La Governance dell Innovazione nelle Banche italiane

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1 2013 La Governance dell Innovazione nelle Banche italiane Settembre 2013

2 SI RINGRAZIANO PER IL LORO SUPPORTO: The Innovation Group

3 SOMMARIO PREMESSA 3 EXECUTIVE SUMMARY 4 L INNOVAZIONE NEL MONDO DEI SERVIZI FINANZIARI 6 BUSINESS MODEL INNOVATIVI NEL SETTORE BANCARIO 6 SVILUPPI IN AMBITO MOBILE BANKING, MOBILE PAYMENTS, SOCIAL BANKING 13 APPROCCIO DELLE BANCHE ITALIANE AL TEMA DELLA GOVERNANCE DELL INNOVAZIONE 18 QUALI I COMPONENTI FONDAMENTALI DELL INNOVAZIONE, QUALI GLI STRUMENTI UTILIZZATI PER FACILITARE LA GENERAZIONE DI INNOVAZIONE 20 CHI SONO I PARTNER DELL INNOVAZIONE 21 COME STRUTTURARE PROCESSI DI GENERAZIONE DELL INNOVAZIONE 24 MODELLI PER LA GOVERNANCE DELL INNOVAZIONE 26 1) STRUTTURA DEDICATA ALL INNOVAZIONE 27 2) STRUTTURA LEGGERA PER PROMUOVERE E GUIDARE L INNOVAZIONE 30 3) DEFINIZIONE DI PROCESSI INTERFUNZIONALI PER GUIDARE E PROMUOVERE L INNOVAZIONE 33 PROBLEMATICHE INCONTRATE NELLA GOVERNANCE DELL INNOVAZIONE 34 COSA DEVONO FARE LE BANCHE PER ESSERE PIÙ INNOVATIVE 35 The Innovation Group

4 PREMESSA L Innovazione è il processo che determina profonde trasformazioni tecnologiche e operative nelle organizzazioni o nella società. L Innovazione in banca è riconosciuta come elemento vitale per rispondere alle sfide competitive: innovare processi e servizi bancari implica però una capacità di continuo adattamento ed evoluzione con non poche issue organizzative e architetturali. Obiettivo della Ricerca di The Innovation Group sulla Governance dell Innovazione nelle banche italiane è far luce sugli aspetti organizzativi, i ruoli, le problematiche che accompagnano i processi innovativi in banca, sia che si tratti di Integrazione Multicanale, rinnovamento della Customer Experience, di sviluppi di Mobile Banking e Mobile Payments, della sperimentazione in corso di nuovi modelli di Social Banking. Sono stati analizzati i modelli per la promozione e la gestione dell Innovazione adottati da 12 banche e gruppi bancari italiani (rappresentativi del 70% del totale attivo delle banche italiane) per interiorizzare e fare proprie le opportunità abilitate dalle tecnologie digitali e dalla Società dell Informazione. Sono approfonditi aspetti come i modelli organizzativi, le best practices nella gestione dei processi innovativi, gli strumenti e metodologie adottate, le barriere all Innovazione. Lo studio riporta risultati molto interessanti sia per quanto riguarda le scelte effettuate fino ad oggi, sia sul fronte delle indicazioni sulla strada che molte banche italiane dovrebbero intraprendere per diventare maggiormente innovative e in linea con le trasformazioni che stanno avvenendo nel mercato di riferimento. Roberto Masiero Co-Founder The Innovation Group Ezio Viola Co-Founder The Innovation Group The Innovation Group

5 Executive Summary EXECUTIVE SUMMARY Il tema dell Innovazione ha acquistato rilevanza strategica nelle strategie delle banche italiane. In particolare, le nuove esperienze di mobile e online banking, introdotte da new entrants che fanno leva su disruptive innovations, mettono in luce come si stia ampliando velocemente la distanza tra i business model innovativi e i modelli tradizionali di banca, sia per la maggiore attenzione alla trasparenza delle procedure e delle commissioni a carico del cliente, sia in termini di customer experience realizzata e supporto fornito alla clientela, o anche in aspetti come la gestione intelligente e responsabile dei propri conti. Per comprendere come le banche italiane rispondono a queste sfide, lo studio ha preso in esame il tema della Governance dell Innovazione analizzando i modelli scelti presso un campione costituito da 12 banche e gruppi bancari (rappresentanti il 70% del totale attivo delle banche in Italia). Sono stati indagati aspetti come la percezione del tema dell Innovazione e della sua Governance in banca; le strutture organizzative e processi messi in piedi per promuovere l Innovazione; i partner e i progetti innovativi in corso; le metodologie e strumenti per l Innovazione; le barriere e linee guida che emergono dall esperienza fatta dalle banche italiane. Riportiamo i principali risultati che emergono dall analisi. Si osserva innanzi tutto un approccio molto concreto al tema dell Innovazione dei servizi finanziari. L idea più diffusa nel campione intervistato è che il compito delle banche italiane, in questo particolare momento storico, è di avere delle buone idee. Si guarda anche al di fuori del proprio settore, in particolar modo a quanto sta avvenendo nel mondo retail o TLC, senza puntare a grande originalità e soprattutto concentrandosi su progetti caratterizzati da elevata fattibilità e ritorni certi, oltre che tempistiche brevi. Un aspetto che emerge dallo studio, confermato anche dai trend internazionali, è che l Innovazione ruota oggi soprattutto intorno al Cliente. Le banche sono consapevoli del fatto che la direzione che devono intraprendere è verso una maggiore centralità del cliente: le sue richieste, aspettative, capacità di accedere ai servizi in modalità self service, ottenere una customer experience unificata attraverso i diversi canali, risparmiare. La possibilità di collaborare e scambiare idee, progettualità, esperienze, tra persone di ambiti diversi, è considerato un ingrediente fondamentale nella generazione dell Innovazione, insieme alla disponibilità naturalmente di nuove tecnologie, e ulteriormente favorito da aspetti come idee creative, talento, capacità problem solving. Nota dolente, c è scarsa apertura verso altri partner dell Innovazione. Nel settore bancario si è ancora molto lontani da modelli di Open Innovation, che richiederebbero invece scambi aperti tra tutti i player che in qualche modo stanno sviluppando concetti innovativi applicabili al mondo dei servizi finanziari. L analisi è servita a individuare 3 modelli con cui le banche italiane approcciano il tema della gestione dei processi innovativi (Innovation Governance). The Innovation Group

6 Executive Summary 1. Il primo modello analizzato prevede la costituzione di una struttura (Innovation Department) con uno staff dedicato. E presente ad oggi soprattutto nelle banche di maggiore dimensione. 2. Il secondo modello prevede, con obiettivi simili al primo ma un minore impegno in termini di risorse dedicate, la definizione di una struttura leggera, un responsabile dell Innovazione supportato da personale dedicato solo part time ai processi di promozione e diffusione dell Innovazione. 3. Infine, la terza alternativa, scelta soprattutto nelle realtà minori o dove l Innovazione è fortemente inscritta nel DNA della banca (ad esempio, nelle Internet Bank), non viene considerato opportuno definire una struttura dedicata ma si punta a organizzare processi e gruppi di lavoro interfunzionali decisi di volta in volta a seconda dei progetti. Per quanto riguarda le barriere all Innovazione, dallo studio emerge che diverse problematiche ostacolano la diffusione di pratiche innovative nelle organizzazioni bancarie. Come noto, il settore è stato per molto tempo caratterizzato da un elevata burocrazia, forti esigenze di compliance alle norme e da un conservatorismo che non ha mai permesso di apportare cambiamenti significativi. Tra i numerosi ostacoli incontrati, i principali 2 sono: La mancanza di risorse e tempo da dedicare alla generazione di Innovazioni importanti per la banca. La resistenza interna, legata principalmente alla difficoltà delle persone di accettare cambiamenti che impattano su modalità operative consolidate. Per quanto riguarda invece le raccomandazioni che emergono dallo studio, riportiamo in sintesi quelle principali: Viene indicata la necessità di incrementare il livello di dialogo con i clienti, ad esempio con iniziative di co-creation e crowdsourcing che attivano la possibilità per i clienti di partecipare al disegno di nuovi servizi e soluzioni. Le banche sono poi chiamate a strutturare processi cross funzionali e orizzontali che coinvolgano sia IT sia Business. Deve essere definito a livello organizzativo un gruppo di persone che avrà il ruolo di promuovere il rinnovamento della banca, ossia modifiche a processi e abitudini interne e consolidate. Bisogna anche chiarire quale è la vision strategica complessiva, definendo con precisione i passi da fare e coinvolgendo più attori. E importante verificare quali stimoli possono arrivare dall esterno, chiamando esperti o responsabili anche da altre industry ad esempio per sessioni formative interne oppure stringendo collaborazioni con enti di ricerca e start up innovative. Le banche intervistate indicano poi come importanti anche il fatto di concentrare le risorse su un subset di progetti considerati più rilevanti (questo nell ottica di focalizzare gli sforzi dell Innovazione sulle priorità della banca) e la definizione di misure per diffondere una cultura interna dell Innovazione, condivisa da tutti. È necessario infatti stimolare i contributi di tutti e possibilmente coinvolgere anche i clienti finali in alcune fasi del processo. The Innovation Group

7 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari L INNOVAZIONE NEL MONDO DEI SERVIZI FINANZIARI Oggi più che in passato il tema dell Innovazione ha acquistato rilevanza strategica negli obiettivi delle istituzioni bancarie del nostro paese. Gli impatti della crisi sul conto economico delle banche le costringe infatti a cambiamenti radicali e all avvio di processi di profondo rinnovamento. La crescente competitività del settore ed il persistere della sfavorevole congiuntura, sempre più caratterizzata dalla contrazione dei consumi e da una fortissima attenzione ai costi, obbliga a ripensare le strategie commerciali, incentrandole ancora di più rispetto al passato sul miglioramento della relazione con il cliente e su una rinnovata attenzione ai canali innovativi. Va osservato che nelle statistiche globali nessuna banca è mai comparsa ai primi posti tra le aziende più innovative: guidano queste classifiche aziende come Apple, Goggle, GE, Toyota, oltre che altri player dei settori dell elettronica di consumo, dell healthcare, dei consumer goods. La loro esperienza dimostra come i maggiori risultati nell Innovazione non dipendono tanto dal budget assegnato alle attività R&D, ma piuttosto da una combinazione unica di aspetti come il talento delle persone, la conoscenza, tecnologie e strumenti, procedure organizzative in sostanza tutto quanto concorre a creare una cultura interna favorevole e promotrice dell Innovazione. In aggiunta oggi le banche devono tener conto di una serie di new entrants del settore che le stanno sfidando sul loro terreno, facendo leva su idee innovative che propongono una rivisitazione completa del modo di operare di una banca. Come sarà descritto nelle pagine successive, si tratta in alcuni casi di player provenienti da altri settori di mercato (dal mondo retail, come la Tesco Bank), di start-up innovative che esplorano nuovi business model (Square, Simple, Moven, GoBank, ), di casi di disruptive innovation che puntano a disintermediare i player bancari tradizionali offrendo ai clienti esperienze mobile avanzate, riduzioni dei costi, elevata trasparenza sul servizio offerto e strumenti di Personal Finance Management (PFM). Le banche italiane sono consapevoli delle sfide a cui devono far fronte, come emerge anche dalla discussione, a conclusione del presente capitolo, sui principali sviluppi e i risultati raggiunti ad oggi con i progetti per il Mobile Banking, i Mobile Payments, la presenza sui Social networks e l adozione di soluzioni Social interne. Business Model innovativi nel settore bancario Di seguito sono riportate alcuni esempi di nuovi business model selezionati tra i casi internazionali più significativi. Le esperienze delle start up innovative ci indicano alcune direzioni importanti. Dimostrano come l Innovazione in ambito bancario si stia oggi giocando soprattutto sul tavolo del disegno di una nuova Customer Experience, basata su una UI (user interface) semplificata e attrattiva, secondo i principi social e di gamification, per operazioni da svolgere quotidianamente tramite device mobile personali. Emerge - per l ambito retail - un elevata attenzione al tema della trasparenza e della creazione di una self-awareness, ossia, la possibilità per i clienti di avere un maggiore controllo nella gestione del proprio credito o delle proprie risorse finanziarie. The Innovation Group

8 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Sempre in ambito retail, si punta a una riduzione dei costi dei servizi, fino ad arrivare all azzeramento dei costi per le operazioni di base. Questo è reso possibile da modelli di business basati su servizi online autogestiti, quindi un ulteriore spinta verso la virtualizzazione della banca. Infine, i nuovi modelli di business si basano sulla possibilità per gli intermediari di basare il proprio valore aggiunto sulla conoscenza approfondita del cliente, delle sue preferenze, modalità di acquisto, richieste e problematiche da risolvere. In conclusione, le nuove esperienze di banche online e di mobile banking (presentate nel dettaglio nelle pagine successive) mettono in luce come si stia ampliando velocemente la distanza tra i business model innovativi e i modelli tradizionali di banca, sia per la maggiore attenzione alla trasparenza delle procedure e delle commissioni a carico del cliente, sia in termini di customer experience realizzata e supporto fornito alla clientela, in aspetti come la gestione intelligente e responsabile dei propri conti. USAA La USAA (United Services Automobile Association) è un organizzazione con sede in Texas (US) che fornisce prodotti e servizi assicurativi, bancari, pensionistici e di investimento a 9,4 milioni di membri delle forze armate e alle loro famiglie. USAA è sempre stata all avanguardia nel proporre e promuovere l idea del direct marketing nel settore finanziario: essa non ha mai operato tramite filiali, ma si è sempre impegnata a fornire servizi e supporto tramite canali remoti, quali inizialmente il telefono, la posta, il fax e gli sportelli ATM di altre banche, ed ora principalmente tramite Internet e i device mobili. Nel 2010, per migliorare la customer experience dei propri clienti, USAA ha aggiunto l offerta per dispositivi mobili. In particolare, le 4 app offerte oggi dalla banca sono state tra le prime ad essere lanciate sul mercato mobile banking americano: si tratta delle app Virtual Mobile Assistant; Upgrade; Check Image Capture to open accounts; Driver s License Image Capture. USAA ha inoltre creato un centro per l Innovazione, l Open Innovation Center, in cui ogni dipendente può volontariamente lavorare e sviluppare idee e proposte innovative per la banca. Il centro si estende su metri quadrati e può ospitare fino a un massimo di 65 dipendenti alla volta. Sempre in USAA, i dipendenti sono incoraggiati a presentare nuove idee attraverso il programma Innovation Communities for the Enterprise (ICE), a cui partecipa oggi circa l 85% del personale della banca. PerkStreet Financial Finanziata nel 2008 (da Highland Capital Partners e Globespan Capital Partners), PerkStreet Financial era una start-up focalizzata sull offerta di servizi finanziari e conti bancari cash-back unicamente online. Si fondava sul modello branchless, non disponendo di filiali e sportelli ATM dedicati, con i conti bancari dei suoi clienti detenuti presso la Provident Bank di New York. PerkStreet, oltre a promuovere un nuovo concetto di banca virtuale con interfacce avanzate per la user experience, accesso prevalentemente da dispositivi mobile, forte integrazione con aspetti di analisi dei dati dei clienti e possibilità per gli stessi di ottenere risparmi, era nata basandosi anche su un modello di banca sostenibile, premiando i clienti che dimostravano di fare scelte intelligenti e finanziariamente responsabili. Essa offriva ad esempio ai propri clienti The Innovation Group

9 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari servizi che promuovevano l uso delle carte di debito rispetto alle carte di credito, tramite bonus in denaro (a partire da $1.000) e incentivi di vario genere, offrendo ricompense settimanali personalizzate sulla base dei comportamenti d acquisto dei propri clienti. PerkStreet è d altra parte recentemente fallita, dopo 5 anni di attività: negli ultimi sei mesi infatti la banca aveva cercato di ottenere ulteriori finanziamenti per far crescere il proprio business in modo che diventasse autosufficiente, ma, in seguito al mancato raggiungimento dell obiettivo stimato necessario, la banca, ad inizio agosto, ha dovuto iniziare il processo di chiusura. Tesco Bank Tesco PLC, uno dei più grandi gruppi al mondo nel settore retail, con più di dipendenti in 12 paesi, ha iniziato a fornire prodotti e servizi finanziari nel 1997, tramite la joint venture Tesco Personal Finance (TPF) con la Royal Bank of Scotland (RBS). Nel 2008 Tesco Bank è però diventata interamente di proprietà del gruppo Tesco PLC, che ha pagato 1,5 miliardi di dollari a RBS per comprare la sua quota. Inizialmente Tesco Bank si è concentrata sui prodotti di risparmio e assicurativi (casa e auto), ma in seguito, dal 2012, la banca ha iniziato a fornire una gamma completa di servizi finanziari, dai conti correnti ai mutui. Attualmente la banca conta 6,5 milioni di clienti e circa dipendenti divisi tra le sedi di Edimburgo, Glasgow e Newcastle, con un fatturato di 1,021 milioni di sterline (2012/13). Anche per il prossimo futuro le previsioni per la banca del gruppo Tesco sembrano rosee: analisti di mercato stimano che Tesco Bank potrebbe diventare nei prossimi 5 anni una delle top 10 banche in UK, con un market share previsto del 1,5%. Particolarmente innovativo e di successo è l approccio che Tesco Bank ha introdotto nel settore bancario: questa banca infatti da un lato usa i dati sui propri clienti, che il gruppo ottiene dalle attività di retail, per migliorare la loro customer experience e per comprendere le loro abitudini di spesa. Dall altro ha scelto come location per i propri desk i centri commerciai e gli stessi store Tesco, portando i propri clienti ad accomunare l esperienza degli acquisti nei punti vendita del marchio alle operazioni bancarie. Proprio per questi motivi Tesco Bank ritiene di avere un vantaggio competitivo rispetto alle banche tradizionali, essendo in grado di comprendere al meglio, anche applicando strumenti quali la BI e gli analytics, i bisogni e le aspettative della propria clientela. Simple La Simple Finance Technology Corporation, costituita nel 2009, è una start-up innovativa che si propone di creare un interfaccia migliorata per il settore bancario, attraverso Internet e le applicazioni mobili. Utilizzando come back end alcune banche assicurate dalla FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation), che ospitano effettivamente i conti bancari, Simple si è concentrata sugli aspetti di front end, ossia della creazione di una migliore customer experience per i clienti delle istituzioni finanziarie, oltre che sulla semplificazione delle operazioni finanziarie. I suoi clienti trasferiscono il denaro dai propri conti alla piattaforma Simple, dove vengono abilitati ad effettuare acquisti con la Visa Simple Card, controllare i deposti e le operazioni tramite smartphone, pagare le bollette e prelevare contanti dagli oltre ATM abilitati. The Innovation Group

10 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Con questo modello, il profitto di Simple non deriva dalle commissioni: al contrario, essa divide il margine di interesse netto delle banche partner (la differenza tra il tasso a cui queste prestano e il tasso che pagano ai depositanti), riducendo così i trucchi e le complessità che permettevano alle banche di accumulare miliardi di dollari in commissioni sui conti scoperti e in multe sui ritardi nei pagamenti, rendendo così le operazioni bancarie più trasparenti. Inoltre, tramite le app e l online banking, Simple offre ai propri clienti la possibilità di gestire e monitorare i propri conti in maniera più responsabile. I titolari di un conto possono suddividere i propri risparmi in varie categorie (per le spese o destinati ad altre fatture), permettendo a Simple di informarli tramite SMS della disponibilità di spesa per categoria in tempo reale. Square Square, fondata nel 2009, è diventata in pochi anni uno dei leader nel settore dei pagamenti mobile in USA e Canada, con oltre un milione di utenti attivi. La società ha progettato un innovativo sistema di lettura delle bande magnetiche delle carte di credito: un piccolo lettore che si inserisce nella presa auricolare di qualsiasi dispositivo ios (ipad, iphone e ipod touch) o Android. Il sistema di rivolge allo Small Business, che lo utilizza per ricevere pagamenti in modalità mobile. Si stima che l'azienda processi in tal modo oltre 5 miliardi di dollari all'anno. La valutazione complessiva di Square nell ultimo trimestre del 2012 era stimata essere di circa 3 miliardi di dollari. Square non prevede il pagamento di contratti mensili o annuali. Sia l'applicazione sia il lettore di schede sono completamente gratuiti. L'unico costo previsto è la tassa di transazione pari al 2,75%, paragonabile a quanto le società di carte di credito solitamente richiedono (tra il 2% e il 5%). Square ha inoltre recentemente rilasciato un app, Square Register, con la quale è possibile utilizzare un ipad come registratore di cassa. L'applicazione registra il pagamento del cliente attraverso contanti, con carta di credito o anche per mezzo di una innovativa funzione denominata Pay with Square, un servizio che consente al cliente di pagare semplicemente dando il proprio nome alla cassa e confermando la transazione dal proprio smartphone. L esperienza di Square è stata così significativa nel corso degli ultimi 3 anni che gli altri intermediari finanziari hanno cominciato a sviluppare prodotti simili (ad esempio il lettore di carte di credito per smartphone PayPal Here). Moven Moven ha realizzato un innovativo modello di intermediazione esclusivamente online dedicato al Mobile Money Management, lanciato nell ottobre del 2011 e basato interamente sui principi social, mobile e gamification. La start-up ha sede a New York e vanta nel 2013 un seed funding di 2 milioni di dollari. La specializzazione di Moven sta nella creazione di una innovativa customer experience: al fine di aumentare il customer engagement dei propri utenti, Movenbank ha creato CREDTM, un ecosistema digitale di app mobile. La piattaforma di servizio offre all utente un interfaccia di gestione intuitiva del credito. Si definisce per il singolo cliente una specifica financial personality in funzione dei suoi dati finanziari, delle operazione eseguite e della reputazione online (anche attraverso il collegamento, previo consenso dell utente, a dati personali disponibili sui social media). Tale insieme di dati viene utilizzato non solo per la profilazione del rischio-cliente bensì anche per misurarne il potential value, definito non più esclusivamente in termini di credit rating bensì di credibility score, The Innovation Group

11 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari un accezione più ampia che ha l obiettivo sia di migliorare l interazione banca-cliente sia di migliorare la consapevolezza dell utente relativa alle proprie capacità di gestione del credito. Moven offre anche due prodotti Web, MoneyPulse e MoneyPath, per la profilazione delle abitudini di consumo, complementari al sistema di base. Tramite questi servizi è possibile tracciare i volumi di spesa e compararli temporalmente, oltre che visualizzare i dettagli di consumo, il tutto per accrescere la consapevolezza dell utente sul proprio credibility score. Moven è poi uno dei primi esempi al mondo di banca senza punti ATM e carte di debito/credito plastificate; il sistema si basa infatti principalmente sulla tecnologia NFC (Near Field Communication) dei telefoni cellulari come strumento di pagamento e transazione del credito. GoBank GoBank è un brand di GreenDot Bank (un emittente di carte prepagate), membro della Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), lanciato nel corso del GoBank rappresenta una soluzione bancaria online interamente gratuita: ogni attività, incluse le operazioni di deposito e di trasferimento conti, possono essere compiute tramite smartphone senza alcun obbligo di pagamento di sottoscrizioni o addebiti per il mantenimento del conto bancario. GreenDot si affida infatti principalmente a versamenti mensili su base volontaria dei propri utenti. L applicazione mobile GoBank, disponibile su un ampia varietà di dispositvi, sia smartphone sia tablet, consente, ad esempio, di depositare un assegno direttamente sul conto corrente (con una foto fronte e retro di controllo dell assegno), di gestire un fondo risparmio personale denominato Money Vault, di effettuare trasferimenti monetari notificati via SMS, o altro canale social a scelta. FortuneTeller è una funzionalità integrata dell applicazione GoBank che consente di impostare budget e opzioni di fatturazione per i pagamenti ricorrenti quali, ad esempio, pagamenti mensili di assicurazione, bollette, affitto. Sulla base di queste informazioni, FortuneTeller valuta la fattibilità di un ulteriore investimento o acquisto in funzione del budget disponibile. Gli unici servizi non mobile sono rappresentati dalla disponibilità di circa GreenDot Bancomat sul territorio statunitense (più del doppio degli ATM Chase), e dalla possibilità di emissione di una carta di debito VISA interamente personalizzabile dall utente. Ad oggi, l app GoBank conta un numero di download dalla sola piattaforma Google Play tra le e le unità. L elevata mobilità del servizio, l esclusiva gestione online e la conseguente assenza di tasse e commissioni bancarie sulle operazione di prelievo o di pagamento rappresentano la principale leva competitiva di GoBank, capace di tradurre in risparmi per l utenza i vantaggi conseguiti da una gestione interamente online delle attività. Le innovative applicazioni quali, ad esempio, FortuneTeller o il servizio BillPay (per il pagamento online di bollette) rappresentano in aggiunta strumenti innovativi resi disponibili alla clientela al fine di facilitare la gestione corrente del credito, avvicinando così sempre più la gestione finanziaria del risparmio alle attività quotidiane degli utenti. mbank mbank è la più importante banca virtuale polacca, facente parte della BRE Bank. Lanciata nel 2000 come greenfield venture, rappresenta oggi la terza banca polacca retail in termini di numero di utenti. Il principale elemento di innovazione introdotto da mbank rispetto ai diretti concorrenti è rappresentato dagli strumenti online offerti al cliente, The Innovation Group

12 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari ovvero dal sito Web alle Web applications, basati su HTML 5 e UI tricks per creare un'esperienza più simile ad un app di Windows 8 che un tradizionale sito web bancario. Il servizio di mobile banking di mbank viene inoltre erogato tramite applicazioni capaci di interfacciarsi con dispositivi mobili ios e Android; le versioni light di tali applicazioni richiedono esclusivamente una connessione dati internet ed un browser web per poter accedere online al proprio account bancario, evitando così l installazione di software aggiuntivi. L applicazione mobile di mbank è in grado di mostrare, oltre al tradizionale elenco delle transazioni eseguite, numerosi dettagli di spesa come, ad esempio, dove tali acquisti appaiono nel saldo del conto corrente. mbank ha costruito il suo vantaggio competitivo sulla visione innovativa dell interazione con i clienti. Attraverso un sito web all avanguardia, l inserimento di strumenti mobile e di gamification nella tradizionale gestione del conto bancario, mbank si dedica alla cura del customer engagement basandolo su principi e modalità innovative finalizzate ad un maggior coinvolgimento e gradimento dei servizi erogati. PayPal Fondata nel 1998, PayPal si affermò rapidamente come principale strumento per il pagamento online in alternativa alle carte di credito e prepagate. La sua veloce diffusione a livello internazionale spinse il gruppo ebay ad acquistare la società nel Dal luglio 2007 PayPal opera nell Unione Europea come istituto di credito con sede in Lussemburgo. PayPal al 25 novembre 2011 ha registrato 250 milioni di conti attivi, arrivando ad essere disponibile in 190 Paesi. Il fatturato della società nel 2012 ammontava a 5,6 miliardi di dollari. PayPal è cresciuta offrendo grande semplicità e affidabilità del servizio: registrandosi gratuitamente sul suo sito web, è possibile aprire il proprio conto ed effettuare pagamenti utilizzando mail e password. Al proprio account è possibile associare una carta di credito (fino ad un massimo di otto), oppure una carta prepagata, oppure si può ricaricare senza spese dal conto corrente bancario, tramite bonifico. Dal conto PayPal è inoltre possibile trasferire fondi al proprio conto corrente o alla propria carta. Il successo di PayPal in termini di utenti e volumi è il risultato di una strategia a 3 fasi. Si è anzitutto focalizzata sull'espansione del servizio tra gli utenti di ebay negli Stati Uniti. Successivamente ha puntato all'espansione ai siti web internazionali di ebay. Infine si è creato un business esterno al circuito di ebay. Mentre nelle prime due fasi PayPal ha cercato di sfruttare l espansione del web come leva competitiva per introdursi nel settore della gestione del credito, la strategia adottata nella corrente fase di business riguarda lo sfruttamento di un più ampio insieme di possibilità reso disponibile dalla crescente diffusione di smartphone e tablet tra la popolazione, con conseguente spazio per la diffusione di servizi in mobilità. A tal proposito, tra le operazioni proprie della terza fase di espansione dell attività, si registra l attenzione posta al settore mobile: sono state sviluppate applicazioni quali Send Money e PayPal Mobile al fine di consentire transazioni da telefono cellulare peer-to-peer, sia per acquisti sia per trasferimenti di altro tipo (regali, restituzioni di denaro, spese quotidiane). PayPal Here è invece una applicazione, abbinata ad un piccolo lettore di bancomat e carte di credito compatibile con ipad, che consente ai commercianti aderenti al servizio di accettare qualsiasi tipo di pagamento dal proprio tablet. Grazie a tale app è inoltre The Innovation Group

13 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari possibile utilizzare la funzione di fotografia integrata nel proprio tablet per la lettura dei codici a barre dei prodotti disponibili in negozio; inviare le ricevute via o SMS ai clienti che effettueranno il pagamento; collegare l'ipad a un registratore di cassa. L'app permette quindi agli esercenti una gestione più facile dei rimborsi, e consente di velocizzare le operazioni di vendita. A Londra PayPal ha inoltre lanciato in test una funzionalità tramite app per smartphone che consente agli utenti di segnalare con un check-in dal telefonino il proprio ingresso in locali che accettano pagamenti PayPal. Il cassiere del locale può autorizzare le transazioni richieste dagli acquirenti semplicemente dopo aver visualizzato la foto dell'utente e verificato che si tratti della stessa persona. Lemon Lemon, società statunitense in attività dal luglio 2011, ha sviluppato un applicazione per dispositivi mobili (Lemon Wallet) che si configura come portafoglio digitale. Comprende un immagine fotografica digitale di tutte le informazioni del portafoglio effettivo, carte di pagamento e carte fedeltà, carte di identità e patenti di guida. L applicazione consente, al momento dell acquisto dal proprio cellulare o tablet, di visualizzare e disporre rapidamente di qualsiasi informazione necessaria alla transazione. Lemon conta ad oggi 3 milioni di utenti in oltre 100 paesi nel mondo e la sua attività si spinge sempre più in competizione con altri servizi di mobile payment quali PayPal e Google Wallet in virtù del recente sviluppo di Lemon Network, uno strumento di pagamento mobile per fare acquisti da commercianti che hanno aderito al Network. La partecipazione a tale servizio prevede l'integrazione di un software con l applicazione di gestione del business propria del commerciante. Una volta abilitato il servizio, i consumatori possono effettuare acquisti nel negozio registrato nel Network semplicemente toccando la foto o l icona della carta di pagamento sulla schermata del proprio smartphone. Lemon Wallet offre inoltre a pagamento servizi aggiuntivi tener traccia di qualsiasi transazione e avviare procedure per la richiesta di sostituzione delle carte in caso di furto o smarrimento del portafoglio fisico. Holvi Holvi, una start-up finlandese fondata nel 2011, offre servizi bancari che integrano servizi di contabilità e di gestione del denaro per mezzo di una semplice interfaccia online. Holvi consente inoltre agli utenti di gestire le fatture e di gestire un negozio online in una singola piattaforma integrata. Holvi è attualmente disponibile in Finlandia con piani di espansione in Europa entro l anno in corso. La società è regolamentata come un fornitore di servizi di pagamento da parte della Finnish Financial Supervisory Authority (FIN-FSA). Il modello di business prevede una commissione per ogni transazione effettuata tramite Holvi pari a 0,90. Ciò che distingue Holvi dagli strumenti di contabilità onsite o cloud-based dei concorrenti è la gamma di servizi che fornisce, ossia, oltre al conto corrente, una vasta gamma di servizi finanziari per la sua gestione diretta. La visione di Holvi si fonda sulla percezione che un ampia percentuale di clienti delle tradizionali banche retail (pari a circa l 80% secondo statistiche della Royal Bank of Scotland) sono percepiti come non remunerativi dalle banche stesse. Infatti, solo in minima parte i clienti richiedono prestiti o dispongono di un eccesso di fondi che la banca può reinvestire; la strategia di Holvi è quindi di valorizzare, in termini economici, questa parte di utenza offrendole servizi bancari innovativi e a valore aggiunto. The Innovation Group

14 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Sviluppi in ambito Mobile Banking, Mobile Payments, Social Banking Mobile Banking L introduzione della tecnologia mobile nella fornitura di servizi finanziari e bancari ha portato un sostanziale cambiamento nelle modalità di accesso dei clienti a questi servizi. Gli utenti possono oggi connettersi a servizi online tramite device mobili in modalità 24/7, a prescindere dal luogo e a seconda delle proprie esigenze. L ingresso delle tecnologie mobili nelle dinamiche bancarie ha portato pertanto sostanziali cambiamenti nel modo in cui le istituzioni finanziarie si relazionano sia con la propria clientela sia con la propria struttura interna. I device mobili hanno infatti accresciuto il potere del cliente nei confronti della propria banca. Il settore bancario rischia di doversi sottomettere a logiche su cui non ha più completo controllo: da un lato sfrutta la possibilità di entrare in contatto molto ravvicinato con il cliente, dall altro lato, viene messo a diretto confronto con le performance di altre realtà, quali quelle degli operatori telefonici, dei produttori di smartphone e app, del linguaggio digitale e del mondo social. Oggi in Italia il mobile banking è adottato da tutte le grandi banche, e poche sono le realtà locali e di piccole dimensione che non ne hanno ancora sfruttato i vantaggi: il 90% delle banche italiane ha infatti attivato il canale mobile, e circa 2,5 possessori di smartphone accedono ai servizi bancari tramite questo. Da una serie di studi appare inoltre che il principale uso che viene fatto del canale mobile è a fini informativi e di localizzazione di bancomat e filiale, seguito poi da una buona propensione degli utenti italiani a effettuare ricariche telefoniche e bonifici in modalità mobile. Attualmente l offerta di servizi di mobile banking è rivolta principalmente agli smartphone, e si divide in 4 canali: SMS, app, siti mobili e carte Sim. Il canale più utilizzato dalle banche italiane è quello degli SMS (4,5 milioni di utenti), seguito dalle versioni dei siti ottimizzate per i device mobili e le app. Poco utilizzati sembrano essere invece i servizi bancari forniti tramite Sim card, un canale che fornisce ai clienti delle banche specifici servizi tramite un menu direttamente installato all interno delle Sim: quest ultima modalità di fornitura al cliente di servizi finanziari richiede una forte collaborazione tra la banca e l operatore telefonico, data l invasività dell accesso al servizio. Per quel che riguarda infine i tablet, in Italia un offerta specifica di servizi bancari accessibili da questi device è ancora poco sviluppata, essendo offerte al momento versioni adattate dei servizi disponibili per smartphone oppure online. Tabella 1. Disponibilità e utilizzo di servizi di Mobile Banking, Italia (2013) Percentuale di Banche italiane con Mobile Banking (Mobile site o Mobile App) Utenti attivi su Mobile Banking (Mobile site o Mobile App) Utenti che fruiscono di servizi bancari via SMS 90% 2,5 milioni 4,5 milioni Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre The Innovation Group

15 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Mobile Payments Le operazioni di mobile payments stanno registrando tassi di crescita elevati nel mondo, soprattutto nei paesi in via di sviluppo (Africa ed Asia), più che non nei paesi sviluppati come Europa e USA. In effetti, nei paesi in via di sviluppo i servizi di mobile payments sono veri e propri sostituti di servizi bancari standard quali depositi e conti correnti. Ad esempio in Indonesia, la collaborazione con PermataBank, una delle prime 10 banche del paese, ha permesso a BlackBerry di implementare un innovativo servizio di mobile payment, BBM Money, il quale, sfruttando la rete di BlackBerry Messenger, consente ai clienti di creare ed accedere ad un account di mobile money dal proprio smartphone effettuando così pagamenti in tempo reale verso i propri contatti BBM. Altre realtà dedicate ai mobile payments e mobile transfer in Africa, quali M-PESA in Kenya o MTN in Uganda, dimostrano come il principale vettore di espansione di tali servizi sia la diffusione di strumenti telefonici mobili associata ad una strutturale carenza di copertura bancaria della popolazione. Considerata la semplicità di una procedura di registrazione della scheda SIM, essa si prefigura quindi, in queste realtà, un naturale sostituto del tradizionale conto corrente bancario. Anche il tema della sicurezza e della privacy può spiegare le dinamiche di sviluppo dei mobile payments. Un new entrant come Facebook è potenzialmente in grado di gestire mobile payments tra le sue centinaia di milioni di utenze con la sola richiesta aggiuntiva di informazioni finanziarie sulle carte di credito. Per farlo però deve tener presente le richieste dei consumatori relative a transazioni mobili sicure e trasparenti, e a policy sulla gestione dei dati finanziari più stringenti rispetto a quelle in vigore al momento sui dati pubblicati online. E evidente che operatori quali PayPal e Visa godono di maggior fiducia da parte dell utenza stessa, soprattutto nei paesi più sviluppati. Ad oggi, il mondo dei mobile payments nei paesi sviluppati è caratterizzato dalla compresenza di numerose iniziative che coinvolgono gestori di carte di credito, banche, operatori TLC, produttori di smartphone e non ultimi gli Over The Top (OTT) con lo sviluppo di innovativi servizi online come i vari Google Wallet, Facebook Credits, PayPal Mobile, Square e quant altro. In Italia si registrano ad oggi numerose sperimentazioni per pagamenti contactless basati su NFC che coinvolgono operatori bancari e TLC (ad esempio, BNL con Wind o Banca Mediolanum con Vodafone, CartaSI, SIA e Mastercard). Altre iniziative sono la piattaforma di mobile payment MobilePay, unica per tutti gli operatori mobili (Tim, Vodafone, Wind, Poste Mobile, 3 Italia e Fastweb), nata in seguito a una regolamentazione entrata in vigore dal 2010 ed emanata dalla Banca d Italia con un provvedimento sui servizi di pagamento ( Attuazione del Titolo II del Decreto legislativo n. 11 del 27 gennaio 2010 relativo ai servizi di pagamento ) che riporta diritti e obblighi per gli operatori mobili. Inoltre, si segnala che PosteMobile ha recentemente ottenuto un brevetto dalla European Patent Organization (EPO) per proteggere la proprietà intellettuale di un innovativo sistema di sicurezza di m-payment sviluppato per transazioni bancarie, finanziarie e postali tramite smartphone. The Innovation Group

16 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Social Banking Attualmente soltanto una quota minoritaria di banche italiane ha sviluppato una presenza significativa sui principali Social Media (Facebook, Twitter, LinkedIn), un ritardo che va attribuito alla mancanza di una strategia chiara su quale deve essere il ruolo del nuovo canale di comunicazione della banca, e di conseguenza il timore di incorrere in risultati negativi per il brand. Nelle realtà più avanzate su questo fronte, gli obiettivi finora perseguiti sono stati quelli di creare una comunicazione a due vie con i clienti, un dialogo che sia utile sia per la banca sia anche per gli utenti. Questa relazione viene di fatto stimolata dalla banca, che propone sul sito social contenuti utili sia in generale per i clienti (segnalazioni di novità, eventi, iniziative, video e storytelling educativi) sia collegati all attività finanziaria (orientamento alla scelta, news su prodotti, informazioni su nuove app, assistenza al cliente). Comincia a svilupparsi il tema del customer care social (Abi ha rilevato che nel 2012 circa la metà dei contact center italiani ha cominciato a far uso di strumenti social per fornire supporto ai clienti) mentre è ancora da sviluppare il tema della costruzione di community per testare nuovi prodotti ascoltando direttamente i suggerimenti dei clienti (come avviene già in altri settori di mercato), con alcune sperimentazioni che stanno cominciando adesso. Complessivamente il settore bancario conta in Italia un numero di fan su Facebook pari circa a e su Twitter pari a , con tassi di crescita elevati. È prevista una forte crescita della presenza delle banche sui social media, per i vantaggi che ne possono trarre, aprendosi a clienti e prospect nei luoghi dove questi sono più spesso; favorendo il passaparola e l engagement dei clienti soddisfatti; ampliando le possibilità di supporto e caring del cliente, oltre che convogliando maggiore traffico al sito bancario. Tabella 2. Presenza di utenti e banche sui Social networks, Italia (2013) Percentuale di Banche italiane presenti su Social Network 50% Utenti Facebook in Italia Utenti Facebook che si collegano quotidianamente Utenti Mobile Web in Italia 23 milioni 13 milioni 17 milioni Fan di siti bancari su Facebook (numero utenti attivi unici) (4.000) Follower di siti bancari su Twitter (numero utenti attivi unici) (250) Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre The Innovation Group

17 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Social Network interno alle Banche Un tema che sarà affrontato anche nel presente studio, perché collegato alla gestione dei processi innovativi delle banche, è quello della presenza di strumenti di collaborazione social all interno delle banche. Come emerso anche dall indagine effettuata, questi strumenti stanno cominciando a diffondersi: nel nostro campione sono utilizzati nel 25% dei casi da tutti i dipendenti della banca; nel 25% solo da una parte di essi (come la direzione o lo staff IT) e in un ulteriore 25% dei casi sono previsti sviluppi in questo ambito. In passato, l utilizzo delle piattaforme social è stato sfavorito dall eccessiva burocratizzazione dell organizzazione bancaria. Oggi invece se ne apprezzano i vantaggi, ossia il fatto che favoriscono una collaborazione orizzontale e trasversale le diverse funzioni dell organizzazione; permettono la condivisione di conoscenza e la creazione di community professionali; favoriscono l innovazione bottom up e in generale la partecipazione delle persone a dinamiche innovative della banca. COSA COMPORTEREBBE L INGRESSO DI FACEBOOK, GOOGLE O APPLE NEL SETTORE BANCARIO? FACEBOOK Facebook ha già utilizzato in passato una moneta virtuale, i Facebook Credits, utilizzati per acquistare punti gioco o regali sul Social network. Il sistema è poi stato abbandonato nel 2012, perché si è ritenuto che fosse più comodo per gli utenti utilizzare sistemi di pagamento più diffusi, come PayPal o le carte di credito. Di recente però diversi rumors hanno riportato alla luce il tema di un sistema di pagamento simile a PayPal a cui starebbe lavorando Facebook, predisposto per rendere più semplici le transazioni finanziarie degli utenti registrati al Social network. La soluzione di mobile payment, ora in fase di test, sfrutterebbe il sistema delle credenziali Facebook, come già avviene oggi per autenticarsi su vari siti online. Oggi Facebook è considerato un potenziale, temibile competitor nello fornitura di servizi di pagamento alternativi a quelli delle banche tradizionali a causa della sua colossale presenza nel mondo virtuale, sia sul canale web sia su quello mobile. Con oltre 500 milioni di utenti e una app tra le più scaricate (e usate) al mondo, in pochi anni Facebook è diventata una piattaforma che non solo consente le connessioni interne (tramite profili personal)i, ma anche tra profili Facebook (individui) e siti esterni. Proprio in questa seconda tipologia di collegamento sta il grande potenziale finanziario di Facebook: connettere persone e prodotti (o servizi) fornendo contemporaneamente uno strumento di pagamento rapido e standardizzato. Prima però di poter operare come una banca vera e propria, Facebook dovrebbe affrontare una serie di criticità, come superare la sfiducia e i problemi di privacy dei consumatori, oltre che superare ostacoli normativi e di regolamentazione bancaria. GOOGLE La società ha già oggi un servizio di mobile payments, Google Wallet, ideato per semplificare i pagamenti consumer-to-business e peer-to-peer utilizzando il proprio smartphone al posto delle carte di credito. Il sistema è stato presentato da Google a metà 2011 ed è gestito in collaborazione con Mastercard e Citigroup (una delle più grandi banche internazionali al mondo). In due anni sono stati raggiunti i 10 milioni di download dell applicazione dallo store Play di Google. The Innovation Group

18 L Innovazione nel mondo dei servizi finanziari Google Wallet è un applicazione, disponibile per una varietà di dispositivi smartphone e tablet, che trasforma il telefono cellulare in un portafoglio digitale, conservando una versione elettronica delle carte di credito e dei coupon posseduti. Dispositivi compatibili con la tecnologia NFC e dotati di Google Wallet possono quindi effettuare pagamenti, anche in modalità offline, oltre che inviare e ricevere informazioni dai sensori alle casse dei negozi, da sensori inseriti nei cartelloni pubblicitari o nelle confezioni dei prodotti (che in questo modo possono inviare ai consumatori promozioni direttamente visualizzate sugli smartphone in uso). Mentre l applicazione per cellulari è disponibile per i soli clienti USA, i servizi online di Google Wallet sono ad oggi disponibili in oltre 160 paesi. Nella prima metà del 2013 Google ha poi annunciato l integrazione di Google Wallet con i servizi di posta elettronica Gmail; in tale modo è quindi possibile inviare valuta elettronica come se fosse un normale allegato in una . Questo servizio punta a inserirsi nel mercato dei servizi di money transfer, semplificando ulteriormente i pagamenti online e i trasferimenti tanto spesso utilizzati da studenti e lavoratori all estero. Dopo una prima fase sperimentale, utile soprattutto in virtù delle numerose preoccupazione in tema di sicurezza che lo riguardano, il servizio verrà gradualmente esteso a tutti gli utenti di Gmail. L esperienza Google mostra come la società stia puntando a sviluppare nuovi servizi finanziari, per lo più appoggiandosi a partner bancari (Mastercard e Citigroup). Va aggiunto che l arrivo del Google Wallet è stato fortemente osteggiato negli US dagli operatori wireless: delle quattro grandi società wireless degli Stati Uniti, solo Sprint Nextel supporta oggi l applicazione di Google. Verizon Wireless, AT&T e T-Mobile USA hanno bloccato il Google Wallet sui telefoni registrati alle loro reti e si sono anzi uniti per sviluppare una propria soluzione di mobile payments concorrente a Google, denominata Iside. APPLE Anche Apple è oggi considerata nel dibattito pubblico una delle potenziali candidate ad avere successo nell erogazione di servizi bancari. Attualmente infatti Apple ha più di mezzo milioni di utenti registrati su itunes Store (per lo più con carte di debito/ credito), che potrebbero facilmente diventare i destinatari ultimi di nuovi servizi finanziari offerti dalla piattaforma Apple. La società californiana non ha dalla sua solo i grandi numeri: uno dei principali punti di forza di Apple risiede nella capacità di saper raccogliere la fiducia dei propri clienti, offrendo prodotti e servizi fondamentalmente integrati in un circuito chiuso, e quindi facilmente controllabili e monitorabili in caso di attacchi o frodi finanziarie. Non è però d altra parte trascurabile il fatto che un possibile ingesso di Apple nel settore bancario internazionale potrebbe indebolire la stessa struttura monolitica, e al suo interno perfettamente integrata, dei prodotti e servizi Apple: diventare una banca significherebbe infatti per Apple interagire con realtà e sistemi di pagamento che potrebbero in qualche modo incrinare l equilibrata armonia della filiera Apple. Inoltre, è stato osservato che la società, non potendosi aspettare elevati profitti da un eventuale gestione di transazioni finanziarie, li svilupperebbe soltanto come servizio accessorio agli attuali offerti dai propri store fisici e virtuali. The Innovation Group

19 Approccio delle banche italiane al tema della Governance dell Innovazione APPROCCIO DELLE BANCHE ITALIANE AL TEMA DELLA GOVERNANCE DELL INNOVAZIONE Nel settore bancario, come in altri settori, per rispondere alle sfide competitive la sfida principale è costituita dalla capacità di continuare a innovare, in modo costante e intensivo, prodotti, servizi e processi interni. Lo studio ha preso in esame il tema della Governance dell Innovazione in un campione esteso costituito dalle 12 banche e gruppi bancari italiani, rappresentanti il 70% del totale attivo delle banche in Italia. Intervistando direttamente chi si occupa di questi aspetti nelle banche (Chief Innovation Manager, CIO e altre figure dirigenziali) sono stati analizzati aspetti come: Percezione del tema dell Innovazione e della sua Governance in banca. Strutture organizzative e processi messi in piedi per promuovere l Innovazione. Partner e progetti innovativi in corso. Metodologie e strumenti per l Innovazione. Barriere e linee guida che emergono dall esperienza fatta dalle banche intervistate. Si è osservato innanzi tutto un approccio molto concreto al tema dell Innovazione dei servizi finanziari. Con il termine Innovazione si è inteso genericamente il ripensamento del modo di comporre e offrire un servizio bancario, non unicamente la digitalizzazione o l automatizzazione dello stesso in ottica ICT. L idea più diffusa nel campione intervistato è che il compito delle banche italiane, in questo particolare momento storico, è di avere delle buone idee, eventualmente guardando al di fuori del proprio settore, in particolar modo a quanto sta avvenendo nel mondo retail o TLC, senza puntare a grande originalità e soprattutto concentrandosi su progetti caratterizzati da elevata fattibilità e ritorni certi, oltre che tempistiche brevi. Il controllo stretto sugli investimenti, in un ambito, quella della ricerca e sviluppo, caratterizzato spesso da elevati rischi e aleatorietà dei risultati, costringe a focalizzare gli sforzi su progetti fattibili, di più semplice e verificabile realizzazione, tempistiche certe, ritorni prevedibili. I principali esempi di sviluppi innovativi hanno riguardato negli ultimi anni soprattutto il segmento del retail banking, che è stato impattato fortemente dalle nuove modalità di comunicazione e accesso a servizi online. Gli istituti intervistati sono impegnati in questo momento su molteplici fronti per quanto riguarda il miglioramento della relazione con i clienti: Nuove app per mobile banking. Soluzioni di home banking e mobile banking con obiettivi d inclusione di nuove fasce di popolazione (ad esempio, la popolazione anziana). Sviluppi di community online di clienti engaged con cui testare nuovi prodotti/servizi. The Innovation Group

20 Approccio delle banche italiane al tema della Governance dell Innovazione Progetti per il rinnovamento delle filiali (ad esempio la firma grafometrica, o soluzioni di mobility per promotori e agenti, o lo sviluppo di servizi di consulenza ai clienti). Nuove soluzioni per i mobile payments. Un aspetto che emerge dallo studio, confermato anche dai trend internazionali, è che l Innovazione ruota oggi soprattutto intorno al Cliente. Le banche sono consapevoli del fatto che la direzione che devono intraprendere è verso una maggiore centralità del cliente: le sue richieste, aspettative, capacità di accedere ai servizi in modalità self service, ottenere una customer experience unificata attraverso i diversi canali. La maggior parte delle idee innovative va quindi nella direzione di aggiungere qualità ai servizi o pensarne di nuovi dal punto di vista del cliente. La domanda espressa dai clienti di vivere un esperienza coerente, o customer experience coerente su diversi canali e touch point, obbliga gli istituti finanziari a dover sperimentare modalità innovative nella sfera della customer interaction, per molteplici aspetti, dall erogazione dei servizi, ai processi di vendita, al customer service. Accessibilità e semplicità nell utilizzo dei servizi bancari guidano molti degli sforzi fatti in questo campo. GOVERNANCE DELL INNOVAZIONE IN IWBANK Intervista a Giuseppe D Antonio, Responsabile Area Commerciale di IWBank Comprendere la propria clientela, analizzarne i bisogni e le reali esigenze rappresenta il primo obiettivo che sta guidando tutte le scelte di IWBank - ha dichiarato Giuseppe D Antonio - Il nostro modello di servizio è costruito intorno al Cliente e lavoriamo costantemente per implementare la customer experience garantendone semplicità d uso, efficienza e sicurezza. In particolare ritieniamo che il CRM, in continua evoluzione nelle banche, debba essere arricchito e costantemente aggiornato da informazioni nuove e complete sulla clientela, in modo da indentificarne tutte le necessità e rendere sempre più performante ed evoluto il customer service. Tutto questo ha un forte impatto sull organizzazione interna e le modalità operative della banca. Va osservato poi che spesso, tutto quello che è continuous improvement dei processi interni alla banca (con metodologie Six Sigma, BPM e quant altro) non è allocato in capo alla struttura per l Innovazione ma rimane un compito dell area IT, in cui il miglioramento continuativo dell efficacia e dell efficienza dei processi continua a guidare sviluppi applicativi e funzionali. Come emerge dalle interviste, anche l ambito del CRM e del assistenza clienti, quindi i processi di contact center, sono fortemente impattati dall Innovazione, anche perché fortemente influenzati dalla necessità di operare un integrazione multicanale del customer service che porti efficienza interna ed efficacia nelle risposte ai clienti. The Innovation Group

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