L esperienza del PMO di Rai Way S.p.A.

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2 Agenda Il contesto Il ruolo del PMO di RaiWay: risultati raggiunti Comunicazione: sistemi informativi integrati Risorse: criteri di selezione i Rischi storici e permanenti: Threats & Opportunities Avanzamento lavori: esempi di Reporting Obiettivi futuri del PMO PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 2

3 Il Contesto 70 Pogrammi di Investimento; ca. 190 progetti, di dimensione e complessità variabile, gestiti contemporaneamente ca Attivita di Progetto; 20 Project Manager di cui 3 full time, i restanti Project Engineers Project Office composto da 2 risorse interne + 2 planner a supporto dei PM e 1 consulente di supporto per gli sviluppi informatici Integrazione di tutti i sistemi informativi aziendali attinenti il SPM. Portali per la condivisione documentale interaziendale e con i Fornitori PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 3

4 Team di Progetto Stakeholders P.M. Team Project Office Focal Point Gestione Reti Top Management Buyer (Acquisti) Planner Project Manager Referente Linea N Account AFC Referente Linea 2 Referente Linea 1 Accounts AMR / Commerciale STAFF PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 4

5 Il ruolo del PMO di RaiWay Il Project Office, collocato in Staff alla Direzione della U.O. Ingegneria (98% budget degli investimenti), e ormai prossimo al compimento di 10 anni di attività, svolge principalmente le attività di seguito elencate: Definisce e riesamina, nell ottica del miglioramento continuo, tutti i processi, le metodologie di lavoro e gli standard operativi inerenti il Sistema di Project Management aziendale: procedure di pianificazione e controllo (templates, standard WBS, frequenza aggiornamento piani, ecc.); ideazione metriche per valutazione andamento progetti (Forecast, EVM, KPI alternativi, ecc.); Lavora, costantemente, per l integrazione dei sistemi informativi inerenti la gestione dei progetti e per la loro ottimizzazione: ideazione e progettazione funzionale e analitica di sistemi di Reporting tabellare, Cruscotti di sintesi e di dettaglio; progettazione e realizzazione di tool operativi a supporto di PM e funzioni; Supporta la Direzione dell Unità organizzativa di appartenenza per le decisioni strategiche sui progetti; Offre consulenza e supporto ai PM per il tramite di propri Planner nelle attività di pianificazione e controllo operativo; Gestisce, anche per mezzo di Portali Web, la comunicazione fra le diverse aree aziendali in merito alle principali questioni inerenti i programmi di investimento interfunzionali (es.: Programma di transizione dall analogico al Digitale televisivo terrestre) PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 5

6 Risultati Raggiunti dal PMO di RaiWay Il Project Office di RaiWay, ha conseguito i seguenti risultati: Accresciuto livello di Cultura aziendale nell ambito del Project Management; Definizione e miglioramento continuo dei processi di gestione dei progetti; Definizione ed Implementazione delle Procedure di Project Management (WBS standard, template di progetto, codifica delle attività) Budget e riprevisioni (on on-going e trimestrali) basati sulla pianificazione operativa di dettaglio (tempi e costi) Miglioramento delle modalita di Comunicazione Comunicazione nei progetti Maggiore controllo sugli obiettivi di progetto intermedi e di fine anno, sul volume di impegno delle risorse e sui Forecast di tempi e costi. Implementazione di una sistema di Budgeting centralizzato. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 6

7 Risultati Raggiunti dal PMO di RaiWay Integrazione tra tutti i sistemi del SPM: SIPM (Primavera), sistema ERP (SAP), sistema di Budgeting e quello per la rilevazione dell impegno del personale (timesheet); Introduzione e personalizzazione di Portali per la condivisione dei documenti fra tutti internamente all azienda e fra sistema di Document Management Sviluppo di molteplici applicazioni di Office Automation (gestione e protocollazione posta, piani ferie, trasferte, segnalazione da remoto di beni in esercizio) Implementazione di un Cruscotto Manageriale e di metriche per: la valutazione dell andamento dei progetti: Earned Value e metodi statistici basati su rapporto fra spese previste, ordini presunti e ordini effettivi; la valutazione della attendibilità dei dati di pianifcazione. Ideazione e realizzazione di metodi e strumenti operativi per l aggiornamento agile delle attività di progetto e la gestione delle risorse Ideazione e progettazione sistema di Demand e Portfolio Management PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 7

8 La Comunicazione: Integrazione Sistemi Informativi Concezione Budgeting & Approvazione Realizzazione Reporting & Monitoring Primavera DB esigenze Utente Pianificazione & SAL Zona/Area richiedente Cruscotto Manageriale Web-Budget RAP (Timesheet) SAP-PS Document Management PMI-NIC - Tutti i diritti riservati SharePoint 15/10/09 8

9 Integrazione Sistemi Informativi Schede Budget via Web Inserimento / Export Anagrafiche Web-Budget Trasferimento Dati a Livello Ordine Interno Project Managers Web-Budget = 1 Anno Trasferimento Dati a Livello Progetto Traferimento Dati automatico Trasferimento / Inserimento dati Manuale Legenda Anagrafiche Ordini Interni. Progetti di Investimento e Budget Anagrafiche Ordini Interni e Progetti di Investimento Report Tempi, Costi, Risorse SAP Costo del lavoro su Ordini Interni Patrimoniali e Progetti di Investimento RAP / S3GR Primavera Stati di Avanzamento a Livello Progetti e WBS, Performance Index Export Anagrafiche WBS su modulo PS di SAP Planning & Monitoring su Progetti (Project Managers - Planner) Costi Esterni Effettivi su Progetti di Investimento / WBS Situazione Piani di Investimento RAP Supervisor Cruscotto per il Top Management PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 9

10 Integrazione Piani Parziali in Primavera e aggiornamento automatico SAL Project GT SAL Installazioni Bassa Potenza PM Interfaccia Interfaccia InBound InBound ExcelExcelPrimavera Primavera Excel Piano Consegne, Installazioni, Collaudi Interfaccia Interfaccia InBound InBound ExcelExcelPrimavera Primavera Interfaccia Interfaccia OutBound OutBound Primavera-Excel Primavera-Excel Excel Gantt Piano Consegne, Installazioni, Collaudi dei Fornitori Interfaccia Interfaccia InBound InBound SP-AccessSP-AccessPrimavera Primavera Interfaccia Interfaccia OutBound OutBound Primavera-AccessPrimavera-AccessSP SP SharePoint SharePoint PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 10

12 Mappa Tools Vs Attori del SPM Resp. Funzione Project Manager Middle Management Top Management Sistema di Budget Reporting Gestione Documentale Gestione Risorse KPI Strumenti Operativi PM Tools Reporting tabellare PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 12

13 Gestione Documentale: Wizard per archiviazione documenti Seleziona Macrotipo Documentale Progetti Progetti Codice progetto Assegnazione Metadati Comuni Tipo Documento CdC** (1 o più) Seleziona Raccolta Documentale e cartelle Assegnazione Metadati Specifici DocLib Es.: Data Protocollazione Permessi, ecc. Documento Documento Studi di fattibilità Studi di fattibilità Intersettoriali Intersettoriali Documentazione Documentazione Tecnica di AA/Linea Tecnica di AA/Linea Codice progetto* Condivisione Condivisione Direzione Ingegneria Direzione Ingegneria Altre U.O. Altre U.O. Altro Altro PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 13

14 Gestione Documentale: Esempio di supporto del PMO sul Digitale Terrestre Altre info Ricezioni Satellitari Collegamenti in Ponte Radio Stazioni e frequenze DB portale Impianti di Diffusione Sincronismi di allineamento database PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 14

15 Risorse: criteri di selezione I criteri adottati per la scelta del responsabile del PMO e, più in generale, delle risorse ad esso assegnate sono stati: buone capacità di organizzazione del lavoro; attitudine alla comunicazione; visione super partes delle attività, anche conseguente al non aver maturato esperienze in uno specifico settore tecnologico; tendenza alla innovazione. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 15

16 Rischi storici storici e permanenti: threats & opportunities Il mandato assegnato al PMO nel marzo 2000 (nascita Rai Way S.p.A.): Assicura la pianificazione ed il controllo di avanzamento di tutti i progetti della propria struttura Tuttavia Il posizionamento nell organizzazione non era dei più felici; la sponsorship non adeguata e le leve, in generale, insufficienti per il conseguimento di un simile obiettivo (1 sola risorsa nel PMO, scarso ricorso a consulenze, ecc.); l amministrazione del SIPM assegnata al Controllo di Gestione ; scarsa attitudine a organizzare le attività per progetti; conseguenze di questo stato di cose: PMO percepito come inutile sovrastruttura; PM da subito in attrito con i responsabili di funzione. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 16

17 Rischi storici storici e permanenti: threats & opportunities Per superare l Impass il PMO ha dimostrato la necessità di: un controllo diretto sul SIPM; una collocazione in staff alla Direzione della U.O.; una formazione di base per i P.M.; un ricorso a Planner esterni a supporto dei PM. Parallelamente (opportunity opportunity) il PMO ha investito molte energie per la costruzione di un SPM integrato mettendo pesantemente mano a metodi, standard e sistemi informativi. Questo sforzo, sulle prime apparentemente perdente, si è nel tempo rivelato molto utile, fornendo un notevole valore aggiunto all organizzazione del lavoro e di conseguenza al Business. Il suggerimento è quello di lavorare assistendo al contempo sia il Management che i PM senza trascurare le linee funzionali. Permane il rischio (threat threat) che le iniziative del PMO godano di scarsa visibilità aziendale. Ciò è dovuto essenzialmente al fatto che a tutt oggi il PMO non ha responsabilità dirette sullo svolgimento dei progetti, mentre è ancora viva la tendenza ad attribuire assai più importanza alla questioni di merito che di metodo. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 17

18 Rilevare i risultati in corso d opera Occorre quindi tenere sempre alto il livello di guardia, anche attraverso l adozione di metodi qualitativi orientati alla valutazione dei miglioramenti apportati dal PMO. Ciò che andrebbe monitorato è: La capacità di ideare e mettere in atto azioni volte all innovazione (influenzare organizzazione e processi) miglioramento/rimozione e/o introduzione di nuovi processi, standard, metriche, strumenti operativi e report; Il gradimento esplicito/implicito del supporto offerto; la frequenza di richiesta/utilizzo Report e Strumenti Operativi; l abbattimento del tempo necessario per la produzione /rilascio di documenti ed informazioni; il palese miglioramento della comunicazione. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 18

19 Rilevare i risultati in corso d opera Osservatorio Permanente Rilevazione performance di progetto Effort Effort Perfomance percepite dal Management Perfomance effettive Fase 1: Start Up Fase 2: Evoluzione Fase 3: Ottimizzazione Perfomance percepite da PM, Altri Performance PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 19

21 Controllare l evoluzione del progetto Resistenza a disturbi intermittenti e rumore di fondo è innegabile che nel percorso, già di per sé aspro per ragioni anche solo squisitamente tecniche, possano frapporsi ostacoli di varia natura: il rumore di fondo è ad esempio quello che può essere generato da nemici storici o acquisiti del Project Management che per le ragioni più diverse possono alimentare in modo spesso non manifesto, il rifiuto del P.M. dell approccio al lavoro secondo la filosofia del P.M. prima ancora che dell uso di strumenti e del rispetto delle procedure. i disturbi intermittenti o imprevisti possono ad esempio essere quelli legati ad una modifica nell organizzazione che abbia impatto rilevante sul SPM e sulle attività dello stesso PMO. Se il PMO viene a conoscenza di questa modifica solo alla fine occorre reagire prontamente, riconfigurandosi al più presto ed esplorando nuove strade; Potrebbe allora essere necessario rivisitare alcuni obiettivi e porsene di nuovi tenendo ben presente quelli raggiunti. Fra questi possono esservi, come detto, obiettivi secondari e/o imprevisti talora molto interessanti. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 21

22 Avanzamento progetti: Gantt di Programmi e progetti Gantt Multiprogamma Gantt Multiprogetto ott nov dic gen feb mar apr mag giu lug ago sett ott nov dic PGM1 PGM2 PGMM PGMN Gantt di progetto PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 22

23 Avanzamento progetti: Forecast vs Budget 350 Analisi mensile - Bdg_Forecast_Consuntivo 300 Budget Forecast Eff. SAP Spese rimanenti 269 Budget cum Forecast cum Eff. SAP cum Eff. SAP cum + Spese Rim cum gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic [Anno] PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 23

24 KPI standard-> Metodo Earned Value Qualità Pianificazione Progetti in [anno selezione] 10% 15% 65% 10% N. Progetti Aggiornati e Misurabili N. Progetti Aggiornati e Non Misurabili N. Progetti Non Aggiornati e Misurabili N. Progetti Non Aggiornati e Non M isurabili 8 EV per CdC 7 6 5,4 5,4 CPIe SPIe Pie 6, ,5 4,0 2,6 3,3 3,0 4,0 Area di Accettabilità 1 0 0,4 0,6 Direzione Ingegneria 6550A Pianificazione e Sviluppo Reti e Servizi 6550B Reti di Diffusione 6550C 0,5 0,4 0,4 0,2 0,4 0,4 Reti di Trasmissione 6550D Sistemi di Gestione 6550E 1,0 Infrastrutture 6550F PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 24

25 KPI alternativi -> Metodo basato su Ordinativi Pianificati Vs Effettivi PI su Ordinato Ordinato eff Ordinato presunto gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic 2,5 Indice di Performance 2 1,5 1 0,5 0 gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 25

26 Prossimi Traguardi del PMO di RaiWay Dal punto di vista dei processi/sistemi Implementazione del sistema di Demand e Portfolio management integrato con gli attuali sistemi di Budgeting e di P.M. Revisione Standard di WBS; Efficientamento interfacce fra i sistemi informativi; Migrazione e allineamento piattaforme database; Affinamento metriche progetti. Dal punto di vista del ruolo Possibile evoluzione del PMO verso una funzione che gestisca i programmi aziendali trasversali tramite PM interni. Più in generale, posti a regime tutte le metodologie e gli strumenti operativi e di analisi, il PMO potrebbe entrare maggiormente nel merito dei progetti; Tutti i progetti dove esista netta prevalenza di un settore tecnologico rimarrebbero in carico a PE (Project Engineer) esterni al PMO. PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 26

27 Demand e Portfolio Management Inoltro esigenze progettuali Analisi comparata progetti attivi/esigenze Program/Project Management Ruolo di front-end del PMO Approccio P3M Portfolio, Program, Project Management PMI-NIC - Tutti i diritti riservati 15/10/09 27