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1 TEMPORARY MANAGEMENT COSA IMPARARE DALL EUROPA Il temporary management in Italia è in costante sviluppo, nonostante il suo utilizzo sia ancora lontano da quanto avviene in altri paesi europei. Capire le ragioni di successo del TM in questi paesi può senz altro aiutare a identificare quali elementi ne ritardino la crescita e lo sviluppo e quali invece le favoriscono Maurizio Quarta Contro quali elementi si è dovuto e bisogna continuare ad operare per far comprendere il valore del TM e per farlo affermare come una normale prassi gestionale da parte delle aziende? Il primo grosso ostacolo da superare è stato quello di convincere le aziende che i temporary manager fossero manager di qualità e non solo il prodotto forzato dei processi di razionalizzazione (in altre parole, i rifiuti) di altre aziende. Si è trattato quindi di lavorare sulla qualità del servizio, il che sostanzialmente ha significato: posizionare correttamente il servizio rispetto a strumenti manageriali in parte affini, soprattutto nei confronti 22 Maurizio Quarta si occupa di TM da alcuni anni: oggi dirige le operazioni di Boyden Temporary Management, avendo cominciato ad occuparsi del tema a livello no profit in Atema, di cui è stato socio fondatore e vicepresidente, nonché chairman dell iniziativa Certificazione e Formazione. È stato ideatore e coordinatore della prima ricerca sul TM in Italia. Suoi contributi su temi di management sono stati pubblicati su Il Sole 24 Ore, Il Mondo, L Impresa, Espansione, Hamlet, Banca e Lavoro, Direct Marketing e Comunicazione, L Imprenditore, Italia Oggi.

2 della consulenza; qualificare l offerta, sia per quanto riguarda la materia prima (i manager), sia per quanto riguarda gli intermediari che offrono il servizio. Per raggiungere tali obiettivi, Gran Bretagna e Olanda, seguite a ruota dal Belgio, hanno utilizzato forme associative di matrice professionale: Aties, ora divenuta Ima (Interim management association) in Gran Bretagna, Rim in Olanda e Bima in Belgio. Si tratta di entità estremamente significative in termini di rappresentatività del mercato: ad esempio, l Ima raccoglie 25 società, ovvero l 85% di un mercato che cresce del 25-30% annuo, mentre oltre 15 sono gli associati del Rim; il pur piccolo Belgio raduna in Bima almeno otto società. In tutti i paesi il mercato del TM si caratterizza per la forte presenza di gruppi multinazionali. Uno dei primi obiettivi delle associazioni citate è stato quello di assicurare al mercato un corretto e stabile livello di qualità, a tutti i livelli, attraverso la definizione e l implementazione di adeguati standard di riferimento al fine di evitare fenomeni di opzioni nominalistiche da parte di operatori senza tradizione e che non fanno investimenti specifici. Prioritario diviene quindi definire rigorosi criteri di natura professionale per regolare l ammissione all associazione, oltre a promulgare un codice di comportamento che regola alcuni aspetti chiave della professione, quali i criteri di selezione dei manager o la gestione del rapporto triangolare manager-società di TM-cliente. Anche i clienti vanno educati e un accurata attività di sensibilizzazione e informazione viene continuamente svolta, in maniera più o meno diretta, sui potenziali utilizzatori per sfatare i falsi miti, ma anche per insegnare a utilizzare correttamente lo strumento. Non è infrequente incontrare aziende che, pur avendo focalizzato correttamente il bisogno, non sanno poi come muoversi operativamente. Il tema della qualità dei manager rappresenta forse l area più delicata, in quanto un cattivo temporary crea più danno di quanto beneficio ne creino cinque buoni. Un cattivo temporary manager, dunque, a parte i problemi che competenze non adeguate possono creare al cliente, sostanzialmente significa: Temporary Management ASCOLTIAMO L EUROPA Un libro di Maurizio Quarta, scritto per Aisl Associazione italiana per gli studi sul lavoro - per aiutare a comprendere come sviluppare il mercato italiano seguendo i modelli europei più evoluti. Il libro ripercorre le tappe di sviluppo di questo innovativo strumento di gestione nei paesi europei ove è ormai prassi consolidata; l autore si è avvalso del contributo di ben otto opinion leader nei diversi paesi, ciascuno apportatore di esperienze e visioni differenti: da rappresentanti di associazioni di società fornitrici del servizio a rappresentanti di associazioni di temporary manager, a fornitori qualificati del servizio. In sintesi si tratta di un libro che offre interessanti spunti di riflessione a diverse categorie di lettori: ai manager interessati a diversificare le proprie esperienze; ai temporary manager per confrontarsi con realtà più evolute; alle aziende per capire a fondo valenze e problematiche dello strumento; al legislatore d impresa per creare un quadro normativo facilitante. Il volume può essere ordinato, al prezzo di 16, a: AISL - Via Tonale Milano tel fax una persona scarsamente motivata alla professione; che non ha fatto una scelta professionale e di vita; che quindi è alla ricerca di un riempitivo tra un job e l altro e, in buona sostanza, solamente di un posto fisso. Ad esempio in Olanda l Erasmus University di Rotterdam, in collaborazione con le associazioni manageriali di interim, organizza regolarmente due corsi specifici, Interim management essential e Master class in interim management. Il tema della qualificazione professionale dei manager ha poi trovato, sia in Inghilterra che in Olanda, un interessante via di soluzione attraverso la creazione dell associazione nazionale dei temporary manager, che opera non tanto come entità di matrice e impostazione sindacale per la difesa di interessi collettivi, quanto come organismo professionale mirato soprattutto a: qualificare e posizionare adeguatamente la professione; creare e sviluppare competenze di interim management nel mercato e negli associati. Non è casuale che l Institute of temporary management, di recente costituzione in Gran Bretagna, fondi le sue attività sui seguenti principi di base: qualificazione professionale, la cui verifica viene fatta attraverso un processo di assessment definito dall Institute of management, una delle più note realtà europee in materia di sviluppo manageriale; sviluppo professionale continuo. In Gran Bretagna, così come in Olanda, uno degli aspetti sicuramente più interessanti è rappresentato dallo stretto rapporto di collaborazione esistente con la rispettiva associazione delle società specializzate, vista come un partner con cui condividere un comune obiettivo - 23

3 24 definibile come lo sviluppo di un mercato di qualità - piuttosto che come una controparte con cui scannarsi per negoziare clausole contrattuali. In Gran Bretagna, l associazione degli interim manager è stata di fatto promossa e fatta crescere, dall associazione delle società di interim management, in partnership con il citato Institute of management. Fattori di crescita La crescita è stata inizialmente favorita dal cambio culturale e di atteggiamento nei confronti del TM iniziato verso la fine degli anni Ottanta e rafforzatosi nel corso degli anni Novanta; ciò è stato possibile grazie a una definizione di standard professionali e a un aumento della consapevolezza dei benefici ottenibili da interventi di temporary e del riconoscimento dei risultati ottenuti nei progetti via via realizzati. I fattori di crescita emersi da indagini effettuate in alcuni paesi sono: la continua attività di professionalizzazione dei temporary manager; la tendenza, pressoché generalizzata, a ridurre le risorse permanenti e, specie sulle attività non-core, a operare secondo i canoni più corretti del project management; la necessità da parte di molte aziende, specie medio-piccole, di adeguare, velocemente e in tempi stretti, le competenze chiave per non perdere competitività in un contesto che muta sempre più rapidamente. Management diviene per molte aziende sinonimo di gestione del cambiamento, ove la capacità di giocare d anticipo può determinare il successo; la possibilità di avere a disposizione team di temporary manager; l affermarsi, tra i manager, di uno stile di vita maggiormente orientato alla riappropriazione del proprio tempo e quindi alla visione delle pause tra un intervento e il successivo come momento da dedicare alla propria formazione e alla gestione dei propri interessi; una prospettiva di crescita globale dell economia. È stato peraltro rilevato che il TM, proprio per la sua natura di operare a costi variabili, cresce - a un tasso minore ma cresce - anche in situazioni di congiuntura non in sviluppo. Indicazione degli utilizzi di TM in alcuni dei principali mercati europei (%) INGHILTERRA 1. Project management Vuoto manageriale imprevisto Change management Vuoto manageriale pianificato 5. Crisis management 10 BELGIO 1. Project management Turnaround Nuove iniziative Crisis management 8 OLANDA 1. Change management Project management Transition management Crisis management Expertise management 7 GERMANIA 1. Vuoto manageriale temporaneo Project management Coaching Ristrutturazione M&A 8 Fattori di ritardo I fattori che invece possono porre delle serie ipoteche allo sviluppo sono: la non percezione del bisogno, intesa nel senso di non saper identificare situazioni o problemi facilmente risolvibili con l assunzione di un termporary; i possibili ritorni derivanti da esperienze negative e non di successo da parte di aziende ricorse a battitori liberi non professionali e improvvisati; la possibile carenza di manager dotati delle necessarie competenze e delle corrette motivazioni per la professione. Dove trovare il temporary manager È più opportuno rivolgersi a una struttura specializzata oppure percorrere la via del professionista indipendente? In Belgio ciò che emerge è la nettissima preferenza per la gestione di progetti TM attraverso società specializzate (oltre il 75% delle aziende private e quasi il 90% di quelle pubbliche). In Gran Bretagna, i temporary manager operano in maniera equivalente sia attraverso società specializzate, sia attraverso contatti individuali. Per quello che riguarda un possibile modello per il mercato italiano, sulla base anche di approfondimenti fatti con i vari operatori nazionali, si potrebbe estrapolare quanto segue: il modello belga, tendenzialmente orientato verso le società specializzate, si dimostra valido specie in una situazione di mercato nascente, ove è più che mai necessario fissare determinati parametri di qualità che regolamentino (in senso sostanziale e non formale) l esercizio di questa professione, ed evitare una selvaggia corsa del tipo me too da parte di manager e società; a fronte poi di un mercato in forte sviluppo è chiaro che l offerta non può basarsi esclusivamente su un numero limitato di società, per quanto crescente; ciò implica il ricorso sempre maggiore a manager indipendenti. Diviene allora importante che i manager indipendenti siano stati esposti a corrette metodologie di intervento sia attraverso esperienze pratiche di progetti gestiti con società specializzate, sia attraverso esperienze di tipo formativo originate da chi fa questa professione. Al di là di posizioni preconcette, è fondamentale comprendere che in un mercato equilibrato è possibile per i clienti accedere a diverse soluzioni caratterizzate da livelli di prezzo differenti in funzione di diversi livelli di servizio offerto: il tutto però a partire da requisiti di qualità assolutamente irrinunciabili. La dimensione dei mercati più importanti In Olanda, dopo un periodo di continua crescita nel corso degli anni Settanta e Ottanta, il mercato del management temporaneo ha fatto registrare una crescita esplosiva negli anni Novanta. Tale crescita è strettamente connessa alla flessibilizzazione dell economia olandese ed è stata favorita anche dai mutamenti occorsi all interno del mercato del lavoro e a livello di legislazione (anche sociale).

4 Le percentuali di crescita tra il 10 e il 20% - e di oltre il 30% presso alcune società di management temporaneo di punta - sono risultate, per quanto riguarda il 2001, in un volume di mercato stimato in 0,5 miliardi di euro. Nel periodo dal 1989 al 1999 il giro d affari annuo delle società affiliate al Rim (associazione tra le società fornitrici di servizi temporary) è cresciuto da 17 milioni a 102 milioni di euro. Nel 1994 le stime del giro d affari totale oscillavano tra i 45 milioni e i 91 milioni di euro all anno. Secondo lo studio del 1994 i Paesi Bassi contavano circa 800 manager temporanei e 60 società. Per il 2001 abbiamo stimato un volume di mercato pari a oltre manager temporanei qualificati (su un totale di persone iscritte come liberi professionisti presso la Camera di commercio), 100 società e un giro d affari che si attesta su un livello di oltre 0,5 miliardi di euro. Il mercato inglese, che si è sviluppato a tassi di crescita molto elevati, viene stimato oggi tra i 500 e i 700 milioni di sterline. Negli ultimi 5 anni si è assistito a una chiara dicotomia del mercato: da una parte un gruppo di aziende specializzate (cinque) operanti quasi esclusivamente a livello di board, che insieme totalizzano un volume d affari di circa 50 milioni di sterline per anno, con un fee medio giornaliero di sterline. Incarichi tipici sono a livello di Ceo, Cfo e altri ruoli di general management; dall altra, una ventina circa di società che operano su livelli funzionali più bassi con un fee medio giornaliero di 450 sterline; infine, una buona parte degli incarichi di interim viene gestita attraverso il marketing diretto dei manager. Il numero di interim manager operanti su base continuativa è stimabile in circa 5.000, ciascuno dei quali è attivo in media per 160 giorni all anno. Più in particolare, si stima che ci siano in ogni momento interim manager impegnati su progetti, dei quali almeno operanti attraverso le società di servizi specializzate. Quando utilizzare il TM Il Rim distingue cinque categorie principali di management temporaneo a cui tutti gli interventi possono in buona sostanza essere ricondotti: Questionario di autovalutazione Accedendo al sito Fendac, alla pagina manager_mercato/dirigenti/index.html è possibile compilare il questionario di autovalutazione. Questa sezione è stata sviluppata con l obiettivo di aiutare coloro che, intravvedendo nel TM una concreta opportunità di crescita e diversificazione professionale, vogliano avvicinarsi a questo nuovo mestiere con la consapevolezza di possedere i necessari requisiti personali e professionali. La scheda di autovalutazione non vuole essere uno strumento di misurazione scientifica, bensì un supporto alla riflessione personale. Una volta compilato il questionario, per ulteriori informazioni o chiarimenti l autore è raggiungibile all indirizzo mail 1.management transitorio (gestione di fasi di copertura di improvvisi e temporanei vuoti manageriali); 2. project management (gestione di progetti); 3.crisis management (gestione di crisi aziendali); 4.management delle competenze (gestione di competenze); 5. change management (gestione di cambiamenti aziendali). Chi è il temporary manager Il requisito primario è l aver maturato una considerevole esperienza in ruoli senior all interno del settore privato o anche pubblico. In generale, si tratta dunque di manager che possono vantare un pedigree di successo che li ha portati ad occupare posizioni di responsabilità sia a livello di conduzione d azienda, sia a livello di primi riporti funzionali. La specializzazione professionale e funzionale non è in sé rilevante. Tutto ciò però non basta: il temporary manager risulta dal connubio tra un profilo professionale da cui emerga con chiarezza la sua capacità a risolvere dei problemi - più che a ricoprire una posizione - e un profilo personale e motivazionale particolare. Alcuni tratti comuni: la rapidità di analisi e di valutazione di una data situazione unite alla capacità di definire rapidamente dei piani operativi vincenti; l attitudine a creare rapidamente un ambiente di lavoro motivante e a gestire attraverso l esempio e il coinvolgimento operativo diretto; il senso e il valore del risultato: il lavoro deve essere fatto e deriva soddisfazione personale dal raggiungere qualcosa in un lasso di tempo relativamente breve; un forte coinvolgimento personale unito ad una grande capacità di lavoro; il desiderio di trasmettere know-how ed esperienza; non amano la componente politica di una carriera a lungo termine; amano il cambiamento; amano scegliere cosa fare e cosa non fare; hanno ancora un forte desiderio di lasciare briglia sciolta alla loro passione, entusiasmo ed energia per il lavoro; sono capaci di strutturarsi e pensare come un azienda: non si tratta solamente di un fatto formale circa le modalità di pagamento delle imposte, la gestione degli aspetti assicurativi e previdenziali, o la gestione della propria pensione; è una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere se stessi, il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro. Come una normale azienda esiste un prodotto/servizio da vendere, ovvero se stessi e il proprio know-how, che deve risultare appealing nel tempo e non diventare rapidamente obsoleto. Come una normale azienda esiste un attività di marketing da portare avanti e una struttura di costi fissi che si decide di voler sostenere e che, nel caso del temporary manager, è funzione dello stile di vita che si è scelto o a cui si è abituati. Diventare un temporary manager è sostanzialmente un percorso mentale: fatta salva la componente di competenze tecniche, ciò che fa la differenza tra un vero temporary manager e chi si improvvisa tale per necessità è il percorso personale, psicologico e mentale che è stato fatto. Semplificando, il tipico temporary ma- 27

5 nager, risultante dalle esperienze degli altri paesi, può essere così definito: di età compresa tra i 45 e i 55 anni; persona che ha attraversato 5 cambiamenti d azienda con fino a 10 diversi ruoli ricoperti durante tutto l arco della carriera; oltre 20 anni come manager permanente; consapevole di vendere know-how; non più interessato alla carriera intesa in senso tradizionale, e quindi passato da una logica di status a una logica di contributo al cliente e di investimento su se stesso. Non è casuale che chi non è ancora riuscito a compiere questa transizione parli non tanto di incarichi o progetti di TM, quanto di numero di anni da dirigente necessari ad esempio per raggiungere determinati valori pensionistici. Il rapporto contrattuale Varia in funzione delle modalità di gestione del progetto di temporary management Modalità a progetto La società di TM assume la responsabilità del progetto nei confronti del cliente, facendosi carico di gestire il rapporto contrattuale con il manager e mettendo così in essere un rapporto di tipo triangolare, in cui il manager avrà ovviamente, da parte dell azienda cliente, deleghe, procure e quant altro sia necessario alla realizzazione del progetto. Nella prassi il rapporto che si instaura tra società di TM e manager è di tipo professionale, genericamente riconducibile alla fattispecie della collaborazione coordinata e continuativa, con diverse modulazioni a seconda che il manager operi come professionista individuale oppure si sia costituito in forma societaria egli stesso (normalmente una srl o una sas, che permette al manager un compenso netto più elevato, essendo possibile portare in detrazione i propri costi operativi). 28 Si sta però progressivamente delineando uno scenario distinto, ovvero quello del manager più giovane - tra i 35 e i 45 anni - che, a fronte di progetti ben definiti e particolarmente interessanti, accetti di operare in maniera interinale e che in seguito potrà sia continuare la propria carriera come temporary, sia rientrare in un ottica più tradizionale di management permanente. Per semplificare, abbiamo provato a sintetizzare i percorsi più comuni per diventare un temporary manager: Il pensionato annoiato ha una situazione economica e finanziaria sostanzialmente tranquilla: talvolta si accontenta di lavorare sottocosto perché può permetterselo; ha un bisogno psicologico di lavorare per vincere la noia esistenziale; è in generale un manager maturo; è passato attraverso esperienze di consulenza post-pensione da cui non ha ricavato grandi soddisfazioni; dimostra grande serenità nella scelta, anche perché può scegliere. Il cinquantenne illuminato è conscio che la probabilità di espulsione dal mercato del lavoro può essere alta, indipendentemente dalle proprie capacità e risultati; ha maturato quindi la convinzione che, puntando su se stesso, può avere ritorni più alti; pianifica attentamente la transizione. Modalità search In questo caso la società di TM si occupa della ricerca del manager più adatto a risolvere il problema e del monitoraggio periodico dell intervento, che può esplicitarsi in un supporto sempre più ricco e complesso fino a diventare quasi simile a una gestione a progetto. In questo caso viene a instaurarsi un duplice rapporto contrattuale: tra azienda cliente e società di TM per quanto riguarda i servizi citati, e tra azienda cliente e manager per quanto riguarda l esecuzione del progetto. Il rapporto contrattuale tra azienda e manager è lasciato all autonomia delle parti e potrà assumere diverse configurazioni: rapporto di dirigenza a tempo determinato, in funzione di specifiche policy interne dell azienda e delle esigenze contributive del manager, interessato a beneficiare di contribuzione addizionale senza dover pagare il dazio della contribuzione volontaria; rapporto di tipo professionale, sempre però in presenza delle opportune deleghe operative, in cui la controparte manageriale può operare in forma personale o in forma societaria (vedi sopra). Il giovane lungimirante è attratto dalla sfida e dai ritorni economici della sfida stessa; si pianifica con estrema attenzione, cercando di bilanciare una serie di fattori come le aspettative e aspirazioni personali, il reddito di lungo periodo e il trade off tra vita privata e vita lavorativa. Si può però anche credere, in totale e perfetta buona fede, di aver compiuto questo percorso senza rendersi conto di averlo fatto solamente in maniera fittizia e che difficilmente un riscontro potrà arrivare dal mercato, come nei seguenti casi: Il cinquantenne spaventato è conscio che la probabilità di espulsione dal mercato del lavoro può essere alta, indipendentemente dalle proprie capacità e risultati; è però convinto che il TM sia un male ineluttabile e lo vede come una soluzione temporanea ai propri problemi; ha bisogno di crearsi un orizzonte temporale di medio termine in cui vedersi attivo e impegnato; ha sostanzialmente paura di diventare inutile. Il disperato le ha provate tutte; cerca in realtà solamente un lavoro.

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