Sistemi di Pianificazione&Controllo nelle PMI Adeguamenti in relazione all evolversi della crisi

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1 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Sistemi di Pianificazione&Controllo nelle PMI Adeguamenti in relazione all evolversi della crisi RICCARDO CODA WWW STUDIORICCARDOCODA.COM 28 novembre 2013 Milano Come affrontare periodi di crisi per le PMI Alcuni contributi dal Controllo di Gestione

2 La crisi dal 2008 ad oggi in Italia: Risparmio delle famiglie al minimo dal 1980 Italia: tra pochi in Europa con Pil negativo: PIL tornato nel 2013 ai livelli Attesa per il 2013 ulteriore contrazione del PIL Italia -con un -1,8% FONTE: ISTAT Novembre Per il 2014 atteso un +0,7%! 2

3 - Intanto negli USA il GNP per il si attesterebbe intorno a un +3% 3

4 Gli elementi che compongono il sistema di Pianificazione&Controllo INPUT fattori organizzativi fattori umani fattori sociali Elementi che compongono il sistema di controllo di gestione strument.ne tecnicocontabile struttura organizzativa Modalità di svolgimento del processo OUTPUT efficienza direzionale motivazione morale (Liberamente tratto da G. Brunetti, "Il sistema di controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate", F.Angeli, Milano, 1979, pag. 15) 4

5 Il ruolo del controllo di gestione per navigare nella crisi Il controllo di gestione sta ancora creando valore per l azienda? si, ma solo ad alcune condizioni: Il Controllo di Gestione darà un contributo utile se riuscirà a rafforzare i comportamenti aziendali in termini di impegno di squadra per gestire e superare situazioni complesse ---favorendo una migliore integrazione/comunicazione, ---rafforzando la motivazione IN SINTESI CONRIBUENDO A FARE SQUADRA CON L IMPRENDITORE COME?... per esempio passando dal semplice calcolo dei costi alla gestione dei costi.e non solo 5

6 Il ruolo del controllo di gestione e del controller per navigare nella crisi Segue: Il controllo di gestione sta ancora creando valore per l azienda? si, ma solo ad alcune condizioni: non limitarsi a produrre reporting e registrare tendenze spesso sempre più negative passare da un controllo feed-back a un controllo in logica feed-forward.anticipando all imprenditore possibili interventi, agendo non più sui risultati, ma sulle condizioni che in prospettiva li determinano si tratta di andare alla radice dei problemi. stimolare in modo ragionato un eventuale cambiamento di rotta,. verso un CONTROLLO non solo di gestione, ma sempre più sulla strategia con modalità di misurazione dinamiche, che variano in funzione dell evolversi delle specifiche criticità Occorre avvalersi di semplici e poco costosi strumenti informativi per il controllo; la differenza sta nel come utilizzarli 6

7 Il ruolo del controllo di gestione e del controller per navigare nella crisi Inoltre IL BUDGET SE NON COSTRUITO SU RAGIONATI ACTION PLAN NON SERVE A NULLA 7-7 -

8 8

9 Oltre al decalogo per adeguare il sistema di Pianificazione &Controllo al evolversi della crisi L ANALISI DI BASE 1. Posizionamento dell impresa rispetto allo scenario di crisi 2. Comprensione di quali sono i nuovi fabbisogni di controllo INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO 3. Flessibilità e prontezza nell adeguare il sistema informativo di controllo e il reporting direzionale ai nuovi fabbisogni 4. Attivazione di sensori sensibili ai c.d. segnali deboli provenienti dall esterno premonitori di cambiamento in positivo o in negativo, da interpretare per limitare gli elevati livelli di incertezza causati dalla crisi 5. Introduzione di sensori sensibili ai c.d. segnali deboli informativo interno e dai comportamenti interni all impresa provenienti dal sistema 6. Sviluppo di un sistema ben strutturato e organico di business intelligence proiettato anche all esterno dell impresa: non basta più una business intelligence limitata a informazioni economico-finanziarie e gestionali interne 7. Sfoltimento dal reporting dell informativa diventata inutile: eliminare inefficienze nel sistema di controllo dovute a rigidità e inerzia 9

10 Oltre al decalogo per adeguare il sistema di Pianificazione &Controllo al evolversi della crisi INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO 7. Dal controllo economico al controllo dei flussi di cassa su diversi oggetti di analisi (linee di prodotto, brand, mercati, canali di vendita per capire fino dove spingersi e tirare in tempo i remi in barca 8. Reporting sulla gestione del credito alla clientela: non solo durata (DSO) ma anche atenzione agli sfaramenti dei fidi, dello scaduto. media dei crediti 9. Non solo KPI (key performance indicator) ma anche i KRI ( key risk indicator) 10. Spending review, partendo da (1) indicatori su attività diventate inutili, (2) indicatori sui prezzi di servizi acquistati all esterno, rinegoziabili al ribasso; (3) indicatori sui costi energetici. Al riguardo occorre una frequente attività di benchmarking con i comportamenti dei concorrenti tramite i noti canali informativi ( fornitori, clienti, rete vendita, incontri in occasione di fiere ed eventi, ecc.). 10

11 Oltre il decalogo per adeguare il sistema di Pianificazione &Controllo al evolversi della crisi INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO 11. In particolare nelle imprese marketing-oriented, attenzione al mix della spesa : in tempi di recessione non si tratta di tagliare in modo indiscriminato le spesa marketing, ma di mirare in modo selettivo gli obiettivi 12. Controllare, in relazione agli andamenti ricavi/margini gli interventi marketing e procedere di volta in volta ai correttivi 13. Modello di reporting integrato: (a) reporting economico-finanziario, (b) reporting sulla NON qualità, (c) reporting sul posizionamento rispetto ai rischi specifici d impresa 11

12 Oltre il decalogo per adeguare il sistema di Pianificazione &Controllo al evolversi della crisi INTERVENTI SUL PROCESSO DI CONTROLLO 14. Presenza assidua e forte di un controller con ruolo proattivo, con capacità di giudizio critico, senza condizionamenti sulle linee aziendali e propositivo sul da farsi.non più solo un produttore e analista di numeri 15. Processo di controllo su due tavoli e con maggiore frequenza: (1) riunioni di controllo direzionale del vertice dell azienda e (2) riunioni di controllo di gestione dei responsabili di reparto: action plan e budget review più frequenti. Le riunioni vanno ben istruite in anticipo dal controller con ordine del giorno e un reporting già condiviso con i responsabili 16. Informativa di controllo anticipata: chiusure contabili mensili entro i primi giorni del mese successivo con metodologia ad hoc FAST CLOSING, personalizzata sulle caratteristiche strutturali dell impresa. Il controller deve essere pronto nel corso del mese a produrre informazioni su problematiche specifiche e urgenti: AVERE SEMPRE LA SITUAZIONE SOTTO CONTROLLO Riccardo Coda, gruppo di studio sul controllo di gestione ODCEC; Milano

13 Oltre il decalogo per adeguare il sistema di Pianificazione &Controllo al evolversi della crisi INTERVENTI SUL PROCESSO DI CONTROLLO 17. Nella PMI è opportuno che la funzione di controller sia svolta in logica costi-benefici da un professionista esterno a part time, preparato sul piano, tecnico, comportamentale e soprattutto etico. 18. Il controller affianca il management nel sorvegliare con discrezione, senza demotivare, che i responsabili tutti, a partire dal Vertice aziendale, operino per il bene comune dell azienda e non per il loro interesse specifico, rischio accentuato nei periodi di crisi. 19. Il management deve orientare con efficacia la sua azione, dopo aver maturato la convinzione sulla strategia più valida per l azienda: un contributo operativo in questa direzione è la vera ragion d essere di un bravo controller Riccardo Coda, gruppo di studio sul controllo di gestione ODCEC; Milano

14 PILOTARE L IMPRESA CON IL CONTROLLO DI GESTIONE SI IMPARA CON IL TEMPO MIGLIORANDO VIA VIA NON SI IMPROVVISA, SI COSTRUISCE GIORNO PER GIORNO 14

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