un Brand forte 2 Definizioni: cos

Dettagli

La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese

La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese Marco Valerio Morelli, Mercer Valerio Salone, Mercer Ripensare l età e la sua gestione La prospettiva dell Age Management

Dettagli

Catalogo formativo Anno 2012-2013

Catalogo formativo Anno 2012-2013 Catalogo formativo Anno 2012-2013 www.kaleidoscomunicazione.it marketing & innovazione >> Email Marketing >> L email è ad oggi lo strumento di comunicazione più diffuso tra azienda e cliente e dunque anche

Dettagli

ASSESSMENT CENTER COSA PENSANO LE AZIENDE?

ASSESSMENT CENTER COSA PENSANO LE AZIENDE? ASSESSMENT CENTER COSA PENSANO LE AZIENDE? INDICE GI GROUP 3 OD&M CONSULTING & ASSET MANAGEMENT 3 1. ASSESSMENT CENTER & COMPETENCE CENTER 4 2. LA SURVEY 9 2.1 ASSESSMENT CENTER: COSA PENSANO LE AZIENDE?

Dettagli

Customer Relationship Management (Gestione Rapporto con i Clienti): cos'è e cosa può fare per aumentare la fedeltà dei Clienti

Customer Relationship Management (Gestione Rapporto con i Clienti): cos'è e cosa può fare per aumentare la fedeltà dei Clienti Customer Relationship Management (Gestione Rapporto con i Clienti): cos'è e cosa può fare per aumentare la fedeltà dei Clienti I profondi e rapidi cambiamenti che in questi anni si sono manifestati in

Dettagli

Tavolo La qualità del prodotto e dell esperienza turistica

Tavolo La qualità del prodotto e dell esperienza turistica Provincia Autonoma di Trento Dipartimento turismo, commercio, promozione e internazionalizzazione tsm Trentino School of Management SMT Scuola di Management del Turismo CONFERENZA PROVINCIALE DEL TURISMO

Dettagli

Come stanno rapidamente cambiando le preferenze sulle

Come stanno rapidamente cambiando le preferenze sulle WHITE PAPER MARZO 2013 Come stanno rapidamente cambiando le preferenze sulle modalità di contatto e interazione tra utente e azienda Fonte Dati: Forrester Research Inc I marchi registrati citati nel presente

Dettagli

People strategy in Azione

People strategy in Azione People strategy in Azione Gentili Colleghi, La People Strategy di Bausch + Lomb illustra il modo di operare della nostra azienda quando si stratta di selezionare, far crescere, motivare e valorizzare la

Dettagli

WP7 IMPLEMENTAZIONE A REGIME SISTEMA DI MONITORAGGIO QUALITATIVO- QUANTITATIVO DEI SERVIZI EROGATI. Deliverable di Progetto # (cod.

WP7 IMPLEMENTAZIONE A REGIME SISTEMA DI MONITORAGGIO QUALITATIVO- QUANTITATIVO DEI SERVIZI EROGATI. Deliverable di Progetto # (cod. WP7 IMPLEMENTAZIONE A REGIME SISTEMA DI MONITORAGGIO QUALITATIVO- QUANTITATIVO DEI SERVIZI EROGATI Deliverable di Progetto # (cod. A7P2) Versione 1.0 del 26.03.10 1 Indice 1. Premessa 3 2. Qualità e miglioramento

Dettagli

Divisione di ADR Center S.p.A. Il vantaggio di negoziare

Divisione di ADR Center S.p.A. Il vantaggio di negoziare Divisione di ADR Center S.p.A. Il vantaggio di negoziare Il vantaggio di negoziare Indice Introduzione: Saper negoziare: indispensabile per avere successo nel dinamico mondo degli affari Perchè Negotiate.it?

Dettagli

PROBLEM DETECTION PROGRAM:

PROBLEM DETECTION PROGRAM: Pag.1 di 7 PROBLEM DETECTION PROGRAM: IL RUOLO ATTIVO DELLA BANCA PER CONOSCERE E FIDELIZZARE I CLIENTI Marina Mele - Luigi Riva In un settore che si caratterizza per elementi di forte dinamicità, fidelizzare

Dettagli

Le nuove professioni nella Banca che cambia: Agenda dell intervento

Le nuove professioni nella Banca che cambia: Agenda dell intervento Le nuove professioni nella Banca che cambia: Agenda dell intervento L evoluzione del contesto e le forze trainanti Le nuove professioni nel settore bancario Le sfide per il settore A caccia di talenti

Dettagli

prima della gestione.

prima della gestione. 1 Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto ad esplicitare, esaminare e motivare in modo completo

Dettagli

REPUTATION FORUM ITALIA

REPUTATION FORUM ITALIA Reputation Institute Barilla REPUTATION FORUM ITALIA Parma, 11 settembre 2012 La Reputazione è il #1 Driver di Valore Per quale motivo la Reputazione è il primo driver di valore per un azienda? Quali sono

Dettagli

The new outsourcing wave: multisourcing

The new outsourcing wave: multisourcing EVOLUZIONE DEI MODELLI DI OUTSOURCING La pratica dell outsourcing, cioè del trasferire all esterno dell azienda singole attività, processi o infrastrutture è in voga da tempo, e negli anni ha dimostrato

Dettagli

Welfare 2.0 : l esperienza SAS Italia Elena Panzera HR & CSR DIRECTOR. Copyright 2011 SAS Institute Inc. All rights reserved.

Welfare 2.0 : l esperienza SAS Italia Elena Panzera HR & CSR DIRECTOR. Copyright 2011 SAS Institute Inc. All rights reserved. Welfare 2.0 : l esperienza SAS Italia Elena Panzera HR & CSR DIRECTOR Copyright 2011 SAS Institute Inc. All rights reserved. SAS Maggiore produttore mondiale di Business Analytics e BI Fondata 1976 a Cary,

Dettagli

Human Value Your International HR Solutions Partner. Human Value Your International HR Solutions Partner.

Human Value Your International HR Solutions Partner. Human Value Your International HR Solutions Partner. Human Value Your International HR Solutions Partner. Human Value Your International HR Solutions Partner. Attrarre, valutare e valorizzare i migliori talenti, promuovere l apertura al cambiamento e all

Dettagli

SAP Performance Management

SAP Performance Management SAP Performance Management La soluzione SAP per la Valutazione e per la Gestione delle Risorse Umane SAP Italia Agenda 1. Criticità e Obiettivi nella Gestione delle Risorse Umane 2. L approccio SAP alla

Dettagli

Risultati indagine: Le aziende e la mobilità sostenibile

Risultati indagine: Le aziende e la mobilità sostenibile Risultati indagine: Le aziende e la mobilità sostenibile Cisalpina Research è il centro studi creato da Cisalpina Tours per rilevare dati e tendenze, opportunità e sfide del mercato dei viaggi d affari.

Dettagli

LAUREA DI PRIMO LIVELLO: GUIDA ALLA PREPARAZIONE DELL ELABORATO FINALE

LAUREA DI PRIMO LIVELLO: GUIDA ALLA PREPARAZIONE DELL ELABORATO FINALE SCUOLA DI ECONOMIA E STATISTICA CORSI DI LAUREA IN ECONOMIA DOCUMENTO DI INDIRIZZO PER LA PREPARAZIONE DELL ELABORATO FINALE LAUREA TRIENNALE - LAUREA SPECIALISTICA - LAUREA MAGISTRALE La Scuola di Economia

Dettagli

PUBBLICITA ON LINE SEMPRE PIU ESPERIENZIALE - Un modello interpretativo delle tendenze più evolute della comunicazione d impresa on line.

PUBBLICITA ON LINE SEMPRE PIU ESPERIENZIALE - Un modello interpretativo delle tendenze più evolute della comunicazione d impresa on line. PUBBLICITA ON LINE SEMPRE PIU ESPERIENZIALE - Un modello interpretativo delle tendenze più evolute della comunicazione d impresa on line. Introduzione Gli investimenti pubblicitari delle aziende si stanno

Dettagli

DML è un centro di competenze e di esperienze online, un osservatorio permanente sui temi inerenti al marketing e al business digitale.

DML è un centro di competenze e di esperienze online, un osservatorio permanente sui temi inerenti al marketing e al business digitale. DML - Digital marketing Lab nasce da un idea di Leonardo Bellini e raggruppa un team di professionisti che da anni si occupano di marketing, business e comunicazione in ambito digitale. DML è un centro

Dettagli

Global Professional System. La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda

Global Professional System. La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda Global Professional System La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda Il contesto di riferimento Le organizzazioni si trovano a fronteggiare

Dettagli

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale.

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. Gestione e sviluppo richiedono oggi comportamenti diversi

Dettagli

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita PRESENTAZIONE Bluform, società affermata nell ambito della Consulenza e della Formazione aziendale, realizza percorsi formativi rivolti ai dirigenti ed ai dipendenti delle aziende che vogliono far crescere

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Table of Contents. Il Workforce Management e i Processi Aziendali 3 Le Applicazioni in-house 4 Come Assicurare il Successo Dell Iniziativa 4

Table of Contents. Il Workforce Management e i Processi Aziendali 3 Le Applicazioni in-house 4 Come Assicurare il Successo Dell Iniziativa 4 White Paper Come affrontare un progetto di Workforce Management, dai Processi Aziendali al Ritorno Dell Investimento L adozione di un sistema integrato di workforce management nel contact center passa

Dettagli

Il valore generato dal welfare aziendale

Il valore generato dal welfare aziendale Il valore generato dal welfare aziendale di Daniele Grandi Produttività e benessere organizzativo: lo studio di McKinsey Italia Negli ultimi anni è andato crescendo il numero degli addetti ai lavori, dal

Dettagli

INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE

INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE OD&M Consulting è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle persone e nella progettazione di sistemi

Dettagli

MY PERSONAL BRANDING SOFIA SCATENA SOFIA@MYPERSONALBRANDING.IT

MY PERSONAL BRANDING SOFIA SCATENA SOFIA@MYPERSONALBRANDING.IT MY PERSONAL BRANDING SOFIA SCATENA SOFIA@MYPERSONALBRANDING.IT CHE COS È IL MARKETING BRANCA DELL ECONOMIA CHE UNISCE PRODUTTORI CONSUMATORI PER UNO SCAMBIO RECIPROCAMENTE VANTAGGIOSO E IL MARKETING MIX

Dettagli

Linkedin IN PILLOLE. rimani aggiornato dal tuo network. Leonardo Bellini

Linkedin IN PILLOLE. rimani aggiornato dal tuo network. Leonardo Bellini Linkedin IN PILLOLE rimani aggiornato dal tuo network Leonardo Bellini Sommario Benvenuto Personalizzare la diffusione delle attività Alla scoperta di Pulse Influencer e autori su LinkedIn I vantaggi di

Dettagli

La Gestione delle Risorse Critiche in Azienda: il quadro di riferimento europeo e intersettoriale

La Gestione delle Risorse Critiche in Azienda: il quadro di riferimento europeo e intersettoriale Roma, Palazzo Altieri 15 e 16 maggio 2006 La Gestione delle Risorse Critiche in Azienda: il quadro di riferimento europeo e intersettoriale Francesco Miggiani Amministratore Delegato, Hay Group 2 Il contesto

Dettagli

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PERUGIA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PERUGIA UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PERUGIA DIPARTIMENTO DI SCIENZE POLITICHE Corso di Laurea Magistrale in Scienze della Politica e del Governo TESI DI LAUREA in Management Pubblico FORMAZIONE E RECLUTAMENTO DEI

Dettagli

QUANDO I MONDI ENTRANO IN COLLISIONE L ASCESA DEI SOCIAL MEDIA AD USO PROFESSIONALE & PERSONALE

QUANDO I MONDI ENTRANO IN COLLISIONE L ASCESA DEI SOCIAL MEDIA AD USO PROFESSIONALE & PERSONALE kelly Global workforce index QUANDO I MONDI ENTRANO IN COLLISIONE L ASCESA DEI SOCIAL MEDIA AD USO PROFESSIONALE & PERSONALE 168000 persone EDIZIONE: GIUGNO 2012 30 PAESI BUSINESS O PIACERE? I SOCIAL MEDIA

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

La sua azione è orientata ai risultati di business e a creare valore per i clienti attraverso le persone che collaborano in azienda.

La sua azione è orientata ai risultati di business e a creare valore per i clienti attraverso le persone che collaborano in azienda. Contesto e Obiettivo Contesto Il mestiere dell HR è in rapido cambiamento e la figura dell HR Business Partner rappresenta sempre più l evoluzione e la trasformazione del professionista delle del futuro.

Dettagli

Turismo, formazione, professioni: azienda, dipendente, cliente

Turismo, formazione, professioni: azienda, dipendente, cliente Turismo, formazione, professioni: azienda, dipendente, cliente Luca Battagliero, Chiara Oldani - Hay Group 20-21 FEBBRAIO 2008 I fattori critici di successo di un impresa turistica GLI ELEMENTI DISTINTIVI

Dettagli

Rilancia il tuo business con il web 2.0

Rilancia il tuo business con il web 2.0 Rilancia il tuo business con il web 2.0 Relatore:Andrea Baioni abaioni@andreabaioni.it Qualche anno fa. Media di ieri e di oggi Oggi: fruizione di contenuti senza vincoli 2 Gli old media Generalisti Occasionali

Dettagli

il punto di vista dei Recruiters in Italia.

il punto di vista dei Recruiters in Italia. 1 il punto di vista dei Recruiters in Italia. Il recruiting è sempre più social e l Osservatorio Adecco vuole capire come sta evolvendo: nell ambito di una più ampia ricerca internazionale che ha coinvolto

Dettagli

AD COMUNICATIONS COMPANY PROFILE AD COMUNICATIONS

AD COMUNICATIONS COMPANY PROFILE AD COMUNICATIONS COMPANY PROFILE SCHEDA TECNICA Campagne mirate di e-mail marketing. L e-mail marketing è un mezzo che consente di ottenere in modo continuo nuovi flussi di contatti commerciali qualificati e mirati (ovvero

Dettagli

Birra Peroni nel Semestre di Presidenza del Consorzio ELIS. "Employability 2.1" Flessibilità del mercato del lavoro e occupazione giovanile

Birra Peroni nel Semestre di Presidenza del Consorzio ELIS. Employability 2.1 Flessibilità del mercato del lavoro e occupazione giovanile Birra Peroni nel Semestre di Presidenza del Consorzio ELIS "Employability 2.1" Flessibilità del mercato del lavoro e occupazione giovanile Documento di progetto Versione del 9 Gennaio 2015 Sommario Il

Dettagli

ENGAGEMENT E RETENTION DEI DIPENDENTI

ENGAGEMENT E RETENTION DEI DIPENDENTI kelly Global workforce index ENGAGEMENT E RETENTION DEI DIPENDENTI 120,000 people release: SEPT 2013 31 countries SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI: 2013 Lo scenario economico sta mettendo alla prova il rapporto

Dettagli

IL VALORE DEL CICLO DI VITA DEL CLIENTE?

IL VALORE DEL CICLO DI VITA DEL CLIENTE? Estratto del documento 2013 Customer Experience Management Guide CHE COS'È IL VALORE DEL CICLO DI VITA DEL CLIENTE? Di: Laura Bassett, Director of Marketing, Customer Experience and Emerging Technologies,

Dettagli

Le sfide future per il Facility Management: l open facility management come nuova soluzione

Le sfide future per il Facility Management: l open facility management come nuova soluzione CHE COS È IL FACILITY MANAGEMENT Il Facility Management è una disciplina in continua evoluzione ed infatti in un contesto altamente dinamico, tipico della società odierna, si trova a dover interpretare

Dettagli

Chi è Towers Watson: una società di consulenza leader a livello mondiale

Chi è Towers Watson: una società di consulenza leader a livello mondiale Chi è Towers Watson: una società di consulenza leader a livello mondiale 37 I nostri 14.000 dipendenti in paesi aiutano le organizzazioni ad affrontare are con successo cess una molteplicità di sfide legate

Dettagli

PROGRAMMA. INSTAGRAM Ottimizzazione del proprio account e tecniche per migliorare la diffusione delle proprie foto e video.

PROGRAMMA. INSTAGRAM Ottimizzazione del proprio account e tecniche per migliorare la diffusione delle proprie foto e video. Digital Magics Palermo (via Lincoln 21) Quattro incontri di quattro ore ciascuno (4 e 5 marzo 11 e 12 marzo 2016, venerdì ore 15/19; sabato ore 10/14): 16 ore totali 90 euro (i primi due) + 90 euro opzionali

Dettagli