Evoluzione dell ambiente e controllo di gestione dell albergo. Associazione Giovani Albergatori

Transcript

1 Evoluzione dell ambiente e controllo di gestione dell albergo Associazione Giovani Albergatori Dicembre 2011

2 Sintesi Obiettivi dell incontro Premessa: Controllo di gestione degli alberghi: Uniform System of Accounts of Hotels USAH 1. Controllo a costi diretti o a costi pieni? 2. Controllo per destinazione 3. Controllo concomitante, in tempo reale 4. Controllo di qualità 5. Tecnologia management oriented 6. Budget 7. Sintesi delle linee di evoluzione 2

3 Obiettivi dell incontro Obiettivi dell incontro RIPRENDERE LA STRUTTURA BASE DELL UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS OF HOTELS (USAH) VERIFICARLA IN BASE ALL EVOLUZIONE ATTUALE DEL MERCATO E DELL INDUSTRIA ALBERGHIERA ITALIANA IDENTIFICARE LINEE DI POSSIBILE EVOLUZIONE CONFRONTARE TALI LINEE CON L ESPERIENZA PRATICA DEI GIOVANI ALBERGATORI 3

4 PREMESSA: Controllo di gestione degli alberghi: USAH PREMESSA: Controllo di gestione degli alberghi: USAH USAH: Uniform System of Accounts for Hotels = Il primo e più usato sistema di controllo di gestione (1926): successivamente sviluppato per: LOGDGING INDUSTRY (dal 1926) è arrivato oggi alla 9a edizione che riunisce le due versioni precedenti: per grandi e piccoli hotels FOOD SERVICE INDUSTRY (dal 1927) oggi: 7a edizione CLUB INDUSTRY (dal 1942) oggi: 5a edizione SPA INDUSTRY (dal 2004) 1a edizione GAMING INDUSTRY: in corso di realizzazione 4

5 PREMESSA: Controllo di gestione degli alberghi: USAH USAH : CONTENUTI Sistema completo di report economici e finanziari e indicatori: Balance sheet = Stato patrimoniale Statement of income = Conto economico Shareholders, partners, owners equity = situazione delle azioni, partecipazioni, capitale netto Financial statements (changes in financial position, cash flow) = modifiche nella situazione finanziaria e cash flow Ma sviluppa particolarmente: IL CONTO ECONOMICO GESTIONALE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA ECONOMICA DELL AZIENDA 5

6 PREMESSA: Controllo di gestione degli alberghi: USAH USAH : I CENTRI DI RESPONSABILITA ECONOMICA Dettaglio dei centri di profitto = Appartamento, F&B, Telefono, Garage e parking, Lavanderia, Golf, Tennis, SPA, Piscina, cabine, bagni; Affitti; Dettaglio di centri di costo = Amministrazione; IT; Risorse umane; Trasporti; Marketing; Entertainment; Energia; Altri costi fissi Consolidati in un CONTO ECONOMICO AZIENDALE rigorosamente per destinazione a CENTRI 6

7 7

8 8

9 9

10 1 Struttura di costo a costi diretti o a costi pieni? 1 Struttura di costo a costi diretti o a costi pieni? è basato sul cd. direct costing = imputazione ai prodotti, ai centri, ai segmenti di mercato, dei soli costi diretti senza ribaltamento dei costi comuni, anche se molti manager amano conoscere costi pieni = imputazione ai prodotti, ai centri, ai segmenti di mercato, dei costi diretti + costi comuni addebitati con qualche criterio 10

11 1 Struttura di costo a costi diretti o a costi pieni? I costi diretti = i costi incorporati nel prodotto e quelli necessari per generare e commercializzare il prodotto stesso. Almeno 3 livelli di costi diretti: Costi variabili Costi variabili + costi diretti industriali Costi variabili + costi diretti industriali + costi diretti commerciali 11

12 1 Struttura di costo a costi diretti o a costi pieni? VANTAGGI Costi pieni Possibilità a consuntivo (e preventivo) di confrontare il costo di ogni prodotto-servizio con il prezzo e determinarne l utile complessivo. Formulare un prezzo in base al costo totale del prodotto-servizio SVANTAGGI Criteri differenti d imputazione > differenti risultati economici Il prezzo è determinato dal mercato, non dal costo VANTAGGI Costi diretti Evitare errori di valutazione e di decisione generati da criteri contabili d imputazione dei costi Un costo certificato è una corretta base di riferimento per la formulazione commerciale del prezzo basato sulla concorrenza sull impatto di di strumenti promozionali, sul posizionamento SVANTAGGI I prodotti evidenziano i margini di contribuzione, non l utile dei prodotti 12

13 1 Struttura di costo a costi diretti o a costi pieni? Insistiamo a privilegiare la struttura dei costi a soli costi diretti e non a costi pieni 13

14 2. Controllo per destinazione 2. Controllo per destinazione USAH Riclassifica il conto economico civilistico in un conto economico gestionale che è la sommatoria dei conti economici dei centri di costo e di profitto. I ricavi della room division sono suddivisi tra 3 categorie di domanda: regular (passanti), group (gruppi, conventions), permanent (residenziali) MA IL MONDO E CAMBIATO 14

15 2. Controllo per destinazione IL MONDO E CAMBIATO Incoming da nuovi paesi (Cina, Corea, India, Russia, Polonia, EST Europeo, Paesi del golfo, ) con nuove esigenze, cadenze, capacità di spesa Nuove fasce di consumatori Nuovi canali di vendita, in concorrenza tra loro Prezzi differenziati per prestazioni non dissimili Necessità continua di cogliere nicchie di mercato turistico in sviluppo, verificarne l entità e la capacità di spesa, integrarle nel proprio marketing In un periodo di elevate criticità nell ambiente esterno. QUINDI 15

16 2. Controllo per destinazione SONO NECESSARI STRUMENTI PIU EVOLUTI PER TENER LA BARRA DRITTA Copyright by Deloitte & Touche,

17 2. Controllo per destinazione IL CONTROLLO DI GESTIONE E IN GRADO DI FORNIRE: Situazioni economiche riclassificate per le differenti viste del mercato Sviluppate con ricavi e costi diretti fino al margine di contribuzione diretto (Income before management fees and fixed charges) A cadenze frequenti (max 1 mese) Con tecniche di elevata automazione e semplificazione per ridurre l impatto sui costi di struttura 17

18 2. Controllo per destinazione Operating Departments Segments of market Sales channels Countries Rooms Passanti Vendita diretta Italia Food and beverage Gruppi Contratti con TO USA Telephone Conventions aziend Sito aziendale Deutschland Garage and parking Conventions assoc Providers Switzerland Guest laundry Overflow Social Network Holland Golf course Eventi Last minute China Golf pro shop Altri proventi oper Altri proventi oper Japan Tennis-racquet club Altri ricavi Altri ricavi Altri paesi Tennis pro shop Altri proventi oper Health club Altri ricavi Swimming pool-cabanas-bath Rentals and other income Total Operating Departments Total Segments Total Sales channels Total Countries Undistributed Operating Expenses Administrative and general Data processing Human resources Transportation Marketing Guest entertainment Energy costs Total Undistr Oper Expenses Total Company 18

19 2. Controllo per destinazione I PROBLEMI EMERGENTI: Le difficoltà tecniche di automazione sono superabili dagli strumenti di business intelligence che consentono agili e rapide e personalizzate selezioni dei dati drill-in: dalla sintesi all analisi facili e personali zzate rappresentazioni grafiche a basso costo I maggiori problemi nascono per i costi (mentre per i ricavi già la ricevuta fiscale contiene tutti I dati di imputazione), che nascono indifferenziati e servono, di regola, contestualmente, più classi di clienti. 19

20 2. Controllo per destinazione PROCESSO PROPOSTO: 1. Definire gli standard di servizio e di costo per presenza/giorno e per pasto delle differenti classi di clientela, fino al margine di contribuzione diretto (Income before management fees and fixed charges), comprensivo dei ricavi e dei costi diretti 2. A ogni segmento di clientela viene agganciato il suo standard di costo 3. La rilevazione di presenze e pasti e di tipologia di clientela richiamano oltre ai ricavi effettivi gli standard di costo 4. Vengono quindi composti automaticamente i conti economici gestionali nelle diverse viste pianificate, fino al margine di contribuzione diretto. 5. A fine periodo di gestione (mensile, trimestrale) viene effettuato il ciclo usuale della contabilità analitica e calcolati gli scostamenti tra costi standard e costi effettivi. 6. A fine periodo viene completato il conto economico fino a livello di net income, per natura e per destinazione, tutto a costi effettivi (che consente di adeguare anche gli standard) 20

21 ROOMS FOOD AND BEVERAGE STRUTTURA A STANDARD CONS/STD IN TEMPO REALE CONSUNTIVO (FINE PERIODO) Revenue Revenue Revenue Revenue Revenue Transient-regular Food Rooms Rooms EFF Rooms EFF Transient-group Beverage Food Food EFF Food EFF Permanent Total Beverage Beverage EFF Beverage EFF Other rooms revenue Allowances Net Revenue Net Revenue EFF Net Revenue EFF Total Revenue Net Revenue Allowances Other Income Net Revenue Total Revenue Cost of Sales Cost of Sales Cost of Sales STD Cost of Sales STD Cost of food consumed Cost of food consumed Cost of food consumed STD Cost of food consumed STD Less cost of employee meals Cost of beverage sales Cost of beverage sales STD Cost of beverage sales STD Net cost of food sales Cost of beverage sales Other cost of sales Net Cost of Sales Net Cost of Sales Net Cost of Sales STD Net Cost of Sales STD Gross Profit Gross Profit Gross Profit STD Gross Profit STD Expenses Expenses Expenses Expenses STD Expenses STD Salaries and wages Salaries and wages Employee benefits Employee benefits Total Payroll & Related Expenses Total Payroll and Related Expenses Total Payroll and Related Expenses Total Payroll and Related Expenses STD Total Payroll and Related Expenses STD Other Expenses Other Expenses Commissions China, glassware, silver and linen Contract cleaning Contract cleaning Guest transportation Laundry and dry cleaning Laundry & dry cleaning Licenses Total Other Expensès Total Other Expensès Total Other Expensès Linen Music and entertainment Operating supplies Operating supplies Reservations Uniforms Uniforms Other Other Total Other Expensès Total Other Expenses Total Expenses Total Expenses Total Expenses Total Expenses Total Expenses Departmental Income Departmental Income Departmental Income Departmental Income Departmental Income 21 CONS - STANDARD

22 Flussi nella contabilita anal. Tradizionale e conto economico per destinazione 2. Controllo per destinazione Cont. analitica Costi e ricavi per natura CentrI ausil. Energia elettrica telefono Riscal./condiz. Lavanderia Centri di responsabilità CentrI operativi Altri reparti Bagni Impianti sportivi Garage e parking Telefono Ristorazione Appartamento CentrI struttura Altri indiretti Conduz. impianti Pubblicità e mkg Amministrazione e Dir. Generale Operating Departments Rooms Food and beverage Telephone Garage and parking Guest laundry Golf course Golf pro shop Tennis-racquet club Tennis pro shop Health club Swimming pool-cabanas-bath Rentals and other income Total Operating Departments Consuntivo - Standard Administrative and general Data processing Human resources Transportation Marketing Guest entertainment Energy costs Total Undistr Oper Expenses Financial profit and loss Extraordinary profit and loss Earnings before income taxes Income taxes Net income 22

23 Flussi nella contabilita anal. Tradizionale e conto economico per natura 2. Controllo per destinazione Cont. analitica Costi e ricavi per natura CentrI ausil. Energia elettrica telefono Riscal./condiz. Lavanderia Centri di responsabilità CentrI operativi Altri reparti Bagni Impianti sportivi Garage e parking Telefono Ristorazione Appartamento CentrI struttura Altri indiretti Conduz. impianti Pubblicità e mkg Amministrazione e Dir. Generale A) Valore della produzione 1 Ricavi delle vendite e delle prestazioni 5) Altri ricavi e proventi Totale Valore della produzione B) Costi della produzione 6) Per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci 7) Per servizi 8) Per godimento di beni di terzi 9) Per il personale: 10) Ammortamenti e svalutaz 11)Variazioni delle rimanenze 12) Accantonamenti per rischi 13) Altri accantonamenti 14) Oneri diversi di gestione Totale costi della produzione Differenza tra valore e costi della produzione C)Proventi e oneri finanziari E)Proventi e oneri straordinari Risultato prima delle imposte Imposte sul reddito dell eserc Risultato dell esercizio 23

24 3. Controllo concomitante, in tempo reale 3. Controllo concomitante, in tempo reale L USAH Controllo contabile, attuato tramite il budget e la contabilità analitica tradizionale Procedura consuntiva: rilevazione immediata dei ricavi e dei dati quantitativi; a fine periodo: rilevazione dei costi e ricavi contabili -> calcolo dei ratei di competenza di tutte le spese -> conto economico contabile Ottima in ambiente di stabilità di: Prezzi Canali di vendita Competizione tradizionale Acquisti viaggi e soggiorni pianificati ma 24

25 3. Controllo concomitante, in tempo reale IL MONDO E CAMBIATO I prezzi variano non solo più per effetto della stagionalità e del potere d acquisto (individuali/gruppi) ma anche per l effetto dei differenti canali di vendita momenti di vendita (vendite programmate, last minute) eventi-occasioni (week end) livello di servizio Le quantità non si traducono più automaticamente in ricavi e margini, che invece devono essere tenuti costantemente sotto controllo con mix che variano di giorno in giorno Non vi è più tempo di attendere la contabilità analitica (uno o più mesi di ritardo) per conoscere la redditività E necessario pervenire al controllo non solo dei ricavi, ma della redditività: IN TEMPO REALE 25

26 3. Controllo concomitante, in tempo reale Il flusso dei costi e ricavi Secondo il principio della competenza, in un certo periodo di tempo: i costi rilevati devono corrispondere alle effettive risorse utilizzate i ricavi devono corrispondere alle vendite effettuate nel periodo i costi devono essere correlati ai ricavi del periodo. Durante l anno, la contabilità generale ai fini civilistici di regola rileva i fenomeni nel momento in cui è disponibile la documentazione formale (fatture attive o passive, pagamento salari stipendi e oneri, ecc.). In quel momento, il costo o il ricavo si è già manifestato da tempo, quindi la registrazione ai fini civilistici è "in ritardo" sugli eventi reali (la vendita e la consegna può già essere avvenuta in periodi precedenti; le prestazioni e i materiali acquistati possono già essere stati da tempo utilizzati; stipendi e oneri del personale non comprendono gli accantonamenti per i ratei di retribuzione differita che di regola la contabilità civilistica calcola a fine anno), Oppure è in anticipo (assicurazioni, rate di leasing pagate in soluzioni anticipate, ecc.) 26

27 3. Controllo concomitante, in tempo reale Quindi, ben poche transazioni di natura prettamente civilistica determinano correttamente costi e ricavi di competenza. Solo a fine periodo contabile (annuale o semestrale), anche ai fini civilistici sono accertati i costi e i ricavi di competenza e sono calcolati i ratei e risconti. Le procedure alimentanti devono essere disegnate per rilevare, durante l'anno sia i dati accertati, sia gli stanziamenti di competenza, nel modo più possibile automatico. 27

28 3. Controllo concomitante, in tempo reale Approccio innovativo al controllo di gestione Da sistema contabile a sistema misto contabile-gestionale E privilegiato l aspetto decisionale rispetto a quello contabile Ribaltamento delle priorità: direttamente dai sistemi gestionali (ciclo attivo e passivo) successivamente riconciliati con COAN Controllo delle redditività in tempo reale, alimentato dal ciclo attivo e non da quello contabile. Possibilità di analisi quali-quantitativa e di redditività sui clienti tramite una Analisi multidimensionale 28

29 3. Controllo concomitante, in tempo reale Analisi multidimensionale Presuppone la creazione di un Data Warehouse unico creato dai sistemi alimentanti, e in cui ogni informazione (es. pernottamento) è connotata da più dimensioni o caratteristiche, quali: Luogo di provenienza N pernottamenti N pasti Canale di vendita Tipo di contratto (individuale, gruppo, meeting, ecc:) Servizi acquistati Data di arrivo e partenza Modalità di viaggio Claims eventuali Inoltre, ogni dimensione può avere differenti livelli di dettaglio (es. per il luogo: il continente, la nazione, la regione, la città). 29

30 3. Controllo concomitante, in tempo reale Business Intelligence I sistemi DSS (Decision Support System tra cui i sistemi di Business Intelligence) consentono di elaborare i dati con differenti dimensioni e differenti livelli di aggregazione, al fine di approfondire le cause degli eventi positivi e negativi, effettuare simulazioni non solo quantitative (es. stagionalità per origine, canale canale e origine, ecc.), ma anche di redditività (redditività per origine, canale canale e origine, ecc) e qualitative (fidelizzazione del cliente, claims, customer satisfaction, ecc.) La semplicità di uso, inoltre, ne favorisce l utilizzo da parte del management e quindi la capitalizzazione delle sue capacità, dell esperienza e della capacità intuitiva L impatto in tempo reale dà un rilevante vantaggio competitivo in un periodo di elevato cambiamento. 30

31 3. Controllo concomitante, in tempo reale Ricavi e costi per natura Conto economico gestionale Ciclo attivo CONTAB. GENER.: piano dei conti CONTAB. ANALIT.: piano delle voci di spesa CONTAB. ANALITICA: Centri di costo 1. Rooms 2. Food and beverage 3. Telephone 4. Other operating revenues 5. Rentals and other revenues 6. Net revenues 7. Cost of food 8. Cost of beverage 9. Cost of goods sold 10. Cost of direct personnel 11 Other direct costs 12 Total direct costs 13 Gross profit 14 Costi personale indiretto 15 Costi amm. e generali 16 Pubblicità e promozione 17 Conduzione impianti e manut. 18 Affitti passivi 19 Ammortamenti 20 Totale costi della produzione 21 Risultato operativo 22 Oneri e proventi finanziari 23 Oneri e proventi straordinari 24 Risultato ante imposte 25 Imposte e tasse 26 Risultato netto d esercizio RICEVUTE FISCALI E FATTURE ATTIVE (PER CLIENTE-PRODOTTO) QUANTITA VENDUTE COSTI EFFETTIVI O STANDARD DEL VENDUTO 31

32 3. Controllo concomitante, in tempo reale 32

36 4. Controllo di qualità 4. Controllo di qualità L USAH presidia gli aspetti quantitativi e economici Ma : le normative di legge la sensibilità internazionale, lo sviluppo di nuovi segmenti di mercato sensibili alla sostenibilità, il ricupero di redditività anche sotto il profilo dei costi la necessità di un immagine reale (e non un puro e semplice GREEN WASHING ) Propongono una crescente attenzione agli investimenti e ai processi diretti alla: Protezione dell ambiente naturale, culturale, sociale

37 4. Controllo di qualità E necessario quindi integrare il reporting direzionale con processi e indicatori di presidio dei fenomeni qualitativi, che abbracciano ormai non solo i fenomeni ormai consueti di: Customer satisfaction Motivazione Sviluppo tecnico e organizzativo del personale Cura dell immagine aziendale Ma anche aspetti di: Sostenibilità e protezione dell ambiente (adozione di materie prime, arredi e materiali locali ecosostenibili, uso di energie rinnovabili, risparmio e ricupero di acque, raccolta differenziata, enfasi sulla cultura locale, ) Etica della gestione d impresa (CSR = Corporate Social Responsibility) che vede nel soddisfacimento degli stakeholders (coloro che hanno interessi per l impresa) e non solo degli shareholders (gli azionisti) I obiettivo delle scelte e dei comportamenti d impresa.

38 5. Tecnologia management oriented 5. Tecnologia management oriented USAH È sorto e si è evoluto in un periodo (anni 20) e in un ambiente (amministrativo-contabile) sensibile a aspetti logici più che di automazione e soprattutto legati a processi e a tempi lunghi. OGGI È necessaria una direzione d impresa in grado di Cogliere segnali deboli Approfondire Decidere Intervenire in tempi rapidi. Quindi: Processi gestionali e non (solo) contabili Strumenti software user friendly (B.I.) Sistemi inform e strumenti management oriented

39 5. Tecnologia management oriented DALL AMBIENTE ESTERNO SUL TAVOLO DEL MANAGEMENT ELABORARE E INVIARE IN TEMPO REALE DALL INTERNO DELL HOTEL 39

40 6. Budget 6. Budget I report dell USAH non comprendono esplicitamente report e output relativi al BUDGET Il budget è diventato il principale strumento di controllo (preventivo) dell azienda. E uno strumento di competitività e quanto più è tempestivo e aggiornato, tanto migliore è la vista del futuro e la tempestività della decisione. Oggi gli approcci di budget prevedono: UN IMPOSTAZIONE STRATEGICA (PRE-BUDGET) TOP-DOWN + UN DETTAGLIO (BUDGET) BOTTOM-UP In grado di anticipare il quadro di budget e di effettuare le revisioni di budget a livello di management in tempi rapidi e efficaci.

41 6. Budget Processo attuale Lungo e sequenziale: solo al termine è noto il risultato Difficile pilotaggio dall alto Forte coordinamento e normalizzazione di AFC AFC sviluppa i budget delle spese di struttura per molte delle Funzioni Elaborazione manuale del budget delle Funzioni Modelli delle Funzioni differenti tra loro Processo rigido: non consente simulazioni Processo proposto Elaborazione di un pre-budget in tempi brevi e successivo sviluppo del budget dettagliato delle Funzioni in parallelo Elevata autonomia delle Funzioni a valle delle linee di pre-budget Stesura dettaglio dei budget di competenza delle Funzioni Forte automazione del processo Modelli di budget unici per tutti, con autonomia dei criteri Esteso processo simulativo, anche da parte delle Funzioni 41

42 6. Budget a) Previsioni ambiente esterno c) PREBUDGET b) Previsioni ambiente interno PREBUDGET E OBIETTIVI (settembre) d) Budget letter f) Budget Invest e ammor g) Budget costi strutt l) Budget Conto Econ h) Budget personale j) Budget centri m) Budget Stato Patr e) Budget Ricavi k) Budget costi var. n) Budget Finanz.. BUDGET TRAINANTI(ottobre) BUDGET FUNZIONALI (nov) BUDGET DESTINAZIONE BUDGET SINTESI (nov-dic) 42

43 7. Sintesi delle linee di evoluzione 7. Sintesi delle linee di evoluzione del sistema di controllo 1. Basato su direct costing senza ribaltamento dei costi comuni, per un corretto processo di verifica della contribuzione reale e di formulazione dei prezzi. 2. Multidimensionale per centro, prodotto, segmento di mercato, canale di vendita, area di incoming. 3. Controllo concomitante, in tempo reale, grazie a sistemi di business intelligence. 4. Integrato da un controllo di qualità e da indicatori di customer satisfaction, motivazione e sviluppo del personale, immagine aziendale, ed esteso alla sostenibilità e all etica della gestione d impresa. 5. Con una tecnologia che invii direttamente, in tempo reale, dati e indicatori di sintesi sul pc/palmare/tablet del top management. 6. Preceduto da un sistema di budget impostato top-down e realizzato bottom-up che anticipi la vision del futuro di breve periodo. 43