LE RICERCHE DI MERCATO: MANAGER E RICERCATORI A CONFRONTO

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1 FORUM DI MARKETING LE RICERCHE DI MERCATO: MANAGER E RICERCATORI A CONFRONTO A cura di Piercarlo Ceccarelli Hanno partecipato al Forum: Rossella Borellini Analysis and market research manager, Ferrari automobili Piercarlo Ceccarelli - Presidente, Ceccarelli SpA, Consulenza di direzione Francesco Cecere - Direttore pianificazione e controllo, Coop Italia Bruno Lagomarsino Direttore commerciale, Ricerca-Demoskopea SpA Massimo Cesaretti Direttore ricerche di mercato, Ferrero SpA Roberto Pedretti - Business development director, A. C. Nielsen Aleardo Sciolari Direttore marketing, Erg Petroli Pur vivendo nell era dell informazione, mai come ora i manager si attendono dalle ricerche di mercato e dai ricercatori informazioni a valore aggiunto: si attendono una conoscenza che altre fonti non danno. Affinché ciò si realizzi occorre comunicazione, dialogo e obiettivi comuni. CECCARELLI: a livello mondiale, le aziende spendono per conoscere il mercato circa venti miliardi di dollari all anno rispetto ai quindici del Al di là del giro d affari che è molto aumentato, in cinque anni cambiamenti significativi delle fonti informative disponibili sono corrisposti ai cambiamenti degli scenari competitivi. Cambiamenti di qualità e quantità che hanno fortemente influenzato le esigenze e le

2 aspettative dei manager che rappresentano utenti professionali di ricerche di mercato. Sul fronte dell offerta gli utenti possono oggigiorno contare su un ventaglio di fonti ampio e variegato quali le indagini on-line condotte direttamente con il cliente; ricerche sempre più specifiche e mirate su target ristretti di consumatori; la nascita di nuovi operatori che offrono ricerche di mercato low-cost; la disponibilità e interscambiabilità di banche dati dei clienti contenenti comportamenti e budget d acquisto; la comparsa di una nuova figura, l infomediario, che raccoglie e integra informazioni provenienti da fonti diverse. A tale ricchezza d offerta corrisponde una domanda di mercato che si fa sempre più complessa e articolata, stimolata da contesti competitivi particolarmente sfidanti. Globalizzazione ed e-economy hanno, infatti, portato ad una competizione sempre più aperta, annullando distanze e confini e rendendo le aziende sempre più vulnerabili alle leggi di mercato. Per sopravvivere occorre prendere le decisioni giuste in tempi brevi. Allora tempo e conoscenza diventano elementi fondamentali su cui si fonda, e si fonderà sempre di più, il successo delle imprese. Se per le aziende disporre di informazioni di qualità in tempi brevi rappresenta un fattore competitivo indispensabile, per gli istituti di ricerche di mercato, fornitori di informazioni pregiate, rappresenta la vera sfida del futuro. I produttori di informazioni, i ricercatori, sono chiamati a un compito che va ben al di là della semplice raccolta e analisi dei dati. I ricercatori sono chiamati a selezionare le informazioni rilevanti nell enorme massa di dati disponibili, a valutarle criticamente, interpretarle e sintetizzarle con l obiettivo di restituire al cliente, il manager, quella conoscenza che lo aiuti a prendere decisioni valide, fondate su basi solide. Un ricercatore che produce conoscenza assume per il manager un ruolo prezioso e insostituibile: quello di trasformare il rumore proveniente dal mercato in segnali chiari, comprensibili e affidabili. Domanda e offerta, manager e ricercatori, devono essere assolutamente allineati su obiettivi, contenuti e fattori critici di successo al fine di garantire un risultato all altezza delle aspettative, oggi più che in passato. Allineare queste due entità è lungi dall essere banale. Infatti le ricerche evidenziano un sistematico disallineamento tra le controparti, soprattutto per quanto concerne i fattori chiave di successo che determinano la bontà di una ricerca. La diversità delle due prospettive trova spiegazione in un principio sociologico basato sul concetto di comunità. Una comunità è

3 caratterizzata da valori, norme, comportamenti e modelli di socializzazione distinti che la differenziano da un altra. Ebbene, manager e ricercatori appartengono a due comunità con logiche di funzionamento diverse che impattano, a loro volta, sulla percezione che il mondo esterno ha di esse. I ricercatori si ritengono e vengono percepiti come scienziati, mentre i manager si vedono e vengono visti come businessman. Questa chiara distinzione di ruolo porta entrambe le comunità a vedere l altra con sospetto e, talvolta, antagonismo: ad esempio i manager mostrano diffidenza nei confronti dei ricercatori, nel timore che le ricerche di mercato smentiscano le loro scelte, frutto di intuito e conoscenza storica del mercato. I ricercatori, invece, ritengono di creare valore quando individuano caratteri nuovi e considerano limitativo il valore delle conferme che le loro ricerche producono. Questa logica bipolare si mostra in tutta la sua evidenza quando si analizzano i fattori che, secondo le due comunità, incidono sui risultati e sulla fruibilità del lavoro di ricerca. Secondo un classico lavoro di confronto tra le percezione di ricercatori e manager 1, nove sono i fattori che hanno un impatto sul successo dell attività di ricerca, valutati secondo la duplice prospettiva delle due comunità: 1. grado di interazione manager - ricercatore nel corso della ricerca; 2. grado di accettabilità politica dei risultati della ricerca; 3. scopo della ricerca orientato all analisi esplorativa; 4. scopo della ricerca orientato alla conferma di intuizioni già formate; 5. qualità della presentazione del report finale; 6. qualità metodologica e tecnica dei risultati presentati nel report finale; 7. grado di innovatività /sorpresa dei risultati della ricerca; 8. fase del ciclo di vita del prodotto su cui si focalizza la ricerca; 9. grado di fruibilità dei risultati della ricerca. Dall analisi dell importanza attribuita dalle due comunità ai singoli fattori emergono chiare differenze che confermano l appartenenza a due realtà diverse. Ambedue le comunità attribuiscono importanza al grado di interazione tra committente e fornitore, anche se i ricercatori tendono ad attribuirne di più rispetto ai manager. Tale aspetto è da attribuire alla 1 R. Deshpande, G. Zaltman A comparison of factors affecting researcher and manager perceptions of market research use, JMR Feb 1984

4 relazione fornitore-cliente, in cui i ricercatori devono comprendere obiettivi ed aspettative del cliente per garantire un risultato in linea con le aspettative. I ricercatori attribuiscono, inoltre, maggior importanza dei manager all accettabilità politica dei risultati, consci dell impatto politico degli esiti di una ricerca all interno di un azienda e, quindi, della potenziale ostilità che una ricerca disallineata può generare. Il terzo fattore che i ricercatori ritengono importante per il successo e l utilizzo di una ricerca è la natura esplorativa della stessa. Questo risultato rivela la natura di scienziato del ricercatore, più stimolato a ricercare novità. I manager, infatti, tendono a vedere scarsa utilità nelle ricerche a scopo esplorativo in quanto ritenute poco afferenti alla realtà di business che quotidianamente affrontano. E interessante notare come i ricercatori diano pari importanza agli aspetti di presentazione ed agli aspetti tecnici del report finale, mentre i manager si dichiarano attenti ai soli aspetti tecnici. Ciò è da attribuire probabilmente alla discrezione, che i manager si riservano, di censurare i risultati della ricerca in caso non siano politicamente accettabili, attribuendone l inadeguatezza allo scarso rigore metodologico. Il grado di innovatività/sorpresa viene visto dai ricercatori come direttamente correlato con il grado di fruibilità di una ricerca, mentre i manager sono di parere radicalmente opposto, ritenendo il grado di sorpresa collegato allo scarso utilizzo possibile di un lavoro di ricerca. Come anticipato, i manager si sentono, a volte, minacciati da novità che possono smentire e destabilizzare iniziative da loro intraprese e, di conseguenza, ritengono il fattore sorpresa di una ricerca un elemento negativo che ne compromette utilizzo ed applicazione. La metafora delle due comunità, caratterizzate da cultura e credo diversi, aiuta a capire quali sono i fattori più responsabili della qualità di un progetto di ricerca agli occhi di manager e ricercatori. Le dinamiche offerta-domanda che caratterizzano attualmente il mercato delle ricerche di mercato richiedono senza dubbio uno sforzo di allineamento delle due comunità, con l obiettivo di produrre ricerche che soddisfino le aspettative dei manager qualificando il ruolo dei ricercatori, dandone una connotazione distintiva in un mercato in cui il fattore critico non è accedere alle informazioni, bensì attribuirgli un significato. CECCARELLI: i manager non sembrano attribuire molta importanza al grado di interazione con i ricercatori, elemento chiave nel colmare il divario tra le due comunità. Ciò è da attribuire a barriere comunicative

5 o a prassi acquisite nel tempo? Come migliorare la comunicazione tra ricercatori e manager? BORELLINI: i manager e i ricercatori appartengono sicuramente a due comunità con logiche di funzionamento diverse, ma è proprio questa diversità a garantire la complementarietà di ruoli e la produzione di risultati significativi e innovativi dei progetti di ricerca. Operando su un mercato di nicchia come quello di Ferrari, ritengo fondamentale l interazione con i ricercatori degli istituti che ci seguono sui nostri progetti di ricerca, così come quella con tutti i fornitori dell azienda che ormai da anni collaborano con i responsabili interni allo sviluppo di nuovi prodotti. Questa esigenza è particolarmente sentita in azienda perché l unicità dei nostri prodotti e il loro contenuto di innovazione ci impongono la ricerca di soluzioni e risposte non standard, ma disegnate sulle nostre esigenze e su quelle dei nostri clienti. L efficace interazione tra le attività di manager e ricercatori permette ai ricercatori di non limitarsi a proporre risultati e soluzioni standard, cioè disponibili a scaffale, alle aziende di uno stesso settore e richiede ai manager una maggiore attenzione nel formulare e finalizzare gli obiettivi dei progetti di ricerca e un monitoraggio continuativo sugli eventuali scostamenti. Nella mia esperienza questo significa mettere in grado i ricercatori, definendo obiettivi chiari e seguendoli in modo continuativo, di proporre soluzioni e metodologie fatte su misura per le richieste aziendali. Quando mi affido ad un istituto esterno per la realizzazione di un progetto di ricerca di mercato, mi assicuro che gli obiettivi del progetto siano stati recepiti e condivisi e che i ricercatori siano in grado di portare avanti un lavoro di team, seguiti e coadiuvati dal responsabile aziendale del progetto. Questo garantisce solitamente risultati significativi e maggiore soddisfazione da parte di tutti. Non è pertanto solo una questione di maggiori o minori capacità di comunicazione, o di barriere legate a pregiudizi personali, quanto piuttosto la possibilità di poter operare all interno di una cultura aziendale che favorisce e valorizza il lavoro di squadra. CECERE: l orientamento di gran parte dei manager è focalizzato sulla ricerca intesa come prodotto da realizzare, piuttosto che sull interazione con il ricercatore. Sicuramente la comunità dei manager tende a vedere il ricercatore soprattutto come un fornitore di dati, un tecnico, non certo uno scienziato. Da questi tecnici ci si aspettano spesso numeri rassicuranti, semplici da comunicare e veloci da ottenere. La comunità dei ricercatori, o meglio il processo di concentrazione ed integrazione delle società di ricerca di mercato, ha risposto a questa domanda in termini adattivi. Da qui l orientamento alla standardizzazione delle ricerche, allo sviluppo dei prodotti multiclient, in cui sono soddisfatte alcune esigenze più di superficie: rapidità nella risposta, bassa

6 interazione utile alla focalizzazione delle esigenze aziendali e quindi genericità nella formalizzazione delle esigenze stesse. Il tutto si sostanzia in un offerta da costi medi, con prodotti massificati. Lo studio pre-confezionato è la massima espressione dell orientamento dei manager verso il prodotto di pronto e facile uso: non si riflette sulle esigenze conoscitive, non si va a fondo per identificare i veri ed i falsi problemi, le vere domande e le domande retoriche: si cerca un prodotto da consumare rapidamente. In queste situazioni la mancanza di interazione con il ricercatore spesso sottende una mancanza di disponibilità a confrontarsi, ad interrogarsi correttamente su cosa si vuol conoscere e su cosa non si conosce. Le due comunità non dialogano. Il fornitore si adatta ad un cliente distratto da altre priorità. E frequente la ricerca di uno studio giustificativo delle proprie idee, una pezza d appoggio! Per migliorare la comunicazione con il ricercatore occorre che il manager sia disponibile realmente a ricercare nuovi elementi di conoscenza, mosso dalla curiosità di capire e di scoprire aspetti a lui non necessariamente noti. Le abitudini e le convinzioni acquisite nel tempo dai manager sono sicuramente un ostacolo alla comunicazione con il ricercatore: il rischio è quello di vedere il ricercatore come figura in competizione sotto il profilo del patrimonio conoscitivo e potenzialmente rischiosa se inserita in team di lavoro\discussione. Occorre quindi smontare questi pregiudizi sul ruolo del ricercatore, spostando la focalizzazione del manager dal prodotto chiuso e veloce ad un processo di riflessione sulle effettive esigenze conoscitive dell azienda. Una delle possibili tecniche è quella di mettere a confronto cosa pensa il consumatore di un certo tema, con le idee che un gruppo di manager dell azienda ha dello stesso tema: si apre un campo di riflessione fertile e creativo. Si conduce il manager a prendere in considerazione realmente il punto di vista del consumatore. CESARETTI: anzitutto occorre distinguere due figure di ricercatori: quelli aziendali e quelli che operano nelle società specializzate, gli Istituti. I primi, oramai da parecchi anni in Italia, sono figure professionali numericamente in forte contrazione e ciò per alcune ragioni: le aziende che investono su tali figure professionali sono in genere di grandi dimensioni e le recenti acquisizioni/fusioni nazionali ed internazionali hanno giocato un ruolo di limitazione dello sviluppo; inoltre, proprio perché le aziende più grandi si sono trovate a ridisegnare i loro modelli organizzativi, le ricerche di marketing sono state fatte spesso confluire in centri internazionali di coordinamento, che hanno limitato lo sviluppo di figure professionali locali; infine, il mercato italiano delle ricerche di marketing è particolarmente piccolo, in termini di giro d'affari, rispetto ad

7 altri Paesi europei, segnale questo che dimostra l'assenza quasi totale di ricercatori in alcuni settori come le banche, assicurazioni, P.A. e le P.M.I. Questo scenario di base non facilita la diffusione di una interazione tra manager, cioè coloro che sono deputati alla presa delle decisioni, e ricercatori, che quindi in Italia si identificano nella grande maggioranza dei casi con i ricercatori degli Istituti. Nelle grandi realtà aziendali che hanno da sempre considerato un investimento e non un costo l'esecuzione di una ricerca, l'avere internamente un ricercatore è stato un elemento di corollario alla precedente affermazione; in questi casi si osserva, invece, una forte inversione di tendenza ed i modelli organizzativi più recenti dimostrano come l'inserimento della funzione Ricerche nel Board di Alta Direzione abbia di fatto agevolato il processo interattivo e consentito una comunicazione più aperta, da una parte qualificando il ruolo dei ricercatori e dall'altra offrendo in contropartita ai manager una visione più nitida del processo. E' definitivamente tramontata l'immagine del ricercatore "guru", isolato nella sua torre eburnea, a lanciare segnali alla comunità dei manager; oggi esiste un lavoro di gruppo, certamente più faticoso, ma anche più gratificante, che fa intravedere degli sviluppi, soprattutto in azienda, relativi ad una nuova figura di ricercatore-manager. LAGOMARSINO: considerando il segmento delle ricerche di mercato ad hoc, in cui opera in modo specifico Demoskopea, l interazione azienda-società di ricerca appare realmente una degli elementi centrali nel determinare la qualità di uno studio. E reale, nella prassi quotidiana, toccare con mano una certa sottovalutazione dell importanza di un efficace interazione ricercatore-manager da parte degli attori stessi della relazione. A nostro parere ciò è motivato, prima di tutto, da prassi acquisite nel tempo: da un lato i manager, oberati dai molteplici impegni, tendono a semplificare le proprie relazioni con il risultato spesso di delegare in toto, o quasi, alla società di ricerca lo sviluppo del lavoro; dall altro gli istituti, trovando complesso coinvolgere i clienti, adottano la strada più semplice di applicare i propri modelli e approcci metodologici. Si tratta prima di tutto di un problema culturale che soltanto la maturazione della conoscenza e dell utilizzo dello strumento ricerche di mercato presso le aziende italiane può contribuire a risolvere. PEDRETTI: i manager non sembrano attribuire molta importanza al grado di interazione con i ricercatori, questo atteggiamento ricorrente è da attribuire più a forme di barriere comunicative che a prassi acquisite. Di fatto si tratta di linguaggi che strutturalmente non convergono, il linguaggio del ricercatore è per natura generalista da un punto di vista di conoscenza del business, il linguaggio del manager di secondo livello, di frequente il fruitore intermedio della ricerca, è spesso troppo riferito ai termini ed ai fatti specifici del business di pertinenza. Al ricercatore lo

8 sforzo iniziale, tipico di chi opera nel consultino, per entrare nelle dinamiche di nicchia del cliente per poi comunicare in modo efficace. Il procedere poi per obiettivi intermedi può aumentare il coinvolgimento del manager che infine diventerà il vero sponsor della ricerca e dei suoi risultati. In definitiva la logica bipolare, che tende ad allontanare il manager dal ricercatore, deve trovare una disponibilità totale da parte di quest'ultimo ad adattare il proprio linguaggio scientifico ai riferimenti convenzionali dello specifico linguaggio di business, spesso il semplice riferimento a termini ed acronimi riconosciuti dal manager aiutano la predisposizione a ricambiare lo sforzo, alla ricerca di interazioni in grado di abbattere le barriere comunicative. SCIOLARI: parlare di contrasto manager/ricercatore vuol dire parlare di contrasto manager/mercato visto che il ruolo del ricercatore è quello di dare una chiara lettura del mercato, a supporto delle decisioni del manager. Non fare preventivo ricorso al ricercatore, equivale a non interrogare preventivamente il mercato oppure essere certo di averlo già perfettamente compreso, abilità che riserverei ad una limitata categoria di geni. In passato, soprattutto in contesti chiusi e poco competitivi, le barriere comunicative ricercatori/manager potevano dipendere da prassi acquisita nel tempo: quanto più il contesto economico/sociale è caratterizzato da periodi di forte espansione e di crescita, tanto maggiori saranno le possibilità di successo di iniziative frutto solo dell intuito di qualcuno, senza il dovuto supporto scientifico, perché è certamente più semplice l individuazione dei bisogni laddove questi sono rimasti sopiti per tempo. Oggi il rapporto sta certamente cambiando, in quanto operiamo in contesti molto più competitivi, saturi e, in alcuni casi, stagnanti. C è sempre meno spazio per l idea geniale, che può svilupparsi senza il dovuto supporto del ricercatore, e l approccio metodologico deve quindi essere rovesciato per fare massiccio ricorso a solide fondamenta scientifiche e ad iniziative sempre più mirate. L esistenza di eventuali contrasti tra le due categorie, cosa che personalmente ritengo limitata a pochi nostri manager, non può che eventualmente attribuirsi a strascichi di un certo modo di operare del passato oppure, senza generalizzare, alla presenza di barriere comunicative che, sono certo, appartengono più alla sfera soggettiva dei singoli manager che non all intera categoria. CECCARELLI: i manager affermano che l accettabilità politica dei risultati costituisce un aspetto chiave su cui si valuta la validità di un lavoro di ricerca. Una tale convinzione rischia di inibire l apporto di

9 novità che un lavoro di ricerca dovrebbe assicurare. Come si può evitare tale rischio? BORELLINI: non mi sento di condividere completamente questa convinzione e nella mia esperienza in questa azienda non ho verificato da parte del management una tale chiusura. Sono convinta, però, che per poter essere valorizzati e trovare una appropriata applicazione interna, i risultati delle ricerche debbano essere trasmessi utilizzando il codice comunicativo dell azienda - ogni azienda ha il suo -, che garantisce una maggiore efficacia e finalizzazione. Questo è sicuramente un fattore di comunicazione, ma di comunicazione interna aziendale. Nel caso di risultati che possono ritenersi non confortanti o inaspettati è importante portarli ai vari livelli aziendali, con modalità di presentazione e di approfondimento diversi, pur a parità di contenuti. Questa attività di trasmissione e finalizzazione interna non può essere a carico dei ricercatori, che normalmente forniscono un report finale il più delle volte scarsamente utilizzabile ai fini della divulgazione interna dei risultati. Personalmente ho lavorato con i direttori di ricerca di vari istituti e, se il lavoro di team precedente ha funzionato bene, la fase finale della ricerca, con le relative conclusioni e raccomandazioni, mi ha sempre permesso la condivisione dei contenuti di novità sia con l istituto, sia con i manager aziendali ai quali ho illustrato i risultati. CECERE: l accettabilità politica del risultati è connessa alle riflessioni già fatte a proposito della prima domanda. Generalmente i risultati dell indagine vengono presentati in forma ritualizzata e descrittiva, poco orientata all evidenziazione di aspetti critici. Il contesto e la fase aziendale sono decisivi. Anche il ricercatore deve avere la sensibilità per comprendere il contesto e non focalizzarsi solo sul prodotto. Se il manager ha bisogno di segnare un cambiamento di direzione come, ad esempio, invertire un trend negativo, modificare il posizionamento di un prodotto, l accettabilità politica di una nuova prospettiva è ovviamente maggiore. Maggiori sono i problemi quando le attese verso l indagine sono di tipo confermativo dell operato di un gruppo dirigente. Rimettere in discussione orientamenti e obiettivi a partire da ricerche di mercato è sempre difficile. La maggiore propensione di alcuni manager a fare solo indagini quantitative testimonia una tendenza a cercare rassicurazione e conferme nel dato. Questo spiega la maggiore diffidenza verso indagini di tipo esplorativo e qualitative. Spesso i vincoli a monte, posti dai manager sulla scelta delle tecniche, sottendono resistenze ad esplorare cosa sentono e pensano i consumatori. Si preferiscono segnali forti, anche se grossolani,

10 ai segnali deboli ma più capaci di sostenere l identificazione di nuovi business, effettivamente ispirati da attese insoddisfatte o latenti. CESARETTI: gli aspetti politici di una ricerca sono i più delicati da affrontare; oggi le aziende sono valutate dagli stakeholder anche su nuovi parametri, come la responsabilità sociale, la responsabilità oggettiva, l'impegno verso forme di sviluppo a basso impatto ambientale, l'investimento su forme di controllo dell'intera filiera produttiva e distributiva, ecc.. In questi ambiti le ricerche giocano un ruolo fondamentale, perché sono in grado di misurare gli atteggiamenti ed i comportamenti dei consumatori e degli stakeholder. Solo con un deciso dominio della comunicazione manager-ricercatori si potrà ottenere la minimizzazione del rischio di inibizione innovativa di questo importante contributo conoscitivo. D'altronde esistono anche settori vitali per l'economia delle imprese ove l'evoluzione tecnologica ha enormemente contribuito allo sviluppo di nuove forme di ricerche, di raccolta dei dati, che hanno rappresentato veri e propri momenti di discontinuità nel mercato delle ricerche: ricerche sui media, ricerche sul trade, ricerche via internet, ecc.; spesso i ricercatori si sono trovati a fronteggiare situazioni ove la componente politica della ricerca è stata decisamente più importante della componente innovativa e di risultato della ricerca. Esistono ancora oggi dei blocchi al libero flusso delle informazioni, generati da posizioni dominanti, che ostacolano la fruibilità di una informazione veramente completa e libera da pregiudizi. LAGOMARSINO: in questo caso occorre prima di tutto sottolineare la necessità di evitare semplici generalizzazioni. Le motivazioni con cui le aziende decidono di ricorrere alle ricerche di mercato sono molto variabili a seconda del contesto culturale e manageriale dell azienda stessa. Spesso le ricerche sono fatte proprio per ottenere contributi innovativi, di rottura degli schemi mentali con cui i manager interni valutano il contesto in cui operano. In questi casi i ricercatori si trovano a dover affrontare il problema inverso di offrire approcci metodologici in grado di fornire risultati politically uncorrect. Il successo di alcuni nostri approcci metodologici che assicurano all azienda di individuare che cosa realmente vuole il cliente perché il cliente non sempre vuole quello che noi pensiamo che egli voglia è una testimonianza del genuino desiderio delle aziende di andare al di là di quello che è accettabile o prevedibile. Non bisogna nascondersi il fatto che, a volte, le ricerche servono soltanto a mettere una firma in calce a ciò che i manager hanno già deciso. In questo caso sia lo sviluppo metodologico sia l interpretazione dei risultati rischia di essere sacrificato sull altare dell accettabilità. Appare importante che la società di ricerca abbia una visione di lungo periodo che le consigli di impostare un rapporto con l azienda di autentica partnership al di là delle convenienze immediate.

11 PEDRETTI: certamente i manager giudicano la accettabilità politica dei risultati un elemento chiave per la valutazione del lavoro di ricerca, tuttavia il ricercatore deve continuare a correre tale rischio. Il ricercatore non dovrebbe orientare la ricerca alla accettabilità politica dei risultati come scopo principale; metodo e risposta ai bisogni di innovazione del manager devono invece guidare il progetto. Il consenso politico potrebbe sicuramente favorire la accettazione ma finirebbe con il diminuire il bisogno di ricerche successive ed esaltare il frequente approccio di manager che cercano nella ricerca una conferma alle proprie intuizioni, tale processo è bene che venga realizzato naturalmente, senza alcuna forzatura; laddove tali condizioni non si verificassero è bene sfidare la reazione di rigetto del manager. Peraltro il manager di primo livello promuove atteggiamenti sfidanti per la propria organizzazione; in questo senso un atteggiamento non condizionato del ricercatore potrebbe essere premiato a costruzione di un rapporto di fidelizzazione e partnership di lungo periodo del committente. Certo, la raccomandazione riguarda ancora la capacità di comunicare del ricercatore, un risultato difficile deve essere comunicato politicamente, i picchi devono essere smussati e le conclusioni chiaramente espresse come raccomandazioni; il linguaggio sarà diretto od arrotondato in funzione del tipo di organizzazione. SCIOLARI: la particolare attenzione che viene attribuita all accettabilità politica dei risultati sottintende un approccio capovolto e non corretto nella relazione ricercatore/manager: l approccio progettuale, in qualunque settore e per qualunque prodotto/servizio, dovrebbe infatti prevedere innanzitutto l attività di ricerca e, successivamente, lo sviluppo di una strategia e la sua presentazione all interno dell azienda. Un approccio corretto dovrebbe prevedere quattro fasi, di cui due, la prima e la terza, richiedono il fondamentale ricorso agli istituti di ricerca: analisi dei concorrenti, delle tendenze e dei bisogni latenti con un approccio fortemente qualitativo; sviluppo all interno dell azienda del progetto e della strategia di posizionamento; verifica del progetto: supporto qualitativo con forte riscontro quantitativo; presentazione del progetto all interno dell azienda. La prima fase definisce l esigenza: in altri termini, è l esigenza del mercato e l individuazione dei bisogni latenti dei clienti che determina l opportunità di business; raramente accade il contrario. Nella seconda fase, sulla base delle evidenze emerse nella prima fase, il manager potrà concentrarsi sullo sviluppo del progetto e sulla parte più prettamente creativa e di posizionamento. Nella terza fase sarà importante verificare che, quanto sviluppato nella seconda fase corrisponda realmente a quanto

12 era stato solamente intuito nella prima: in caso contrario, sarà necessario ritarare il progetto. L ultima fase è quella della presentazione e della richiesta di approvazione del progetto in azienda che avverrà con il supporto di solide fondamenta scientifiche e, dunque, con maggiori possibilità di successo. Ogni progetto deve quindi nascere dalla comprensione della realtà esterna che non può prescindere dal preventivo ricorso ad istituti di ricerca. Il processo è quindi esterno-interno e non viceversa; se viene impostato in questo modo non potrà esistere contraddizione e contrasto ricercatore/manager ma, anzi, il primo sarà di supporto al secondo e potrà svolgere liberamente e senza vincoli il proprio ruolo. CECCARELLI: a differenza dei ricercatori, i manager ritengono poco utile una ricerca di natura esplorativa e si dichiarano poco interessati agli aspetti di sorpresa di una ricerca. Paura del confronto o solido pragmatismo? Quali sono le modalità più appropriate per avvicinare scienziati e businessman? BORELLINI: tutta la mia attività in azienda è di natura esplorativa, sia quando è rivolta a valutare la customer satisfaction dei nostri clienti sul prodotto e sul servizio, sia quando è volta a indagare la percezione e il posizionamento del marchio. Direi anzi che sono proprio gli aspetti di sorpresa quelli sui quali l azienda richiede maggiori approfondimenti e ulteriori indagini. Di nuovo è il fattore di cultura e i valori aziendali, e la capacità di adesione ad essi dei manager, a favorire l atteggiamento di apertura o chiusura. Vorrei anche aggiungere che mi è capitato più di una volta di dover raffreddare gli entusiasmi di alcuni ricercatori di istituti esterni che ritenevano di aver raggiunto risultati sorprendenti e non conosciuti in azienda, semplicemente perché non conoscevano abbastanza l azienda, la sua storia e il contesto di realtà di nicchia in cui opera e si basavano sulla loro esperienza, seppur vasta, di realtà mass market. Da questo non allineamento, direi di natura informativa, derivano le divergenze di interpretazione. Dal punto di vista del manager d azienda l interpretazione è infatti quella di una analisi superficiale e frettolosa che produce risultati banali e già noti, per ottenere i quali l azienda ha investito, mentre il ricercatore, non mettendo in dubbio la capacità di risposta dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi della ricerca, preferisce leggere l atteggiamento di scarso interesse aziendale come timore e non accettazione dei risultati stessi. Per evitare che questo avvenga, ritengo importante portare a bordo fin dall inizio i ricercatori esterni, fornendo loro gli adeguati elementi informativi sul contesto e sugli obiettivi.

13 CECERE: innovare costa, richiede investimenti economici e propensione al rischio: si può rischiare in modo più controllato pensando a i nuovi prodotti non solo per il consumatore ma anche con il consumatore. Il ricercatore deve muoversi come un consulente che svolge questa attività di progressivo riorientamento del manager verso l ascolto di ciò, o meglio di chi, è oggetto della ricerca. CESARETTI: ovviamente il pragmatismo del manager è giustificato dal rilevante costo delle ricerche: proprio perché il buon manager considera la ricerca un investimento, questa deve essere prima di tutto actionable, cioè generare un impatto sul processo decisionale. Le ricerche cui si fa cenno nella domanda, sono quelle ad indirizzo più strategico, che presentano in assoluto una minore implicazione nel breve periodo. Ove però esiste una funzione di ricerca che riesce ad interfacciarsi con l'alta direzione ed a saper cogliere i segnali di bisogni informativi più strategici, credo che l'ostacolo possa essere facilmente superato. D'altronde le ricerche che abbiano obiettivi ed indirizzi strategici non sono molte nel corso di un anno e, spesso, hanno un respiro che copre un arco temporale superiore ai 12 mesi. LAGOMARSINO: prima di tutto, da parte delle aziende, pragmatismo, desiderio di ottimizzare le risorse, percezione dello strumento ricerca di mercato come di una risorsa da focalizzare nel modo migliore, cioè interventi mirati per arrivare a soluzioni di problemi e non a semplici informazioni. In questo senso l esperienza Demoskopea è quella di svestire i panni dello scienziato per diventare il tecnico specializzato con un solido background scientifico di scienza applicata. Ciò non significa rinunciare ad approcci di ricerca allargati di natura esplorativa che possono essere essenziali in particolari contesti. In questo senso il ruolo del ricercatore assume i connotati della consulenza nel determinare il taglio e le dimensioni del progetto metodologico più indicato. PEDRETTI: i manager ritengono poco utile una ricerca di natura esplorativa; nella mia esperienza di ricerca di natura quantitativa il vero ostacolo e' di tipo economico. I manager promuovono nuovi stimoli ed in genere approcci esplorativi, spesso però si scontrano con esigenze di budget limitati e talvolta non dimostrano lo stesso coraggio nel sostenere internamente l'esigenza economica. Non parlerei quindi di paura del confronto, semmai di solido pragmatismo per casi singoli, ma in generale il metodo più efficace per avvicinare lo scienziato all'uomo di business sta nella prassi consolidata di presentazione di casi di best practice e quindi di risultati effettivi a fronte di sforzi comuni esplorativi. Ottenuto l'interesse del manager si può procedere a ricerche che operino per moduli successivi; il procedere per

14 obiettivi intermedi può aumentare il coinvolgimento del manager che infine diventerà il vero sponsor della ricerca e dei suoi risultati. SCIOLARI: la risposta è già contenuta nell approccio delineato ai precedenti punti. Il manager che non facesse periodicamente ricorso a ricerche esplorative ed innovative, dirette ad indagare nuovi scenari e tendenze, più che pragmatico direi che sarebbe affetto da una certa miopia. Personalmente ritengo che gli elementi per attrarre nuovi clienti e per differenziarsi realmente dai concorrenti siano fattori sempre meno tangibili e visibili, che non possono che essere attentamente ricercati attraverso il ricorso ad istituti specializzati che adottino tecniche con forte connotazione qualitativa ed esplorativa. Sono quindi certo che sarà sempre maggiore il ricorso ad indagini di natura esplorativa, soprattutto attraverso l impiego di tecniche qualitativo-motivazionali. CECCARELLI: il ruolo dei ricercatori sta conoscendo un significativo ampliamento in termini di contenuti e rilevanza strategica. Quale sarà l evoluzione futura del loro ruolo? Tenderanno ad assumere una valenza sempre più consulenziale, spingendosi a valutare le opzioni operative che i risultati della ricerca suggeriscono, o si concentreranno nel fornire informazioni di sempre più elevata qualità? BORELLINI: credo che già oggi si richieda agli istituti che fanno ricerca di avere al loro interno competenze in entrambi i ruoli. Anche perché difficilmente si può giocare un ruolo di contenuto e rilevanza strategica, e quindi consulenziale, senza avere come base di lavoro informazioni ad elevata qualità. Il futuro degli istituti di ricerca e di consulenza è quindi quella di portare avanti entrambi le professionalità, formando al loro interno i ricercatori e favorendone la specializzazione. Spesso chi si occupa di ricerche di mercato in azienda viene da una precedente esperienza in un istituto di ricerca, come ricercatore o consulente, e questo gli permette una capacità di lettura, interpretazione e trasmissione dei risultati maggiore di chi ha avuto la sola esperienza di ricercatore o di consulente che, sebbene più in contatto con le richieste e i codici comunicativi aziendali spesso è limitato all attività di progetto al quale è dedicato. A volte accade, magari solo per alcuni periodi lavorativi, anche il percorso inverso. Sicuramente aver vissuto in entrambe le comunità, almeno una volta, arricchisce professionalmente molto più della specializzazione, e porta ad avere manager-ricercatori e ricercatori-manager in grado di interagire in modo ottimale.

15 CECERE: fatta eccezione per i manager che provengono da esperienze di ricerca o che, per loro attitudine mentale, sono orientati alla ricerca ed all innovazione, a mio parere è compito del ricercatore proporsi in modo diverso. Proporsi come consulente, come un partner che aiuta ad identificare e risolvere i problemi, che fa maturare nel corpo di un azienda la consapevolezza dei fattori critici di successo nel rapportarsi con il consumatore, è una strada che richiede scelte d offerta chiare. Si potrebbe dire che nella comunità dei ricercatori non c è un unico orientamento. Da una parte il paradigma della distanza e dall altra quello della vicinanza. Il paradigma della distanza vuole ottimizzare costi e prodotti. Prevale un approccio del ricercatore da scienziato sociale; si focalizza sulla ricerca della verità ma, nel diffondere la conoscenza, non si confonde con i problemi del management, non si cala nell azienda: si trincera piuttosto dietro il rigore metodologico-statistico e somministra un report senza occuparsi troppo che i manager lo usino e di come lo usino. Si propongono standard di ricerca internazionali che rassicurano sul prodotto. Ma la reputazione dell istituto non sempre trasmette tutto il valore necessario nell azienda cliente. La qualità delle informazioni raccolte decade rapidamente, non trovando un percorso di valorizzazione. Con l illustrazione dei risultati si esaurisce la missione del ricercatore. Il paradigma della vicinanza presta attenzione al processo ed ai risultati. Richiede una predisposizione ad entrare in collaborazione ed empatia con il manager: sono con te, con i tuoi problemi, dalla tua parte, posso darti una mano per capire e trovare le soluzioni. Questo approccio usa tecniche di ricerca combinate con tecniche di discussione/elaborazione di idee in sessioni creative. Il manager, i dipendenti, i consumatori diventano oggetto e soggetto della ricerca. Si affiancano metodi tradizionali ad approcci orientati alla co-progettazione di soluzioni che non si limitino a rispecchiare il pensiero aziendale, ma si preoccupino di porre il pensiero del consumatore come motore delle scelte. Il processo di ricerca e selezione delle opzioni riduce la complessità della novità e la rende più gestibile per i manager. Ovviamente resterà alla comunità dei manager l assunzione ultima di responsabilità sulle priorità nell allocazione delle risorse, tenendo conto di quelle disponibili e delle attese degli azionisti. Il questo senso mi sembra utile ricordare l efficacia dell approccio formalizzato da Kaplan e Norton relativo alla metodologia delle Balanced Scorecard per l integrazione, in un sistema aziendale unico e condiviso, degli obiettivi economico-finanziari con gli obiettivi di altri pubblici interni ed esterni all azienda. All interno di questo approccio, le ricerche condotte sia all interno dell azienda sia all esterno possono alimentare la corretta

16 definizione degli indirizzi e la loro verifica. Le ricerche da prodotto diventano supporto al processo: entrano nel flusso che alimenta il ciclo di analisi e controllo strategico dell azienda. CESARETTI: del cambiamento in atto nelle funzioni di ricerca delle grandi aziende industriali, ho già dato la mia visione alla prima domanda. Per quanto riguarda il ruolo dei ricercatori d'istituto, credo che anche tra di loro sia in atto un profondo cambiamento: usando le parole della domanda, vedo che essi stanno assumendo un ruolo sempre più consulenziale, valutando e suggerendo quali opzioni operativamente siano più vantaggiose per la committenza, esponendosi in prima persona a dare indicazioni operative sulla scorta dei risultati emersi dalla ricerca ed anche, e sempre più spesso, citando casi concreti maturati nelle loro precedenti esperienze, ovviamente nell'assoluto rispetto della deontologia professionale, evitando cioè di nominare l'azienda o il prodotto coinvolti. Tuttavia, questo maggior coinvolgimento del ricercatore non è la contropartita a ricerche di qualità minore o dove la qualità del dato primario è meno importante; anzi, credo che la sfida sia proprio quella di dare indicazioni e assumersi la responsabilità di raccomandazioni in maniera fortemente consapevole che le informazioni primarie, che sono alla base del processo di analisi, siano di elevatissima qualità. Oggi la sfida dei ricercatori si gioca sull'interazione di due variabili che agiscono in modo divergente sul buon esito finale della ricerca e che nel passato sono state spesso contrapposte: il tempo e la qualità. La qualità è ovviamente intesa sia in termini di completezza e precisione, di accuratezza nella selezione delle fonti primarie dell'informazione, di vaglio critico delle modalità esistenti per accedervi. Del tempo mi limito solo a dire che, sempre più spesso, il processo decisionale avviene considerando vitali scarti di ore e non più di giorni. LAGOMARSINO: entrambi gli sviluppi appaiono essenziali ad una società di ricerche di mercato per continuare ad essere competitiva. La moltiplicazioni delle fonti, la globalizzazione degli strumenti di raccolta delle informazioni, il potenziamento dei modelli metodologici rendono necessaria prima di tutto una crescita nella capacità di raccolta di informazioni di sempre maggiore qualità. Contemporaneamente più informazione rischia di tradursi in meno informazione. Ovvero è essenziale che le società di ricerca diventino anche dei selezionatori di informazione. Capire le fonti importanti, individuare i dati fondamentali: fare ordine, scremare, trasmettere ai clienti solo l essenziale per arrivare alle soluzioni dei problemi. In questo senso è necessaria un reale cambiamento di mentalità, da semplici produttori a selezionatori, un vero e proprio approccio consulenziale.

17 L evoluzione invece in termini di valutazione delle opzioni operative suggerite dalle ricerche ci appare più difficile. In questo contesto siamo favorevoli ad una logica di specializzazione e cerchiamo di evitare l approccio del tuttologo, per cui ognuno deve fare il suo mestiere. Quello delle società di ricerche è fornire prima di tutto informazioni; in secondo luogo indicazioni comportamentali sulla base delle informazioni. La traduzione in operatività concreta appare un passo che presuppone conoscenze nelle diverse aree gestionali e strategiche più coerente con la professionalità dei manager interni o la specializzazione di consulenti ad hoc. PEDRETTI: fornire informazioni di qualità e garantire approccio consulenziale sono entrambi elementi che tendono a caratterizzare in modo significativo l'attività del ricercatore, in particolare si verifica sempre con maggiore rilevanza la consulenza come elemento differenziante. Direi che l'aspetto qualità è ormai divenuto elemento necessario che spesso viene dato per scontato e comunque delegato al ricercatore; la natura strategica del rapporto di collaborazione diventa invece l'elemento quantificabile dal manager a successo dei risultati forniti. Lo staff del cliente capace di interpretare i risultati ed orientare le azioni successive è sempre meno strutturato, il ricercatore dovrà promuovere la propria natura consulenziale piuttosto che rischiare uno svilimento dei propri risultati. Direi quindi che la capacità di entrare nelle valutazioni operative dei risultati della ricerca diviene sempre più elemento di sopravvivenza per il ricercatore. SCIOLARI: la valenza sarà sempre più di tipo consulenziale, con l obiettivo di fornire dati ed informazioni a supporto delle decisioni, in forma sempre più scientifica e sintetica, attraverso lo sviluppo di tavole sinottiche, l aggregazione dei risultati e l organizzazione in cluster degli stessi. Il ruolo sarà sempre più qualitativo, con l obiettivo di aiutare il manager ad interpretare e cogliere le tendenze e le evoluzioni, fornendo le corrette chiavi di lettura ad integrazione della mole di dati a volte eccessiva.

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