DEFINIZIONE DEL POTENZIALE DI MERCATO DI UN PUNTO VENDITA DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE: UN CASO CONCRETO

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1 Via Durini, Milano (MI) Tel Fax Piazza Marconi, Roma Tel Fax DEFINIZIONE DEL POTENZIALE DI MERCATO DI UN PUNTO VENDITA DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE: UN CASO CONCRETO

2 Abstract E noto che uno dei vantaggi competitivi più preziosi di qualunque negozio è la localizzazione geografica. A parità di ogni altra condizione, piccole differenze localizzative generano consistenti variazioni sul conto economico di un negozio, interessandone l economia sia dal lato dei costi sia da quello dei ricavi. Vista la criticità della scelta di insediamento, lo studio del territorio da sempre costituisce la premessa all apertura di un nuovo negozio, a maggior ragione se si tratta di un notevole investimento come può essere quello per un supermercato e ancora di più per un ipermercato. 2. La definizione del potenziale di mercato di un punto vendita della grande distribuzione: un caso concreto Il presente articolo è ricavato da un intervento professionale effettuato da VALUE LAB reso anonimo per motivi di riservatezza. Concetti base del geomarketing. Le unità di analisi geografica rilevanti per l economia di un supermercato (comuni e zone censuarie) I dati ottenuti attraverso le carte fedeltà offrono al supermercato notevoli vantaggi. Innanzitutto lo studio del bacino geografico d attrazione, prima realizzato una tantum, diventa dinamico grazie al continuo aggiornamento; in secondo luogo, grazie alle nuove tecniche del geomarketing, i responsabili dell impresa sono in grado di combinare i dati interni di vendita con dati esterni di territorio già segmentati per zone più o meno grandi. Proprio questa è la via per stimare il valore del potenziale di vendita. Il geomarketing valorizza i dati raccolti attraverso la carta con l aggiunta di un semplice dato, che possiamo sintetizzare con la parola DOVE. «Dove», cioè un dato legato al territorio, è un informazione rilevante nel processo di marketing perché la geografia diventa un unità o addirittura l unità privilegiata di analisi dei dati di vendita. «Dove» può significare molte cose; per quanto interessa in questa sede «dove» si riferisce al luogo in cui risiedono i consumatori, alla distanza che percorrono per raggiungere il nostro supermercato, alla localizzazione dei supermercati concorrenti. Localizzati su una mappa i supermercati attivi in una zona geografica opportunamente definita, i consumatori vengono «geo-referenziati», nel senso che tramite l indirizzo ciascuno riceve coordinate spaziali che ne consentono la localizzazione sulla stessa mappa. Come si può vedere 2

3 dalla figura 1, l area di insediamento del supermercato è suddivisa in sub-aree, corrispondenti ai comuni, a loro volta suddivisi in zone censuarie; la zona censuaria è l unità minima di analisi e, come il nome lascia intendere, è la zona minima di raccolta dei dati dei censimenti Istat. Nell ultimo censimento 1991 l intero territorio nazionale è stato suddiviso in sezioni; di queste hanno popolazione nulla o inferiore a 10 abitanti (parchi o aree agricole), nelle restanti risiedono mediamente 193 abitanti e 67 famiglie: ogni sezione è identificata da un insieme di indirizzi completi di numero civico. Il perimetro del progetto L area geografica della ricerca: è quella raffigurato sotto, che comprende diciotto comuni contrassegnati da diversi colori (Vedere Figura 1). FIGURA 1 Nella stessa area è evidenziata l ubicazione di sette supermercati; il supermercato indicato con una stella è quello su cui è stato realizzato lo studio del comportamento dei titolari delle carte fedeltà. In realtà nella medesima area sono presenti ben più di sette supermercati e numerosi negozi di minori dimensioni, ma in questa sede si considerano soltanto i sette che possono ritenersi concorrenti più o meno diretti sia per vicinanza fisica sia per somiglianza di forma 3

4 distributiva (dimensione della superficie di vendita e caratteristiche dell assortimento). Il nostro supermercato ha una superficie di vendita di 1800 metri quadrati, ha avviato il programma delle carte fedeltà nel settembre 1996, ma la registrazione completa dei dati è disponibile dall aprile Dall anagrafica di ogni carta sono stati estratti i seguenti dati: codice carta intestatario indirizzo data di sottoscrizione della carta data dell ultimo acquisto ammontare complessivo degli acquisti dalla data di sottoscrizione alla data dell ultimo acquisto ampiezza del nucleo famigliare. I primi tre dati sono utili innanzitutto per localizzare sulla mappa della zona i punti di residenza dei clienti; gli stessi dati, opportunamente incrociati con analoghi dati esterni riferiti ai residenti non clienti, permettono analisi approfondite sulla penetrazione geografica delle carte fedeltà. Con i successivi tre dati si definiscono i confini precisi del bacino d attrazione primario e si costruisce il profilo del portafoglio clienti in termini sia quantitativi sia qualitativi: pesantezza d acquisto, fedeltà all insegna, effettivo utilizzo e quindi fedeltà alla stessa carta. Come vedremo tra breve la carta fedeltà introduce un nuovo elemento nelle relazioni tra consumatori, supermercati e aziende industriali: alla fedeltà all insegna e alla fedeltà alla marca si affianca la fedeltà alla carta, intesa sia come costanza del suo utilizzo sia come reale apprezzamento dei vantaggi che essa offre. Infine, il dato della numerosità dei componenti della famiglia sarà utile per determinare la spesa pro-capite dei titolari della carta. Una carta fedeltà raccoglie gli acquisti non soltanto del titolare che l ha sottoscritta, ma di tutti i membri della famiglia di cui egli si configura appunto come un responsabile d acquisto; ai fini della determinazione del potenziale è quindi molto interessante conoscere non tanto la spesa relativa alla singola carta quanto la spesa relativa a ogni singolo individuo a cui la stessa carta è riferibile. Queste rapide riflessioni lasciano intendere che le analisi geografiche dei dati possono rispondere a molteplici obiettivi di conoscenza, tutti di estremo interesse; qui ci limitiamo a 4

5 considerarne l utilizzo per determinare il potenziale di vendita del supermercato. A tale potenziale è strettamente correlato l elemento geografico proprio perché il primo è riferito alla zona d azione del supermercato, qui definita bacino d attrazione primario. Per quanto riguarda il metodo di lavoro, trattandosi delle prime analisi su dati di questo tipo e considerando la novità dello strumento delle carte non abbiamo definito a priori ipotesi precise da verificare, tuttavia non ci siamo neppure lanciati alla ricerca di idee provando tutti gli incroci possibili dei tantissimi dati. Definito un modello generale per determinare il potenziale, abbiamo impiegato semplici tecniche di database management facendoci guidare da alcune idee di fondo, continuamente affinate con il progredire della ricerca; abbiamo infine cercato di rafforzare le ipotesi più interessanti con analisi di correlazione semplice per verificare l intensità di associazione di alcune variabili. Il periodo delle osservazioni va dall aprile all ottobre 1997; in questi cinque mesi il database dei sottoscrittori comprende anagrafiche. Vediamo ora come i dati relativi alle carte possono essere rielaborati per disegnare le caratteristiche del bacino d utenza, per conoscere il comportamento d acquisto dei consumatori che vi abitano o vi transitano e, in ultima analisi, per determinare il potenziale di vendita del supermercato e quindi le opportunità di espansione del fatturato. La necessità di segmentare le carte Nel supermercato oggetto di indagine il giro d affari generato dalle carte incide per quasi il 70% sul fatturato complessivo, una percentuale relativamente elevata che rassicura sulla validità delle analisi successive. L importanza di questo dato iniziale è infatti connessa proprio al suo livello, nel senso che di fronte a percentuali di incidenza contenute, diciamo inferiori al 50%, l analista dovrebbe accertare se e in quale misura il comportamento d acquisto dei titolari di carta evidenzia sistematiche e significative differenze rispetto al comportamento d acquisto dei non titolari, ad esempio attraverso un analisi comparata degli scontrini relativi ai due segmenti di consumatori. Per quanto la nostra percentuale sia elevata, tutte le considerazioni che seguono riguardano comunque soltanto i clienti che generano il 70% del fatturato del supermercato e non sono generalizzabili alla totalità della clientela. 5

6 Dal punto di vista dell opportunità di segmentare la domanda, la presenza di clienti titolari e non titolari di carta è già un occasione di segmentazione, perché, oltre a denunciare una diversa sensibilità alle politiche di marketing del supermercato, anche il comportamento d acquisto dei due segmenti potrebbe manifestare notevoli differenze. Tuttavia, come vedremo subito, occasioni altrettanto interessanti e per certi versi sorprendenti si presentano all interno del grande segmento dei titolari. Prima di addentrarci nell analisi è opportuna una nota di cautela: nelle considerazioni che faremo è implicita l ipotesi che il consumatore titolare di carta la esibisca in ogni atto d acquisto, quindi che tutto il suo comportamento sia memorizzato nel database delle carte. In realtà si tratta di un ipotesi semplificatrice, perché è noto che per varie ragioni il consumatore non utilizza sempre la sua carta fedeltà. Delle carte soltanto il 45% è utilizzato dai consumatori con una certa sistematicità e realizza l 88% del giro d affari generato dalle carte; del 12% mancante al 100% del fatturato l 11,6% è determinato dalle carte che si potrebbero forse denominare «perse», nel senso che appartengono a consumatori che non le hanno utilizzate nell ultimo mese; infine, i 131 clienti che hanno sottoscritto la carta nell ultimo mese contribuiscono per il restante 0,4%. Tenendo conto della frequenza media di visita a un supermercato, che è superiore a una volta alla settimana, crediamo che chi non ha visitato un supermercato per un mese intero possa ritenersi un consumatore quasi perso, poiché sicuramente sta provvedendo diversamente ai propri acquisti. A questi tre segmenti, che insieme sommano il 67% delle carte, se ne aggiunge un quarto che, pur contando ben il 31% delle anagrafiche, non ha mai generato alcun fatturato: sono le carte che non sono state utilizzate neppure una volta nell intero periodo. I consumatori le hanno richieste e sottoscritte probabilmente al termine di un acquisto e poi non le hanno mai utilizzate. La figura 2 rappresenta la segmentazione delle carte appena descritta, evidenziando il contributo dei quattro segmenti alla dimensione del parco clienti e al giro d affari del supermercato. 6

7 FIGURA 2 Già questi pochi dati suggeriscono vie di approfondimento dell analisi non scontate, perché dimostrano che la caratteristica dominante del portafoglio clienti non è la classica regola dell 80/20 bensì la sua instabilità; in soli sei mesi oltre il 50% dei titolari ha abbandonato le carte, privando il supermercato di una consistente quota di fatturato:...e si chiamano carte fedeltà 1. Crediamo tuttavia che il danno maggiore sia un altro: la carta prima di essere uno strumento di fidelizzazione dei clienti è uno strumento per conoscerne le abitudini d acquisto; è proprio tale conoscenza che dovrebbe consentire all impresa la messa a punto di un offerta in linea con le aspettative dei clienti e, per questa via, di affezionarli all insegna. Se però il cliente decide di rinunciare all uso della carta, magari senza per questo abbandonare il supermercato, provoca l oscuramento del capitale informativo sin lì accumulato, depauperando il valore della conoscenza acquisita. Una seconda osservazione immediata e conseguente è che quando il consumatore accetta di sottoscrivere la carta fedeltà di un supermercato non significa affatto che possa ritenersi un cliente acquisito, e neppure un cliente tout court; non avendo ancora svolto ricerche più approfondite non siamo in grado di spiegare con valide ragioni il comportamento dei titolari delle carte non attive. Si possono solo avanzare ipotesi su ciò che tale comportamento lascia intendere: 1 Gli acquisti dei clienti che non hanno utilizzato le carte nell ultimo mese sono significativamente inferiori rispetto agli analoghi riferiti alle carte ancora attive, in termini sia complessivi sia medi per carta. Per avere un idea dell entità di tale divario, il rapporto tra acquisti imputabili alle carte non più utilizzate e acquisti imputabili alle carte rimaste attive è di 1 a 7 nel periodo considerato. 7

8 disattenzione, scarso interesse ad avviare una relazione con un fornitore quale il supermercato, progressiva disaffezione per mancanza di reali vantaggi, preferenza per offerte concorrenti. Evidenze dell analisi Alla luce dei risultati emersi dalla segmentazione delle carte l analisi è proseguita avendo come base soltanto le carte attive, quelle carte che generano l 88% degli acquisti complessivi dei titolari. La disponibilità dell indirizzo dei sottoscrittori, della composizione del loro nucleo famigliare e dell ammontare dei loro acquisti consente di identificare e caratterizzare il bacino d utenza del supermercato, quindi di determinare il relativo potenziale di vendita. Normalizzato l indirizzo, ovvero ricondotta la sua sintassi a un codice standard, è possibile georeferenziarlo, cioè attribuirgli le coordinate geografiche della relativa sezione censuaria: è questo il primo passo per disegnare il bacino d utenza. In un cerchio con raggio di due chilometri il nostro supermercato realizza circa l 85% del fatturato; allungando tale raggio di un chilometro si raggiunge il 95%. E opinione diffusa che la propensione all acquisto di beni di largo consumo dei residenti in una certa area geografica decresca in relazione alla distanza dal negozio, per cui ci si aspetta che le vendite pro-capite si smorzino gradualmente passando dal centro alla periferia del bacino d attrazione: non sempre è chiaro però se lo smorzamento sia imputabile alla riduzione del numero dei clienti oppure alla diminuzione degli acquisti dei clienti. Se è indubbio che il supermercato ottiene gran parte del fatturato da un area che potremmo definire di prossimità, ciò che la nostra analisi ha messo in evidenza è la notevole eterogeneità di situazioni esistenti in quest area. Come sempre nel marketing le considerazioni più interessanti si ricavano dall analisi delle varianze e non delle medie. La figura 3 illustra la distribuzione delle sezioni censuarie localizzate nel bacino d attrazione in funzione del fatturato medio che il supermercato ottiene da ciascun residente 2 : il fatturato medio pro-capite di L risulta da un campo di variazione molto ampio, che va da un minimo di L per oltre 80 sezioni a un massimo di oltre L per poco meno di 20 sezioni. 2 Tale fatturato si ottiene dividendo il fatturato attribuibile alla zona, ricavato dalle carte fedeltà dei residenti, per il numero degli abitanti. E quindi un dato utile soltanto a fini di analisi statistiche e di confronti, in quanto non corrisponde a un comportamento effettivo. 8

9 Il dato delle vendite medie pro-capite per sezione è calcolabile anche come prodotto di due indicatori di grande interesse per l economia di un programma fedeltà: le vendite pro-capite riferite alle famiglie di appartenenza dei titolari di carta fedeltà e la percentuale di tale popolazione rispetto a quella totale residente nell area di insediamento del supermercato. Vendite totali carte fedeltà/abitanti nell area = Vendite totali carte fedeltà/σ Numerosità nuclei famigliari titolari x Σ Numerosità nuclei famigliari titolari/abitanti nell area Secondo i canoni di un programma di fidelizzazione della clientela il primo indicatore dovrebbe essere assai più rilevante del secondo; in altri termini, ci si aspetterebbe che l aumento del fatturato dipenda più dal contributo dei clienti fedeli, che premiano il supermercato con acquisti crescenti stimolati appunto dagli incentivi alla fedeltà, che non dalla distribuzione di un numero elevato di carte. I dati a nostra disposizione dimostrano invece che il giro d affari generato dalle carte attive è correlato in misura molto maggiore alla loro diffusione che non all acquisto medio effettuato dalla singola carta. Ponendo come variabile dipendente le vendite pro-capite della popolazione residente e come variabili indipendenti prima le vendite pro-capite dei clienti titolari di tessera poi la percentuale di diffusione delle tessere nell area si osserva che la seconda curva di regressione «legge» i dati 9

10 molto meglio della seconda, come si deduce anche dal livello del coefficiente di determinazione r2(figura 4). Le ragioni squisitamente statistiche che spiegano questa evidenza offrono notevoli spunti di riflessione per valutare l efficacia e l efficienza dei programmi fedeltà. Osservando la distribuzione delle sezioni censuarie (ogni punto rappresenta una sezione) del primo grafico della figura 4 lungo l asse orizzontale si nota che in gran parte delle sezioni le famiglie dei titolari nel periodo di cinque mesi hanno effettuato acquisti nel supermercato per un valore inferiore al milione di lire pro capite, con una notevole concentrazione intorno alle lire. Diversamente, la distribuzione dei punti del secondo grafico segue la retta. Ciò significa che la varianza della variabile dipendente - nel nostro caso le vendite medie per residente - è spiegata più dalla percentuale di diffusione delle tessere attive rispetto alle famiglie residenti nell area che non dalla loro propensione all acquisto. La conclusione più immediata è che il supermercato è in grado di ottenere significativi aumenti del fatturato focalizzando gli sforzi più sull acquisizione di nuove carte, a condizione che vengano poi effettivamente utilizzate, che non sull aumento della pesantezza dei clienti già acquisiti che usano la carta. Se da un lato l evidenza risultante dall analisi può essere riconducibile alla giovane età del programma di fidelizzazione sviluppato del supermercato, dall altro la sua forza lascia pochi dubbi: 10

11 il punto critico, prima di stimolare i clienti ad acquistare di più, è quello di affezionarli alla carta. Ricordiamo che la correlazione elevata riguarda le carte attive, non le carte distribuite, e tra le prime e le seconde si registra un calo di oltre il 50%. Un ultimo interessante aspetto, per certi versi una sorpresa ma in fondo coerente con le osservazioni precedenti, è l assenza di un decadimento sistematico degli acquisti all aumentare della distanza; ciò che varia all aumentare della distanza è piuttosto la percentuale di diffusione delle carte, per cui ogni carta all interno del bacino d utenza ha un valore indipendente dalla distanza. Insomma, la percentuale di consumatori che partecipano al piano promozionale della carta fedeltà diminuisce con l allontanamento dal supermercato, ma una volta decisa l adesione il loro comportamento d acquisto non dipende più dalla distanza. In sintesi, i punti principali emersi dall analisi dei dati sono: a) l ampiezza del bacino d attrazione primario del supermercato è compresa in un area con raggio di 3 chilometri; b) all interno di questa area sia la diffusione sia il comportamento d acquisto dei titolari delle carte attive sono fortemente disomogenei; c) il giro d affari generato dalle carte attive è correlato in misura molto maggiore alla loro diffusione che non all acquisto medio realizzato dalla singola carta. Implicazioni operative Abbiamo ora tutti gli elementi necessari per definire il potenziale di vendita del supermercato e per determinare obiettivi precisi e mirati di aumento del fatturato attuale. Tali elementi sono riconducibili ai due indicatori utilizzati in precedenza: gli acquisti medi riferiti alle carte attive e la percentuale di diffusione delle stesse carte nel bacino d attrazione. Il potenziale di vendita può essere calcolato semplicemente come prodotto tra un acquisto «ideale» per carta attiva, tenuto conto anche dei componenti del nucleo famigliare, e una percentuale obiettivo di diffusione delle carte sul totale delle famiglie residenti. Un potenziale più conservativo potrebbe anche mantenere inalterato l acquisto medio per carta attiva e considerare soltanto la diffusione delle carte. Ragionevoli obiettivi di incremento del fatturato possono essere decisi di conseguenza, moltiplicando il possibile aumento di carte attive di ogni sezione censuaria per l acquisto medio per carta attiva nella medesima sezione. 11

12 Poiché esiste una correlazione abbastanza stretta tra la diffusione delle carte e la distanza dal supermercato, nel senso che all aumentare della distanza diminuisce la percentuale di adesione alle carte fedeltà, il management del supermercato dovrà definire obiettivi via via meno ambiziosi all aumentare della distanza, oppure intensificare gli sforzi promozionali per attirare i consumatori più lontani. E chiaro che per sfruttare il potenziale espresso dai residenti nel bacino d attrazione primario il supermercato deve puntare all acquisizione di nuove carte attive. A tale fine il management può seguire quattro direzioni: a) rivolgersi a residenti non clienti del supermercato; b) recuperare le carte sottoscritte, utilizzate e poi dismesse; c) recuperare le carte sottoscritte ma mai utilizzate; d) stimolare i clienti non titolari a sottoscrivere la carta. In tutti i casi potrebbe essere interessante analizzare in via preliminare la distribuzione geografica degli individui responsabili di tali comportamenti, per verificare l eventualità che certi comportamenti siano concentrati in particolari zone 3 : se così fosse, non resta che accertare le particolarità delle zone individuate e assumere le decisioni conseguenti. Tali specificità possono includere la presenza di supermercati concorrenti, magari con programmi di fedeltà alternativi; un temporaneo impedimento all accesso causato da disagi di vario tipo; la residenza, nelle medesime zone, di individui con un profilo socio-demografico non in linea con i frequentatori abituali del nostro supermercato, e così via. Intuitivamente la prima strada sembrerebbe ben più impegnativa delle altre, ma crediamo che non sia così. Forse è più agevole convincere un consumatore non ancora cliente a provare la nostra proposta che non recuperare un consumatore già cliente che, pur avendo aderito al nostro programma, a un certo punto ha deciso di abbandonarlo; oppure che, pur a conoscenza delle nostre iniziative, ha deciso di non partecipare. E infatti difficile pensare che i «titolari» degli scontrini anonimi non conoscano il nostro programma fedeltà: è assai più probabile che il loro rifiuto di aderire sia una scelta consapevole, determinata dall assenza di vantaggi interessanti. 3 Nei primi due casi è sufficiente la geo-referenziazione dei relativi indirizzi, nel caso dei consumatori non titolari di carta è necessario condurre una ricerca empirica per disporre del loro indirizzo. 12

13 A conclusione dell analisi, vale la pena ricordare che ciò che conta nei programmi fedeltà sviluppati attraverso le cosiddette loyalty card non è il numero delle carte sottoscritte, ma di quelle attive: come abbiamo visto la differenza tra le prime e le seconde è enorme. Il consumatore che ha sottoscritto la carta compilando il modulo di adesione non è affatto un cliente fedele, ma semplicemente un individuo che ha fatto un primo passo in favore del supermercato: sta al management costruire un «pacchetto» di stimoli capace di educarlo ad assumere nel tempo il comportamento desiderato. 13