Sistemi di Business Intelligence. venerdì 28 novembre 2008

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1 Sistemi di Business Intelligence venerdì 28 novembre 2008

2 Agenda ICONSULTING LA BUSINESS INTELLIGENCE CICLO DI VITA LE CONDIZIONI PER UN PROGETTO BI/BPM DI SUCCESSO Ing. Federico Ravaldi Partner ICONSULTING Ing. Andrea Scavolini Manager ICONSULTING 2

3 ICONSULTING -3-

4 La Storia 1998 nasce il Laboratorio di Data Warehouse e Business Intelligence all interno di un importante consorzio di ricerca con l obiettivo di studiare e divulgare conoscenze e metodologie relative a queste tecnologie Il Laboratorio si afferma come competence center in ambito accademico e conduce i primi progetti di BI in ambito pubblico e privato Nasce Iconsulting dallo spin-off del gruppo storico del laboratorio Oggi: Iconsulting si afferma nel mercato della Business Intelligence e del Business Performance Management. La nostra MISSIONE è essere un centro di eccellenza, un punto di riferimento sul mercato dove qualità, professionalità ed entusiasmo sono al servizio della soddisfazione del cliente 2 4

5 Ci hanno scelto PUBBLICA AMMINISTRAZIONE AGREA ARPA AVEPA COMUNE DI BOLOGNA COMUNE DI REGGIO EMILIA COMUNE DI PORDENONE ERVET PROV. AUTONOMA DI BOLZANO PROV. AUTONOMA DI TRENTO UNIVERSITÀ DI BOLOGNA REGIONE EMILIA ROMAGNA SVILUPPO ITALIA BANCHE E ASSICURAZIONI CREDIT SUISSE DEXIA CREDIOP INA ASSITALIA UNIPOL BANCA SERVIZI CRIF DAY RISTOSERVICE MOBY RINA 15 GDO GRUPPO SOFIS VIP CATERING LA RINASCENTE REALCO FASHION CALZEDONIA GEOX IMAX LOTTO MILAR ALIMENTARE ERIDANIA SADAM GRANDI SALUMIFICI ITALIANI MEDIA & EDITORIA SKY ITALIA PANINI GROUP ZANICHELLI 5 MANIFATTURIERO ALBINI&FONTANOT CAMAR SMA FASSA BORTOLO GD ICF - LA FAENZA INTERTABA - PHILIP MORRIS KOMATSU MAPEI LOWARA MALAVOLTA CORPORATE MAGNETI MARELLI MARAZZI MARPOSS NEGRI BOSSI OVA BARGELLINI PM GROUP POZZI GINORI SACMI SECI TEUCO GUZZINI

6 Caratteristiche Distintive SPIN OFF CENTRO DI RICERCA FOCALIZZAZIONE BUSINESS INTELLIGENCE COMPETENZE INTERO CICLO DI VITA DEL DATO GIOVANI DI TALENTO SCUOLA INTERNA UNIVERSITÀ LABORATORIO INTERNO COMPETENZE PROCESSI COMPETENZE TECNOLOGIE METODOLOGIA CERTIFICATA ISO 9001:2000 MULTI SETTORE GRANDI PROGETTI INDIPENDENZA TECNOLOGICA 6

7 LA BUSINESS INTELLIGENCE -7-

8 Perché un sistema di Business Intelligence? La funzione svolta dalle basi di dati in ambito aziendale è stata fino a qualche anno fa solo quella di MEMORIZZARE dati operazionali, ossia dati generati da operazioni svolte all interno dei processi gestionali Tecnologia di SUPPORTO alla gestione del SISTEMA INFORMATIVO 8

9 Perché un sistema di Business Intelligence? AUMENTO ESPONENZIALE DEL VOLUME DEI DATI OPERAZIONALI 9

10 la Business Intelligence È una METODOLOGIA che permette in modo efficiente l accesso, l esplorazione e l analisi delle informazioni Con la BUSINESS INTELLIGENCE si rende il patrimonio informativo pienamente fruibile a tutti i responsabili TRASFORMANDO DATI GESTIONALI IN INFORMAZIONI VALORIZZA il patrimonio informativo dell ente INTEGRA i dati da tutte le sorgenti informative di interesse per l analisi AUTOMATIZZA tutti i processi di reperimento e fruizione dell informazione CENTRALIZZA una singola versione della verità per tutte le analisi dell ente INDIPENDENZA dell utente nella fruizione delle informazioni (niente tecnicismi) SIMULAZIONE strumenti intuitivi per l analisi di scenari alternativi (WHAT IF) -10-

11 la Business Intelligence La Business Intelligence DEVE gestire l intero CICLO DI VITA dell INFORMAZIONE: - ESTRAZIONE DEL DATO DALLA SORGENTE INFORMATIVA - CERTIFICAZIONE - INTEGRAZIONE DELLE DIVERSE SORGENTI - TRASFORMAZIONE IN MODELLO ANALITICO - CARICAMENTO NEL DATA WAREHOUSE (singola versione della verità) - REPORTING INSTITUZIONALE - ANALISI LIBERA autonomia degli analisti - CRUSCOTTI DIREZIONALI analisi degli obiettivi - SIMULAZIONE ANALISI WHAT IF - BUDGETING E FORECASTING - CONSOLIDATO - PIANIFICAZIONE E CONTROLLO -11-

12 Consulenza, Progettazione e Sviluppo CRUSCOTTO DIREZIONALE BUSINESS INTELLIGENCE META DATI REPORTING DATA WAREHOUSE SIMULAZIONE STAGING AREA PATRIMONIO INFORMATIVO GESTIONALI, ERP, OLTP e LEGACY 5 12

13 ESEMPI DI SISTEMI DI BUSINESS INTELLIGENCE -13-

14 Progetto Servizi Sociali - Comune di Reggio Emilia Stato dell arte prima del progetto di Business Intelligence Fasi del processo: Estrazione manuale dei dati da 11 sistemi gestionali Inserimento in 11 fogli excel Integrazione a mano con Access Inserimento dei dati aggregati in un foglio excel (il cruscotto definito dal DG) Costi del processo: 3 persone full time per 2,5 mesi dedicate a costruire il cruscotto Tempistiche del processo: Il cruscotto è costruito una volta all anno, a fine anno Rischi: Il cruscotto non intercetta trend rilevanti in corso d anno Errori manuali Dati non certificati -14-

15 Progetto Servizi Sociali - Comune di Reggio Emilia Esigenze Informative Automatizzare il processo di integrazione dei dati Disporre di strumenti che permettano di anticipare ed intercettare cambiamenti sociali Verificare l efficacia e l equità degli interventi in relazione ai bisogni Poter monitorare ed analizzare le informazioni provenienti dai 5 Poli territoriali in cui è stato diviso il Comune di Reggio Emilia Soluzione adottata Realizzazione di Data Mart tematici Reportistica verticale per tipologia di servizio Creazione di un cruscotto decisionale trasversale alle varie tipologie dei servizi e a i vari poli -15-

16 Progetto Servizi Sociali - Comune di Reggio Emilia Stato dell arte dopo il progetto di Business Intelligence Fasi del processo: caricamento del dato automatizzato ogni notte da tutti i gestionali integrazione automatica dei dati di tutti gli 11 gestionali segnalatori automatici di anomalie dei dati storicizzazione dei dati a livello giornaliero e non solo annuale (analisi trend, what-if,...) Tempistiche del processo: ogni giorno il cruscotto (ma anche i report operativi) si aggiornano automaticamente (si possono anche vedere le informazioni su una specifica data storica) Benefici: Il personale si occupa di analisi e non dell estrazione dei dati Dati certificati Il processo è automatizzato Le informazioni a supporto delle decisioni sono sempre disponibili 16

17 Data Warehouse 17

18 BI - Comune di Reggio Emilia Il Comune di Reggio Emilia ha deciso di estendere in maniera incrementale il Data Warehouse integrando al suo interno altri importanti ambiti di analisi, con l obiettivo di rendere il DWH l unico contenitore certificato dei dati di interesse per l analisi. Il DWH è accessibile da diversi applicativi statistici, territoriali e di analisi Data Mining analisi statistiche Analisi multidimensionale Sistema Informativo Territoriale Analisi What-if Budget Servizi Sociali Piano dei Servizi ICI Controllo Di Gestione Lavori Pubblici Data Warehouse 18

19 la Business Intelligence SERVIZI SOCIALI ANAGRAFE DATA WAREHOUSE CERTIFICARE INTEGRARE CENTRALIZZARE REPORTING SIT CATASTO CRUSCOTTO DIREZIONALE ENTRATE SIMULAZIONE -19-

20 LE CONDIZIONI PER UN PROGETTO BI/BPM DI SUCCESSO -20-

21 La miscela degli ingredienti necessari Chiarezza negli obiettivi Scelta degli strumenti software più appropriati Project management: piani, tempi, risorse -21-

22 Gli ingredienti necessari meno evidenti Sponsorship da parte del Top Management Collaborazione forte fra i diversi attori del progetto (Funzione IT, Key User, Project Manager, Consulenti) Visione chiara del risultato finale da ottenere e del percorso per raggiungerlo Buon livello di cultura e orientamento all obiettivo; apertura verso i sistemi di misurazione delle performance Coinvolgimento di consulenti esperti di un sistema BPM fin dalle primissime fasi di analisi per valutare la fattibilità e identificare le criticità. Sistemi gestionali / ERP strutturati e con buona qualità del dato -22-

23 1. Forte sponsorship del Top management Il successo di un progetto di BPM è determinato anche da fattori non prettamente tecnologici: La disponibilità delle persone, I processi che seguono, La loro cultura. Qualsiasi applicazione, anche se intuitiva e usabile senza istruzioni, che comporta però un cambiamento di cultura o di processo non può essere assimilata senza formazione e un presente supporto Per definizione intraprendere un progetto di BPM significa modificare le modalità con le quali l organizzazione accede e utilizza le informazioni -23-

24 1. Forte sponsorship del Top management - Riorganizzazione interna - Revisione dei processi - Presenza del vertice - Percezione del team & Garantire la percezione del valore del progetto non solo per lo sponsor, ma anche per gli utenti -24-

25 2. Collaborazione fra i diversi attori MINACCIA FATTORE CRITICO DI SUCCESSO Spesso il dipartimento IT costruisce il DWH con l assunzione che una volta costruito gli utenti vedranno automaticamente i benefici. Se non c è forte collaborazione e coinvolgimento non sarà così I DUE ESTREMI Creare team cross-funzionali è importante per qualsiasi progetto IT. Questo però è ancor più importante per i progetti di DWH e BI perchè il loro successo dipende da un esteso supporto utente e perchè le successive decisioni di business verranno prese solo se c è fiducia e si considerano accurate le informazioni. Quando l utente singolo vuole rendersi indipendente dall IT pensando di costruire il progetto non coinvolgendo l IT in modo opportuno, il progetto è destinato ad avere vita dura -25-

26 3. Visione chiara delle priorità Visione chiara del risultato finale ovvero di cosa si preoccupano i dirigenti? Rafforzare le risorse umane Attrarre e mantenere personale qualificato Cambiare la cultura aziendale e i comportamenti dei collaboratori Migliorare le performance professionali Far crescere i collaboratori per renderli leader Costruire i portafoglio clienti Acquisizione nuovi clienti Consolidamento e fidelizzazione Il ritorno dell innovazione Sviluppare nuovi processi e prodotti per primeggiare Flessibilità alle mutevoli condizioni del mercato -26-

27 3. Priorità e approccio incrementale -27-

28 4. Cultura aziendale e apertura per il BPM Fattori negativi: Resistenza ai fogli Excel. Ammettiamolo, conosciamo tutti persone che si nascondono dietro ai fogli excel. Lo fanno perchè si sentono in zona di confort con l uso dello strumento e perchè conoscono come manipolare i numeri per soddisfare la politica dell organizzazione. ma Excel, può bastare? -28-

29 4. Cultura aziendale e apertura per il BPM I benefici della BI possono essere sintetizzati in 6 parole chiave VALORIZZARE CENTRALIZZARE INTEGRARE CERTIFICARE AUTOMATIZZARE FACILITARE queste key word possono essere associate anche per Excel? NO => Vedere solo il Reporting è riduttivo!!! I progetti di BI spesso sono posizionati organizzativamente come miglioramenti del reporting e sono visti come un qualcosa fatto dall IT. Quando una organizzazione assimila e apprezza la BI si rende conto che è ben di più del reporting, è uno strumento importante a supporto della strategia aziendale e dell aumento della competitività. -29-

30 Budget Game: cosa non fare!! Regole del gioco del budget Trattare sempre per far assegnare la massima remunerazione agli obiettivi minimi Raggiungere sempre il bonus a qualunche costo Non anteporre mai la cura del cliente agli obiettivi di vendita Mai condividere conoscenza e risorse con altri team loro sono il nemico! Sovradimensionare sempre le stime delle risorse, aspettandosi di ottenere quelle effettivamente necessarie da tagli altrui. Consumare sempre tutte le risorse a budget Essere sempre pronti a spiegare scostamenti negativi Non fare mai previsioni precise Raggiungi sempre gli obiettivi, non superarli mai Non prendere rischi -30-

31 5. Utilizzare conoscenze di esperti di BPM -31-

32 6. Gestionali e qualità del dato Fattori negativi: Non preoccuparsi della qualità del dato. -> TDWI dice che 4 aziende su 5 soffrono di problemi causati dalla scarsa qualità delle informazioni anagrafiche Esperienza ICONSULTING: Il primo progetto portò alla luce un sacco di dati di scarsa qualità generati da scarsa attenzione nella gestione delle anagrafiche statistiche. Il progetto ha permesso di vedere velocemente questi errori e ha innescato una retroazione per migliorare quotidianamente la qualità del dato. Gli utenti sono diventati gli sponsor per il miglioramento della qualità Inoltre il Sistema di BI può guidare cambiamenti anche sul fronte dei processi operativi e può attivare progetti sul comparto gestionale/erp. -32-

33 Conduzione di un progetto : iter corretto Evangelizzazione da parte del PM interno: deve spiegare continuamente il valore al resto dell organizzazione, dare visibilità in alto con Dashboard, organizzare seminari interni, redigere newsletter per creare condivisione e consenso. Strutturare il progetto globale in sotto-progetti: dare velocità e assicurare allineamento, ammettere le difficoltà tempestivamente, partire con un modello ad alta visibilità aziendale e con diverse best-practice (Ad esempio: Vendite e Margini) Pensare in grande e disegnare il percorso completo. suddividere in sotto-step, in modo da portare valore velocemente, coinvolgere sempre più persone nella visione di valore lungo il percorso Creare un linguaggio comune tramite un dizionario. Questa attività può comportare uno sforzo notevole ma è cruciale per il successo. Non bisogna includere tutto, serve il rigore analitico di capire perchè una particolare informazione è necessaria, come verrà usata e come potrà contribuire al miglioramento delle performance del business altrimenti il sistema diventerà caotico e complesso e poco accessibile -33-

34 Matrice Check Up - FCS Forte sponsorship interna Forte collaborazi one fra gli attori Chiara visione del risultato Apertura verso i sistemi di BPM Coinvolgimento esperti di BPM ERP con buone qualità del dato -34- Infrastruttura tecnica Qualità del dato HR per creazione progetto Riorganizz azione di chi lo userà Modelli di controllo IT Funzioni Business Executive

35 Grazie per l attenzione Grazie per l attenzione Domande? Ing. Federico Ravaldi Partner ICONSULTING f.ravaldi@iconsulting.biz Ing. Andrea Scavolini Manager ICONSULTING a.scavolini@iconsulting.biz 35

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