UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA FACOLTÀ DI INGEGNERIA DIPARTIMENTO DI TECNICA E GESTIONE DEI SISTEMI INDUSTRIALI SEDE DI VICENZA ELABORATO FINALE ANALISI E MIGLIORAMENTO DEL SERVIZIO CLIENTI. IL CASO CONERGY ITALIA Relatore: CH.MO PROF. VINELLI ANDREA Correlatrice: ING. DAL PONT GIORGIA Laureando: ROBERTO RIZZI ANNO ACCADEMICO

2 A tutti coloro i q uali m i sono stati vicino nella realizzazione di q uesta tesi e al r a g gi u n gi me nto di q uesto trag u a rdo

3 I n dice I N T R O D U Z I O N E SO M M A R I O CA P I TO L O 1 L E T T E R AT U R A IL CLIENTE I l c l ie n te i n te r n o C l i e n t i e f e de ltà I b is o g n i d e l c l ie n te Q u a l i tà IL RECLAMO R i c o n o sc i m e n t o d e i re c la m i M o t i v a z i o n e d e l la g esti o n e re c la m i LA NORMA UNI ISO 10002: C a p i t o l o 5. L a str u tt u ra d e l t ratta m e n t o d e i re c la m i C a p i t o l o 6. P ia n i f i ca z i o n e e p r o g e tta z i o n e C a p i t o l o 7. I l p r o cesso d i tra tta m e n t o d e i re c la m i C a p i t o l o 8. I l m a n te n i m e n t o e i l m i g l i o ra m e n t o D a l l i ns o d d is fa z i o n e a l m i g l i o ra m e n t o RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI L e te c n i c he d i i n d a g i n e q u a l i ta t i v a I l c o l l o q u i o f a c c ia a f a c c ia Il colloquio te le f o n i c o L a riunione di g r u p p o L e te c n i c he d i i n d a g i n e q u a n t i ta t i v a I l q u est i o n a r i o te le f o n i c o I l q u est i o n a r i o p e r p osta o m e sso a d is p os i z i o n e...45

4 I l q u est i o n a r i o f a c c ia a f a c c ia I l q u est i o n a r i o t ra m i te i n te r ne t o i n t ra ne t I l te m p o c h e i c l ie n t i d e d i ca n o a l la r is p osta L a c o n ce z i o n e d i u n q u est i o n a r i o L e f as i d i e la b o ra z i o n e d i u n q u est i o n a r i o L a sce lta d e l le d o m a n d e I d i v e rsi t i p i d i d o m a n d e L e do mande a pe rte L e do mande c h i use L e cate g o r ie d i i n f o r m a z i o n i i n u n q u est i o n a r i o I ntroduzione o c o n c l u s i o n e C o rpo del q u est i o n a r i o P rese n ta z i o n e d i u n q u est i o n a r i o su ca rta L a c o n cate na z i o n e d e l le d o m a n d e...54 CA P I TO L O 2 L A Z I E N D A PROFILO AZIENDALE BUSINESS AZIENDALE PORTFOLIO PRODOTTI...57

5 CA P I TO L O 3 CA SO A Z I E N D A L E 1: I L P R O C E S S O D I G E S T I O N E D E I C L A I M FORMAZIONE SITUAZIONE ATTUALE P r o ce d u ra i nse r i m e n t o re c la m i P r o ce d u ra g est i o n e re c la m i Sa les f o r ce ANALISI DEI DATI PROBLEMI RISCONTRATI AREE DI INTERVENTO E POSSIBILI SOLUZIONI I n te r v e n t i att ua b i l i su l so f t w a re I n te r v e n t i rea l i z za b i l i p e r u n a p i ù e f f i ca ce g est i o n e d e i re c la m i: la G E S T I O N E V I S U A L E I n te r v e n t i att ua b i l i su i p r o cessi i n te r n i p e r r is o l v e re a lc u n i d e i re c la m i p i ù c o m u n i...78 C o m m e r c ia le...78 O r d i n i e spe d i z i o n i...79 A s s iste n za p ost v e n d i ta A t t e n z i o n e v e rs o la p r o ce d u ra re c la m i CA P I TO L O 4 CA SO A Z I E N D A L E 2: F OCU S G R O U P E QU E S T I O N A R I O SO D D I S FA Z I O N E DEI C L I E N T I PROGETTO CLIENTE AL CENTRO O r i g i n i e f i n a l i tà Q u est i o n a r i o R i s u l ta t i SITUAZIONE ATTUALE: DAL QUESTIONARIO ESISTENTE AL FOCUS GROUP PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE DEL FOCUS GROUP ANALISI DEI RISULTATI A n a l is i d e l f o c us g r o u p i n te r n o A n a l is i d e l f o c us g r o u p c o n i c l ie n t i...97

6 4.5 RISULTATI IMPLICAZIONI SUL QUESTIONARIO COMMENTI E RIFLESSIONI PROPOSTA PER IL NUOVO QUESTIONARIO B I B L I O R A F I A I ntroduzione Il mercato del fotovoltaico è in fortissima espansione per svariati motivi: l aumento del costo dell energia, l aumentata sensibilità ambientale, la necessità di un risparmio energetico a livello globale e la possibilità di business sono alcuni delle ragioni per le quali cogliere e sfruttare l energia dal sole è un mercato che da quando ha solcato i primi passi è in costante crescita. Questa particolare situazione di mercato giovane ed in espansione consente numerose possibilità di business, ergo la concorrenza tra i diversi produttore di componentistica si fa sempre più serrata.

7 Il cliente che acquista un bene è sempre alla ricerca del giusto rapporto qualità/prezzo e di un buon livello di servizio offerto dal venditore. Il rapporto qualità prezzo rientra nell ambito delle tecnologie di produzione del prodotto stesso, mentre il livello di servizio è nelle mani delle aziende commerciali che, entrando in diretto contatto con gli acquirenti, hanno la possibilità e la responsabilità di offrire servizi accessori che nella maggior parte dei casi sono ben accetti da parte del cliente se non, addirittura, considerati essenziali. Molte aziende non percepiscono che l attenzione verso i bisogni dei clienti è un elemento chiave per il successo del business: spesso il fattore prezzo di vendita passa in secondo piano se, assieme al prodotto, vengono offerti dei servizi accessori ma collegati che fanno aumentare la percezione del valore del bene. Spesso si investe molto alla ricerca di nuove soluzioni tecnologiche e produttive al fine di migliorare le performance del prodotto o di ridurre il costo di vendita per poter guadagnare quote di mercato a discapito di altri produttori del medesimo prodotto. Non molti però percepiscono che, offrendo una gamma di servizi accessori e collegati al prodotto di vendita che il cliente richiede, si ha la capacità di fidelizzare il cliente verso la propria azienda con un notevole risparmio economico e di personale. Entrando nello specifico, una filiale commerciale di un azienda madre, spesso non ha il potere di modificare il prodotto stesso o i cicli e tecnologie di produzione, ma il valore aggiunto che può creare rispetto alla concorrenza è dato dall offerta di servizi ai propri clienti. Lo scopo di questa tesi è la redazione della relazione dello stage compiuto presso Conergy Italia all interno di un progetto di attenzione verso il cliente avviato dall azienda stessa al fine di migliorare il livello di servizio offerto ai clienti. Da un recente studio statistico, il 68% dei clienti abbandona o cambia fornitore causa della delusione nel trattamento ricevuto durante l esperienza con l azienda, sia essa di acquisto o di semplice richiesta di informazioni. Da qui la necessità che una competenza interna all azienda ma al momento poco risaltata e sfruttata, diventi una competenza core e possibilmente una distintiva, creando così un gap positivo dalla concorrenza offrendo un servizio che nessun altro concorrente possiede. Lo stage svolto presso Conergy Italia fu parte di un progetto rivolto ad aumentare la sensibilità dei dipendenti verso il cliente, ascoltando le esigenze e i bisogni del cliente al fine di fornire un servizio adeguato finalizzato alla piena soddisfazione del cliente in modo tale da creare una fidelizzazione da parte dei clienti verso l azienda. Il mercato fotovoltaico è un mercato molto instabile e variabile nel breve periodo a causa delle ragioni sopra riportate e quindi la fidelizzazione dei clienti crea un bacino d utenza stabile e sicuro per poter meglio affrontare i periodi non molto austeri che contraddistinguono il mercato del fotovoltaico.

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9 Som mario I l p r i m o ca p i t o l o c o n t i e ne l a d esc r i z i o n e d e l l a z i e n da C o n er g y I ta l i a c h e da l 28 o tt o b re al 3 1 g e n n a i o h a os p i tat o l o sta ge. I l ca p i t o l o si su d d i v i d e i n 3 p a ra g ra f i: i l p r i m o r i g ua r da i l p r o f i l o az ie n da le d o v e è p rese n te l a d esc r i z i o n e d e l l az i e n da e q u a l c h e d at o statist i c o; n e l sec o n d o p a ra g ra f o è trattat o i l b us i ness az ie n da le, c i o è c osa l az ie n d a o f f r e e a c h i si r i v o l g e, m e n t re i l c o n c l us i v o p a ra g ra f o tratta, esp o n e e d esc r i v e l a g a m m a d i p r o d o tt i c h e l a z i e n da C o n er g y c o m m e r c i a l i z za. I l sec o n d o ca p i t o l o è d e d i cat o al la p a r te l etterar ia d e l l a tesi, d o v e, a l i v e l l o te o r i c o, si t ratta l ar g o m e n t o c ust o m e r satis fa ct i o n e c ust o m e r ca re i d e n t i f i ca n d o v a r i e te o r i e e m e t o d o l o g i e re l at i v e al l a so d d is fa z i o ne c l i e n te, c o m e i de n t i f i c a r l a, m i g l i o r a r l a e m a n te ne r l a. I l ter z o e i l q u a rt o ca p i t o l o d esc r i v o n o l es per i e n za d e l l o sta ge i n az ie n da r i p o r ta n d o l e att i v i tà s v o l te, l e f i n a l i tà e l e a na l isi su q u e l l o c he è e m e rs o re l at i v a m e n te al p r o g ett o c l i e n te al ce nt r o c o n p a rt i c o l a re atte n z i o n e v e rs o l a na l is i d e i rec l a m i ser v i z i p e r v e n u t i i n az i e n da e al l i d e n t i f i ca z i o n e d e i g a p t ra l a v i s i o n e i n te r na d e l l a d i r i ge n za C o n e r g y su i b is o g n i e as pettat i v e d e i c l i e n t i e i real i b i s o g n i e as pettat i v e d e i c l i e n t i m e d i a n te u n asc o l t o e c o n f r o n t o d i rett o. I n p a r t i c o l a re l es pe r i e n za i n az ie n da è c o m p osta d a d u e f i l o n i d i att i v i tà e f i n a l i tà d i v e rse m a c o l l e gate tra d i l o r o. Per q u est o m o t i v o i l ter z o ca p i t o l o tratta i l p r o cess o d i g est i o n e d e i re c l a m i: d a l l a na l isi d e l l a sit uaz i o ne p rese n te al m o m e n t o d e l l i n i z i o d e l p r o g ett o, f i n o al l e m o d i f i c he e m i g l i o ra m e n t i d a att ua re p e r m i g l i o ra re l a gesti o ne c l a i m. Il quarto capitolo, invece, descrive le attività svolte, i risultati ottenuti e le possibili modifiche ed interventi per quanto concerne il questionario di soddisfazione clienti e tutte le attività connesse, sia per analizzare i risultati di quello già sottoposto ai clienti nel marzo 2010, sia per strutturare un nuovo questionario da sottoporre ad inizio 2011 che sia il più completo ed aderente possibile all azienda ed ai clienti.

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11 C A P I TO L O 1: L E T T E R AT U R A 1.1 I l cliente L a so d d i s fa z i o n e e atte n z i o n e al c l i e n te r i c o p re u n r u o l o d ete r m i n a n te al l i n te r n o d e l b us i ness d i u n a z i e n da tal e d a c o m p o r tare u n a m o d i f i ca d e l l assett o o r ga n i z zat i v o az ie n da le p e r p o te r m e g l i o assistere e so d d is fa re i c l i e n t i. E, q u i n d i, o r m a i p at r i m o n i o c o m u n e c o ns i de rare l a so d d i s fa z i o ne d e l c l i e n te c o m e l a p r i o r i tà asso l u ta d i u n a q u a ls iasi i m p resa c h e v o g l i a essere c o ns i de rata d i q u a l i tà e q u i n d i c o m p e t i t i v a. Per p o te r so d d is fa re i l c l i e n te o c c o r re, pe r ò, sa pere p r e v e n t i v a m e n te chi è il nostro cliente e cosa si attende dai nostri prodotti e servizi. A l b e r t o G a l g a n o (Il so le 24 o re, ) ele n ca u n a ser i e d i caratter ist i c h e i n t r i nsec he d e l c l i e n te: h a u na f a m e i n f i n i ta: d i n u o v i p r o d o tt i e ser v i z i; è esi ge nte: i l c l i e n te n o n g u a r da i n f a c c i a a n essu n o e d esi ge se m re i l m a ssi m o; è u n p o t i m i d o: se n o n sia m o i n g r a d i d i so d d is fa r l o c o m e l u i v u o l e c i i g n o r a e c i ca n ce l l a; è v e n d i cat i v o: se r i t ie ne d i a ve r su b i t o u n t o rt o, spar is ce l a t i m i d e z z, si l a m e n ta c o n t ut t i e n o n t o r n a p i ù da n o i m a v a d a al tr i; è u n p o ba m b i n o: è i l p u n t o d e b o l e d e l c l i e n te; q u a n d o sc o p re q u a l c osa d i n u o v o i l c l i e n te si ecc i ta, d i v i e ne c u r i os o, g usta l e c ose n u o v e e l e c ose i n te ressa nt i pe r i l su o i n te resse; è e g o ce n t r i c o: o g n i c l i e n te c he si ser v e v u o l e essere c o ns i de rat o d i v e rs o d a g l i al t r i, q u a l c osa a se sta nte; d o b b i a m o d o b b i a m o v e d e re i m c i asc u n c l i e n te q u a l c osa d i d i st i n t o, p e r c hé c i asc u n o v u o l e essere so d d i s fatt o i n m o d o p a r t i c o l a re f re ga n d ose ne d e l l e r i c h i este d e g l i al t r i; è i l n ostr o p a d r o n e: è u n p a d r o ne c h e h a u n p o te re d i v i ta o d i m o r te e c o n o m i c a su d i n o i; se n o n l a v o r i a m o b e ne p e r l u i, i l c l i e n te c i stra n g o l a g ra d u a l m e n te t o g l i e n d o c i l ossi ge n o. O p e ra re pe r l a q u a l i tà i n u n a q u a ls iasi o r ga n i z za z i o ne si g n i f i ca, p r i m a d i t u tt o, r i ba l ta re l a l o g i ca tra d i z i o n a l e c h e v e d e v a i l c l i e n te so l o c o m e ele m e n t o ter m i n a l e, ester n o e d ac cesso r i o d e l siste m a d e l l o f f e rta. U n a v o l ta a d o t tat o i l c l i e n te c o m e ele m e n t o m o t o r e e o r ga n i z zat o re de l l e att i v i tà q u o t i d i a ne d e l l i m p r esa, l a p i e na so d d i s fa z i o ne d e l l e sue attese e b is o g n i d i v e n ta l a ra g i o n e d essere

12 d e l l i m p r esa I l M a n i f est o d e l c l i e n te re datt o n e l d a M o r g a n ra p p rese nta l i m p o r ta n za d e l c l i e n te e n e d e l i n ea l e ca ratter ist i c he p e r p o ter m e g l i o a f f r o n ta r l o e so d d is fa r l o: I l c l i e n te è: l e le m e n t o p i ù i m p o r ta nte de l l o r ga n i z za z i o ne, sia q u a n d o v i e ne d i p e rs o n a c h e q u a n d o te le f o n a o scr i v e; l a p e rs o na c he i n u l t i m a a na l is i pa ga l a m i a ret r i b u z i o n e; i l res p o nsa b i l e d e l m i o l a v o r o; q u a l c u n o c o n c u i si d e v e asso l u ta m e n te e v i ta re u n o sc o n t r o; q u a l c u n o da c u i a p p re n de r ò i l se g ret o de l l a p a z ie n za, an c h e se n o n si t ratta d i u n a p e rs o na p a z i e n te; q u a l c u n o c h e h a i l p o tere d i f a r m i sent i re v i n c e n te o sc o n f i tt o, a sec o n d a d i c o m e rea g isc o al le sue p a r o l e; u n a pe rs o na d o tata d i p r e g i u d i z i e p r e c o n cett i esatta m e n te c o m e m e; p o t re b b e n o n g ra d i re l a m i a p ett i n at u ra c o m e i o p o t re i n o n a p p rez za re i l su o a b i t o; si tratta c o m u n q u e d i u n essere u m a n o spec i a le i n q u a n t o è i l m i o c l i e n te al q u a l e d e v o da re m a ss i m a atte n z i o n e al f i n e d i so d d is fa re i n m o d o c o m p l et o l e sue esi ge n ze; q u a l c u n o c h e d e v o cer ca re d i n o n o f f e n de re; a n c he se h a t o r t o d o v r ò f a r r i l e v a re i l su o err o re c o n f r as i i n d i rette e c o r tesi; u n a pe rs o na c he tal v o l ta ra p p rese nta u na sf i da; q u a l c u n o p e r i l q u a l e d e v o a n da re o l t re. C o n d i z i o n e p e r o t te ne re u n a c o r retta e p r o f i q u a c ust o m e r sat is fa ct i o n b is o g na a p p l i ca re a t utta l i m p r esa l e te c n i c h e, m e t o d o l o g i e e l a c u l t u ra d e l l a c ust o m e r satis fa ct i o n, r iser v a n d o u n a estre m a e si n ce ra atte n z i o n e e asc o l t o al c l i e n te I l cliente interno Per p o te r att ua re u n ca m b i a m e n t o de l g e ne re, t u tt i i d i p e n d e n t i d e l l az i e n da de v o n o p a r tec i pa re i n m o d o att i v o e d a ve re l a rea le e c o n v i n ta c o n v i n z i o ne c he l a c ust o m e r satis fa ct i o n è d i f o n d a m e n ta l e i m p o r ta n za, se n o n v i ta le, p e r l e sor t i d e l l a z i e n da. O c c o r re r i c o r da re c he i d i p e n d e n t i c ost i t u isc o n o l a p r i m a l i n ea d e i c l i e n t i; i l c os i dett o f r o n tl i ne.

13 Q u est i c l i e n t i i n te r n i d e v o n o essere t rattat i c o n l a stessa c u ra, r is pett o e c o ns i d e ra z i o n e d e i c l i e n t i ac q u i re n t i ester n i. Se si v u o l e c h e i c o l l a b o rat o r i f o r n i s ca n o u n ser i v i o su per i o re e c he si a d o pe r i n o p e r c o nser v a re i c l i e n t i, è n e cessar i o d a re u n ser v i z i o su per i o re a n c he ai d i p e n de n t i i n ter n i e l a v o ra re p e r c o nser v a r l i. I l c l i e n te n o n è, q u i n d i, d a c o ns i d e ra rsi so l o q u e l l o ester n o c he ac q us i ta i p r o d o t t i e ser v i z i o f f e r t i. L i n tera str utt u ra d i u n a z i e n da p o t re b be essere sc he m a t i z zata i n u n u n i ca l u n g a cate na f o r n i t o re/cl ie n te, ne l l a quale si de v o n o su c ce de re ar m o n i ca m e n te, si n c r o n i ca m e n te e c ost r u tt i v a m e n te t u tt i i ra p p o r t i t ra i so g gett i dett i a ne l l i c h e r is pe c c h i a n o n e l l a v i s i o n e ec o n o m i c a g l i a ne l l i d e l l e az i e n de f o r n i t o re/cl ie nte. U n o r g a n i z za z i o n e p u ò de f i n i rs i d i q u a l i tà e q u i n d i c o m p e t i t i v a se c i asc u n c o m p o n e n te d e l l az ie n da: c o n os ce e c o m p e n d e i b i s o g n i e l e esi g ne ze d e l c l i e n te f i n a l e e a de g ua a q u est o i p r o p r i c o m p o r ta m e n t i; c o n os ce e c o m p r e n de i b is o g n i e d esi ge n ze d e l p r o p r i o c l i e n te a v a l l e e a de g ua a q u est o i p r o p r i c o m p o r ta m e n t i; i n d i v i d u a i p r o cessi d e l siste m a p r o d u tt i v o c he l o r i g ua r da n o e si i m p e g na a m i g l i o r a r l i; i n d i v i d u a l e ca ratte r ist i c he d e l l e p restaz i o n i c h e si spetta d a l p r o p r i o f o r n i t o re a m o n te a n c he se i n ter n o. L a q u a l i tà e d i c o nse g ue n za u na m i g l i o r e r is p osta al c l i e nte p u ò d i v e n i re i l r is u l tat o d i u n m o d o att i v o d i l a v o ra re, d i v i v e re e d i c o m p o r ta rs i, m e n t re u na m o d a l i tà p assi v a d i af f r o n ta re i l l a v o r o p u ò c o m p o r tare u n a n o nq u a l i tà. D e l rest o l a m o t i v a z i o n e d e l l e p e rs o n e n asce da l l esatta e c o n v i n ta c o m p r e ns i o ne de i c o m p i t i a d esse af f i date e d e l m o d o i n c u i tal i c o m p i t i i n f l u e n za n o l i ns i e m e d e l l e att i v i tà d i u na o r g a n i z za z i o n e. R i p re n de n d o q u a n t o d ett o a d i n i z i o p a ra g ra f o, i n u n a o r ga n i z za z i o ne l e pe rs o ne a t u tt i i l i v e l l id e v o n o a v e re l a c o nsa pe v o l e z za c h e i l c o r rett o o p e rare d i c i asc u n o p o r ta so l o v a n ta g g i p e r t u tt i; m e n t re scarsa p r o f essi o n a l i tà e m o d est o c o i n v o l g i m e n t o c o m p o r ta n o so l o c o nse g ue n ze ne gat i v e su i c o l l e g h i, su l a so d d i s fa z i o ne d e l c l i e n te f i n a l e, su i c ost i o p e rat i v i e g l o b a l i d e l l i m p r esa. I m p o r ta n te, q u i n d i, è sott o l i nea re l a n e cessità d i c o ns i de rare c o m e c l i e nte n o n so l o l a c q u i re n te ester n o, m a a n c he l a c q u i re n te i n te r n o c he n e cessi ta d e l n ost r o l a v o r o p e r c o m p i e re i l su o.

14 1.1.2 Clienti e fedeltà C o n i l ter m i n e f e d e l tà si p oss o n o d e f i n i re c o n cett i q u a l i tat i v a m e n te m o l t o d i v e rs i: f e d e l tà è i l c l i e n te c he se m p l i ce m e n te t o r na a c o m p e ra re d a u n d eter m i n a t o f o r n i t o re; i l c l i e n te c he sce g l i e d i t o r n a re a c o m p r a re d a u n d ete r m i n at o f o r n i t o re; i l c l i e n te c he v a v o l e n t i er i a c o m p e ra re d a u n d ete r m i n at o f o r n i t o re m a spess o v a al t r o v e; i l c l i e n te c he p re fe r isce c o m p e ra re so l o d a u n de ter m i n a t o f o r n i t o re. I q u att r o casi d i f e d e l tà p oss o n o se m b r a re m o l t o si m i l i, m a h a n n o al l o r o i n te r n o p r o f o n d e d i v e rsi tà c he si c o n t ra d d ist i n g u e n etta m e n te l u n a d a l l e al t re. Per q u a n t o c o n ce r ne i l c o n test o d e i ser v i z i, è c o n d i v i sa l i dea c he u n a c o n d i z i o n e d i so d d is fa z i o n e si v e r i f i ca i n p rese n za d i u n a rea le d i f f e re n za p os i t i v a tra i l v a l o re d e l ser v i z i o r i l e v a t o a p oster i o r i e q u e l l o atteso a p r i o r i d a l c l i e nte. I n f a tt i l a v a l u ta z i o ne d i u n ser v i z i o d a p a r te d e l c l i e n te a v v i e ne v a l u ta n d o l a d i f f e re n za tra l a Perception d e l ser v i z i o o t te n u t o e l Expectation d e l c l i e n te p r i m a d e l l e r o ga z i o ne d e l ser v i z i o. N e l d etta g l i o, l a v a l u ta z i o ne de l Level of satisfaction, p assa att ra v e rs o u n a na l is i d e i d u e ga p c he d a n n o l a m i s u ra d i so d d is fa z i o ne: i l p r i m o è i l g a p t ra l attesa d e l c l i e n te p r i m a d e l l er o g a z i o ne de l ser v i z i o e i l service delivery; i l sec o n d o, i n v e ce, c o ns i de ra l a d i f f e re n za t ra i l ser v i c e de l i v e r y e i l ser v i ce p e r ce pt i o n. I l g r a f i c o se g ue n te ra p p rese nta i d u e g a p p re ce de n te m e n te d esc r i t t i. Assesment Customer expectation Gap 1 Service delivery Service perception Satisfaction Gap 2 Fig. 1: I gap nella valutazione del level of satisfaction I l G a p 1 è d o v u t o a ca use i n te r ne (di fett osa c o m p r e ns i o ne d a p a rte d e l l az i e n da d e l l e aspettat i v e d e i c l i e n t i, er rat o p os i z i o na m e n t o d e i ser v i ce c o n ce p t, d es i g n i m p o v e r i t o, ec c.) e ca use ester ne d a i n d i v i d u a re n e l l a m b i t o m a r k e t i n g c he h a c reat o d e l l e aspettat i v e i na p p r o p r i ate al c l i e n te v e rs o i l p r o d o t t o/ser v i z i o.

15 I l G a p 2 è d o v u t o sosta n z i a l m e n te a d u n e r o g a z i o ne de i p r o d o tt o/ser v i z i o n o n a de g uat o e d a l l a p e r ce z i o ne i na p p r o p r i ata d e l ser i v z i o da p a rte d e l c l i e n te. I n seg u i t o al la v a l u taz i o n e d e l ser v i z i o r i ce v u t o, si h a n n o 3 d i f f e re n t i l i v e l l i d i so d d is fa z i o n e: se l a p e r cez i o n e d e l ser v i z i o r is pe c c h i a l e attese sia m o i n p rese n za d i u n c l i e n te so d d is fatt o; se l a p e r cez i o n e d e l ser v i z i o su pe ra l e aspettat i v e sia m o i n p rese n za d i u n c l i e n te d e l i z i at o (delight); se l a p e r cez i o n e d e l ser v i z i o è i n f e r i o re al l e attese i l c l i e n te r is u l ta i ns o d d is fatt o. I l c o n c ett o d i valore di servizio è de f i n i t o d a H a s k e tt (1990) p e r m e z z o d e l l a seg ue n te e q ua z i o ne d e l v a l o re : Valore del servizio=efficacia del servizio+qualità del processoprezzo del servizio+costi di accesso al servizio d o v e: i l te r m i n e efficacia del servizio m i s u ra l a ca pa c i tà d e l ser v i z i o d i r is p o n d e re al l e rea l i n e cessità m a n i f estate d a l c l i e n te; p e r ese m p i o, p e r u n c l i e n te c he n e cessi ta d i u n a r i p a ra z i o ne d e l l a p r o p r i a a ut o m o b i l e, essa sarà ra p p rese ntata d a l l a ca pa c i tà d i d i a g n ost i ca re e r is o l v e re al p r i m o i n te r v e n t o l a ca usa d e l g u ast o (fix it right the first time) e d a l l a te m p est i v i tà d i r is p osta; i l te r m i n e qualità di processo si r i f e r isce al le m o d a l i tà seg u i te p e r er o ga re i l ser v i z i o; n e l cas o d e l l a r i p a ra z i o ne d e l l a ut o q u est o ter m i n e d i p e n d e rà pe r ese m p i o d a l l a c o r tesia d e l m e c ca n i c o, da l n u m e r o e p re c isi o ne d e l l e i n f o r m a z i o n i f o r n i te al c l i e nte i n m e r i t o al l i n ter v e n t o ese g u i t o, d a l l a p u l i z i a d e i l o c a l i, ec c.; q u esti as pett i i n ta n g i b i l i e/o p r o ce d u ra l i r i v est o n o u n i m p o r ta n za c r u c i a le so p ratt utt o n e i casi i n c u i i l c l i e n te n o n è i n g ra d o d i v a l u ta re i r is u l tat i p r o d o tt i da l ser v i z i o; i due termini al denominatore ra p p rese nta n o i l c ost o d e l ser v i z i o i l q u a l e, a sua v o l ta, i n c l u d e: i l c ost o re lat i v o al l a f r u i z i o n e (dato d a l p re z z o) ed i c ost i d a soste nere pe r ac ce de re al ser v i z i o. Q u est i p oss o n o essere d i nat u ra esp i c i ta c o m e p e r ese m p i o i l c ost o d e l l a c h i a m a ta, o i m p l i c i t i, d o v u t i c i oè al l e p e r d i te d i te m p o ed ai d isa g i soste n u t i p e r acce de re al ser v i z i o. L a r i l e v a z i o n e de l l i v e l l o d i so d d is fa z i o n e r is u l ta p e rta nt o i n f l u e n zata d a ele m e n t i d i so g gett i v i tà, i n q u a n t o c l i e n t i d i v e rsi p oss o n o att r i b u i re u n a d i v e rsa i m p o r ta n za ai v a r i aspett i l e gat i al l er o g a z i o ne d e l ser v i z i o, e d i re l at i v i tà, i n q u a n t o esso n o n è es p r i m i b i l e i n ter m i n i asso l u t i m a so l o i n re l a z i o ne a d e l l e aspettat i v e. A l t r o ele m e n t o i m p o r ta nte r is ie de n e l f att o c h e i l v a l o re de l l a so d d i s fa z i o ne è c u m u l a i v o: l e

16 as pettat i v e d e l c l i e n te v a r i a n o, a u m e n ta n d o ne l te m p o, i n f u n z i o ne d e l l es per ie n za m a t u rata n e l ra p p o r t o tra c l i e n te e f o r n i t o re. S o d d i s f a re i l c l i e n te, i n f a tt i, d a u n a p a rte p o r ta al l a c reaz i o ne d i v a l o re, m a da l l a l t ra i n n esca as pettat i v e se m p re m a g g i o r i c he d o v ra n n o essere assec o n date i n c re m e n ta n d o l a q u a l i tà d e l ser v i z i o o p p u re age n d o su l l a r i d u z i o n e de i c ost i (Zeit ha m l e Paras u ra m a n, ). Se i l c l i e n te v a l u ta c he i l ser v i z i o r i ce v u t o d a l f o r n i t o re è m a g g i o re d i q ue l l o c o nse g u i b i l e da o f f e rte al te r nat i v e, esist o n o al l o ra m a g g i o r i p r o b a b i l i tà c he l o stesso c l i e n te r is u l t i f e d e l e al f o r n i t o re e d ai su o i p r o d o tt i (Hal l o w e l l, ). C o m e esp resso d a H e s k e tt et al., (1990), f e de l tà d e l c l i e n te e p r o f i tta b i l i tà v a n n o d i p a r i p ass o i n q u a n t o: c osta m e n o ser v i re u n c l i e n te f e de le c he u n o o c casi o n a l e, p o i c h é f e n o m e n i d i a p p re n d i m e n t o re c i p r o c o se m p l i f i ca n o l a c o m u n i ca z i o n e, re n d o n o l a t ra nsaz i o ne p i ù ef f i c i e n te, d i s i n ce nt i v a n o c o m p o r ta m e n t i o p p o r t u n ist i c i e c o nse nt o n o l o s v i l u p p o d i p r o d o t t i e ser v i z i pe rs o na l i z zat i c he a u m e n ta n o d i f a tt o l a re d d i t i v i tà; c osta m e n o tratte nere u n c l i e n te c he attra r ne d i n u o v i: b asti p e nsare a t u tt i i c ost i f i ssi (rispett o al la d u rata e i n te ns i tà d e l ra p p o r t o) re lat i v i al la p r o m o z i o n e d i u n p r o d o tt o/ser v i z i o, al l ac q u is i z i o ne d i i n f o r m a z i o n i su l c l i e n te, c reaz i o ne e m o v i m e n ta z i o ne d i p r at i c he a n c he ca rta cee su l c l i e n te e re l at i v e tra nsaz i o n i; u n c l i e n te f e de le è u n m e z z o p u b b l i c i tar i o f o n d a m e n ta l e p e r l az i e n da: i l p assapar o l a è u n a g r a n de r is o rsa p e r l a z i e n d a m a al l o stesso te m p o u n a m i n a c c i a n e l cas o n o n so d d is f i i c l i e n t i; u n c l i e n te f e de le è a sua v o l ta f o n te d i i n d i c a z i o n i u t i l i p e r i l m i g l i o ra m e n t o d e i p r o d o tt i e d e i ser v i z i o f f e rt i d a l l a z i e n da; l atte n z i o n e al p re z z o d i u n c l i e n te f e de l e n o n è l a m e d es i m a r is pett o al c l i e n te o c casi o n a l e; l a f e de l tà d e l c l i e n t i ra p p rse nta u n a ba r r i e ra al l i n g ress o d i n o te v o l e e nt i tà p e r i c o n c o r re n t i. I n a g g i u n ta al le ca ratter ist i c he d e i c l i e n t i f e de l i i l l ustrate d a H a s k ett, l e se g ue n t i h a n n o u n i m p o r ta n za m a g g i o re: u n c l i e n te f e d e l e, i n f a tt i: ac q u ista p i ù f r e q u e n te m e n te d i u n n u o v o c l i e n te; g l i i m p o r t i d e g l i o r d i n i c resc o n o n e l te m p o; è d is p ost o a p a ga re u n p re m i u m p r i ce. S i i n t r o d u c o n o d u e de f i n i z i o n i: Customer R etention (qua nt i c l i e n t i v e n g o n o m a n te n u t i): i n d i ca l a p e r ce n t ua l e d i c l i e n t i c h e r i pet o n o l a c q u i st o d a u n d ete r m i n at o f o r n i t o re. P o t re m m o d e f i n i r l o c o m e i l tasso di fedeltà

17 praticata. Customer Loyalty (quant i c l i e n t i l ea l i d et ie ne u n f o r n i t o re): i n d i c a l a pe r ce nt ua l e d i c l i e n t i c he c o nsa pe v o l m e n te scel g o n o d i essere f e de l i ad u n d ete r m i n at o f o r n i t o re. S i p u ò i n te n de re c o m e i l tasso di fedeltà voluta. L i n c r o c i o d i q u esti d u e c o n cett i p o r ta a d e f i n i re t i p o l o g i e d i c l i e n t i a p pa re n te m e n te de f i n i b i l i c o m e f e de l i, m a c he i n real tà n o n l o so n o. A l b e r t o F e d e l n e l l i b r o G r a z i e d e l re c l a m o (1998) i l l ustra l e 4 t i p o l o g i e d i f e d e l tà o t te n i b i l i d a l l i n c r o c i o d e l l a c ust o m e r rete n t i o n c o n l a c ust o m e r l o y a l t y e r i p o r tate n e l l a seue nte ta be l l a. B assa Customer Loyalty Alta Customer Loyalty A lta Customer R etention F E D E L T A F O R Z A T A F E D E L T A A S S O L U T A B assa Customer R etention I N F E D E L T A A S S O L U T A I N F E D E L T A F O R Z A T A Tab. 1: Tipologie di fedeltà secondo Alberto Fedel U n a l ta c ust o m e r rete n t i o n c o n f i g u ra u n a dete r m i n a ta f e d e l tà d e l c l i e n te v e rs o i l f o r n i t o re; al su o i n ter n o, p e r ò, esiste u n a d i f f e re n za a b issale: u n c l i e n te è f e de le n e l v e r o sens o d l te r m i n e se v o l o n tar i a m e n te e l i b e ra m e n te sce g l i e d i eseg u i re tra nsaz i o n i c o n q u e l dete r m i n a t o f o r n i t o re (fede l tà asso l u ta), m e n t re u n c l i e n te c he è c ost rett o, p e r s va r iate ca use (la m a g g i o re è l assen za d i c o n c o r re n za), a d ac q u istare d a u n de ter m i n a t o f o r n i t o re r is u l ta sì essere f e d e l e, m a i n m o d o f o r zat o e q u i n d i c o n l i n te n z i o n e d i a b ba n d o n a re i l f o r n i t o re n o n a p pe na a v rà l a p oss b i l i tà d i f a r l o. L a m a n i f estaz i o n e d e l l a f e de l tà d a p a rte d e i c l i e n t i e m e r ge att ra v e rs o u n atte g g i a m e n t o o att i t u d i ne m e n ta le p os i t i v a (def i n i ta attitude) e attra v e rs o u n c o m p o r ta m e n t o p os i t i v o (behaviour). C o n att i t u d i ne si i n te n d e i l g ra d i m e n t o, l atta c ca m e n t o c h e i l c l i e n te p r o v a p e r u n a az i e n d a o u n o spec i f i c o p r o d o t t o/ser v i z i o, e l a p re d is p os i z i o n e c he q u est i ha n e l p r e fe r i r l a r is pett o al le

18 al ter nat i v e an c h e de l l a c o n c o r re n za. Per c o m p o r ta m e n t o si i n te n d o n o l e az i o n i c o n c rete p oste i n essere da l c l i e n te a b e ne f i c i o d e l l az i e n da, p e r ese m p i o i n ter m i n i d i f re q ue n za d i r i a c q u ist o, d i p r o m o z i o n e m e d i a n te i l p assa pa r o l a, ec c. C o m e i l l ustra l a ta be l l a 2, p a r te n d o d a l l a d u p l i ce n at u ra d e l l a c ust o m e r l o y a l ty, D i c k e B a s u (1994) i d e n t i f i ca n o q ua ttr o p ossi b i l i m o d a l i tà re la z i o n a l i tra u n c l i e n te e u n f o r n i t o re d i p r o d o t t i/ser v i z i. Comportamento P os i t i v o N e gati vo P os it i v a F E D E L T A V E R A F E D E L T A L A T E N T E N e gati va F E D E L T A S P U R I A A SSE N Z A D I FE D E LTA Attitudine Tab. 2: modalità relazionali tra cliente e fornitore secondo Dick e Basu Assenza di fedeltà: si m a n i f esta q ua n d o u n c l i e n te, n o n so d d is fatt o d e l p r o d o tt o/ser v i z i o r i ce v u t o, n o n l o p re d i l i ge al le al ter nat i v e esiste nt i e q u i n d i n o n l o r i a c q u ista. T a l e si t ua z i o n e è p a rt i c o l a r m e n te r isc h i osa, i n q u a n t o i l c l i e n te p u ò assu m e re a n c h e u n atte g g i a m e n t o ost i l e v e rs o l a z i e n da f o r n i t r i ce e, m e d i a n te i l p assa pa r o l a, sc o ns i g l i a re a d al t r i d i ac q u i stare d a l f o r n i t o re. Fedeltà spuria: si h a q ua n d o i l c l i e n te te n d e a r i a c q u i stare i l p r o d o tt o/ser v i z i o m a se n za p r o v a re u n rea le a p p re z za m e n t o p e r q u est o, r i te n d e n d o l o n o n su pe r i o re al l a c o n c o r re n za. Q u est o t i p o d i l ea l tà h a u n ca ratte re p r o v v i s o r i o: i l c l i e nte f e de le i n m a n i e ra sp u r i a sarà f a c i l m e n te p o r tat o a ca m b i a re f o r n i t o re n e l m o m e n t o i n c u i si m a n i f est i u n o f f e rta d i u n al t r o f o r n i t o re r i te n u ta p i ù v a n ta g g i osa. Fedeltà latente: si m a n i f esta q ua n d o u n c l i e n te p r o v a u n a p re f e re n za n e i c o n f r o n t i d i u n d eter m i n a t o p r o d o t t o/ser v i z i o m a p e r l i na cessi b i l i tà o al tr i v i n c o l i, c he p oss o n o essere p e r ese m p i o d i n at u ra l e ga l e, si r i v o l g e al la c o n c o r re n za. Pe r i l f o r n i t o re è d i esse n z i a le i m p o r ta n za l e l i m i n a z i o n e d i q u est i v i n c o l i. Fedeltà vera: si h a q ua n d o i l c l i e n te m a n i f esta sia u n atte g g i a m e n t o sia u n c o m p o r ta m e n t o p os i t i v o, ossia q u a n d o i l r i a c q u i st o d i u n p r o d o t t o/ser v i z i o è m o t i v a t o d a l l a

19 c o nsa pe v o l e z za c h e q u est o è d i v a l o re su pe r i o re r is pett o al l e o f f e r te d e l l a c o n c o r re n za. U n u l te r i o re c l assi f i ca z i o n e d i t i p o l o g i e d i c l i e n te è f o r n i ta d a l l a ta be l l a 3 c h e d ist i n g u e l a f e de l tà e c o m p o r ta m e n t o d e i c l i e nt i i n base al l a so d d i s fa z i o ne d e i c l i e n t i stessi v e rs o l a z i e n da/pr o d o t t o e l a c o m p e t i t i v i tà d e l l o f f e rta. A lta Competitività dell offerta B assa soddisfazione A lta soddifsfazione C l i e n te m e r ce na r i o C l i e n te fe de le F e d e l tà: m e d i ob assa C o m p o r ta m e n t o: a lta le n a n te, p o c o a f f i d a b i le F e d e ltà: a lta (spo n ta nea) C o m p o r ta m e n t o: su p p o r t i v o, p r o p os i t i v o, t o l le ra n te C l i e n te p re ca r i o C l i e n te p r i g i o n ie r o B ass a F e d e ltà: m e d i ob assa C o m p o r ta m e n t o: n o n c osta n te, v o ca z i o n a l m e n te n o n i ns o d d is fa tt o F e d e ltà: a lta (ma f o r zata) C o m p o r ta m e n t o: ost i le, i n t o l le ra n te, c ost re tt o Tab. 3: tipologie di clienti in base alla soddisfazione e competitività dell offerta S i a p p r o f o n d i sce d i seg u i t o l e q u att r o t i p o l o g i e d i c l i e nt i. L a si t ua z i o n e i dea le p e r i l f o r n i t o re è i l c l i e n te fe de l e c he h a u n e le v ata so d d i s fa z i o ne e sce g l i e d i ac q u ista re d a q u e l de ter m i n a t o f o r n i t o re a n c he se l a c o n c o r re n za f o r n is ce i l m e d es i m o p r o d o t t o/ser v i z i o. N e l l a sit ua z i o n e d e l c l i e nte m e r ce na r i o q u est u l t i m o ha l a p oss i b i l i tà d i sce g l i e re f ra m o l t i f o r n i t o r i m a h a l a p e r ce z i o n e d i scarsa so d d is fa z i o n e.ssi è, q u i n d i, n e l l a si t ua z i o n e i n c u i p e r i l c l i e n te è i n d i f f e re nte da chi c o m p r a re: tal v o l ta da u n o, al c u n e v o l te dagli al tr i. I l c l i e nte p r i g i o n i e r o si t r o v a n e l l a si t ua z i o ne d i b assa so d d is fa z i o ne m a pe r n e cessità i l c l i e n te è c ost rett o o f o r zat o d i ac q u ista re p ress o q u e l d eter m i n at o f o r n i t o re. U n a t i p o l o g i a d i c l i e n t i si m i l e al p r i g i o n i e r o è q u e l l a d e l c l i e n te p re ca r i o ne l q u a l e i l l i v e l l o d i so d d i s fa z i o n e è b u o n o m a al l o stesso te m p o n o n si h a n n o al ter nat i v e d i f o r n i t u ra e q u i n d i i l c l i e n te si se nte i n u n cert o sens o p r i g i o n i e r o p e r l asse n za d e l l a p ossi b i l i tà d i sce l ta. D a l l a na l isi d e l l a ta be l l a 3 si e v i n ce c o m e sia c o n v e n i e n te p e r u n f o r n i t o re a ve re d e i b r a v i c o n c o r re n t i, p r o p r i o p e r d a re al c l i e n te l a se nsaz i o ne d i essere c osta nte m e n te l i be r o d i sce g l i e re. L a so d d is fa z i o ne d e l c l i e n te, q u i n d i, g e ne ra C u s t o m e r l o y a l t y c he i n d u ce u n a g e n u i n a e v e ra C u s t o m e r R e te nt i o n l a q u a l e p r o d u ce p r o f i tt i p e r l az ie n d a.

20 L a c ust o m e r rete nt i o n m i s u ra l a d o m a n da d i r i a c q u i st o d e i p r o d o tt i/ser v i z i o f f e rt i da u n a z i e n d a; p e r q u a n t o è stat o g i à d ett o p a r l a n d o d i f e de l tà d e l c l i e nte, l a rete nt i o n è d u n q u e u n a d e l l e m a n i f estaz i o n i d i c o m p o r ta m e n t o p os i t i v o v e rs o l a z i e n da, c he p e r ò n o n i m p l i ca n e cessar i a m e n te att i t u d i n i al tretta nt o p os i t i v e. E i l cas o d e l l a f e d e l tà sp u r i a, i n c u i i l c l i e n te è d i s p ost o a ca m b i a re f o r n i t o re n o n a p pe na se n e p r ese nt i l a p ossi b i l i tà. A l t re tta nt o p e r i c o l osa è l a c o n v i n z i o n e c he l a so d d i s fa z i o n e d e l c l i e n te d ete r m i n i a ut o m a t i ca m e n te l a sua f e d e l tà: i n p rese n za d i v i n c o l i d i v a r i a n at u ra è p ossi b i l e c he c l i e n t i p o te n z i a l m e n te f e de l i n o n m a n i f est i n o l a l o r o so d d is fa z i o ne t ra m i te i l r i a c q u ist o. I n o l t re, an c h e i n p r ese n za d i espe r i e n ze p assate so d d is fa ce nt i, i c l i e n t i p oss o n o a v e re u n atte g g i a m e n t o raz i o n a l e e d essere d is p ost i a r i v e d e re o g n i v o l ta l o p p o r t u n i tà d i ca m b i a re f o r n i t o re su l l a base d i u n c r i ter i o d i c o n v e n i e n za ec o n o m i c a. A t t e g g i a m e n t i m e n o ra z i o na l i e q u i n d i p i ù e m o z i o n a l i si v e r i f i ca n o i n c o r r is p o n d e n za d i ele vat i l i v e l l i d i so d d is fa z i o ne so l i ta m e n te o t te n i b i l i so r p re n d e n d o i l c l i e n te c o n p restaz i o n i c he v a n n o b e n o l t re l e sue as pettat i v e o su pe r i o re r is pett o a q u a n t o c o n t ratt ua l m e n te sta b i l i t o (v. d e l i g h t). I n q u esta o t t i ca, p a ra d ossal m e n te, l a ca pa c i tà d i r i m e d i a re a d u n d i sser v i z i o p r o c u rat o al c l i e n te (customer recovery), e d i n g e ne ra le d i sape r asc o l tare l e l a m e n te l e d e i c l i e n t i, g i o ca n o u n r u o l o f o n d a m e n ta l e. L o v e l o c k (1994 af fe r m a c he u n e f f i ca ce e d e f f i c i e n te p r o cess o d i re c o v e r y i n c re m e n t i l a rete n t i o n e a n c he l a f e de l tà, m a t u ra n d o n e l c l i e n te u n att i t u d i ne p a rt i c o l a r m e n te b e ne v o l a v e rs o l az ie n d a. I n cas o c o n t ra r i o, i n asse n za d i a de g u at i r i m e d i, i l c l i e n te r is u l ta f o r te m e n te i ns o d d i s fatt o e assu m e u n atte g g i a m e n t o ost i l e v e rs o l az i e n da: u n o st u d i o d i H a r t et al. (1990) e v i de n z i a c he c h i su b isce u n d isser v i z i o c o m u n i ca i l p r o p r i o d i sa p p u n t o e l a p r o p r i a espe r i e n za c o n l az ie n d a i n m e d i a a 1 1 p e rs o ne, m e n t re c h i r i ce v e u n ser i v i z i o so d d is fa ce n te so l i ta m e n te si f e r m a a 6 c o m u n i ca z i o n i. Come già evidenziato, le ricerche nel settore hanno dimostrato che costa cinque o sei volte di più acquisire un nuovo cliente che mantenere uno vecchio ; anche quando si devono recuperare i contatti con antichi clienti. Inoltre, è dimostrato che il valore della lealtà e della vita media di un cliente può essere stimato in oltre dieci volte il prezzo medio del singolo acquisto. Per fidelizzare i clienti occorre costruire un idoneo sistema di customer care, attraverso i seguenti passaggi: a. coinvolgimento totale dell alta direzione; b. conoscenza della clientela; c. reclutamento, istruzione e ricompense adeguate del personale; d. ricompensa dei buoni risultati (sistema premiante); e. stare vicino al cliente;

21 f. migliorare continuamente le prestazioni. Secondo un modello messo a punto da Richard F. Gerson, un noto studioso statunitense, per conquistare, soddisfare e conservare i clienti, una impresa deve adottare le cinquanta azionibase riportate nella seguente tabella Creare una cultura orientata al cliente; 2. Avere una visione di un servizio, come struttura eticoculturale aziendale; 3. Avere un supporto totale da parte di una struttura organizzativa globale; 4. Mettere per iscritto la politica aziendale; 5. Dare autorità ai dipendenti; 6. Formare i dipendenti; 7. Predisporre un programma di servizio che costituisca un azione di marketing 8. Assumere persone valide 9. Non fare pagare al cliente le spese relative al servizio 10. Ricompensare la fedeltà 11. Verificare le proprie aspettative 12. Stabilire standard di performance 13. Ruotare, nel tempo, le mansioni dei dipendenti; 14. Realizzare una formazione dei dipendenti incrociata ; 15. Realizzare un sistema di servizi facilmente accessibile da parte dei clienti; 16. Usare sistemi di servizio amichevoli; 17. Includere la flessibilità nella politica di servizio; 18. Educare il cliente; 19. Gestire i reclami in modo appropriato; 20. Trasformare i reclami in occasione per nuove vendite; 21. Istruire i dipendenti per fare bene le cose la prima volta; 22. Ogni cliente ha un proprio valore del tempo di vita ; 23. Ricercare un feedback dal cliente 24. Identificare i valori, le convinzioni e gli standard dei clienti; 25. Accogliere e utilizzare le idee dei dipendenti; 26. Essere imparziali e coerenti; 27. Non promettere mai troppo; 28. Essere competitivi sui vantaggi, non sui prodotti o sui prezzi; 29. L alta sensibilità è più importante dell alta tecnologia ; 30. Chiedere ai clienti ciò che vogliono; 31. Fare tutto il possibile per rendere facile il lavoro dei dipendenti; 32. Tenere sempre presente quanto costa la perdita di un cliente; 33. Studiare la concorrenza; 34. Fare ricerche di mercato; 35. Fare controlli interni, per valutare costantemente il servizio offerto; 36. Conoscere cosa i clienti esigono, vogliono e si aspettano; 37. Trovare, coltivare e mettere in mostra i campioni ossia i dipendenti che hanno comportamenti vincenti con i clienti; 38. Una comunicazione efficace è come un passaporto per il successo; 39. Il rapporto è la chiave per comunicare con successo; 40. Sorridere; 41. Far sentire importanti i clienti; 42. Impiegare i clienti nelle azioni promozionali e di marketing; 43. Creare un consiglio dei clienti, per esaminare il business dell impresa ed i servizi offerti; 44. Lanciare programmi per premiare i clienti abituali; 45. Accontentarsi solo dell eccellenza; 46. Ricordarsi che i dipendenti sono clienti interni, che attendono, anche loro, un eccellente servizio; 47. Far sentire ai propri clienti che sono al centro delle attenzioni; 48. Rendere visibili i risultati del servizio; 49. Andare oltre: quando i clienti chiedono qualcosa, occorre darglielo; 50. Il marketing ed il servizio al cliente vanno mano nella mano; Tab. 4: i 50 modi per conservare i clienti per sempre secondo R.F. Gerson

22 1.1.3 I bisogni del cliente I b i s o g n i d e i c l i e n t i so n o ra g g r u p p a b i l i n e l l e se g ue n t i 3 cate g o r i e d i f o n d a m e n ta le c h e sara n n o r i p rese a n c h e p e r l o st u d i o e ana l is i d e l l a q u a l i tà er o gata e d a i f att o r i c h e l a ge ne ra n o: B i sgoni impliciti. S o n o q u e i b i s o g n i c he i l c l i e n te h a, è c o nsa pe v o l e d i a ve re e d i c u i d à asso l u ta m e n te p e r sc o n tata l a l o r o so d d is fa z i o n e ne l m o m e n t o i n c u i si r i v o l g e a d u n f o r n i t o re. L e p restaz i o n i de l f o r n i t o re c he i m p a tta n o su i b is o g n i i m p l i c i t i d e i c l i e n t i n o n p r o d u c o n o al c u na so d d is fa z i o n e, m a, al l i m i te, u n a n o ni ns o d d i s fa z i o ne. B i sogni espressi. S o n o b i s o g n i c h e i l c l i e n te h a, sa d i a ve re, m a d i c u i n o n d à p e r sc o n tata l a so d d is fa z i o n e e, p r o p r i o p e r q u est o, te n de a d es p l i c i tar l i. S pess o q u est i b i s o g n i so n o i n re la z i o n e al l e esi ge n ze e ca ratter ist i c he d e l c l i e n te e, q u i n d i, p o t re b be r o essere d i f f e re n t i d a c l i e n te a c l i e n te. L a so d d is fa z i o ne d e r i v a n te da p restaz i o n i d e l f o r n i t o re c he i m p a tta n o su i b is o g n i esp ressi d e l c l i e n te è d i retta m e n te c o r re lata al l a r is p osta (posi t i v a o n e gat i v a) r i ce v u ta a se g u i t o d i u n a ser i e d i r i c h i este d i so d d is fa z i o ne d i p a rt i c o l a r i e d ete r m i n at i b is o g n i esp ressi. B i sogni latenti. S o n o q u e i b i s o g n i c h e i l c l i e n te h a, m a d e l l a c u i esiste n za n o n è p e r n u l l a c o nsa pe v o l e. L a l o r o so d d is fa z i o ne è p a ra g o na b i l e d a u n a be l l a e g ra d i ta sor p resa. S o n o q u a l c osa d i asso l u ta m e n te i nas pettat o f i n o al m o m e n t o i n c u i i l c l i e n te sc o p re i b e ne f i c i c he d e r i v a n o d a l l a l o r o so d d is fa z i o n e. L e p r estaz i o n i c h e i m p a tta n o su i b is o g n i l ate nt i, d u n q u e, f u n z i o na n o al c o n t rar i o r is pett o ai b is o g n i i m p l i c i t i, n e l sens o c he l a n o ni ns o d d is fa z i o n e è, p e r c os ì d i re, i l l i m i te ne gat i v o: se l a p r estaz i o n e n o n v i e n e er o gata l a c osa m i l asc ia i n d i f f e re n te, se i n v e ce l o è m i so d d is fa m o l t o Qualità

23 L a q u a l i tà, d e f i n i ta a n c h e service quality, è i n tesa c o m e i l l i v e l l o d i p restaz i o ne ra g g i u n t o da l l e d u e c o m p o n e n t i d e l ser v i z i o: Outcome: l as pett o ta n g i b i l e d e l p r o d o t t o/ser v i z i o (W hat) Experience: l a m o d a l i tà d i er o g a z i o n e d e l p r o d o t t o/ser v i z i o (Ho w) S i p oss o n o d e f i n i re 4 d i v e rs i t i p i d i q u a l i tà er o gata: Qualità implicita (o attesa): l i v e l l o d i p r estaz i o n e p e r l a so d d i s fa z i o ne d e i b i s o g n i i m p l i c i t i c he i c l i e n t i c o ns i d e ra n o u n a c osa n o r m a l e. E ssa è d ata p e r sc o n tata i n q u a n t o p o t re b be essere er o gata d a u n q ua lsi asi al t r o f o r n i t o re. N o n p r o d u ce,q u i n d i, u n a v e ra so d d i s fa z i o n e se er o gata i n m o d o a de g uat o, m a, i n cas o c o n t ra r i o, ge ne re re b b e u na f o r te i ns o d d is fa z i o n e n e l c l i e n te. Qualità espressa (o proporzionale): l i v e l l o d i p restaz i o ne p e r l a so d d i s fa z i o ne d e i b is o g n i es p ressi. E d etta p r o p o r z i o n a l e p e r c h é l a so d d is fa z i o n e d e l c l i e n te a u m e n ta al c rescere de l l i v e l l o d i q u a l i tà e q u i n d i d e l l a so d d is fa z i o n e d e i b i s o g n i es p ressi. Qualità attraente (o a valore aggiunto): si r i f e r isce al la ca pa c i tà d i so d d i s fa z i o n e d e i b i s o g n i l ate nt i. U n a l o r o so d d is fa z i o ne p o r ta a d u n ele vat o a p p re z za m e n t o d a p a r te de i c l i e n t i, m e n t re, i n cas o c o n t ra r i o, n o n sort i re b be e f fett i n e gat i v i. Qualità finta (o indifferente): l i v e l l o d i q ua l i tà d e l l e p r estaz i o n i t ra d i z i o n a l m e n te er o g ate d a l f o r n i t o re o c o ns i d e rate i n d i f f e re n t i d a p a r te d e i c l i e n t i. E sse n o n c o m p o r ta n o n é so d d i s fa z i o n e n é i ns o d d is fa z i o ne m a ha n n o u n c ost o sia p e r i l c l i e n te, sia pe r i l f o r n i t o re. I n f i g. 2 sott o r i p o r tata, è ra p p rese ntat o l i m p att o c h e i d i v e rsi t i p i d i q u a l i tà h a n n o su l l a so d d i s fa z i o n e d e l c l i e n te. Customer Satisfaction

24 Q u a l i tà p r o p o r z i o n a le Q u a l i tà a v a l o re a g g i u n t o Q u a l i tà i n d i f f e re n te Qualità Q u a l i tà attesa Fig. 2: Impatto dei diversi titpi di qualità sulla customer satisfaction P o t re m m o p e rta nt o d e f i n i re l a so d d is fa z i o ne g l o b a l e d e l c l i e nte c o m e l a so m m a t o r i a d i q uatt r o so d d i s fa z i o n i p a r z i a l i p r o d o tte da al t retta nt i t i p i d i q u a l i tà er o gata. L a q u a l i tà er o gata è f o r m a ta d a n u m e r os i f att o r i, d ett i Service Quality Factors, c he ra p p rese nta n o g l i attr i b u t i d e l ser v i z i o su i q u a l i i c l i e n t i h a n n o d e l l e as pettat i v e c he atte n d o n o d i essere so d d i s fatte. D i seg u i t o è r i p o r tat o u n ele n c o d e i p r i n c i pa l i f a tt o r i c he p i ù f re q ue n te m e n te so n o c o ns i de rat i: F attore A c c esso E s tet i ca A t tenzione D i s p o n i b i l i tà C u ra P u l i z ia Co m fort I m pegno C o m u n i ca z i o n e C o m p e te n za D escrizione A p p r o c c ia b i l i tà f is i ca d e l la l o ca z i o n e, f a c i l i tà d i t r o v a r la G r a d o d i a p p re z za m e n t o estet i c o d e i c o m p o n e n t i (tip o p a c k a g i n g) G r a d o c o n c u i i l ser v i z i o f o r n is ce a i u t o a l c l ie n te D i s p o n i b i l i tà d e l l o sta f f e d e i b e n i C o n s i d e ra z i o n e d e l c l ie n te, p a z ie n za, si m p a t ia m o s t rata P u l i z ia e o r d i n e d e i p r o d o t t i o f f e r t i C o m f o r t f is i c o d e l l a m b ie n te I m p e g n o v e rs o i l la v o r o, o r g o g l i o e so d d is fa z i o n e n e l l o s v o l g e r l o A b i l i tà d i c o m u n i ca re c o n i l c l ie n te i n m o d o c h ia r o e d esa ust i v o C a p a c i tà, espe r ie n za, p r o f essi o n a l i tà d e l ser v i z i o e g ra d o d i

25 C o r tes ia F l essi b i l i tà A m i c h e v o l e z za F u n z i o n a l i tà I n te g r i tà A f f i d a b i l i tà V e l o c i tà d i r is p osta S i c u re z za c o n o sce n za esi b i ta E d u ca z i o n e, r is pe tt o m o s t rat o v e rs o i c l ie n t i V o l o n tà d e l p r o v i d e r a v a r ia re la n a t u ra d e l ser v i z i o p e r a n d a re i n c o n t r o a l le esi g e n ze d e l c l ie n te C o r d ia l i tà e a p p r o c c i o p e rso n a le d e l c o n ta ct sta f f I d o n e ità p e r p e rse g u i re l o sc o p o O n està, g i u st i z ia c o n c u i i l c l ie n te è t rattat o E r o g a z i o n e p u n t u a le d e l ser v i z i o e r is pett o d e g l i acc o r d i sti p u la t i A b i l i tà d i r is p o n d e re p r o n ta m e n te a l le r i c h ieste/in f o r m a z i o n i d e l c l ie n te S i c u re z za d e l c l ie n te e d e i su o i a ve r i d u ra n te l e r o g a z i o n e d e l ser v i z i o Tab. 5: I service Quality Factors I Se r v i ce Q u a l i t y F a c t o rs ra p p rese nta n o i f a tt o r i c he u n p o te n z i a l e o ac q u is i t o c l i e n te c o ns i d e ra e v a l u ta p e r esp r i m e re u n g i u d i z i o e so d d is fa z i o n e su l l er o ga z i o ne d i u n p r o d o t t o/ser v i z i o d a p a rte d i u n f o r n i t o re. I f a tt o r i n o n h a n n o l a stessa i m p o r ta n za ; i n f a tt i a sec o n d a de l l a t i p o l o g i a d i c l i e n te, d e l sett o re i n d ustr i a le o d e l p r o d o t t o/ser v i z i o er o gat o, i v a r i f a tt o r i h a n n o u n a m a g g i o re o m i n o re i n c i de n za su l g i u d i z i o e so d d is fa z i o ne g l o b a le d e l c l i e n te ne i c o n f r o n t i d e l f o r n i t o re. I l c o n c ett o è m e g l i o esp resso m e d i a n te l a seg ue n te m a t r i ce c he c o l l o ca i v a r i Se r v i ce Q u a l i t y F a ct o rs al l i n te r n o d e i q u att r o c l uster d i d i vs i o ne d e l l a stessa ta be l l a. N e l l asse d e l l e o r d i nate è r i p o r tat o i l l i v e l l o d e l p o te n z i a le d i i ns o d d is fa z i o ne d e l c l i e n te d eter m i n a t o d a l si n g o l o f att o re; q u i n d i, ta nt o m a g g i o re è q u est o v a l o re, ta n t o m a g g i o r e è l i ns o d d is fa z i o n e c o m p l essi v a de l c l i e n te p e r u n e v e n t ua le er o g a z i o n e n o n so d d is fa ce nte d e l f a tt o re. N e l l asse d e l l e asc isse è r i p o r tat o i l p o te n z i a l e d i d e l i z i a (del i g h t) d e l c l i e n te: u n ele vat o v a l o re (per u n d eter m i n at o f a tt o re) i n d i c a c he i l c l i e n te r i m a r rà d e l i z i at o p e r l er o ga z i o ne d i ta le f a tt o re d i ser v i z i o. P otential to Dissatisfy

26 Potential to Delight Fig. 3. La matrice dei fattori I Service Quality Factors si raggruppano, quindi, in quattro cluser in base al posizionamento all interno del grafico formando, così, una matrice. I cluster sono i seguenti: Hygiene factors: Detti fattori igienici sono quei fattori che il cliente dà per scontato che ci siano e che la presenza non comporta una delizia aggiuntiva ma, nel caso non ci fossero, genererebbero nel cliente una elevata insoddisfazione. Neutral factors: i fattori neutri hanno una bassissima rilevanza nel contesto della soddisfazione del cliente in quanto la loro presenza o meno non comporta sostanziali modifiche nella percezione del cliente. Critical factors: i fattori critici sono i fattori nei quali l azienda fornitrice deve puntare in quanto la soddisfazone (e insoddisfazione) del cliente è proporzionale al livello di servizio erogato dal fattore; una insoddisfazione del cliente per un fattore critico comporta una percezione complessiva negativa e quindi una grave insoddisfazione. Enhancing factors: sono quei fattori che soddisfano e deliziano il cliente nel caso siano presenti, ma, qualora non ci fossero o fossero erogati in modo insoddisfacente, non provocherebbero una insoddisfazione del cliente. Dalla matrice dei fattori riportata in fig. 3, si evince come l azienda debba investire risorse e denaro nei fattori critici ed eventualmente negli enhancing, mettendo in secondo piano i fattori igienici che, dati per scontati dal cliente, aumenterebbero la soddisfazione del cliente in modo meno che proporzionale rispetto alle risorse investite per il miglioramento degli stessi fattori.

27 1.2 I l reclamo L'etimologia della parola reclamo deriva dal latino che significa gridare contro. Da questa origine etimologica ne deriva una definizione di reclamo in voga nelle organizzazioni: Chiamasi reclamo un'esternazione verbale o scritta che esprime uno stato di irritazione e/o d'ira da parte di un soggetto cliente.(fedel, Grazie per il reclamo, FrancoAngeli, Milano, 1998) Esistono accezione ancora più ristrette del reclamo in modo diversificato da azienda ad azienda in base alla cultura e sensibilità verso il delicato argomento della soddisfazione ed ascolto dei clienti. L'accezione più diffusa è la seguente: E' da considerarsi vero reclamo solamente quell'esternazione verbale o scritta che esprima uno stato di irritazione e/o di ira da parte di un soggetto cliente il quale sia rimasto vittima di un'eventuale difetto o disservizio riconosciuto oggettivamente come tale da parte dell'azienda fornitrice sulla base delle proprie politiche, direttive, specifiche e standard.(fedel, Grazie per il reclamo, FrancoAngeli, Milano, 1998) Il punto è che, comunque, si insiste da un lato nell'errore di collegare il concetto di reclamo alla presenza di difetti o disservizi da parte del fornitore, e dall'altro

28 nell'enfatizzare il modo il tono irritato o addirittura aggressivo con cui il cliente dovrebbe esternare la protesta. Invece: il reclamo va logicamente ed unica,ente correlato alla indifferenza e/o all'insoddisfazione del cliente (mentre il disservizio, per giunta solo se percepito come tale dal cliente, costituisce solamente una delle possibili cause di insoddisfazione); l'aggressività è solo una, e nemmeno la più diffusa, delle modalità con cui si reclama. La definizione, quindi, esatta del reclamo è: Il reclamo è definibile come qualunque manifestazione implicita od esplicita di insoddisfazione o di non piena soddisfazione (indifferenza) da parte del cliente, anche se non imputabile ad errori dell'organizzazione fornitrice (Fedel, Grazie per il reclamo, FrancoAngeli, Milano, 1998). La definizione non ha lo scopo di sottintendere il fatto che l'azienda fornitrice deve rispondere al cliente di danni non direttamente provocati, ma: occorre sollecitare, anziché limitarsi ad attendere, un feedback continuo e ben più serio di quello proveniente dai questionari di soddisfazione e sulle cause di eventuali nonsoddisfazione o insoddisfazione; ci siano stati o meno errori da parte del fornitore, sarà la sensazione positiva o negativa che il cliente porta a casa a determinare il suo ritorno oppure il suo abbandono; se non si instaura una cultura del reclamo definito come sopra, se ne instaurerà automaticamente un'altra, di sicuro letale; solo se si sviluppa una simile cultura del reclamo il cliente reclamerà davvero, offrendoci un'altra occasione per soddisfarlo; altrimenti se ne andrà, magari senza esprimere alcun ché R iconoscimento dei reclami Molte ricerche hanno dimostrato che, anche se l'insoddisfazione nei confronti di un prodotto/servizio è molto diffusa, chi fornisce quel prodotto o eroga quel servizio raramente riesce a coglierla.

29 Molti, fra quelli che sono veri e propri reclami da parte dei clienti, non vengono neppure visti o, se il cliente lancia qualche segnale, vengono invece considerati come elemento naturale, pratiche routinarie di qualche lavoro: vengono chiamate richieste, piccole critiche, obiezioni, ma mai riconosciute con il loro vero nome e significato. Quindi, per la maggior parte, i reclami non sono riconosciuti in quanto tali, ma classificati come errori, eccezioni, modifiche, resi, note di accredito, ecc.. Per giunta, in molti di questi casi il cliente non sembra dare il minimo segnale che ci suggerisca la sua insoddisfazione, ovvero indifferenza. Spesso questo accade perché nemmeno il cliente tende a considerarli come reclami, a volte per la cortesia ed educazione della loro gestione, altre perché il cliente ha la convinzione che la presentazione di un reclamo recherà più disagi e perdite di tempo che benefici. Per questo motivo, anche nelle organizzazioni e aziende che raccolgono e organizzano in modo volontario i reclami, il loro numero è basso. Innanzitutto occorre, quindi, considerare il reclamo in modo diverso, e cioè, come definito precedentemente: il reclamo è una qualunque manifestazione di insoddisfazione o indifferenza (nonsoddisfazione) da parte di un cliente espressa con qualunque tono e in qualunque modo, verbale, paraverbale, non verbale o scritto. Il reclamo è da intendersi come l'espressione di una divergenza tra le aspettative del cliente e le prestazioni del fornitore, indipendentemente dalla presenza o meno di difetti o disservizi oggettivamente riscontrabili. (Fedel, Grazie per il reclamo, FrancoAngeli, Milano, 1998) Interiorizzare questo concetto è il prerequisito indispensabile per riuscire, prima di tutto, a vedere i reclami e quindi a fornire statistiche esatte, ad analizzare e infine ad incidere sulle cause dell'insoddisfazione o della indifferenza del cliente. Saper ascoltare i clienti non significa semplicemente dare loro la possibilità di manifestare il proprio disappunto aprendo opportuni canali di comunicazione, diretti o indiretti (come per esempio i forum), ma anche saperli spronare affinché lo facciano. E' un atteggiamento tipico, infatti, quello di non lamentarsi, convinti che il reclamo non sortisca alcun effetto e di cambiare fornitore non appena si verifichi l'opportunità: uno scarso numero di reclami deve sempre porre degli interrogativi sull'efficacia dei canali di comunicazione con i clienti. Prescindendo dai prodotti, le aspettative dei clienti rispetto alla qualità ed alle modalità attraverso le quali deve essere erogato un servizio postvendita risultano condizionate da: Fattori culturali: le aspettative riguardo alla qualità del servizio, come pure, la propensione a manifestare il proprio disappunto, se necessario adendo le vie

30 legali, in caso di disservizio non sono ovunque uguali; Van Loy (2003) illustra come esse siano mediamente più alte negli Stati Uniti, piuttosto che in molti Paesi europei. Fattori socioeconomici: l'erogazione di un servizio e la qualità percepita dello stesso variano in base al livello di cultura e reddito procapite delle persone destinatarie del prodotto/servizio. Un servizio che per le fasce di reddito basso risulta essere essenziale e la qualità percepita non è un parametro di scelta, per le fasce di reddito elevate lo stesso servizio può non essere essenziale e la qualità percepita è definita in base a fattori non considerati dalle altre fasce di reddito. Fattori anagrafici: oltre ai fattori socioeconomici, sono da considerare anche il fattore anagrafico dei destinatari del prodotto/servizio. Per esempio il canale telematico, che sempre più spesso le aziende utilizzano per comunicare con i clienti, potrebbe non rispondere in pieno alle esigenze della clientela anziana, di fatto meno esperta a questo particolare canale. La fornitura di un soddisfacente servizio postvendita non può quindi prescindere da una conoscenza approfondita della propria clientela. L'importanza che i diversi prodotti commercializzati rivestono per le varie categorie di clienti utilizzatori, insieme alle caratteristiche, abitudini, e competenze di questi ultimi, devono orientare le scelte progettuali e l'operato degli attori coinvolti nell'erogazione del servizio M otivazione della gestione reclami Una adeguata gestione dei reclami ripaga per tre ragioni fondamentali: 1. I reclami evidenziano aree di miglioramento importanti; 2. I reclami offrono una grande opportunità di recupero dei clienti insoddisfatti; 3. I reclami sono uno dei migliori strumenti che un azienda ha per fidelizzare la clientela. Quanto al primo punto: sono proprio i reclami, molto più di qualunque ricerca di mercato, a segnalare e suggerire le aree chiave sulle quali intervenire Quanto al secondo, il cliente che reclama sta offrendoci una gratuita seconda opportunità, generalmente poco propensi a concederla.

31 Quanto al terzo punto, forse in modo paradossale, i reclami offrono una delle maggiori opportunità di rafforzare la fiducia del cliente sulla capacità dell azienda di fornire prestazioni eccellenti: il punto di forza è la differenziazione, offrire qualcosa che nessun altro offre; e la gestione dei reclami, appunto, è uno dei mezzi più importanti. Da diversi studi compiuti sulla gestione dei reclami emerge quanto segue: Se si offre al cliente ciò che vuole e si gestiscono in modo esaustivo e soddisfacente eventuali reclami, è possibile avere successi straordinari in ogni mercato. Se, invece, i reclami sono quella cosa con cui è meglio non avere mai a che fare e, se proprio ci si è costretti, la regola è quella difensiva di negare anche l evidenza e di ridurre al minimo la percentuale di rimborsi, si è già morti senza essersene ancora resi conto (Fedel, Grazie per il reclamo, FrancoAngeli, Milano, 1998). Un aspetto importantissimo che emerge è quello di costringere i clienti a reclamare: per fare ciò bisogna rendere semplice ed accessibile la presentazione da parte dei clienti dei reclami. Esistono varie cause per le quali un azienda perde i propri clienti: dalla ridotta attenzione e allocazione di risorse per i clienti stabili e prediligere quelli nuovi, alla cattiva reputazione e/o esperienza fatta dal cliente. Una della maggiori cause, però, consiste nella cattiva gestione dei reclami, unita al fatto che non le aziende non si preoccupano di rimediare in modo coerente all eventuale disservizio denunciato dal cliente. Tra l altro, una cattiva gestione dei reclami impedisce all azienda di stimare il numero di clienti insoddisfatti e i motivi della loro insoddisfazione. E possibile che un azienda perda clienti perché essi, a ragione o a torto, percepiscono i prodotti e i servizi erogati inferiori a quelli della concorrenza. Senza sforzarsi di capire quali sono le percezioni dei clienti ed analizzare attentamente i reclami nessuna impresa può sopravvivere. La ragione principale dell importanza dei reclami è proprio questa. Inoltre, gestire i reclami con attenzione è anche una condizione necessaria per poter recuperare la fiducia di un cliente insoddisfatto. Non di marginale rilievo è il fatto che un cliente che vede risolvere da parte dell azienda il proprio problema, diventa ancor più fedele di un cliente che non ha mai riscontrato difetti nell erogazione del prodotto/servizio. Da alcuni studi svolti in diversi settori sono emersi i seguenti risultati: 7 clienti su 10 che reclamano acquisteranno nuovamente dal fornitore; il dato sale al 95% se il reclamo viene risolto istantaneamente; Un cliente che si lamenta e ottiene soddisfazione diffonderà la sua impressione positiva ad altre 5 persone. Detto questo, i reclami vengono senz altro gestiti in maniera errata se:

32 i clienti non sanno a chi rivolgersi per reclamare; i clienti non sono a conoscenza della procedura da seguire per reclamare; i clienti hanno la sensazione che le lamentele non siano gradite. Questi difetti nell organizzazione della gestione del reclamo possono essere presenti insieme o separatamente e i primi due, generalmente, viaggiano in coppia. I reclami che giungono ad un'impresa non sono utili per misurare il grado di soddisfazione del servizio offerto, ma costituiscono un elemento necessario sia per conoscere i punti di crisi del sistema di erogazione dei servizi (o di produzione di beni), sia per attivare percorsi di rimozione delle cause che hanno generato i disservizi e/o difettosità che hanno scatenato la lamentela o la delusione. Quindi, i reclami, se ben gestiti, possono costituire uno degli elementimotore del percorso di miglioramento continuo dei livelli di performance (interni ed esterni) di un'impresa e di realizzazione di una progressiva sintonia con le aspettative della clientela. Conseguentemente, riuscire ad edificare un rapporto costruttivo tra cliente e fornitore è un passaggio indispensabile per costruire una posizione vincente a quelle organizzazioni che vogliono affermarsi nella competizione quotidiana, con altri concorrenti. Il reclamo, nel rapporto cliente/fornitore, costituisce una modalità di manifestazione del dissenso che l'azienda stessa non può ignorare e, dunque, deve gestire nell'ambito di un programma di gestione per la Qualità. Ma, come in tutte le procedure relative alla Qualità, anche la gestione dei reclami richiede un approccio etico che si fondi su di uno stile comunicazionale che abbia il proprio baricentro sul cliente e non sulla difesa ad oltranza ed aprioristica dell'azienda e dei suoi interessi. Albert O. Hirschmann nel suo testo Exit, voice and loyalty (1970) ha proposto il modello dell'uscita e della voce per descrivere le due modalità di espressione del dissenso e del possibile recupero del medesimo: L'uscita è la via seguita dal cliente che, insoddisfatto del prodotto o del servizio di un'azienda, passa ad un'altra e quindi usa il mercato per salvaguardare il proprio benessere. Questo è il meccanismo economico (inequivocabile, impersonale e indiretto). All'opposto c'è la via della voce che può andare da una semplice lagnanza ad una violenta protesta, individuale o collettiva, e diretta perché determina delle reazioni dell'impresa che sono funzione dell'iniziativa dei consumatori. Questo è il meccanismo politico, perché fa leva sulla pressione e sull'influenzamento per salvaguardare il benessere.

33 I clienti sono passati dall'uso esclusivo dell'uscita ad un uso crescente della voce. Tutto il consumerismo è figlio dell'opzione voce, nella misura in cui non si propone solo di punire l'azienda scegliendo il concorrente, ma agisce per cambiare il comportamento dell'azienda e tende ad influenzare il management dell'azienda sia in modo diretto, sia in modo indiretto, ricorrendo ad un'autorità superiore, il potere politicoamministrativo, o il quarto potere: i media. Conseguentemente, non vi sono alternative alla impostazione di una concreta strategia nella gestione dei reclami sia per dare una risposta alla voce (prima che questa trovi spazio nel contesto sociale o sui media, amplificando l'impatto negativo), sia per pianificare azioni correttive ed azioni preventive, per evitare che si ripetano le cause che hanno generato disservizi. Bisogna cambiare prima che sia necessario; perché, quando il cambiamento diventa necessario è, ormai, troppo tardi (Franco d Egidio). Ma, un organizzazione si può trovare nelle condizioni di individuare, con tempestività, il momento adatto per adeguare i propri modelli gestionali e la propria offerta alle esigente del mercato, solamente se mantiene sotto controllo sia l intero processo produttivo, sia il grado di allineamento con il mercato anche attraverso la puntuale misurazione del grado di soddisfazione della clientela. E questo il modo per riuscire ad essere, sistematicamente e puntualmente, in sintonia con il mercato, nonché per avere la possibilità di registrare e di decodificare tempestivamente i segnali deboli che provengono dalla clientela. Si ha, così, la possibilità di conoscere sia il momento giusto per avviare cambiamenti, sia la tipologia e l entità degli stessi, nonché il momento e le modalità per la loro introduzione. Uno dei passaggi critici del processo di control è sicuramente la misurazione del grado di soddisfazione della clientela. Infatti, l attivazione e la gestione di un corretto sistema di monitoraggio per la qualità consente: di conoscere la pagella che il cliente compila per i diversi prodotti/servizi offerti dall organizzazione/fornitore; di risalire alle cause dei disservizi (e/o delle nonqualità) partendo dai sintomi esterni e/o dagli effetti. La misurazione della qualità e della soddisfazione cliente viene effettuata per le seguenti principali motivazioni elencate da Richard F. Gerson nel suo libro Measuring customer satisfaction, 1993: per conoscere le reali impressioni del cliente; per determinare i bisogni, le esigenze, le richieste e le aspettative del cliente;

34 per superare gli scostamenti (gap): o tra ciò che l organizzazione pensa possa essere il bisogno del cliente e ciò che questo voglia realmente; o tra ciò che l organizzazione ritiene sia stato acquistato da un cliente e ciò che questi percepisce di aver ricevuto; o tra la qualità del servizio che l organizzazione è convinta di dare e ciò che il cliente percepisca di ricevere realmente; o tra le aspettative dei clienti sulla qualità del servizio e la performance reale; o tra le promesse commerciali ed il livello reale; per controllare l andamento del progetto di miglioramento della qualità del servizio e della soddisfazione del cliente; perché una performance superiore offerta ai clienti fa ottenere profitti maggiori; per scoprire come l organizzazione stia andando realmente ed in quale direzione sia più corretto puntare; per avviare uno o più processi di miglioramento continuo. Quindi, l attivazione di un sistema di misurazione consente di conoscere, nel tempo, sia il livello di soddisfazione/insoddisfazione della clientela, la modificazione delle aspettative del mercato i livelli di importanza delle diverse componenti elementari dell offerta ed i relativi trend; consente inoltre di valutare eventuali modificazioni in seguito all adozione di eventuali modifiche. Il passaggio più complesso da affrontare, che vede impegnata una organizzazione, che ha scelto di operare seriamente sulla qualità, è relativo alla esigenza di individuare, correttamente e separatamente: I disservizi gli effetti; Le vere cause che li generano; I sintomi i cosiddetti eventi sentinella. Le organizzazioni che vogliono essere maggiormente competitive sviluppano anche particolari tipologie di indagini per la rilevazione della qualità percepita tra la clientela, al fine di analizzare scientificamente anche il ruolo giocato dagli aspetti e risorse intangibili ed in particolare di come queste possono condizionare i livelli di performance del servizio offerto e la loro percezione da parte del cliente. Nel processo di miglioramento del servizio un ruolo importante viene giocato dal cliente; il suo diretto coinvolgimento aiuta a comprendere correttamente un modello di aspettative che risulti compatibile con le reali potenzialità del sistema produttivo.

35 Le aziende devono lavorare, quindi, per andare incontro alle aspettative dei clienti ed alle esigenze del mercato. Occorre, pertanto, evidenziare che particolare importanza deve essere riconosciuta al reclamo, al suggerimento e/o anche alla semplice lamentela provenienti dal cliente; essi possono risultare utili se vengono trasformati dalla organizzazione in una proposta per migliorare i servizi offerti da adeguare dinamicamente alle mutevoli esigenze del mercato. Infatti: un servizio al cliente giudicato scadente produce costi incalcolabili per una qualsiasi impresa; un servizio che genera soddisfazione è, invece, un insostituibile mezzo strumentale sia al marketing, sia al management. Il modo meno costoso per acquisire nuova clientela è quello del passaparola. Da una indagine svolta dal Rockfeller Institute è emerso che i clienti interrompono o cessano il rapporto d affari con il fornitore per le seguenti motivazioni: il 4% perché cambiano residenza o muoiono; il 28% per insoddisfazione sul prodotto/servizio, soprattutto per quanto concerne il rapporto qualità/prezzo; il 68% perché non sono rimasti soddisfatti del trattamento ricevuto soprattutto in seguito ad un comportamento caratterizzato da indifferenza e/o scortesia del personale di frontline. Non si deve dimenticare che, comunque, la clientela rimane fedele ad un prodotto/servizio (e quindi al fornitore) quando: si sente trattata bene; valuta di ricevere il giusto corrispettivo per il denaro speso; registra di essere considerata (psicologicamente e materialmente) legata all organizzazione del fornitore. Da alcuni studi sulla materia, emerge che il cliente individua per un servizio modesto e scadente le seguenti potenziali cause: dipendenti demotivati; insufficiente addestramento del personale; atteggiamento negativo dei dipendenti verso la clientela; differenze di percezione tra ciò che il produttore/fornitore crede che il cliente voglia e ciò che il cliente effettivamente vuole; scostamenti nella percezione del prodotto o del servizio tra chi li fornisce e il cliente che li riceve;

36 differenza nella percezione tra il modo in cui l operatore/produttore pensa che il cliente voglia essere trattato e quello che il cliente realmente desidera, o il modo in cui effettivamente è trattato; mancanza di una filosofia del servizio all interno dell organizzazione del fornitore; convinzione che il trattamento e la risoluzione dei reclami trovino all interno dell organizzazione fornitrice una importanza modesta o addirittura nulla; dipendenti che non hanno l autorità di dare un buon servizio, che non se ne assumono la responsabilità e che non possono prendere decisioni con autonomia; cattivo trattamento dei dipendenti, come clienti interni. Cercando di comprendere perché il cliente si sia lamentato e dandogli una risposta accettabile i reclami si possono trasformare realmente in una promozione per le vendite. Quindi, un reclamo, se ben gestito, può diventare un ottima occasione per fare marketing; infatti un cliente rimane fedele all azienda se ha la consapevolezza che ci si è presi a cuore della sua situazione, dando una concreta soluzione alla sua protesta.

37 1.3 L a norma U N I I S O 10002:2006 In tale scenario, si colloca la recente norma UNI ISO 10002:2006 dedicata al trattamento dei reclami per la soddisfazione del cliente, che fornisce una guida per il processo di trattamento dei reclami relativi ai prodotti all interno di una organizzazione comprendendo la pianificazione, la progettazione, il funzionamento, la manutenzione e il miglioramento. Il processo di trattamento dei reclami descritto è adatto per essere utilizzato come uno dei processi di un Sistema di Gestione per la Qualità complessivo. la norma non si applica alla risoluzione di dispute che avvengono al di fuori dell organizzazione o per le dispute legate al personale [punto 1] Nel punto 0.1 della norma si sottolinea che il trattamento dei reclami mediante un processo come descritto nella norma può accrescere la soddisfazione del cliente. Incoraggiando attivamente i clienti a fornire informazioni di ritorno, inclusi i reclami se i clienti non sono soddisfatti, una organizzazione ha l opportunità di mantenere o incrementare la fedeltà e l approvazione da parte dei clienti e migliorare la competitività a livello nazionale ed internazionale. Nella norma, il RECLAMO viene definito come una espressione di insoddisfazione rivolta ad un organizzazione in relazione ai suoi prodotti/servizi o allo stesso processo di trattamento dei reclami dove si attende in modo esplicito o implicito una risposta o una soluzione [punto 3.2]. La norma UNI ISO 10002:2006 è strutturata in due parti: L ARTICOLATO Introduzione Scopo e campo di applicazione Riferimenti normativi Termini e definizioni Principi guida Struttura del trattamento dei reclami Pianificazione e progettazione Funzionamento del processo di LE APPENDICI A. Guide per le piccole imprese B. Modulo per la presentazione dei reclami C. Obiettività D. Modulo per dare seguito ai reclami E. Soluzioni F. Diagramma di flusso del processo di trattamento dei reclami

38 trattamento dei reclami 9. Mantenimento e miglioramento G. Miglioramento continuo H. Gli audit Tab. 6: Le due parti in cui è strutturata la norma UNI ISO 10002:2006 I principiguida individuati per un efficace trattamento dei reclami, come elencato e raccomandato nel capitolo 4 della norma UNI ISO 10002, sono: visibilità; accessibilità; capacità di relazione; obiettività; costi; riservatezza; approccio orientato al cliente; responsabilità; miglioramento continuo Capitolo 5. La struttura trattamento dei reclami del I paragrafi del capitolo 5 della norma UNI ISO 10002:2006 sono i seguenti: 5.1 IMPEGNO L impegno nell eccezione del commitment deve essere dimostrato dall alta direzione della organizzazione e promosso dalla stessa. Un forte commitment nel rispondere ai reclami dovrebbe consentire sia al personale sia ai clienti di contribuire al miglioramento sia dei prodotti e dei servizi, sia dei processi dell organizzazione. Il commitment si materializza nella definizione, nell adozione e nel deployment di una politica e di procedure per la risoluzione dei reclami. 5.2 POLITICA L alta direzione dovrebbe definire una politica di trattamento dei reclami orientata in modo esplicito al cliente. La politica dovrebbe, comunque, essere supportata da procedure e da obiettivi suddivisi per funzioni e ruoli delle persone coinvolte nel processo. 5.3 RESPONSABILITA E AUTORITA Occorre definire ed assegnare precise responsabilità per tutte le persone dell organizzazione specificandole per i diversi livelli: l alta direzione; il rappresentante della direzione per il trattamento dei reclami; gli altri responsabili coinvolti

39 1.3.2 Capitolo nel processo di trattamento dei reclami; tutto il personale a contatto con i clienti e con i reclamanti; tutto il restante personale. 6. P i a nificazione e progettazione I paragrafi del capitolo 6 della norma UNI ISO 10002:2006 sono i seguenti: 6.1 GENERALITA L organizzazione dovrebbe pianificare e progettare un programma di trattamento dei reclami efficiente ed efficace in modo da incrementare la fedeltà e la soddisfazione dei clienti e migliorare la qualità dei prodotti/servizi forniti. 6.2 OBIETTIVI L alta direzione dovrebbe assicurare che gli obiettivi del trattamento dei reclami siano stabiliti per le funzioni ed i livelli pertinenti all interno dell organizzazione. Ovviamente gli obiettivi devono essere misurabili e compatibili con la politica fissata. 6.3 ATTIVITA L alta direzione dovrebbe assicurare che la pianificazione del processo di trattamento dei reclami avvenga con l obiettivo di mantenere ed accrescere la soddisfazione del cliente. Il processo di trattamento dei reclami andrebbe collegato ed allineato con gli altri processi del sistema di gestione della qualità (SGQ) dell organizzazione. 6.4 RISORSE Per assicurare che il processo di trattamento dei reclami si svolga efficacemente ed in modo efficiente l alta direzione dovrebbe valutare le esigenze in termini di risorse e, quindi, attivarsi per metterle a disposizione.

40 1.3.3 Capitolo 7. I l processo di trattamento dei reclami I paragrafi del capitolo 7 della norma UNI ISO 10002:2006 sono i seguenti: 7.1 COMUNICAZIONE Le informazioni esplicative relativamente al processo di trattamento dei reclami dovrebbero essere rese disponibili verso i clienti: dove e come per formulare reclami; le informazioni che devono essere fornite dai reclamanti; il processo di trattamento dei reclami; i limiti di tempo previsti per le diverse fasi; come riscontrare al reclamante lo stato del reclamo. 7.2 RICEZIONE DEI RECLAMI Al ricevimento, il reclamo dovrebbe essere registrato insieme a tutte le informazioni di supporto con un codice identificativo unico. 7.3 RILEVAZIONE DEL RECLAMO Dovrebbe essere sempre rilevabile lo stato del reclamo in ciascuna delle fasi del processo di trattamento. Ad intervalli regolari andrebbe aggiornato il reclamante sullo stato del reclamo. 7.4 RICEVUTA DEL RECLAMO Al ricevimento del reclamo l organizzazione deve darne tempestivo riscontro al reclamante. 7.5 VALUTAZIONE INIZIALE DEL RECLAMO 7.6 INDAGINI SUI RECLAMI Dopo la ricezione, ciascun reclamo dovrebbe essere valutato inizialmente in termini di gravità, implicazioni sulla sicurezza, complessità, impatto, esigenza e possibilità di azioni immediate. E necessario analizzare tutte le circostanze e le informazioni rilevanti riguardanti un reclamo. Il livello dell indagine deve essere commisurato alla serietà, alla frequenza ed alla gravità del reclamo.

41 7.7 RISPOSTE AI RECLAMI 7.8 COMUNICAZIONE DELLA DECISIONE 7.9 CHIUSURA DEL RECLAMO Capitolo Ogni reclamo deve avere una risposta tempestiva ed esaustiva. Se il reclamo non può trovare una soluzione immediata è importante che si pervenga ad una soluzione efficace il prima possibile. Tutte le decisioni e le azioni intraprese riguardanti il reclamo devono essere comunicate immediatamente al reclamante e/o alle persone coinvolte. In caso di accettazione da parte del reclamante la decisione o l azione proposta deve trovare tempestiva esecuzione e, quindi, essere registrata. Il reclamo rimane aperto se le soluzioni individuate non trovano la soddisfazione del reclamante. Conseguentemente, in questo caso l organizzazione è chiamata a continuare il monitoraggio del processo del reclamo sino a quando non sia stata trovata l opzione che incontra la soddisfazione del reclamante, oppure sino a quando non siano state esaurite tutte le opzioni ragionevoli di ricorso. 8. I l migliora mento mantenimento e il

42 I paragrafi del capitolo 8 della norma UNI ISO 10002:2006 sono i seguenti: 8.1 RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI 8.2 ANALISI E VALUTAZIONE DEI RECLAMI 8.3 SODDISFAZIONE RELATIVA AL PROCESSO DI TRATTAMENTO DEI RECLAMI 8.4 MONITORAGGIO DEL PROCESSO DI TRATTAMENTO DEI RECLAMI 8.5 AUDIT DEL PROCESSO DI TRATTAMENTO DEI RECLAMI E necessario registrare le diverse prestazioni sviluppate all interno del processo di trattamento del reclami; è indispensabile sia salvaguardare le informazioni personali, sia assicurare la riservatezza dei reclamanti. Tutti i reclami dovrebbero essere classificati e analizzati per identificare problemi sistematici, ricorrenti e legati alle singole casistiche, le relative tendenze e, quindi, contribuire ad eliminare le cause che sono a monte dei reclami. Andrebbero attivate iniziative per determinare il livello di soddisfazione dei reclamanti nei confronti del processo di trattamento dei reclami. Andrebbe monitorato con regolarità il processo di trattamento dei reclami, le risorse necessarie ed i dati da raccogliere. Le prestazioni del processo vanno misurate e confrontate rispetto ai criteri che sono stati prefissati. L organizzazione, al pari dei sistemi di gestione per la qualità, dovrebbe condurre con regolarità degli audit per valutare le prestazioni del processo di trattamento dei reclami. Dall audit dovrebbero emergere le informazioni relative sia alla conformità del processo alle procedure del

43 trattamento dei reclami, sia sull idoneità del processo al conseguimento degli obiettivi di trattamento dei reclami. 8.6 RIESAME DA PARTE DELLA DIREZIONE DEL PROCESSO 8.7 MIGLIORAMENTO CONTINUO L alta direzione dovrebbe con regolarità riesaminare il processo di trattamento dei reclami soprattutto al fine di assicurare la sua idoneità, adeguatezza, efficacia ed efficienza, di identificare e correggere difetti sia di prodotto sia dei processi e, quindi, di individuare le opportunità di miglioramento. Il processo di trattamento dei reclami va gestito nella logica del miglioramento continuo dell efficacia e dell efficienza del processo, nonché della qualità dei prodotti/servizi D a ll insoddisfazione al miglioramento Grazie ad una corretta gestione dei reclami, le organizzazioni possono migliorare con continuità sia l efficacia e l efficienza del processo di trattamento degli stessi, sia la qualità dei prodotti e dei servizi. Infatti, come sottolineato dal punto 8.7 della norma, l organizzazione è chiamata ad intraprendere azioni per eliminare le cause dei problemi esistenti o potenziali che possono indurre a reclami, per prevenirne la ripetizione e, rispettivamente, il verificarsi. A tal fine, l organizzazione dovrebbe: esplorare, identificare ed applicare le pratiche migliori per il trattamento dei reclami; promuovere un approccio orientato al cliente all interno dell organizzazione stessa; incoraggiare l innovazione nello sviluppo del trattamento dei reclami; riconoscere un comportamento esemplare nel trattamento dei reclami.

44 Dare ascolto significa porre l interlocutore al centro dell attenzione e quindi farlo sentire destinatario unico del nostro impegno, quindi speciale. Questo stile se applicato correttamente ed eticamente in una organizzazione (ovviamente a partire dal responsabile massimo) può divenire un comportamento virtuoso che si contagia trasferendosi attraverso le relazioni interne sino al personale frontline che si interfaccia serenamente nei confronti del cliente esterno dedicandogli tutta l attenzione possibile, durante l erogazione del servizio, sviluppando un approccio empatico teso a cogliere emotivamente le sue esigenze, i suoi bisogni ed i suoi desideri, possibilmente ancor prima che li manifesti formalmente. Se è vero che l opposto dell amore non è l odio bensì l indifferenza, le organizzazioni si devono fortemente preoccupare quando i propri clienti iniziano a non presentare più segnalazioni e/o reclami. Infatti, quando i clienti rinunciano a protestare è perché hanno già deciso di rivolgersi altrove e sconsigliare ai propri conoscenti di servirsi da voi. Invece, il cliente che si prende la briga di reclamare diventerà forse ancora più fedele al vostro servizio e, soprattutto, se saprete rispondere con professionalità e prontezza ai suoi bisogni, ritornerà, perché è soddisfatto vi voi. [Morgan, 1993] Comunque è importantissimo cogliere con attenzione la miriade di comportamenti esterni adottati dal cliente molto prima del reclamo formale per evidenziare il disappunto e la scontentezza rispetto al livello del servizio ricevuto e/o alle caratteristiche del prodotto acquistato. Questi possono essere rilevati solo se il grado di attenzione e di sensibilità da parte di tutte le persone dell organizzazione rivolta nei confronti del cliente ha una forte dimensione di sintonia emotiva tale da riuscire a cogliere con rapidità anche i più tenui segnali deboli provenienti dai clienti e dal mercato. In relazione alla circostanza che evidenzia che la mano che vi presenta un problema è la stessa che vi porge un dono [R. Bach, Illusions ] le persone che hanno una responsabilità nella direzione dell organizzazione sono chiamate a porre, ed a far porre, particolare enfasi sull importanza dell ascolto di tutte le voci che provengono dai clienti interni ed esterni. Conseguentemente, il dirigente deve prodigarsi per creare un ambiente di lavoro mirato alla soddisfazione del cliente. E inoltre suo compito porsi come modello, dimostrando giorno per giorno le modalità da applicare nel servizio al pubblico. Sarebbe ancora meglio se riuscisse a mettere in pratica la prassi di premiare i risultati più positivi e di trattare i propri collaboratori come vorrebbe che essi trattassero i clienti. Solo attraverso l implementazione di una convinta e corale cultura dell ascolto dei clienti (interni ed esterni), diffusa ed interiorizzata a tutti i livelli, si possono creare i presupposti per favorire lo sviluppo e la crescita delle relazioni tra le persone che si materializza

45 nell innalzamento dei livelli di performance dell organizzazione, della customer satisfaction e, quindi, dei risultati complessivi. Ma quando l ascolto diventa la cultura condivisa di tutta l organizzazione, si ha la possibilità di conseguire risultati che vadano ben oltre la semplice soddisfazione (che spesso è un sinonimo di accettabilità ) e che possano raggiungere i livelli di delightment per tutte le persone comunque coinvolte nell erogazione del servizio. In questo modo frontline e clienti si potranno sentire assieme partner di un progetto comune. [Bini, 2006] 1.4 R i levazione della soddisfazione dei clienti L a r i l e v a z i o n e de l l a so d d is fa z i o n e c l i e n t i p u ò essere e f fett uata m e d i a n te m o l te p l i c i tec n i c h e ra g g r u p p a b i l i i n d u e m a c r o cate g o r i e: l e tec n i c h e d i i n d a g i ne q u a l i tat i v a e l e tec n i c he d i i n d a g i n e q u a n t i tat i v a Le tecniche di indagine qualitativa L a cate g o r i a d e l l e tec n i c he d i i n d a g i ne q u a l i tat i v a è c o m p osta d a l l e se g ue n t i tec n i c he: Il colloquio faccia a faccia I l c o l l o q u i o te le f o n i c o L a riunione di gruppo I l colloquio faccia a faccia C o n s iste n e l l i n c o n t ra re d a u n a a t re p e rs o n e. Q u a n d o si v a o l t re i l si n g o l o i n ter l o c u t o re, l o

46 s v o l g i m e n t o d e l c o l l o q u i o, e so p ratt utt o i l p re n de re a p p u n t i, d i v e n ta n o u n eserc i z i o estre m a m e n te i m p e g n at i v o. G l i i n te r l o c u t o r i p oss o n o a ve re p a rer i c o n t ra d d i t o r i, t o g l i e rs i l a pa r o l a o an c o ra a p p o g g i a rsi re c i p r o c a m e n te m a l g ra d o i l p a rere d i u n l ea der. I l c o l l o q u i o si s v o l g e su l l a base d i u n a g u i da p e r c o l l o q u i p i ù o m e n o d i rett i v a. A c o n d i z i o n e d i c h i e de re l a u t o r i z za z i o n e de g l i i n ter v i stat i, l e c o n v e rsaz i o n i p oss o n o essere re g istrate. I n q u est o cas o l a f f i d a b i l i tà de i r is u l tat i a u m e n ta c o ns i de re v o l m e n te. T u t ta v i a, o c c o r re sott o l i nea re c he l asc o l t o siste m a t i c o d e l l e re g ist raz i o n i p r o d u c e u n n o te v o l e ca r i c o d i l a v o r o. D i c o nse g u e n za è b u o na n o r m a p re d i l i g e re l a ra c c o l ta d e g l i ap p u n t i. L a ta be l l a 7 ele n ca i v a n ta g g i e s va n ta g g i d i q u esta tec n i ca. Vantaggi R i c c h e z za d e l m a te r ia le ra c c o l t o C o n v i v i a l i tà, f i d u c ia I n te r p reta z i o n e d e l l i n g u a g g i o n o n v e r b a le C o n d i z i o n i f a v o re v o l i a l l asc o l t o Svantaggi C o n d i z i o n i sfa v o re v o l i ca usate d a i n c o m p e te n za d e l l i n te r v ista t o re A n a l is i d i f f i c i le N e l la m a g g i o r p a rte d e i casi: n e cessità d i f issa re a p p u n ta m e n t i C a r i c o d i la v o r o C o st o R i ta r d i Tab. 7: Vantaggi e svantaggi del colloquio faccia a faccia I l colloquio telefonico Per ra g i o n i d i c ost i, tal v o l ta si p re f e r isce q u esta tec n i ca r is pett o i c o l l o q u i f a c c i a a f a c c i a. E ssa c o m p o r ta i seg ue n t i v a n ta g g i e s va n ta g g i (tabel l a 8). Vantaggi Svantaggi R i c c h e z za d e l m a te r ia le ra c c o l t o (ma i n f e r i o re r is pett o a l C o n d i z i o n i sfa v o re v o l i ca usate d a l l i n c o m p e te n za

47 c o l l o q u i o f a c c ia a f a c c ia) Te r m i n i b re v i r is pe tt o a l c o l l o q u i o f a c c ia a f a c c ia C o s t o r is pe tt o a l c o l l o q u i o f a c c ia a f a c c ia Pa rt i c o la r m e n te a datt o n e l cas o d i u n a f o r te d is pe rsi o n e g e o g ra f i ca d e g l i i n te r v istat i d e l l i n te r v istat o re T e m p o l i m i tat o p e r i l colloquio I n a lc u n i casi, d i f fe re n za d e g l i i n te r v ista t i: n e cessità d i f issare a p p u n ta m e n t i te le f o n i c i A n a l is i d i f f i c i le Tab. 8: Vantaggi e svantaggi del colloquio telefonico L a riunione di gruppo (o focus group) S i tratta d i u n i re d a 5 a 1 5 c l i e n t i i n u n l u o g o a p p r o p r i at o (tran q u i l l o, f u n z i o n a l e, ec c.), g e ne ra l m e n te p resso l a se de d e l f o r n i t o re c he h a o r ga n i z zat o e p i a n i f i cat o i l f o c us g r o u p. I n f u n z i o ne d e g l i o b i ett i v i, g l i i n v i tat i p oss o n o c ost i t u i re u n a cate g o r i a o m o g e nea d i c l i e n t i o eter o ge nea. L i n c o n t r o, p r e v i a l a ut o r i z za z i o ne d e i p a rte c i pa n t i, p u ò essere f i l m a t o i n m o d o tal e d a p o te r re c u pe rare i n f o r m a z i o n i e sp u n t i c he so n o sf u g g i t i d u ra n te l a ra c c o l ta d e g l i a p p u n t i i n m o d o m a n u a le. A l l i n c o n t r o p a r tec i pa a n c he u n moderatore c o n l o sc o p o d i p rese nta re l att i v i tà, g esti re u n a scaletta d i ar g o m e n t i d a t rattare e f a r i n te r v e n i re o g n i p a r tec i pa n t i m o d e ra n d o g l i i n te r v e n t i de i c l i e n t i p i ù es u be ra n t i e i n ce n t i v a n d o q u e l l i p i ù r iser v at i o sc o ra g g i at i. I l r u o l o d i m o d e rat o re n o n è ta nt o q u e l l o d i p o r re l e d o m a n d e ai c l i e n t i, ta nt o q u e l l o d i p r o p o r re d e g l i sp u n t i d i r i f l essi o n e c he sara n n o trattai d a i c l i e n t i c o n l a m a g g i o r l i b e rtà p ossi b i l e. G e n e ra l m e n te i ra p p rese nta nt i d e l l a z i e n da n o n so n o p rese nt i al l att i v i tà el f o c us g r o u p i n m o d o ta le d a n o n sc o ra g g i a re g l i i n te r v e n t i n e gat i v i d e i c l i e n t i. N e l l a se g ue n te ta be l l a 9 si r i p o r ta n o i v a n ta g g i e g l i s va n ta g g i de l l a r i u n i o n e d i g r u p p o. Vantaggi Svataggi

48 V i s i o n e str u tt u ra ta d e i p u n t i esse n z ia l i F o r m u l a z i o n e d a p a r te d e l g r u p p o d i u n a sca la d i p r i o r i tà d e i c r i te r i A n a l is i f a c i le g ra z ie a m e t o d i d i a n i m a z i o n e d i r i u n i o n e b asat i su l l esp ressi o n e scr itta P ossi b l i tà d i i n c o n t ra re m o l te p e rso n e i n te m p i b re v i C o s t o c o n te n u t o r is pe tt o a l c o l l o q u i o f a c c ia a f a c c ia C a r i c o d i la v o r o c o n te n u t o r is pett o a l c o l l o q u i o f a c c ia a f a c c ia R i s c h i i n e re n t i a l le r i u n i o n i: lea de rs h i p, t i m i d e z za, f u o r i te m a, S ca rsa m o t i v a z i o n e d e g l i i n te r v ista t i a sp osta rsi R i s c h i o c h e n o n e m e r ga n o t u tt i g l i aspett i n e g at i v i Tab. 9: Vantaggi e svantaggi della riunione di gruppo Le tecniche di indagine quantitativa L a cate g o r i a d e l l e tec n i c he d i i n d a g i ne q u a n t i tat i v a è c o m p osta d a l l e se g ue n t i tec n i c he: I l q uesti o na r i o te le f o n i c o I l q uesti o na r i o p e r p osta o m ess o a d i s p os i z i o ne I l q uesti o na r i o f a c c i a a f a c c i a I l q uesti o na r i o tra m i te i n te r net I l questionario telefonico Q u esta te c n i ca te n d e a sost i t u i re se m p r e p i ù i l q u est i o n a r i o i n v i at o p e r p osta o m e ss o a d is p os i z i o n e i n l u o g h i f i s i c i. I m e z z i i n f o r m a t i c i esiste nt i c o nse n t o n o d i c o g l i e re i n d i retta l e r is p oste, d i seg u i re i l ca m p i o n e e d i ef f ett uare ela b o ra z i o n i i n te r m e d i e. N e l l a ta be l l a 1 0 so n o r i p o r tat i i v a n ta g g i e g l i s va n ta g g i d i q u esta tec n i ca. Vantaggi Pe r ce n t ua le d i r is p osta i m p o r ta n te Pe r m e tte u n b u o n i n q u a d ra m e n t o d e g l i i n te r v istat i C o n t r o l l o d e l ca m p i o n e i n te m p o rea le Svantaggi N e cessità d e l n u m e r o te le f o n i c o O n e r i spe c i f i c i p e r ra g g i u n g e re le p e rso n e S i d ist u r b a n o i c l ie n t i Te m p o l i m i ta t o p e r i l

49 Te m p i p i ù c o m p a tt i r is pe tt o a l l i n d a g i n e p e r p o sta C o n tatt o p e rs o na l i z za t o E l a b o ra z i o n e d e i d a t i f a c i le e d i n te m p o rea le se i d a t i v e n g o n o i nse r it i a c o m p u te r m a n m a n o M a g g ior nu mero di do mande a pe rte p o ssi b i l i r is pett o a d u n q u est i o n a r i o a u t o g est it o P ossi b i l i tà d i f a r c h ia r i re le r is p oste c o l l o q u i o t ra n ne casi p a rt i c o la r i D i f f i d e n za d e g l i i n te r v istat i Tab. 10: Vantaggi e svantaggi del questionario telefonico I l questionario per posta o messo a disposizione Q u esta te c n i ca si a v v a l e d i u n d o c u m e n t o sta m p a t o o r i p r o d o t t o g ra f i ca m e n te c he v i e n e a u t o gest i t o i n q u a n t o c o m p i l at o d a l l i n te r v istat o. L a l u n g h e z za è g e ne ra l m e n te l i m i tata (da 1 a 4 p a g i ne) p e r n o n sc o ra g g i a re g l i i n te r v istat i b e n d is p ost i. O l t re a d essere i n v i a t o p e r p osta, i l q uesti o na r i o p u ò essere m e ss o a d i s p os i z i o ne n e i l u o g h i f i s i c i (per ese m p i o p u n t i v e n d i ta, rece p t i o n d i u n h o te l,...) o ac c l us o al p r o d o t t o ac q u istat o. S i r i p o r ta n o i v a n ta g g i e g l i s va n ta g g i n e l l a se g ue n te ta be l la 1 1 : Vantaggi N o n r i c h ie d e la v i c i n a n za g e o g ra f i ca d e g l i i n te r v istat i N o n d ist u r b a i l c l ie n te L a s c ia a l c l ie n te i l te m p o d i r i f l e tte re, e p e rsi n o d i c h ie de re i l p a re re d e l le p e rs o ne i n te ressate G a ra n z ia atte n d i b i le d e l l a n o n i m a t o Svantaggi I n s u f f i c ie n te p e r ca p i re i l p e r c hé R i c h ie de la p a d r o n a n za d e l la lingua A l c u n i q u est i o n a r i so n o i n u t i l i z za b i l i I n te r r o g a z i o n i a p oste r i o r i su l la v a l i d i tà d e l le r is p oste a l le d o m a n d e a pe rte Tasso d i rest it u z i o n e i n ce r t o S o v r ast i m a d i c l ie n t i m o l t o so d d is fa tt i o m o l t o so c n te n t i L o g ist i ca p esa n te Te m p i l u n g h i Tab. 11: Vantaggi e svantaggi del questionario per posta o messo a disposizione

50 U n a pa rte d e g l i i n c o n v e n i e n t i c i tat i (tasso d i resti t u z i o n e, te m p i, ) n o n si a p p l i ca ai casi n e i q u a l i i l q u est i o n a r i o è r i l asc i at o a d u n c l i e n te osta g g i o, p e r ese m p i o al la f i n e d i u n c o rs o d i f o r m a z i o n e, o p p u r e d u r a n te u n v i a g g i o i n t re n o o aere o I l questionario faccia a faccia I l qu e st i o n a r i o f a cc i a a f ac c i a Q u esta te c n i ca è rara m e n te u t i l i z zata p e r l e i n d a g i n i su l l a so d d is fa z i o n e d i m assa, i n q u a n t o è p o c o a datta a d o pe ra z i o n i d i m i s u ra z i o ne d e l l a so d d is fa z i o ne su u n ca m p i o n e i m p o r ta nte sia da l p u n t o d i v i sta d e i te m p i sia d e i c ost i. T u t ta v i a, è u t i l e p re c isare c h e q u esta tec n i ca p u ò r is u l ta re p e rt i ne n te i n al c u n i casi: c l i e n t i p r o f essi o n ist i d i i m p o r ta n za strate g i ca o l a c u i p os i z i o ne si a datte re b be m a l e al le tec n i c he p re ce de n te m e n te c i tate; c l i e n t i c o n d i f f i c o l tà a d es p r i m es r i; c l i e n t i d e i q u a l i è d i f f i c i l e o t te ne re l e c o o r d i nate: p e r ese m p i o, c l i e n t i n o n a b b o na t i d i u n a so c i età aut ostra da le. I n ta be l l a 1 2 si r i p o r ta n o v a n ta g g i e s va n ta g g i d e l l a tec n i ca d e l q u est i o n a r i o f a c c i a a f a c c i a. Vantaggi Pe r m e tte u n b u o n i n q u a d ra m e n t o d e g l i i n te r v istat i C o n v i v i a l i tà, f i d u c ia C o n tatt o p e rs o na l i z za t o I n te r p reta z i o n e d e l l i n g u a g g i o n o n v e r b a le M a g g ior nu mero di do mande a pe rte r is pe tt o le a lt re te c n i c h e P ossi b i l i tà d i f a rs i c h ia r i re le Svantaggi N e c essità d i f issare a p p u n ta m e n t i E s p ressi o n e s v iata n e l cas o d i i n d a g i n e su l l u o g o d i c o ns u m o n e l le v i c i n a n ze d i p e rs o na le i n te r n o C a r i c o d i la v o r o C o st o R i ta r d i

51 r is p oste R i s p ett o d o v u t o a d u n c l ie n te i m p o r ta n te I d ea le p e r u n a p o p o la z i o n e i n d i f f i c o l tà (per ese m p i o, a na l f a b eta) Tab. 12: Vantaggi e svantaggi del questionario faccia a faccia I l questionario intranet tramite internet o Per i c l i e nt i ester n i l i n da g i n e v i a i n te r net è a n c o ra p o c o d i f f usa. P r o ba b i l m e n te essa è d est i nata a d u n g ra n d e f u t u r o, c o n l a r iser v a, t u tta v i a, c he g l i i n d i r i z z i elettr o n i c i d e i c l i e n t i sia n o ef f ett i v a m e n te m e m o r i z zat i n e g l i ar c h i v i c l i e n t i. L i n t ra net si s v i l u p p a p e r l e i n d a g i n i p ress o i c l i e n t i i n ter n i o p e r l e i n d a g i n i su l l a so d d is fa z i o ne d e l p e rs o na le I l tempo che i clienti dedicano alla risposta I l te m p o c he i c l i e n t i d e d i ca n o al la r is p osta d i q uesti o na r i e i n te r v i ste è f u n z i o n e d e l t i p o d i c l i e n t i e d e i ra p p o r t i p i ù o m e n o re g o l a r i e p r o f o n d i c o n essi i n t ratte n u t i.

52 G e n e ra l m e n te si d i st i n g u o n o l e p o p o l a z i o n i d i p r i v a t i d a l l e p o p o l a z i o n i d i p r o f essi o n i st i. Per i p r o f essi o n ist i c o nstat i a m o d i f f e re n ze i n f u n z i o n e d e l l i m p o r ta n za (da essi p e r ce p i ta) d e i ra p p o r t i c h e i n t ratte n g o n o c o n i l l o r o f o r n i t o re. Per q u a n t o r i g u a r da l e p o p o l a z i o n i d e l g r a n de p u b b l i c o. G e n e ra l m e n te si l i m i t i a n o i q u est i o n a r i p e r p osta a d u e p a g i n e e i q u esti o na r i p e r te le f o n o a q u i n d i c i m i n u t i, v a l e a d i re u n a tre nt i na d i d o m a n d e c h i use. I l te m p o m e d i o è al m a ss i m o d i d i e c i m i n u t i, m a g l i sca m b i p oss o n o essere p i ù o m e n o l u n g h i, i n q u a n t o g l i i n te r v i stat i i n te ressat i a t utte l e d o m a n d e o a p a r te d i esse ta l v o l ta d es i de ra n o a p p r o f o n d i r e i p r o p r i c o m m e n t i L a concezione di un questionario Le fasi questionario di elaborazione di un R e d a r re u n q u est i o n a r i o p e r l a so d d is fa z i o ne d e l c l i e n te n o n è u n att i v i tà se m p l i c e c o m e i l p r i m o i m p att o p o t re b be f a r i n te n de re. O sser v i a m o, i n f att i, c he a b i t ua l m e n te l a te n d e n za n at u ra l e d i c o l u i o c o l o r o c he p r o g etta n o i l q u est i o n a r i o è q ue l l a d i r is o l v e re t u tt i i p r o b l e m i c o n te m p o r a nea m e n te: c o n te n u t o, f o r m u l a z i o ne d e l l e d o m a n d e, sce l ta d e l l e scale, p rese nta z i o ne,. Q u est o ap p r o c c i o, p e r ò, n o n è i l p i ù e f f i ca ce e d i seg i u i t o se r i p o r ta i l p r o c e d i m e n t o i n g ra d o d i c o n d u r re p i ù ra p i da m e n te a d u n q uesti o na r i o p e rt i n e n te: 1) E l e n ca re i c r i ter i d a esa m i n a re; n o n l i m i ta rsi a te m i c o m e te m p i, acc o g l i e n za, Per ese m p i o p e r q ua n t o r i g ua r da l a c c o g l i e n za, si h a l a n e cessi tà d i ra c c o g l i e re i l p i u n t o d i v i sta d e i c l i e n t i su l la c o r tesia de l pe rs o na le, i l te m p o d i attesa, l a c o m o d i tà d e g l i spaz i, Per q u a n t o r i g u a r da i te m p i, è m e g l i o d i st i n g ue re: l a ra p i d i tà de i ter m i n i, i l r is pett o de i

53 ter m i n i c o n v e n u t i, l a de g ua m e n t o a d o r a r i d i c o nse g n a, L a sce l ta d i u n te m a t r o p p o v ast o p u ò c o m p o r tare u n a i n de c isi o ne su q u a l i i n ter v e n t i d i m i g l i o ra m e n t o a d o t tare. 2) O r d i n a re q u est i c r i te r i p e r te m a (asseg na re l o r o u n t i t o l o) o p e r o r d i ne c r o n o l o g i c o d e l l a p r ese nta z i o n e. 3) E l e n ca re g l i ele m e n t i d i se g na l et i ca d e l l i n te r v istat o e d e l l o r g a n is m o al q ua l e e g l i a p pa rt ie ne. 4) E l e n ca re g l i ele m e n t i c o m p l e m e n tar i d a f o r n i re al l i n te r v istat o, p e r ese m p i o l o g g ett o d e l l i n da g i ne, d u rata, r i n g ra z i a m e n t i, sp ie ga z i o n i d e l q u est i o na r i o, 5) D e f i n i re l a str u tt u ra g l o b a le d e l q u est i o n a r i o: o r d i n e d e l l e i n f o r m a z i o n i e d e l l e d o m a n de. 6) S ce g l i e re l a o l e sca le: l i v e l l o d i so d d is fa z i o ne, i m p o r ta n za de l c r i ter i o, c o n f r o n t o c o n l a c o n c o r re n za, L a scelta delle domande E b asata su i c r i ter i de l l i n d a g i ne su l l e aspettat i v e. N o n è rar o i d e n t i f i ca re c r i ter i d i v e rsi es p ressi d a i c l i e n t i. T a l v o l ta, l a scel ta d e l l e d o m a n d e si r i v e l a d i f f i c i l e. T r a l e ra g i o n i d o sce l ta d e l l e d o m a n de d a p o r re ai c l i e n t i, n o r m a l m e n te si i n c l u d o n o: l a f r e q u e n za c o n c u i u n c r i ter i o v i e n e es p ress o d a p a r te d e i c l i e n t i; l i m p o r ta n za attr i b u i ta d a l c l i e n t i a cert i ele m e n t i, p e r ese m p i o b asa n d os i su l l a g r a v i tà d e l l e c o nse g ue n ze, l a d i f f e re n z i a z i o n e c o n l a c o n c o r re n za, l es p ressi o ne de l l a p r i o r i tà d i m i g l i o r a m e n t o, ; i l f a tt o c h e l o r ga n is m o v u o l e e p u ò a g i re su l c r i te r i o p res o i n c o ns i de ra z i o ne; i l p ossi b i l e u t i l i z z o d e l l a r is p osta; l a starte g ia d i p os i z i o n a m e n t o d i u n i m p r esa su l p r o p r i o m e r cat o I diversi tipi di domanda

54 L e d o m a n d e d e l q u est i o n a r i o p oss o n o essere d est i nate a ra c c o g l i e re tre t i p i d i i n f o r m a z i o n i: 1) f att i, pe r ese m p i o l età d e l l i n ter v i stat o o i l n u m e r o d i re c l a m i r i v o l t i al f o r n i t o re n e g l i u l t i m i sei m e s i; 2) o p i n i o n i su l l i v e l l o d i so d d is fa z i o ne, l i m p r ta n za d i u n c r i te r i o, i l c o n f r o n t o c o n l e p r estaz i o n i d i u n az i e n da c o n c o r re n te; 3) i n te n z i o n i o p e rat i v e, p e r ese m p i o l e i n te n z i o n i d i r i a c q u i st o. L e i n d a g i n i su l l a so d d is fa z i o n e c o m p o r ta n o g e ne ra l m e n te d o m a n d e a pe rte e d o m a n d e c h i use. I n u n a d o m a n d a a pe rta, l i n te r v istat o es p r i m e l a r is p osta c o m e e g l i l a i n te n d e e n o n g l i è su g g e r i t o n u l l a. N e l l e d o m a n d e c h i use, i n v e ce, l e r is p oste so n o p re de f i n i te e l i n ter v i stat o d e v e sce g l i e re t ra u n e l e n c o d i p ossi b i l i r is p oste. L a c reaz i o ne d i d o m a n d e c h i use tal v o l ta p res u p p o n e d i a ve r c o n d o tt o u n i n d a g i n e a pa rt i re d a d o m a n d e a pe rte, g e ne ra l m e n te al l i n ter n o d i u n c o l l o q u i o o d i u n a r i u n i o ne d i g r u p p o, e d i a v e r ne suc cessi v a m e n te ana l i z zat o l e r is p oste p e r tr o v a re q u e l l e c he al i m e n te ra n n o l a r is p osta c h i usa Le domande aperte C o m e i n d i ca i l n o m e, l a d o m a n d a a pe rta c o nse n te a d u n i n ter v i stat o d i esp r i m es i l i b e ra m e n te, se n za i m p os i z i o n i d i ele n c o d i p ossi b i l i scel te e sen za u n i n d i r i z za m e n t o. E sse c ost i t u is c o n o l a m a g g i o ra n za d e l l e d o m a n d e n e l l a f ase d i i n d a g i n e d i esa m e d e l l e aspettat i v e. Per v a r i e ra g i o n i, l e d o m a n d e a pe rte so n o spess o i n n u m e r o l i m i tat o n e l q uesti o na r i d e l l a f ase d i m i s u ra z i o n e d e l l a so d d is fa z i o n e d at o i l ca r i c o d i l a v o r o n e cessar i o p e r l a na l is i. N e l cas o d i q u est i o na i a ut o gesti t i, l e r is p oste scr i tte da g l i i n te r v istat i so n o spesso d i d i f f i c i l e i n ter p reta z i o n e e a b basta n za scar ne c o m e q u a n t i tà e i d ee. T u t ta v i a, o c c o r re sott o l i nea re c he l a l o r o ana l is i è m o l t o u t i l e p e r i de n t i f i ca re d e i p e r c o rs i d i i n ter v e n t o c o n c ret i. I n o l t re, esse so n o u t i l i n e l cas o i n c u i si i g n o r i n o a nt i c i p ata m e n te l e m o d a l i tà d i r is p osta, o p e r c hé so n o t r o p p o n u m e rse, o n e l cas o i n c u i n o n si d es i de r i i n f l u e n zare l i n te r v istat o. L e d o m a n d e a pe rte so n o an c h e m o l t o i n te ressa nt i p e r i de n t i f i c a re l e ra g i o n i d i sc o n te n t o, so p ratt u tt o q u a n d o l az i e n da d esi de ra, i n seg u i t o al l i n da g i n e, p r o m u o v e re p r o g ra m m i d i i n ter v e n t o.

55 N o n p o te n d o re p l i ca re siste m a t i ca m e n te al le ra g i o n i d i sc o n te nt o, u n a d o m a n d a aperta su l l e osser v a z i o n i e su g g e r i m e n t i p e m e te a d u n i n ter v i stat o d i lasc i arsi a n da re e l o m o t i v a a r is p o n d e re a n c he a q ue l l e d o m a n d e c h e e g l i g i u d i c a m e n o ce n t ra l i r is pett o al l e p r o p r i e p r e o c c u p a z i o n i Le domande chiuse E s ist o n o d i v e rse t i p o l o g i e d i d o m a n d e c h i use: D o m a n d a a ripsosta unica: l a d o m a n d a p re v e de u n a r is p osta u n i ca tra u n ele n c o d i sce l te p ossi b i l i. D o m a n d a a scelta multipla: l i n te r v istat o d e v e sce g l i e re u n a o p i ù r is p oste t ra q u e l l e c he g l i v e n g o n o p r o p oste. D o m a n d a filtro: E u n m o d e l l o pa rt i c o l a re d i d o m a n d a a r is p osta u n i ca. Q u est o t i p o d i d o m a n d a c o nse nte al l az ie n d a c he sott o p o n e i l q u est i o n a r i o d i o r i e n ta re l i n te r v istat o v e rs o u n a o v a r i e d o m a n d e c h e l o r i g u a r d a n o p e rs o na l m e n te. U n a t i p i ca d o m a n d a f i l t r o o b b l i ga l i n ter v i stat o a p assare o n o n c c o ns i d e ra re al c u ne d o m a n de i n b ase al l a r is p osta d ata. D o m a n d a numerica: l i n te r v istat o r is p os n de al l a d o m a n d a c o n u n u n i ca c i f ra. D o m a n d a per ordine gerarchico: l i n ter v i stat o c l assi f i ca d e i c r i ter i p e r o r d i n e d i p re f e re n za c o n f e re n d o u n v a l o re n u m e r i c o i n re l az i o n e al l i m p o r ta n za r is pett o al c u n i aspett i ele n cat i. D o m a n d a sec o n d o u n a sca la c o m p o r ta m e n ta l e: l i n ter v i stat o es p r i m e u n p r o p r i o g i u d i z i o i n b ase al l a t i p o l o g i a d i sca la c h e g l i si p r o p o n e; c he p u ò essere: o Verbale: scala d i g ra d i m e n t o/gi u d i z i o c o n es p ressi o n i v e r ba l i c o m e p i e na m e n te so d d is fatt o, p o c o so d d is fatt o, per n u l l a so d d is fatt o, ; o di voti: scala n u m e r i ca d i g a r d i m e n t o d o v e l i n te r v istat o esp r i m e u n v o t o n u m e r i c o; o visiva: c o nse n te al l i n ter v i stat o d i esp r i m e re u n g i u d i z i o m e d i a n te u n a ra p p rese nta z i o n e g ra f i ca d a sce g l i e re; p e r ese m p i o u n se m a f o r o o u n es p ressi o ne d i u n v i s o.

56 Le categorie di informazione di un questionario Q u a n d o si c o n ce p isce u n q u est i o n a r i o, è d i f f i c i l e p e r g l i a d dett i al l a p i a n i f i ca z i o ne d e l l o stesso n o n d i m e n t i ca re n u l l a. Per q u est o m o t i v o è u t i l e se g u i re l a seg ue n te l ista d i c o n t r o l l o d e i c o m p o n e n t i d i u n q u est i o na r i o I ntroduzione o conclusione L a p a rte i n t r o d u t t i v a al q uesti o na r i o p u ò essere ra c c h i usa i n u n a l ettera si ac c o m p a g na m e n t o p e r i q u est i o n a r i p e r p osta d o v e si r i p o r ta: p r ese nta z i o n e d e l l i n da g i n e (obiett i v i, ra g i o n i d i r is p osta); d u r ata d e l c o l l o q u i o p e r u n q u est i o n a r i o tele f o n i c o; a n o n i m a t o o c o o r d i nate d e g l i i n ter v i stat i o n u m e r o c l i e n te; sp ie ga z i o n i p e r r is p o n d e re a d u n q u est i o n a r i o su carta e p rese n taz i o ne d e l l e sca le d i so d d i s fa z i o ne; m o d a l i tà d i n f o r m a z i o n e su i r is u l tat i; d i r i tt i re l at i v e al la l e g ge i n m a t e r ia d i p r o te z i o ne d e i d at i p e rs o na l i; r i n g ra z i a m e n t i; f i r m a tar i o (direz i o ne g e ne ra l e, res p o nsa b i l e q u a l i tà, ) p e r u n q u est i o n a r i o su ca rta Co rpo del questionario d o m a n d a su l l a so d d i s fa z i o ne g e ne ra le; q u esta d o m a n d a è i n d i s pe nsa b i l e. I n e f fett i, i l l i v e l l o d i so d d is fa z i o ne g l o b a l e n o n è l a so m m a d e i l i v e l l i d i so d d is fa z i o n e p e r c r i ter i o. U n dat o c l i e n te n o n r i t r o v e rà l a t ota l i tà

57 d e l l e sue aspettat i v e i n u n q u esti o na r i o e o g n i c l i e n te h a u n p r o p r i o m o d o d i p o n d e ra re l i m p o r ta n za d e i c r i te r i; d o m a n d a su l l a so d d i s fa z i o ne/cri ter i o, e ve n t ua l m e n te c l assi f i cat i p e r te m i p r i n c i pa l i; d o m a n d a aperta; d o m a n d a su l l i m p o r ta n za de i c r i ter i; d o m a n d a d i c o n f r o n t o c o n l a c o n c o r re n za; m o l d a l i tà d i tras m i ssi o ne d e l q uesti o na r i o (ind i r i z z o o l u o g o d i d e p os i t o, d ata l i m i te d i rest i t u z i o ne, ); al m e n o u n a d o m a n d a a pe rta g e ne ra l e al l a f i n e d e l q u esti o na r i o; d o m a n d a su i d at i d e l l az i e n da e su i d at i a na g ra f i c i d e l l i n ter v i stat o p e r p o ter ef f ett uare ela b o ra z i o n i statisti c h e e p e r cate g o r i e d i i n ter v i stat i o se m p l i ce m e n te v e r i f i ca re se l i n te r v istat o r i e nt ra n e l ca m p i o n e de f i n i t o P resentazione di un questionario su carta l o g o d e l l o r g a n is m o; t i t o l o de l l i n d a g i ne su l la l ette ra e su l q uesti o na r i o; f o r m a t o de l q uesti o na r i o a datt o al la m o d a l i tà d i d i f f us i o n e e rest i t u z i o n e (per ese m p i o a p pes o al l o spec c h i ett o ret r o v i s o re n e l cas o d i so n da g g i o p e r ser v i z i d i a ut o n o l e g g i o); f a c i l i tà d i l ett u ra (di m esi o ne d e i ca ratte r i, d e nsi tà d i i n f o r m a z i o n i, c l assi f i ca z i o ne i n cate g o r i e c o n t i t o l i); f a c i l i tà d i c o m p i l a z i o n e (ese m p i o: spaz i o p e r r is p o n d e re a d o m a n d e a pe rte); p r e c o d i f i ca d e l l e d o m a n d e p e r ela b o ra z i o ne i n f o r m a t i ca La concatenazione delle domande I n u n q u esti o na r i o d i so d d i s fa z i o ne l e d o m a n d e d e v o n o se g u i re u n a l o g i ca c o n cate na z i o n e tra esse, p i ù p re c isa m e n te d e v o n o a n da re d a l g e ne ra le al l o spe c i f i c o sec o n d o l a tec n i ca d etta

58 de l l i m b u t o. N e l l a p i a n i f i ca z i o ne d e l l a str u tt u ra c o n cate nat i v a de l l e d o m a n d e è o p p o r t u n o c o ns i de rare q u a n t o se g ue: p e r n o n sc o ra g g i a re l i n te r v istat o, i nse r i re d o m a n d e sti m o l a n t i al l i n i z i o d e l q u est i o n a r i o; l e d o m a n de su i d at i a na g ra f i c i n o n so n o c o ns i de rate m o l t o sti m o l a n t i e q u i n d i v a n n o f atte al la f i n e d e l q u est i o n a r i o; t u tt v i a, al c u n e d o m a n d e su i d at i a na g ra f i c i p oss o n o essere p oste al l i n i z i o p e r v e r i f i ca re c he l i n te r v istat o f a c c i a p a rte d e l ca m p i o n e d esi de rat o. D o m a n d e m o l t o c o i n v o l g e n t i p e r l i n te r v istat o p oss o n o r i c h i e de re c h e si sia p re ce de nte m e n te i nsta u rat o u n ce rt o g ra d o d i c o n f i d e n za. L a seg ue n te f i g u ra 4 ra p p rese nta l a tec n i ca d e l l i m b u t o u t i l i z zata p e r l a c o n cate n za z i o ne de l l e d o m a n d e d i u n q u est i o n a r i o. P recisione Complessità Fig. 4: La tecnica dell imbuto nella concatenazione delle domande Q u est i p r i n c i p i d o v r a n n o se n za d u b b i o esssere o g g ett o d i m o l t i c o m p r o m ess i, i n q u a n t o u na stessa d o m a n d a p u ò essere g e ne r i ca, m a m o l t o d i f f i c i l e. L o r d i n e de l l e d o m a n d e d e v e se m b ra re l o g i c o al l i n te r v istat o. A sec o n d a d e l l e att i v i tà, si d o v r à sce g l i e re d i c l assi f i ca re l e d o m a n d e n e l l o r d i ne d e i te m i af f r o n tat i (acc o g l i e n za, c o ns u l e n za e f o m a z i o n e, q u a l i tà d e i p r o d o t t i). U n a l t ra so l u z i o n e c o ns iste n e l c l assi f i ca re l e d o m a n d e i n o r d i ne c r o n o l o g i c o r is pett o ai ra p p o r t i c l i e n tef o r n i t o re, p e r ese m p i o ac c o g l i e n za ne l p u n t o v e n d i ta, c o n tatt o c o m m e r c i a l e, c o nse g n a, f a tt u ra z i o ne, ser v i z i o p ostv e n d i ta.

59 C A P I TO L O 2: L A Z I E N D A 2.1 P r ofilo aziendale C o n e r g y I ta l i a è u na d e l l e real tà p i ù c o ns o l i d ate d e l f o t o v o l ta i c o i ta l i a n o, h a se de a V i c e n za e da m o l t i an n i è ai v e r t i c i n e l l e v e n d i te d i p a n n e l l i f o t o v o l ta i c i n e l m e r cat o na z i o n a l e. E p a r te de l l a m u l t i na z i o na l e C o n e r g y c o n se de a d A m b u r g o a ve n te 1 6 f i l i a l i c o m m e r c i a l i i n t u tt o i l m o n d o tra c u i, a p p u n t o, i n I ta l i a d o v e l a v o ra n o p i ù d i 50 d i p e n de n t i. N e l 2009 i l f a tt u rat o d i C o n e r g y i ta l i a h a ra g g i u n t o i 62 m i l i o n i d i eu r o c o n u n a p o te n za i nstal l ata n e l l u l t i m o a n n o pa r i a 25 M W p arr i v a n d o a d essere l a f i l i a l e de l g r u p p o C o n er g y c o n l e m i g l i o r i p e r f o r m a n ce i n ter m i n i d i f a tt u rat o e p o te n za i nstal l ata tra l e 1 6 de l g r u p p o. C o n e r g y I ta l i a n o n è p r ese nte f i s i ca m e n te so l o a V i c e n za, m a h a d ue u n i tà d i s v i l u p p o p r o ge tt i i n P u g l i a e S i c i l i a e d o f f r e u n a g a m m a d i p r o d o t t i e ser v i z i c he v a n n o d a l l a c o m p o n e n t ist i ca f o t o v o l ta i ca, i n tesa c o m e p a n ne l l i, i n v e rter e siste m i d i m o n t a g g i o,al la p r o g ettaz i o ne c h i a v i i n m a n o d i i m p i a n t i f o t o v o l ta i c i p assa n d o pe r i c o rs i d i f o r m a z i o n i te n u t i i n se de. L o sta b i l i m e n t o p r o d u t t i v o è si t o a F r a n k f u r t O d e r i n G e r m a n i a e d è u n o de i si t i p r o d u tt i v i d i m o d u l i f o t o v o l ta i c i p i ù m o d e r n i al m o n d o. Q u i si p r o d u c o n o n o n so l o i m o d u l i f o t o v o l ta i c i, m a a n c h e i w a f e r d i si l i c i o e l e ce l l e e t u tt i i p r o cessi so n o s v o l t i c o n u n al t issi m o g r a d o d i a ut o m a z i o n e e n u m e r os i c o n t r o l l i d i q u a l i tà a d o g n i sta d i o. C o n e r g y I ta l i a p r e v e de u n acc o r d o d i pa rte n rs h i p, d e n o m i n a t o I F A C, c o n g l i i nsta l l at o r i c he r is p o n d o n o a d eter m i n a t i re q u is i t i d i p o te n za i nsta l l ata. A t t u a l m e n te C o n er g y a n n o v e ra tra I F A C i nsta l l at o r i i q ua l i p oss o n o ac ce dere a n u m e r os i ser v i z i: l us o d e l l a p p os i t o l o g o c o m e m a r c h i o d i q u a l i tà, u n siste m a d i i n ce n t i v i, so l u z i o n i f i n a n z i a r i e r iser v ate, o f f e r te p r o m o z i o n a l i d e d i cate, se g na l a z i o n i d i p o te n z i a l i c l i e n t i i n te ressat i al l i nstal l a z i o ne d i u n i m p i a n t o, a g g i o r n a m e n t i p e r i o d i c i, d i v e rse f o r m e d i v i s i b i l i tà e p r o m o z i o n e. L e l e v ata q ua l i tà d e i c o m p o n e n t i real i z zat i c o nse nte a C o n e r g y d i g a ra n t i re l a resa d i u n i m p i a n t o p e r b e n 20 a n n i. Pe r l a n n o è p r e v i st o l a v v i o d i u n p r o g ett o f i n a l i z zat o al la sti p u l a d i c o n t ratt i d i m a n u te n z i o n e d i g r a n d i i m p i a n t i, d i v e rs i f i ca n d o i l b us i ness az i e n da l e al f i n e d i r i m a ne re u n a tra i l ea de r de l m e r c at o i ta l i a n o e g l o b a l e. 2.2 B u siness aziendale I l m e r c at o d e l f o t o v o l ta i c o è d i re ce n te n asc i ta e q u i n d i n o n r is u l ta p a r t i c o l a r m e n te str u tt u rat o a d i f f e re n za d i al t r i sett o r i c o m e p e r ese m p i o l a ut o m o t i v e. Per q u est o m o t i v o C o n e r g y I ta l i a

60 d i v e rsi f i ca i l p r o p r i o m e r c at o d i sb o c c o o f f r e n d o sia l a v e n d i ta d i c o m p o n e n t ist i ca pa n n e l l i, i n v e rter, siste m i d i m o n ta g g i o e ac cess o r i sia o f f r e n d o p r o gett i t u r n k e y, ossia p r o g ett i c h i a v i i n m a n o de n o m i n a t i a n c he p r o j e ct b us i ness n e i q u a l i c o m p i t i e res p o nsa b i l i tà d i C o n er g y spa z i a n o d a l l i n d i v i d u a z i o ne d e l ter re n o, al la p r o g ettaz i o n e, d a l l i nstal l a z i o ne f i n o al la b a n ca l i tà e al l a de m p i m e n t o d e l l e p rat i c he b u r o c rat i c he n e cessar i e p e r l a v v i o d e l l i m p i a n t o. U n m e r cat o i n ter m e d i o t ra l a v e n d i ta B 2 B e i t u r n k e y p r o j e ct è i l c os i d d ett o E P C i l q ua l e p r e v e de d a p a rte d i C o n e r g y so l o l a p r o g ettaz i o ne tec n i ca d e l l i m p i a n t o e i l rest o d e l l e att i v i tà so n o a ca r i c o d e l c l i e n te/co m m i ss i o na n te. I l 75 % d e l f a tt u rat o d i C o n e r g y è r i c o p e rt o d a l l a v e n d i ta B 2 B d i c o m p o n e n t i a d u n p a r c o c l i e n t i d i c i r ca 700 u n i tà p o te n z i a l m e n te r i pet i t i v i da t o c he, a d i f f e re n za d e g l i ac q u i re n t i t u r n k e y e/o e p c, h a n n o m a g g i o r i p ossi b i l i tà d i ac q u ista re n u o v a m e n te p r esso C o n e r g y. L a m a g g i o ra n za d e i c l i e n t i B 2 B d i C o n er g y è ra p p rese ntata d a g l i i nstal l at o r i c he n e l l o r o i ns i e m e d i c i r ca 600 c l i e n t i, ra p p rese nta n o l 80 % de l f att u rat o B 2 B, m e n t re i l rest o de i c l i e n t i B 2 B si d i v i d e t ra g r ossist i e g r a n d i u te nt i f i n a l i. G l i i nstal l at o r i c l i e nt i d i C o n er g y I t a l i a si d i v i d o n o i n 3 g r u p p i: i nsta l l at o r i f o t o v o l ta i c i: p e r i q u a l i l i n ter o b us i n ess è r i c o p e rt o d a l l e i nsta l la z i o n i f o t o v o l ta i c h e e so l ar i; i nsta l l at o r i elettr i c i c he so n o ent rat i ne l b us i n ess d e l so l are m a c h e r i c o p re so l o u n a p a r te d e l l o r o b us i ness; i nsta l l at o r i te r m i c i c h e, a ve n d o g i à u n es per ie n za c o n l e i nstal l a z i o n i so la r i p rese n t i d a p i ù te m p o n e l m e r cat o, so n o e nt rat i n e l m e r c at o d e l f o t o v o l ta i c o i n c o n t i n ua es pa ns i o n e. C o n e r g y I ta l i a o f f r e u n p r o g ra m m a d i p a r t ne rs h i p c o n g l i i nsta l l at o r i c he l o r i c h i e da n o e r is pett i n o d eter m i n a te c o n d i z i o n i r iser v a n d o l o r o p a r t i c o l a r i c o n d i z i o n i e ser v i z i. G l i i nsta l lat o r i c he r i e nt ra n o i n q uesta p a r t i c o l a re cate g o r i a p r e n d o n o i l n o m e d i i f a c, ac r o n i m o d i i nsta l l at o re f o t o v o l ta i c o acc re d i tat o C o n e r g y. Q u a l o ra u n c l i e n te B 2 B ra g g i u n g a u n f a tt u rat o a n n u o d i 1 M, sia esso i f a c o n o n i f a c, esso v i e n e d e f i n i t o k e y c l i e n t. T r a i ser v i z i o f f e r t i ai c l i e n t i, C o n er g y ist i t u isce pe r i o d i ca m e n te d u e t i p o l o g i e d i c o rs i p e r i c l i e n t i e/o p r o g ett ist i: i l p r i m o è u n c o rs o d i f o r m a z i o n e b ase p e r c o l o r o i q u a l i n o n h a n n o u n a c o n os ce n za su l l e te m a t i c h e d e l f o t o v o l ta i c o, m e n t re i l sec o n d o c o rs o t ratta l a te m a t i ca de i siste m i d i m o n ta g g i o d e i c o m p o n e n t i C o n e r g y. U n b us i ness al q u a l e C o n e r g y sta p u n ta n d o è l a stu p u l a d i c o n t ratt i d i m a n u te n z i o n e d e g l i i m p i a n t i f o t o v o l ta i c i c he r i c h i e d o n o p e r i o d i c he v e r i f i c he d e i c o l l e ga m e n t i, d e i c o m p o n e n t i d i p o te n za, d i i n te g r i tà e p u l i z i a d e i p a n ne l l i e d i m a n u te n z i o n e d e l su o l o d o v e so n o f i ssat i i m o d u l i.

61 2.3 P o rtfolio prodotti I l g r u p p o C o n e r g y è u n o d e i p o c h i, se n o n l u n i c o, a p r o d u r re t utt i i c o m p o n e n t i e d ac cess o r i n e cessar i pe r l i nstal l az i o ne e f u n z i o n a m e n t o d i u n a p pa rat o f o t o v o l ta i c o. M o l t i p r o d u tt o r i c o n c o r re n t i si f o ca l i z za n o, p e r scel te o n e cessi tà, su l l a p r o d u z i o n e e c o m m e r c i a l i z za z i o n e d i u n a p a r t i c o l a re cate g o r i a d i p r o d o t t i. C o n e r g y h a sce l t o d i sf r u tta re l a c o m p r o v ata ed af f i d a b i l e espe r i e n za i n ter m i n i d i q u a l i tà e d af f i da b i l i tà d e l m o d u l i f o t o v o l ta i c i p e r o f f r i re an c h e g l i al t r i c o m p o n e n t i e d ac cess o r i p e r l a rea l i z za z i o ne d i u n i m p i a n t o, sia esso resi de n z i a l e d i q u a l c h e K W, sia g l i i m p i a n t i a ter re n o d i al c u n i M W. I l p r o d o t t o d i p u n ta d e l l az i e n da C o n er g y è cer ta m e n te i l m o d u l o f o t o v o l ta i c o: C o n e r g y c o m m e r c i a l i z za d u e l i nee d i m o d u l i c he d i f f e r isc o n o p e r l a te c n o l o g i a d i p r o d u z i o n e. L a l i nea c l assi ca è ra p p rese ntata d a i m o d u l i c r istal l i n i d i si l i c i o, m e n t re l a l t ra è c ost i t u i ta d a i m o d u l i i n f i l m sott i l e, i n espa n de ns i o n e spec ie ne i m e r c at i n o r d i c i d ata l a p r o p r i età d i a v e re u n o tt i m a resa a n c h e i n c o n d i z i o n i d i scarsa i r ra d i a z i o n e so l are. A l l i n te r n o d e l l a l i n ea d e i m o d u l i c r istal l i n i si d i st i n g u o n o d i v e rse l i n ee i n b ase a tec n o l o g i a d i rea l i z za z i o ne, m o n o c r ista l l i n o o p o l i c r ista l l i n o, e p o te n za er o g ata d a l p a n n e l l o. S tess o c o n c ett o v a l e i m o d u l i i n f i l m sott i l e c he p rese n ta d ue m o d e l l i d i pa n ne l l o. A l t r a f a m i g l i a d i p r o d o t t i c o m m e r c i a l i z zata d a C o n e r g y è ra p p rese ntata d a g l i i n v e r te r c h e, c o m e p e r i m o d u l i i n f i l m sott i l e, n o n v e n g o n o p r o d o t t i d i retta m e n te d a l l a casa m a d r e te desca m a si af f i da n o a d u n o u ts o u r c i n g V A R (Val ue A d d e d R ese l le r). I n q u esta f a m i g l i a esiste u n a so la l i n ea d i p r o d o t t i c he si d i v e rs i f i ca n o g l i u n i d a g l i al t r i p e r l a c l asse d i p o te n za: si p a r te da i 3 K W f i n o ad ar r i v a re a d 1, 2 M W. U n a f a m i g l i a d i c o m p r o v a ta q ua l i tà è q u e l l a d e i siste m i d i m o n ta g g i o caratter i z zat i d a u n e le v ata q u a l i tà d e i c o m p o n e n t i e m a te r i a l i d i real i z zaz i o n e. C o m e p e r i m o d u l i a n c he i siste m i d i m o n ta g g i o so n o ca ratte r i z zat i d a d i v e rse l i n ee d i p r o d o t t o i n b ase al la t i p o l o g i a d i i nstal l a z i o ne: da l l a str u tt u ra p e r l e i nstal l a z i o n i su tett i, a ter re n o e i nstal l az i o n i i n te g rate. S t r u m e n t i u t i l i p e r i l c o n t r o l l o de l l i m p i a n t o so n o ce rta m e n te i siste m i d i m o n i t o ra g g i o c he o f f r o n o u n a v i s i o n e d i i ns ie m e e d etta g l i ata n e l l o stesso ista nte de l l e ca ratter ist i c he e p restaz i o n i d e l l i nsta l l a z i o n e a n c he d a re m o t o. A l c u n e t i p o l o g i e d i siste m i d i m o n i t o ra g g i o o f f r o n o a n c he l a p ossi b i l i tà d i i n d i v i d u a re p r e c isa m e n te i l p a n ne l l o o str i n g a f o t o v o l ta i ca c he p rese n ta p r o b l e m i e i n ter v e n i re i n m o d o p r e c is o sen za sprec o d i te m p o p e r l a r i ce r ca d e l p a n n e l l o o str i n ga d i f e tt osa. C o m p l eta n o i l v e n ta g l i o d i f a m i g l i e d i p r o d o t t i o f f e r t i i siste m i d i c o l l a u d o, siste m i d i

62 c o n f i g u ra z i o n e, ca v i d i c o l l e ga m e n t o e c o n n ett o r i. C A P I TO L O 3. C A S O A Z I E N D A L E 1: I L P R O C E S S O D I GEST ION E CLA I M 3.1 For mazione D u r a n te i l p r i m o pe r i o d o al l i n te r n o d e l l a z i e n da, l att i v i tà d e l l o sta ge era p re v a l e nte m e n te u n af f i a n ca m e n t o al l a res p o nsa b i l e d e l ser v i z i o c l i e n t i c h e, i m p i e ga n d o al c u ne o r e d e l su o te m p o, sp ie g ò al l o sta g ista i n teressat o l a p r o ce d u ra d i ac q u i s i z i o ne e g est i o n e re c l a m i i n t u tt i i p a r t i c o l a r i: d a l l e p e rs o n e i n teressate, al le c o m u n i c a z i o n i f i n o al le m o d a l i tà d i a g g i o r na m e n t o d e l p r o g ra m m a d i g est i o n e.

63 D i seg u i t o è r i p o r tata l a si t ua z i o ne c he al p e r i o d o d i i n i z i o sta ge era p rese nte p e r l a g est i o n e d e i re c l a m i. 3.2 Situazione attuale I l c ust o m e r ser v i ce p e r l a g est i o n e de i re c l a m i te c n i c i era g i à i n f u n z i o ne p r i m a d e l l att uaz i o n e d e l p r o g ett o C l i e n te al ce n t r o c o n i m p i e gata u n a r is o rsa tec n i ca c he, g este n d o l i n ter o c i c l o d a l l ac q u is i z i o ne d e l re c l a m o, p assan d o p e r l i n te r f a c c i a m e n t o c o n l a casa m a d re e c o n c l u d e n d o c o n i l c o n tatt o c o n i l c l i e n te, r is o l v e i rec l a m i d i p r o d o tt o. I l ser v i z i o c l i e n t i l at o ser v i z i è stat o ist i t u i t o i n se g u i t o ai r is u l tat i e m e rsi d o p o a ve r sott o p ost o ai c l i e n t i i l q u est i o n a r i o d i so d d is fa z i o n e d esc r i tt o n e l ca p i t o l o i n t r o d u tt i v o. L ist i t u z i o n e d e l c ust o m e r ser v i ce l at o ser v i z i o pa rt ì d a zer o e c o m p r e n de v a i se g ue n t i ste p: ist i t u z i o n e d i u n a f i g u ra d e d i cata al l a g est i o ne d e i re c l a m i ser v i z i c o n i l c o m p i t o d i ac cettaz i o n e d e i re c l a m i, i nse r i m e n t o d e g l i stessi n e l p r o g ra m m a C R M, i n ter fa c c i a m e n t o e r is o l u z i o n e de l re c l a m i c o n g l i a d dett i d e l l a f u n z i o n e az i e n da l e c o i n v o l t i n e l re c l a m o; c rea z i o n e d i u n n u m e r o v e r d e d e d i cat o esc l us i v a m e n te ai re c l a m i, sia f o sser o d i ser v i z i o o te c n i c i; ist i t u z i o n e n e l si t o c o n er g y.it d i u na sez i o ne d e d i cata ai re c l a m i c he p r ese nta u n f o r m c o m p i l a b i l e d a i c l i e n t i p e r l i nser i m e n t o d i u n re c l a m o P r ocedura inserimento reclami A t t u a l m e n te l a rac c o l ta d e i re c la m i a v v i e ne i n 2 m o d a l i tà d i f f e re n t i: c o m p i l a z i o ne d a p a rte d e l c l i e n te d e l f o r m d e d i cat o su l si t o c o n er g y.it; i nser i m e n t o m a n u a l e d e l re c l a m o d a pa rte d e l l a d d ett o al c ust o m e r ser v i ce c he, r i ce v e n d o u n re c l a m o scr i tt o c o n te ne nte t u tt i i da t i n e cessar i al l i nser i m e n t o de l re c l a m o q u i n d i d at i c o m p l et i d e l c l i e n te e o g g ett o d e l re c l a m o, c rea u n a n u o v a v o c e n e l c r m i n m o d o m a n u a le L a m o d a l i tà d i i nser i m e n t o m a n u a l e de i re c l a m i h a o r i g i ne sia se l a m a i l g i u n g e d i retta m e n te al l a d d ett o d e l c ust o m e r ca re attra v e rs o l a m a i l pe rs o na le, l a m a i l g e ne r i ca d e l l a z i e n da, v i a l ettera o f a x, o p p u r e attra v e rs o u n i n o l t r o d i u n a m a i l da u n d i p e n d e n te C o n e r g y I T c he l o r i ce v e a sua v o l ta d a u n c l i e n te. N e l cas o i n c u i i l c l i e n te c o m p i l i i l f o r m o n l i n e, i d at i d e l re c l a m o v e n g o n o sal v at i a ut o m a t i ca m e n te n e l p r o g ra m m a C R M se n za l i n ter v e n t o d i p e rs o n a l e.

64 T u t te i re c la m i d e v o n o g i u n g e re i n f o r m a scr i tta: n o n si ac cetta n o re c l a m i i n f o r m a v e r b a l e e/o te le f o n i ca. N e l cas o i n c u i u n c l i e n te esp o n g a i l su o d i sa p p u n t o v e rs o u n ser v i z i o r i ce v u t o, h a i l d o v e re d i c o m p i l a re i l f o r m o n l i n e o d i i n v i a re u n a f o r m a scr i tta d i re c l a m o. A d o g n i re c l a m o dett o cas o i n Sa l es F o r ce apert o, i l so f t w a re C R M Sa les F o r ce asse g na u n n u m e r o i d e n t i f i cat i v o i n m o d o p r o g ressi v o c o n l e al t re f i l i a l i n e l m o n d o d e l g r u p p o C o n e r g y, m e n t re l a p r i o r i tà d e l rec l a m o è asse g nata i n m o d o m a n u a l e e a d i s c re z i o ne d e l l a d d ett o al c ust o m e r ser v i ce. U n a v o l ta c he i l re c l a m o è i nser i t o ne l p r o g ra m m a g est i o na le c l i e n t i, l a d dett o al c ust o m e r care si i n ter fa c c i a c o n i l re pa rt o e/o d i pe n de n te i n teressat o al re c la m o f o r n e n d o, se m p r e i n m o d a l i tà sc r i tta p e r p o ter essere t rac c i ata, t u tte l e i n f o r m a z i o n i re l at i v e al re c l a m o p e r v e n u t o. Sarà c o m p i t o d e l l a d d ett o d e l l area i n te ressata al rec l a m o te ne re a g g i o r nat o i l ser v i z i o c l i e n t i su l l o stat o d i a va n za m e n t o e d i c h i us u ra d e rec l a m o. F a c o l tà e d is c re z i o n a l i tà d e l l a d dett o al ser v i z i o c l i e n t i è q u e l l a d i c o m u n i c a re i l re c l a m o n o n so l o al d i p e n de n te i n te ressat o, m a a n c he al res p o nsa b i l e d i f u n z i o n e d e l d i p e n d e n te c o i n v o l t o n o n esc l u d e n d o l a d i re z i o n e g e ne ra le n e l cas o l a g ra v i tà d e l re c l a m o sia r i te n u ta ele v ata o tal e d a re n d e r l o n o t o ai v e r t i c i az i e n da l i. D u r a n te i l p e r i o d o c h e i n te r c o r re d a l l a pe rt u ra d e l re c l a m o, f i n o al la c h i us u ra, t u tte l e c o m u n i ca z i o n i tra c l i e n te, c ust o m e r ser v i ce e area az i e n da le i n teressata, so n o re g ist rate i n Sa les F o r ce n e l l a v o c e de d i cata al re l at i v o rec l a m o P r ocedura di gestione reclami E sse n d o C o n e r g y u n a z i e n da ce rt i f i cata I S O, a n c he e so p ratt utt o p e r i re c l a m i, l a g esti o ne de g l i stessi a v v i e ne m e d i a n te u n a p r o ce d u ra c he t utt i i d i p e n de n t i so n o te n u t i a sa pere. I n al l e gat o è r i p o r tata l a p r o ce d u ra c o n a n nessa u na b re v e e d i n t u i t i v a si ntesi d e l l a stessa pe r p o te r m e g l i o essere c o m p r esa e r i m e m b r ata q u a n d o ne cessar i o. L a f ase d i i nser i m e n t o d e l re c l a m o è g i à stata t rattata n e l p a ra g ra f o p re ce de n te; o r a c i si c o n ce n t ra su l l e m o d a l i tà d i c o m u n i ca z i o n e t ra i l ser v i z i o c l i e n t i e i d i p e n d e n t i i n te ressat i ai re c la m i. O g n i q u a l v o l ta i l c ust o m e r ca re r i ce v e u n re c la m o d a u n c l i e n te, re g istra i l cas o i n Sa les F o r ce ed e nt r o 4 g i o r n i c o n tatta i l c l i e n te p e r i n f o r m a r l o d e l l a r i ce z i o ne e p r esa i n ca r i c o d e l re c la m o r i c h i e de n d o c o n test ua l m e n te l e v e n t ua l e i n v i o d i i n f o r m a z i o n i i n m e r i t o al rec l a m o stesso q u a l i d o c u m e n t i, f o t o, m a i l, ec c A q u est o p u n t o l a d dett o al ser v i z i o c l i e n t i v a l u ta i l re pa rt o e i d i p e n de n t i i n te ressat i al re c l a m o e i n v i a l o r o u n a m a i l r i p o r ta nte t utte l e i n f o r m a z i o n i u t i l i al l a r is o l u z i o n e de l rec l a m o; è c o m p i t o d e l d i p e n de n te i n te ressat o a g i re p e r e f f ett ua re i l rec o v e r y v e rs o i l c l i e n te n e l m i n o r te m p o p ossi b i l e.

65 I l n o te v o l e car i c o d i l a v o r o c he a t ratt i i n teressa l e v a r i e aree az ie n d a l i, c rea u n a so rta d i i n v o l o n ta r ia p r i o r i tà asse g nata al la g est i o n e d e i c l a i m d a p a r te de i d i p e n d e n t i: p e r q u esta m o t i v a z i o n e l a p r o ce d u ra p re v e de u n i n v i t o al l a c o l l a b o ra z i o n e d a i n v i a re al d i p e n d e n te i n teressat o al re c l a m o o g n i q u a l v o l ta i n 5 g i o r n i l a v o rat i v i n o n a g g i o r n i o n o n c h i u d a i l re c l a m o d i c u i si è p res o ca r i c o. N e l cas o i n c u i i l n u m e r o d i i n v i t i al la c o l l a b o ra z i o n e i n v i a t i p e r l a r is o l u z i o n e d e l m e d es i m o re c l a m o su per i d u e si a v v i sa i l res p o nsa b i l e d i f u n z i o n e d e l l a rea i n te ressata, q u a n d o si g i u n ge al ter z o i n v i t o al la c o l l a b o ra z i o ne si i n f o r m a l a d i re z i o n e g e ne ra le f i n o al l i n v i o d i u na n o t i f i ca al l a d i re z i o ne g e ne ra le d i i m p o ssi b i l i tà n e l l a c h i us u ra d e l re c l a m o q u a l o ra si re n da n e cessar i o l i n v i o d e l q u a rt o i n v i t o al l a c o l l a b o ra z i o n e. F a c o l tà e d is c re z i o n a l i tà d e l l a d dett o al ser v i z i o c l i e n t i è q u e l l a d i c o m u n i c a re i l re c l a m o n o n so l o al d i p e n de n te i n te ressat o, m a a n c he al res p o nsa b i l e d i f u n z i o n e d e l d i p e n d e n te c o i n v o l t o n o n esc l u d e n d o l a d i re z i o n e g e ne ra le n e l cas o l a g ra v i tà d e l re c l a m o sia r i te n u ta ele v ata o tal e d a re n d e r l o n o t o ai v e r t i c i az i e n da l i. Durante il periodo che intercorre dall apertura del reclamo, fino alla chiusura, tutte le comunicazioni tra cliente, customer service e area aziendale interessata, sono registrate in SalesForce nella voce dedicata al relativo reclamo. L a c h i us u ra ester na d i u n re c la m o a v v i e ne so l o i n seg u i t o al l a c o m u n i ca z i o n e al l a d d ett o d e l c ust o m e r care, d a pa rte o de l c l i e n te o d e l d i p e n de n te i n te ressat o al re c l a m o, d e l l e az i o n i c he so n o state i n t ra p rese al f i n e d i r is o l v e re i l p r o b l e m a c he ca us ò i l re c l a m o stesso. U n a pa rte i m p o r ta n te d e l l a p r o ce d u ra è re lat i v a al l az i o ne c o r rett i v a. L a z i o n e c o r rett i v a è u n a m o d i f i ca d i dete r m i n a t i p r o cessi az ie n d a l i o n e l l o r ga n i g ra m m a d e l l az i e n da c o n l o sc o p o d i m i g l i o ra re u n a d ete r m i n ata sit ua z i o n e c h e p r o v o c a d isa g i sia v e rs o i l c l i e n te c h e v e rs o i l p e rs o na l e i n te r n o. L a v a l u ta z i o n e d i az i o ne c o r rett i v a p u ò essere a v v i ata i n se g u i t o al la se g na la z i o n e d e l l a d detta al c ust o m e r ca re c he, v a l u ta n d o p e rs o na l m e n te l a g ra v i tà e/o r i p et i t i v i tà d i u n re c la m o, p u ò i n v i a re u n a r i c h i esta d i v a l u ta z i o ne d i az i o n e c o r rett i v a al res p o nsa b i l e d i g est i o ne d e l l a q u a l i tà i l q u a l e h a, i n p r i m i s, l a f a c o l tà d i p r o p o r re e v a g l i a re l e az i o n i c o r rett i v e. O g n i q u a l v o l ta e m e r ge u n a z i o ne c o r rett i v a, è c o m p i t o d e l res p o nsa b i l e d i g est i o ne d e l l a q u a l i tà re da r re u n m o d u l o p re de f i n i t o sec o n d o c r i te r i e spe c i f i c h e I S O n e l q u a l e so n o r i p o r tat i i d etta g l i d e l l az i o n e, da l l a ca usa c he h a d ete r m i n at o l a v a l u ta z i o ne, f i n o al l att ua z i o n e d e l l e re l at i v e m o d i f i c he/inte g ra z i o n i.

66 3.2.3 SalesForce I l p r o g r a m m a so f t w a re u t i l i z zat o p e r l a g esti o ne rec l a m i è Sa les f o r ce, q u i n d i n o n u n p r o g ra m m a d e d i cat o m a b e ns ì i l C R M a dattat o p e r tale sc o p o. O g n i re c l a m o è i de n t i f i cat o d a u n n u m e r o u n i v o c o asse g nat o i n m o d o a ut o m a t i c o d a l p r o g r a m m a e d è ra p p rese ntat o i n u n u n i ca p a g i n a su d d i v i sa i n aree i de n t i f i cat i v e d i d eter m i n a te i n f o r m a z i o n i. O l t re al l e i n f o r m a z i o n i d e l c l i e n te e de i d at i g e ne ra l i d e i re c la m i, q u a l i d ata e o ra i nser i m e n t o, p r i o r i tà e p r o v e n i e n za de l re ca l m o, è r i p o r tat o i l test o de l re c l a m o scr i tt o d a l c l i e n te e i n b ase al q u a l e l a res p o nsa b i l e d e l c ust o m e r ca re d ete r m i n a e asse g na u n t i t o l o al rec l a m o. Par te m o l t o i m p o r ta nte d i o g n i cas o è l o spaz i o d e d i cat o al l i nser i m e n t o d i c o m m e n t i d o v e l a res p o nsa b i l e d e l ser v i z i o c l i e nt i ag g i o r n a l a sez i o n e c o n l e v a r i e az i o n i c he so n o state i n t ra p rese al f i n e d i r is o l v e re i l c l a i m. L a p r o c e d u ra d i g est i o ne re c l a m i i m p o n e c he t u tte l e c o m u n i c a z i o n i t ra c l i e n te, ser v i z i o c l i e n t i e d i p e n de n te i n te ressat o al c l a i m, sia n o scr i tte e tra c c i a b i l i: p e r o g n i cas o è p re v ista, q u i n d i, u n a sez i o n e al l e gat i n e l l a q ua l e so n o r i p o r tat i sia i d o c u m e n t i i n v i at i d a l c l i e n te a soste g n o de l l e sue m o t i v a z i o n i, sia t utte l e c o m u n i ca z i o n i sca m b i ate tra i l ser v i z i o c l i e n t i e i d i p e n de n t i i n te ressat i al re c l a m o i n m o d o ta le c he, o g n i q u a l v o l ta l o si d esi de r i, si h a a d is p os i z i o n e t ut t o i l n e cessar i o p e r l o st u d i o d e l si n g o l o re c l a m o.

67 3.3 A nalisi dei dati Il processo di gestione dei reclami è stato analizzato per comprendere quali possono essere le cause fonte dei problemi indicati nel precedente paragrafo. Il processo è stato analizzato tramite delle analisi statistiche sui reclami, effettuate estraendo i dati manualmente da SalesForce. Il programma infatti indicizza solamente alcuni dati, come lo stato del reclamo, la data di apertura/chiusura, e il reparto competente, mentre il testo del reclamo, ossia la causa, è in formato testo e non è quindi analizzabile automaticamente. Di seguito si riportano le analisi effettuate su 187 reclami registrati in SalesForce tra aprile e dicembre Divisione e numero reclami da Aprile a Dicembre 2010 Supporto tecnico; 3 Progettazione e configuraz impianti; 1 Ordini e spedizione; 42 Amministrazione; 2 Assistenza post vendita; 17 Azienda; 2 Marketing; 2 Direzione; 1 Commerciale; 117 Grafico :Distribuzione percentuale dei reclami pervenuti suddivisi per reparto di competenza

68 I due maggiori reparti interessati ai reclami sono il commerciale (con il 62,5% dei reclami totali) e ordini e spedizione (con il 22%), seguiti dall assistenza post vendita con poco meno del 10% (grafico 1). Andamento tempo di chiusura per i reparti con maggiormente interessati ai claims 90 Commerciale Assistenza postvendita 60 Ordini e spedizioni giorni br e br e D ic e m m ov e N O tto S A et te m br e br e o go st gl io G iu Lu o gn o gi M ag A pr il e 0 Grafico : Andamento del tempo medio di chiusura dei reclami, mese per mese, delle 3 aree maggiormente interessate ai reclami. Il generale andamento di diminuzione dei tempi di chiusura dei reclami indica che la procedura di gestione dei reclami è stata acquisita (grafico 2). Dovrebbe però essere integrata e modificata al fine di ridurre ulteriormente il tempo di chiusura dei reclami. Ripartizione reclami Commerciale 8% difficoltà di contatto, mancato invio preventivi 19% 12% mancato rispetto accordi commerciali mancato invio conferma/certificazione d'ordine 5% variazione disponibiltà merce 21% 9% delusione trattamento commerciale data consegna non rispettata o mancanza di info su consegna 26% altro Grafico : Ripartizione percentuale reclami di Commerciale Il più frequente reclamo commerciale riguarda la mancanza di conferma/certificazione dell ordine effettuato dai clienti (grafico 3). Il 21% dei reclami del reparto commerciale è

69 costituito da reclami che contestano il mancato rispetto degli accordi commerciali stipulati in fase di acquisizione dell ordine. Il 19% dei claim commerciali è relativa ai reclami per segnalare la difficoltà di contatto degli addetti commerciali e la mancanza di invio di preventivi ai clienti. Molti dei claim di difficoltà di contatto e di mancato invio della conferma d ordine sono pervenuti nel periodo primaveraestate 2010, momento nel quale una carenza di personale commerciale incideva in modo negativo sulle performance del reparto. Ripartizione reclami Ordini 5% e Spedizione 5% ritardo consegna 19% 10% mancato avviso telefonico consegna merce errata/mancante nell'ordine 17% danneggiamento merce mancato invio flash report (interno) altro 44% Grafico : Ripartizione percentuale reclami di Ordini e Spedizione Dall analisi dei claims inerenti alla logistica e spedizione si nota che quasi la metà dei reclami (44%) è imputabile all evasione dell ordine da parte di Conergy AG, mentre la rimanente parte dei reclami è relativa al vettore di spedizione utilizzato (grafico 4). Si nota, quindi, che per l area ordini e spedizioni i reclami non dipendono da prestazioni negative e/o carenti di funzioni interne a Conergy IT, ma sono imputabili ad anelli della catena non appartenenti a CYIT.

70 Ripartizione reclami Assistenza post vendita 6% tempi lunghi sostituzione pannelli 16% 17% tempi lunghi sostituzione inverter 6% mal funzionamento prodotto difficoltà contatto, disservizio telefonico lentezza test inverter 11% 17% scarsa o inadeguata assistenza altro 27% Grafico : Ripartizione percentuale reclami di Assistenza post vendita Il 17% dei claim inerenti all assistenza post vendita riguarda il mal funzionamento prodotto (grafico 5). Questo dato numerico può trarre in inganno se considerato solo nell ambito dell assistenza: infatti 0,17 x (17 / 187) = 1,5% dei claim totali riguarda un mal funzionamento prodotto ad indicare un elevata qualità dei prodotti commercializzati da Conergy. Al fine di determinare la capacità dei tre reparti maggiormente coinvolti nei reclami nella risoluzione degli stessi, è stato prodotto un grafico riportante l andamento mensile dei reclami aperti e chiusi in modo da valutare la capacità di ciascun reparto di risolvere e chiudere i reclami più velocemente di quanti ne giungano. Si riportano ora i grafici 6, 7, 8 sul rapporto claim aperti/chiusi.

71 3.4 P r oblemi riscontrati Nell attuale gestione dei reclami ci sono i seguenti problemi: Scarsa comunicazione tra il servizio clienti e i dipendenti che ricevono le comunicazioni del reclamo mezzo , senza un contatto personale diretto con l addetto al Customer Care che faciliterebbe la risoluzione del reclamo ed eviterebbe alcune volte incomprensioni dovute alle diverse interpretazione di una comunicazione via mail. Tempi di risoluzione del reclamo alcune volte troppo lunghi: il trend riportato nei paragrafi successivi mostra una generale diminuzione del tempo necessario per la chiusura dei reclami dovuti sia alla diminuzione dei claim aperti, sia ad una maggiore attenzione alla risoluzione dei claim da parte del personale. Tuttavia non si deve considerare totalmente positiva la diminuzione dei reclami in quanto potrebbe indicare una minore attenzione dello staff ad inoltrare i claim dopo il primo periodo di rodaggio. Alcune volte i tempi lunghi di risoluzione sono dovuti ad una mancata comunicazione di chiusura reclamo del dipendente coinvolto nel reclamo verso l addetta al servizio clienti che, non ricevendo alcuna comunicazione di chiusura claim, non aggiorna lo stato del reclamo aumentando di fatto il tempo nel quale il reclamo persiste aperto. Procedura di gestione claim non chiara e nota a tutti i dipendenti: ciò comporta una scorretta modalità di risoluzione del reclamo e conseguentemente la comunicazione al Customer Care risulta incompleta se non mancante.

72 3.5 A ree soluzioni di intervento e possibili I nterventi attuabili sul software Una possibile semplice soluzione alla difficoltà di reperimento dei dati sui reclami potrebbe essere la creazione di un foglio elettronico nel quale vengano riportati i dati dei reclami che giungono in azienda in modo tale da avere una statistica sempre aggiornata in merito. Un altra possibile soluzione è quella di identificare delle categorie di reclami, riportate nel paragrafo inerente alla divisione dei claim, in base all oggetto della contestazione. Si riportano, di seguito, alcune modifiche da apportare a SalesForce per migliorare la gestione dei reclami. Per facilitare e migliorare l inserimento e la gestione dei reclami una modifica da apportare è l aggiunta della voce CLM al menù a tendina riportante l area interessata al reclamo, in modo tale da scindere i reclami di spedizione dipendenti dal vettore logistico o dallo stabilimento tedesco da quelli a causa del back office.

73 Un altra modifica da apportare nel programma, e di conseguenza all intera procedura reclami, è l assegnazione di solo due tipologie di priorità ai reclami: media e alta. In questo modo si riduce il possibile effetto dimenticatoio causato dalla vista di bassa priorità. Un raggruppamento delle possibili diverse tipologie di reclamo renderebbe più agevole e semplice la classificazione dei reclami per le future statistiche di check sull andamento: in SalesForce, quindi, è opportuno inserire un menù a tendina con le possibili voci di reclami già classificati nei paragrafi precedenti tra le quali scegliere per classificare i reclami che giungono. Durante l analisi dei reclami, alcune difficoltà sono sorte quando per un reclamo era chiesta l azione correttiva: indipendentemente dall avvenuta o meno chiusura del reclamo verso il cliente, lo stato del claim in SalesForce permaneva aperto fino a quando non fosse stata valutata e pianificata l eventuale azione correttiva. In questo modo il tempo di lavorazione, e conseguentemente il tempo di chiusura, risulta notevolmente superiore rispetto alla chiusura effettiva verso il cliente, sfalsando, di fatto, il tempo medio di chiusura reclami per quel determinato reparto. Una possibile soluzione è quella di aggiungere la voce AC nel menù a tendina dello stato del reclamo per segnalare la chiusura verso il cliente ma la valutazione e/o pianificazione di un azione correttiva. La data di recovery, e quindi di chiusura effettiva del reclamo verso il cliente, spesso non coincide con la data di chiusura in SalesForce in quanto o un ritardo nella comunicazione all addetto al servizio clienti, o un sovraccarico di lavoro tale da far ritardare l aggiornamento dello stato del reclamo, possono far chiudere il reclamo nel software alcuni giorni dopo la chiusura effettiva sfalsando le future analisi. Quello che si propone è di fare in modo che la data di chiusura del reclamo sia quella effettiva e non quella della data di aggiornamento del programma. Interessante al fine di capire l attenzione verso i clienti dei dipendenti che si occupano dei reclami è il tempo di primo contatto con i clienti dopo aver ricevuto la mail dall addetto del servizio clienti con il reclamo: infatti, per determinare questa propensione al cliente, si può istituire una nuova voce in SalesForce con la quale si inserisce la data e l ora del primo contatto del cliente dopo che l addetto al servizio clienti ha indirizzato il reclamo al dipendente competente.

74 3.5.2 I nterventi realizzabili per una più efficace gestione dei reclami: la G E S T I O N E V I SU A L E Attività complementare alla formazione ed alle riunioni periodiche descritte precedentemente, una gestione visuale dei reclami aiuta a ridurre il tempo di chiusura dei reclami, e impedisce che un reclamo venga dimenticato da colui che ha il compito di occuparsene. La gestione visuale consiste nell affissione nei reparti maggiormente interessati, di un cartellone dove man mano che vengono aperti i reclami vengono inseriti dei cartoncini indicanti il reclamo con le caratteristiche essenziali al fine di poterlo risolvere. Nel cartellone della gestione visuale dei reclami è anche presente uno spazio per l affissione del grafico dell andamento del tempo medio di chiusura nei mesi precedenti. Ogni qual volta il Customer Care riceve un reclamo, oltre ad attivare tutte le attività che l attuale procedura prevede, compila un cartoncino prestampato dove riporta il numero del reclamo, il reparto competente e la data di apertura del reclamo. Questi cartellini sono posti nel cartellone del reparto competente divisi per priorità (media o alta) dove sono visibili allo staff del reparto. Una volta chiuso il reclamo, il dipendente ha l obbligo di completare il cartellino relativo con la data di chiusura, di calcolare e riportare i giorni necessari alla chiusura e di porlo nella relativa busta del cartellone che periodicamente verrà svuotata e il contenuto portato all addetta del servizio clienti che verifica la chiusura del reclamo. Nell ottica di una gestione visuale dei reclami rientra anche l affissione in ogni reparto e in modo visibile, dello schema di procedura semplificata per la gestione reclami, ricordando che ogni comunicazione con il cliente deve essere segnalata all addetto del servizio clienti, specialmente la comunicazione di chiusura del reclamo verso il cliente. Si riporta ora la struttura del cartellone della gestione visuale dei reclami e una foto raffigurante l inserimento dello stesso all interno di un reparto aziendale

75 Fig. 5: Struttura del cartellone della gestione visuale die reclami affisso nei reparti coinvolti

76 Fig. 6: Cartellone della gestione visuale all interno di un reparto aziendale L obiettivo è di avere un maggiore controllo sull andamento dei reclami, di ridurre i tempi di attraversamento, e di ridurre la possibilità di mancata risoluzione dei reclami da parte del personale come al momento a volte accade. Al fine di aumentare la sensibilità del personale verso la gestione dei reclami e conseguentemente ai clienti, è stato creato un cartellone riportante: suddivisione dei reclami per reparto aziendale; andamento del tempo medio di chiusura dei reclami nei 3 reparti maggiormente interessati ai claim: commerciale, assistenza post vendita ed ordini e spedizioni; raggruppamento e suddivisione dei claim per i tre reparti maggiormente coinvolti; andamento del rapporto mensile reclami aperti/chiusi per determinare la capacità di ciascun reparto di chiudere i claim aperti in modo maggiore rispetto a quanti ne pervengono. Da questa analisi si evince una buona capacità dei reparti di Conergy di prendersi carico e chiudere più reclami di quanti ne vengono aperti. Si deve comunque tenere in considerazione che il numero di reclami aperti nella

77 prima parte dell anno 2010 è sicuramente più alto del normale, e che molti dei reclami aperti allora sono stati chiusi mesi dopo; i tre migliori e i tre peggiori reclami riguardo i tempi di chiusura per i tre reparti maggiormente coinvolti nei reclami; peggiori punteggi ottenuti dal questionario sottoposto ai clienti nel corso di febbraio 2010; incentivazione alla risoluzione dei reclami e ad una maggiore attenzione ai clienti.

78 Fig. 7: Cartellone riepilogativo della gestione visuale

79 Il cartellone è stato posto in area relax nella zona di maggiore flusso di personale in modo tale da essere visibile e consultabile dal maggior numero di dipendenti. Fig. 8: Disposizione all interno dell azienda del cartellone riepilogativo della gestione visuale

80 3.5.3 I nterventi attuabili sui processi interni per risolvere alcuni dei reclami più comuni CO M M E R C I A L E Per il reparto commerciale, la tipologia di claim maggiore è data dalla mancanza di invio di conferma e/o certificazione dell ordine ad indicare un passato sovraccarico di lavoro per il commerciale a causa di dimissioni di figure commerciali che attualmente sono state assunte. E possibile pensare ad un controllo online degli ordini da parte del cliente che, senza dover contattare Conergy, ha l opportunità di verificare lo stato di avanzamento dell ordine direttamente o da un area dedicata del sito Conergy o mediante l invio (in automatico o mediante gli addetti clm) di una mail di conferma/avanzamento. La generazione automatica e la creazione di un area dedicata per ciascun cliente comporta un investimento non irrilevante ma consentirebbe di fornire un assistenza al cliente che non tutte le aziende del settore hanno, ma che un cliente Conergy si aspetta dall azienda. Dall analisi dei reclami commerciali si nota che una rilevante quota di essi è relativa alla mancanza di accordi commerciali. Molti reclami riguardano la variazione di disponibilità merce per un ordine in seguito alla ricezione dello stesso. Alcune volte addirittura non viene informato il cliente di questa variazione (con il conseguente ritardo) causando notevoli disagi al cliente stesso. La variazione di disponibilità merce dipende da Conergy AG, mentre la fase di contatto con il cliente al fine di comunicare la variazione dipende da Conergy IT. Per quanto riguarda Conergy AG sarebbe opportuno definire accordi con la Germania al fine di prevedere eventuali picchi di domanda e, nel caso si ripresentassero nuovamente situazioni di mancanza di disponibilità, provvedere ad un approvvigionamento ausiliario da scorte a magazzino o da altre fonti (altri fornitori). Conergy IT, essendo un azienda commerciale, ha il dovere di tenere aggiornato il cliente sia sull avanzamento dell ordine, sia sulle modifiche dello stesso al fine di ridurre gli inconvenienti che potrebbero insorgere per il cliente. Dovrebbe essere possibile un invio telematico al cliente di tutte le modifiche apportate all ordine presente nel gestionale in modo tale che l addetto clm non debba controllare modifiche e comunicarle al cliente. Nel caso ci fosse un ritardo/modifica di disponibilità si dovrebbe pensare ad una generazione automatica di un avviso al

81 commerciale che ha concluso l ordine con il cliente, in modo tale che possa avvisarlo tempestivamente, dando al cliente una percezione di attenzione da parte. Il cliente deve essere seguito quando l iter dell ordine procede come da regola, ma è fondamentale dare assistenza al cliente quando c è un imprevisto per attivare un pronto service recovery. In linea con questo discorso rimane la possibilità di istituire dei Key Account Manager che seguano il cliente nel suo percorso attraverso il servizio di Conergy. Per i reclami riguardanti la difficoltà di contatto si dovrebbe valutare il carico di lavoro di ciascun commerciale ed eventualmente decidere di integrare il personale presente con altro di supporto con la stessa funzione al fine di poter sempre dare un servizio al cliente che lo richiede anche se attualmente il carico di lavoro dei commerciali non risulta eccessivo al tal punto di far generare un reclamo da parte dei clienti. OR D INI E S P E D IZIONI Il 44% dei reclami di questo reparto sono relativi alla errata consegna di materiale o addirittura mancante. Questo tipo di reclami è relativo o alla procedura di evasione dell ordine o, in caso marginale, al vettore di spedizione: in entrambi i casi però la responsabilità di Conergy IT è pressoché nulla dato che dipende dallo stabilimento tedesco o da scambio di consegne all interno del vettore logistico. Poco più di un terzo dei reclami precisamente il 36% è da imputarsi al vettore logistico che ha consegnato in ritardo o non ha effettuato il preavviso telefonico. Già nei mesi scorsi sono stati presi degli accordi con il vettore di spedizione la fine di migliorare il servizio offerto al destinatario: sono stati inviati solleciti al fine di perfezionare la procedura di contatto telefonico una volta che la merce arriva dalla Germania in Italia. Sarebbe utile per il cliente il poter monitorare, oltre all ordine come descritto nel paragrafo precedente, anche lo stato della spedizione mediante un servizio di tracking online sul sito Conergy collegato direttamente all ordine presente nell account cliente. Attualmente il vettore fornisce a Conergy IT un tracking giornaliero e manuale dello stato delle spedizioni. A S S I S T E N Z A P O S T V E N D I TA

82 La maggior parte dei claim (quasi la metà) riguarda l assistenza diretta del servizio post vendita su un prodotto non funzionante. Le due cause più frequenti sono la difficoltà di contatto e la non adeguata assistenza: il disservizio telefonico è causato probabilmente da un eccessivo carico di lavoro della figura di assistenza tecnica che non riesce a supportare le chiamate e/o richieste di assistenza, mentre la scarsa assistenza è dovuta al fatto che è difficile fare un assistenza di un pannello o di un inverter per telefono. Risulterebbe molto più agevole, semplice ed adeguata un assistenza onsite. L istituzione di un servizio di assistenza onsite consentirebbe anche di rispondere in modo efficace ai reclami che riguardano la lentezza nella procedura di sostituzione degli inverter non funzionanti: attualmente la procedura per un reso di un inverter richiede molto tempo con la conseguente perdita di redditività dell impianto e, soprattutto, è una procedura non in linea con la concorrenza che sostituisce un prodotto non funzionante in 48 ore onsite. Si potrebbe valutare l opportunità di stipulare accordi di assistenza con alcune ditte che coprano determinate regioni italiane al fine di offrire assistenza onsite nel caso di prodotto non funzionante e si prendessero carico dell eventuale reso in caso di impossibilità della riparazione. La scelta migliore potrebbe essere proprio quella di creare questa rete di assistenza tramite i propri clienti accreditati Ifac che, dopo aver seguito uno specifico e approfondito corso di formazione, potranno avere il compito di assistere i clienti che richiedano assistenza tecnica per i prodotti Conergy. In questo modo si offre un servizio post vendita in linea con la concorrenza, si aumenta la percezione del valore di un prodotto considerato di minor livello rispetto ai pannelli come l inverter, si incentiva l acquisto del pacchetto pannelli e inverter e si aumenta il livello di soddisfazione cliente e Ifac. Per i costi, benefici, incentivi e quant altro si rimanda ad uno studio di fattibilità da effettuare dopo che il progetto sia stato valutato Attenzione verso la procedura reclami

83 Oltre agli spunti proposti precedentemente, un attività molto importante, impegnativa e che richiede uno sforzo duraturo nel tempo è l aumento della percezione da parte dei dipendenti dell importanza della soddisfazione cliente ottenibile anche grazie alla procedura Customer Care. Al fine di ottenere una crescente coscienza sull importanza della gestione dei reclami da parte dei dipendenti, sarebbe opportuno prevedere delle riunioni periodiche alle quali partecipano i dipendenti dove vengono esposti i dati aggiornati sull andamento dei reclami unitamente ad una formazione per aumentare la sensibilità del personale verso il cliente e la gestione dei reclami stessi. Una soluzione adottabile al fine di porre dei tempi massimi sia per l erogazione di un offerta, di chiusura di un reclamo, di conferma di un ordine, ecc.. è la creazione di una SLA, detta Carta dei servizi, nella quale per ogni attività dell azienda coinvolta nell experience con il cliente, sono indicati i tempi massimi di risposta. Questa carta servizi dovrebbe essere pubblicata sul sito di Conergy e allegata a ciascuna conferma d ordine in modo tale che tutti i clienti abbiano l idea dei tempi massimi per il servizio richiesto. La determinazione dei tempi richiede un analisi dei flussi informativi e del carico di lavoro di ciascun reparto; il vantaggio è che l esperienza acquisita da Conergy contribuisce alla determinazione del tempo medio dell erogazione del servizio dal quale si parte per la determinazione del tempo massimo ammissibile. Un questionario di valutazione generale dei prodotti e servizi Conergy è un attività da ripetere annualmente al fine di monitorare i fattori di prestazione dell azienda. Altrettanto rilevanti potrebbero essere le informazioni raccolte mediante un questionario di valutazione inviato ai clienti nel momento della ricezione della merce, nel quale si chiede di esprimere un giudizio su determinati fattori dal primo contatto tra cliente e commerciale, fino alla valutazione della spedizione, in modo tale da monitorare le performance di particolari settori dell azienda. Allo stesso modo del precedente, l invio di un questionario di soddisfazione al cliente che ha aperto un reclamo, magari in modalità form online senza l invio di mail, è utile per capire l andamento della gestione reclami, in termini di tempo, modalità e soddisfazione. Inoltre si ritiene fondamentale anche la progettazione di un questionario al cliente utilizzatore per rilevare bisogni espressi ed inespressi di chi effettivamente può richiedere un prodotto Conergy al proprio installatore. La chiusura di un reclamo implica la registrazione dei dettagli e delle modalità di chiusura in SalesForce. La procedura dice che il dipendente al quale il reclamo è stato affidato tenga costantemente aggiornato l addetto al servizio clienti sullo stato di avanzamento del claim: spesso questo non accade e in fase di chiusura reclamo il Customer Care richiede i dettagli della chiusura provocando un certo disappunto al

84 dipendente. Questo disappunto e perdita di tempo non accadrebbe se il dipendente aggiornasse puntualmente l addetto al sevizio clienti, come la procedura prescrive. Fondamentale, quindi, è sensibilizzare ulteriormente lo staff sull importanza del costante aggiornamento del servizio clienti in merito al claim assegnato. C A P I TO L O 4. C A S O A Z I E N D A L E 2: F O CU S G R O U P E QU E S T I O N A R I O S O D D I S FA Z I O N E CL I E NT E

85 4.1 P r ogetto Cliente al centro O rigini e finalità C o n e r g y I ta l i a, az ie n d a g i o v a ne, d i n a m i ca e c o n l o sg ua r d o al f u t u r o, è c o nsa pe v o l e de l f a tt o c he u n a ele v ata so d d is fa z i o ne d e i p r o p r i c l i e n t i è d i f o n d a m e n ta l e i m p o r ta n za al f i n e d i m i g l i o ra re l e p e r f o r m a n ce d e l l a z i e n da e au m e n ta re l a f i d e l i z za z i o ne d e l c l i e n te al f i n e d i a ve re u n p o r ta f o g l i o c l i e n t i sta b i l i su i q u a l i c o n tare i n u n m e r c at o m o l t o v a r i a b i l e e i m p r e v e d i b i l e, spess o l e gat o a f a tt o r i i n d i p e n de n t i d a l l e p a r t i p i ù esp oste al b us i ness. Per q u este m o t i v a z i o n i n e l c o rs o d e i p r i m i m e s i de l è stata a v v i ata u n i n d a g i n e c o n os c i t i v a sott o p o n e n d o ai c l i e nt i u n q u est i o n a r i o re l at i v o al l i v e l l o d i so d d is fa z i o n e p e r i p r o d o tt i/ser v i z i o f f e rt i d a C o n er g y. I n seg u i t o a d al c u n i r is u l tat i n o n d e l t utt o p os i t i v i e m e rsi d a l q u est i o n a r i o, C o n e r g y h a d e c is o d i a v v i a re i l p r o g ett o d e n o m i n a t o C l i e n te al ce nt r o a v e n te l o sc o p o d i m i g l i o r a re i ser v i z i o f f e r t i i n m o d o tal e d a a u m e n tare i l l i v e l l o d i so d d is fa z i o ne p e r ce p i t o d e l c l i e n te re lat i v a m e n te al l es pe r i e n za c o n C o n er g y. T a l e p r o g ett o è c o m p ost o d a d u e att i v i tà i n p a ra l l e l o tra l o r o c he si o c c u p a n o ent ra m b e d i c ust o m e r satis fa ct i o n m a u n a è spec i f i ca su l l a p r o ce d u ra d i gesti o ne re c l a m i d i ser v i z i o, m e n t re l a l t ra è re lat i v a al la c o m p r e nsi o ne e so d d is fa z i o ne d e i b is o g n i de i c l i e n t i e c o m e C o n e r g y r i esce a so d d i s fa r l i. I n su p p o r t o al p r o ge tt o C l i e n te al ce n t r o è stat o c h i est o l i n te r v e n t o d e l d i p a r t i m e n t o d i tec n i ca e g est i o n e d e l l u n i v e rsi tà d i Pa d o v a c h e, g ra z i e al le g i o r n ate d i f o r m a z i o n e su l l a c ust o m e r satis fa ct i o n d e l p r o f. V i n e l l i ai d i p e n de n t i C o n e r g y, h a c o ns o l i d at o e r i m a r cat o l i m p o r ta n za p e r i l b us i n ess az ie n d a l e d e l l a so d d is fa z i o n e e atte n z i o ne d e l c l i e n te. A l f i n e d i m i g l i o ra re l a c o m p r e ns i o ne d e l l e p r o c e d u re e m e t o d o l o g i e d e l l a g est i o ne re c l a m i e p e r a ve re u n a f i g u ra p rese nte i n az ie n d a c h e sia i nser i ta n e l c o n test o d i a na l isi, è stat o p re v ist o l i nser i m e n t o i n C o n e r g y d i d ue sta g ist i d e l l a l a u rea m a g i st ra l e i n i n g e g ne r i a g est i o n a l e c he, u n o i n su c cessi o ne d e l l a l t r o, c o m p l e ta n o i l p r o g ett o f o r n e n d o so l u z i o n i al f i n e d i m i g l i o r a re i l ser v i z i o c l i e n t i l at o ser v i z i e o r i e n ta re l az i e n da v e rs o i v e r i e c o n c ret i b is o g n i e as pettat i v e d e i c l i e n t i. S i r i p o r ta o ra n e l l asse d e i te m p i l a su d d i v i s i o n e d e l l e att i v i tà d a f a re al l i n te r n o d e l p r o g ett o: l e att i v i tà so n o state d i v i se i n d u e m a c r o i ns i e m i asso c i at i o g n u n o al l a v o r o d e i d u e sta g ist i.

86 Fig. 9: Suddivisione compiti stage D u r a n te l a p r i m a p a r te d e l p r o g ett o l att i v i tà p r i n c i p a l e è l a na l isi d e l l a g est i o n e d e i re c l a m i c he, p a rte n d o d a u na ra c c o l ta dat i, passa n d o p e r l a na l is i d e g l i stessi e g i u n g e n d o al la f o r m u l a z i o n e d i p oss i b i l i so l u z i o n i ai p u n t i c he n e cessita n o d i i n ter v e n t i m i g l i o rat i v i, r i c h i e de rà l a m a g g i o r p a rte d e l te m p o. Para l l e l a m e n te a q u esta att i v i tà, so n o p re v i ste u n i ns ie m e d i att i v i tà r i v o l te al l asc o l t o d e i b is o g n i e aspettat i v e d e i c l i e nt i c h e si c o n c l u d e ra n n o d e l l a sec o n d a p a rte d e l p r o g ett o. L e att i v i tà c i tate c o m p r e n d o n o l ist i t u z i o n e d i u n f o c us g r o u p i n te r n o t ra i d i p e n d e n t i C o n e r g y al f i n e d i a v e re l a v i s i o ne d e i c l i e n t i d a p a r te d i C o n er g y e u n se g ue n te f o c us g r o u p c o n i c l i e n t i al f i n e d i ca p i re i l o r o real i, p o n e n d o ter m i n e al l a p r i m a p a r te d e l p r o g ett o. S u c cessi v a m e n te ai d u e f o c us g r o u p è n e cessar i o u n b e n c h m a r k i n g t ra d i essi al f i n e d i d eter m i n a re i g a p p rese nt i tra c i ò c h e C o n er g y o f f r e e pe nsa c h e p e r i c l i e n t i sia i m p o r ta n te, e g l i ef f ett i v i b is o g n i, esi ge n ze e d aspettat i v e d a C o n er g y d a p a r te de i c l i e n t i. C o n test ua l m e n te al l att i v i tà d i be n c h m a r k i n g p e r l i n d i v i d u a z i o n e d i p ossi b i l i ga p è p r o g ra m m a t o l o s v i l u p p o d i u n n u o v o q u esti o na r i o d i so d d i s fa z i o ne c l i e n te d a sott o p o r re ai c l i e n t i pe r p o te r c os ì, c o n f r o n ta n d o l o i d at i c he e m er g o n o c o n q u e l l o sott o p ost o ad i n i z i o , d eter m i n a re l a n da m e n t o d e l l e pe r f o r m a n ce az ie n da l i I l questionario 2010

87 L i ns i e m e d e i 72 c l i e n t i ai q ua l i è stat o sott o p ost o i l q u est i o n a r i o è stat o d ete r m i n at o i n m o d o cas ua le d a l p a r c o c l i e n t i C o n e r g y i n m o d o ta le d a ve re u n n u m e r o i l p i ù p ossi b i l e u n i f o r m e d i c l i e n t i tra l e c l assi d e i d u e p a ra m e t r i ne i q u a l i so n o stati su d d i v i s i i c l i e n t i: f a tt u rat o e p os i z i o n e g e o g ra f i ca. I c l i e n t i so n o stati su d d i v i s i, q u i n d i, i n 7 c l assi d i f a tt u rat o e i n 5 c l assi d i p r o v e n i e n za g e o g ra f i ca: Classe di fatturato A B C D E F G Fatturato [x1000 ] > 750 Tab. 13: Parametri classi di fatturato Classe Geografica NE NO CE SU IS Area geografica italiana N o r dest N o r do v est Centro Sud Is o l e Tab. 14: Paramentri classi di origine geografica I l q uesti o na r i o era c o m p ost o d a 23 d o m a n d e su d d i v i se r is pett i v a m e n te i n 4 m a c r o aree: Se r v i z i o P r o d o tt o A s s iste n za G i us i z i o g l o b a le S i r i p o r ta n o o ra l e d o m a n d e c o n i l re l at i v o p es o asse g nat o i n ter na m e n te e r is u l tat o o t te n u t o p e r o g n i m a c r o area:

88 Tab. 15: Domande sottoposte ai clienti e relativo peso per l area Servizi Tab. 16: Domande sottoposte ai clienti e relativo peso per l area Prodotti Tab. 17: Domande sottoposte ai clienti e relativo peso per l area Assistenza

89 Tab. 18: Domande sottoposte ai clienti e relativo peso su Giudizio globale O g n i d o m a n d a sott o p osta ai c l i e n t i era c o l l e gata ad u n o d e i se g ue nt i f a tt o r i d i p restaz i o ne: v e l o c i tà, q u a l i tà, a f f i da b i l i tà, f l essi b i l i tà, c ost o, re la z i o ne c o n i l c l i e n te e ac cessi b i l i tà. I l pes o asseg nat o a c i asc u n a d o m a n d a è stat o d eter m i n at o sen za l u t i l i z z o d i u n m e t o d o p r e c is o, m a i n b ase al l a c o n v i n z i o n e i n te r na al l a z i e n da d i q u a n t o u n f a tt o re f o sse i m p o r ta n te o m e n o. I l p u n te g g i o asse g nat o a d o g n i d o m a n d a p o te v a v a r i a re d a u n m i n i m o d i 1 a d u n m assi m o d i R i sultati I r is u l tat i o t te n u t i d a l l i n d a g i ne so n o r i p o r tat i n e l l a ta be l l a sott osta nte d o v e so n o p r ese nt i l a m e d i a ar i t m e t i ca e p o n de rata d e i p u n te g g i o t te n u t i d a l l e d o m a n d e a p pa rte net i r is pett i v a m e n te a d o g n u n a d e l l e 4 m a c r o a ree. Macroarea Se r v i z i Prodotti A s s iste n za Giudizio globale Media aritmatica 3,06 3,40 2,43 3,10 Media ponderata 3,06 3,40 2,5 1 3,07

90 Totale 23 do m a n de 3,06 3,04 Tab. 19: Media e media ponderata del punteggio delle macroaree delle domande S i c o ns i de ra n o o ra i f att o r i d i p r estaz i o n i c o l l e gat i a c i asc u na d o m a n d a: si a g g re ga n o, q u i n d i, i r is u l tat i de l l e d o m a n d e ap pa rte ne n t i al m e d es i m o f a tt o re a n c he se d i m a c r o aree d i v e rse o t te ne n d o l a ta be l l a se g ue n te: Tab. 20: Media ponderata dei fattori di prestazione S i e v i n ce c o m e r is u l tat i n o n su f f i c i e n t i, q u i n d i a ve n t i p u n te g g i o i n f e r i o re a 3, sia n o n e l l e re la z i o n i c o n i c l i e n t i, n e l l a v e l o c i tà e af f i da b i l i tà. I r is u l tat i so p ra descr i tt i so n o i n f l u e n zat i d a p a rt i c o l a r i r is u l tat i n e gat i v i su d ete r m i n ate q u est i o n i; i n p a rt i c o l a re si r i p o r ta n o l e 7 d o m a n d e c he h a n n o r i ce v u t o u n p u n te g g i o m e d i o i n f e r i o re a 3.

91 Tab. 21: Domande aventi punteggio inferiore a 3 Q u est i pa rt i c o l a r i r is u l tat i i n f l u e n za n o i n m o d o n e gat i v o i l p u n te g g i o g l o b a l e, so p ratt utt o l e 5 v o c i a ve n t i c o m e r is u l tat o m e d i o u n p u n te g g i o i n f e r i o re d i 2,5. Pe r q uesta m o t i v a z i o n e u na d e l l e p r i m e att i v i tà s v o l te i n az ie n da è stata q u e l l a d i ist i t u i re d e l l e sc he de p r o b l e m a pe r o g n i v o c e p re ce de n te i n m o d o ta le d a de ter m i n a re l e ca use e i p ossi b i l i m i g l i o r a m e n t i da a p p o r tare p e r m i g l i o r a re i re l at i v i p u n t i ne gat i v i. Q u est o ar g o m e n t o è t rattat o n e l p a ra g ra f o d e d i cat o ne l ca p i t o l o S ta ge. G l i aspett i p os i t i v i, c i oè q ue l l i c h e h a n n o r i ce v u t o u n p u n te g g i o su per i o re o p r ossi m o a 4 so n o i se g ue n t i: Tab. 22: Domande aventi punteggio superiore o prossimo a 4 S i n o ta c o m e d u e f att o r i p os i t i v i su tre so n o i m p u ta b i l i al k n o w h o w d e i d i p e n de n t i C o n e r g y I ta l i a a d i n d i ca re u n al t o l i v e l l o d i c o n os ce n za e c o m p e te n za d e l p e rs o na l e. I n se g u i t o al l a na l isi d e i r is u l tat i d e l q u est i o na r i o, C o n e r g y si è p osta l o b i ett i v o d i a u m e n tare i l p u n te g g i o g l o b a l e c h e scat u r i rà d a l p r ossi m o so n da g g i o c he sarà sott o p ost o ai c l i e n t i n e l c o rs o d e l l a sec o n d a p a rte d e l p r o g ett o C l i e n te al ce n t r o. 4.2 Situazione attuale: dal questionario esistente al focus group In febbraio 2010 è stato redatto e somministrato un questionario per la valutazione del servizio Conergy. Il questionario, progettato internamente grazie al supporto del responsabile del controllo gestione qualità, ha evidenziato delle aree di debolezza di Conergy. L i ns i e m e d e i 72 c l i e n t i ai q ua l i è stat o sott o p ost o i l q u est i o n a r i o è stat o d ete r m i n at o i n m o d o cas ua le d a l p a r c o c l i e n t i C o n e r g y i n m o d o ta le d a ve re u n n u m e r o i l p i ù p ossi b i l e u n i f o r m e d i c l i e n t i tra l e c l assi d e i d u e p a ra m e t r i ne i q u a l i so n o stati su d d i v i s i i c l i e n t i: f a tt u rat o e p os i z i o n e g e o g ra f i ca. I clienti sono stati suddivisi, quindi, in 7 classi di fatturato e in 5 classi di provenienza geografica.

92 I n seg u i t o a d al c u n i r is u l tat i n o n d e l t utt o p os i t i v i e m e rsi d a l q u est i o n a r i o, C o n e r g y h a d e c is o d i a v v i a re i l p r o g ett o d e n o m i n a t o C l i e n te al ce nt r o a v e n te l o sc o p o d i m i g l i o r a re i ser v i z i o f f e r t i i n m o d o tal e d a a u m e n tare i l l i v e l l o d i so d d is fa z i o ne p e r ce p i t o d e l c l i e n te re lat i v a m e n te al l es pe r i e n za c o n C o n er g y. Una delle principali attività previste dal progetto è stata implementazione del servizio clienti lato servizi il quale comprese i seguenti step: I st i t u z i o n e d i u n a f i g u ra d e d i cata al la g est i o ne d e i re c l a m i ser v i z i c o n i l c o m p i t o d i ac cettaz i o n e d e i re c l a m i, i nser i m e n t o d e g l i stessi n e l p r o g r a m m a C R M, i n te r f a c c i a m e n t o e r is o l u z i o n e d e l rec l a m i c o n g l i ad dett i d e l l a f u n z i o n e az ie n d a l e c o i n v o l t i n e l re c la m o. C r ea z i o ne d i u n n u m e r o v e r de d e d i cat o esc l us i v a m e n te ai re c l a m i, sia d i ser v i z i o, sia te c n i c i. Istituzione nel sito conergy.it di una sezione dedicata ai reclami che presenta un form compilabile dai clienti per l inserimento di un reclamo. Al fine di determinare l auspicato miglioramento nell attenzione verso il cliente e i risultati del progetto Cliente al centro, si è deciso di svolgere il questionario anche nel 2011, ma di cogliere l occasione di riprogettarlo in modo tale da riuscire a cogliere ulteriori aspetti della soddisfazione del cliente rispetto ai servizi di Conergy. La riprogettazione del questionario comprende sia la formulazione di nuove domande relative a fattori critici di servizio per i clienti non trattati nel precedente questionario, sia l ascolto dei clienti al fine di determinare domande più inerenti agli effettivi fattori di prestazione. Per questo motivo si è deciso di fare delle ulteriori analisi sulle aspettative dei clienti tramite un focus group nel quale potessero emergere i fattori importanti per i clienti nel momento di scelta del fornitore di materiale fotovoltaico. 4.3 P i a nificazione ed organizzazione del focus group Un focus group è in incontro tra un numero di clienti compreso tra 6 e 10 al quale non partecipano rappresentanti dell azienda in modo tale di far emergere tutti i giudizi e fattori senza inibizione da parte dei clienti. Per questo motivo sono stati selezionati un numero ristretto di clienti che soddisfassero alcuni criteri individuati in precedenza quali vicinanza

93 geografica, rapporto di fiducia con Conergy, fatturato e frequenza di acquisto, certificazione Ifac oppure no. I clienti invitati sono stati: Cliente S o l u z i o n i ener get i c he L a l t ra E n er g i a S i cer I m p i a n t i S y ste m s o l a r E l e k t ra A l t e r nat i v e e ner get i c h e T r e E n er g i e Su m m ania E nerg y Espe C e c c h i nat o i m p i a n t i E n er get h i cs I n v e n ta Im a d e E l e tt r o b l u F r i g o te r m i c a Referente B u r at o D a n i e l e L o n g h i n F e de r i c o B u l e ga E n r i c o R i naldo R o berto C a r ra r o T h o m as T reu Si m o ne Q u esa da Pa o l o Carolo R o ger M a r i ga Si m o ne Sa g g i o r o A l b e r t o N i ccolai R o berto T i ra pe l l e B e n e dett o Schiavon A l berto N o v e n ta A l essa n d r o G a z z etta L i v i o Tab. 23: Clienti invitati al focus group L attività si svolge in un clima cordiale e rilassato con un libero dibattito moderato da una figura esterna di riferimento con lo scopo di porre degli spunti di riflessioni che verranno trattati dai clienti in modo libero, senza imposizioni. Per questo motivo si è deciso di far moderare il focus group ad esterni che collaborano con il progetto Cliente al Centro, ossia ad un professore universitario e ad un ricercatore dell Università di Padova. Per meglio capire cosa poteva essere di interesse di Conergy e dei suoi clienti, è stato organizzato un focus group di prova con personale dirigenziale interno di Conergy e moderato da rappresentanti dell Università di Padova che collaborano con il progetto Cliente al Centro, svoltosi il 2 dicembre 2010, dal quale si è cercato di mappare: quali sono i fattori critici che il cliente valuta quando si accosta all acquisto di materiale per il fotovoltaico (aspettative dei clienti); punti di forza e di debolezza; come Conergy pensa di proporsi ai propri clienti (expectation creata); come Conergy pensa di soddisfare (experience di service offerta). Quindi, sulla base del risultato del focus group interno, è stata sviluppata una scaletta di discussione a supporto dei moderatori durante la conduzione del focus. Il focus group è stato organizzato con il seguente ordine del giorno: fattori critici per l acquisto di componenti fotovoltaici, indipendentemente dal fatto di avere relazioni di affari con operatori del settore (aspettative dei clienti);

94 punti di forza di Conergy (nella expectation creata e nella experience); punti di debolezza di Conergy (nella expectation creata e nella experience); spunti di miglioramento per Conergy; aspettative, suggerimenti e critiche in seguito alla certificazione Ifac (per i clienti Ifac) e rispetto degli accordi da parte di Conergy. Il focus group è stato svolto il 13 gennaio. Hanno partecipato 7 clienti del veneto (46% di quelli invitati) rappresentanti tutti i cluster di clienti di Conergy: dal piccolo installatore, al cliente con alto fatturato, passando per lo studio di progettazione. L elenco completo dei clienti partecipanti è il seguente: Azienda IFAC L a l t ra e ner g i a E l e k t ra A l t e r nat i v e e ner get i c h e Espe E n er get h i cs I n v e n ta E l e tt r o b l u Si Si Si Fatturato 2010 [ ] Frequenza fatturato Tab. 24: Clienti partecipanti al focus group Di seguito è riportata la matrice frequenza/fatturato dei clienti partecipanti al focus group relativa al primi 9 mesi del Partecipanti al focus group del 13/1/ freq fatturazione fatturato 2010 Grafico 9: collocazione dei partecipanti al focus group nella matrice frequenza/fatturato

95 4.4 A nalisi dei risultati Il focus group è stato organizzato per comprendere meglio quali siano i fattori critici di servizio su cui Conergy deve puntare per meglio soddisfare le aspettative dei suoi clienti ed attrarre ulteriori clienti. Questi fattori critici verranno poi indagati nel questionario per la soddisfazione dei clienti in modo tale da avere una base di clienti più vasta che possa riconoscere come questi fattori sono soddisfatti da Conergy. Inoltre dal confronto dei medesimi spunti di riflessione tra i due focus group, lato interno e lato clienti, si è potuto avere un riscontro immediato sui gap delle due visioni, quella interna dell azienda e quella reale dei clienti A nalisi del focus group interno Scopo della prima parte del focus non è stato solamente quello di capire i criteri di scelta dei clienti per l acquisto, ma anche quello di inserire tali fattori all interno della matrice dei fattori igienicineutricriticidi miglioramento in modo tale da determinare la capacità di soddisfazione dei bisogni dei clienti in base al collocamento nella matrice dei vari fattori.

96 Gli aspetti emersi (fattori critici di successo) sono stati raggruppati nelle seguenti 5 categorie: Affidabilità Permanenza della validità della risposta data al cliente anche in futuro (prezzi, disponibilità, ) Affidabilità del prodotto nel lungo termine Tempistica e prezzi garantiti Certezza delle date di consegna Disponibilità del prodotto Rispetto degli accordi commerciali Chiare condizioni di garanzia Integrità della merce spedita Velocità Avere una risposta veloce (preventivo, questione tecnica, disponibilità prodotto, ecc ) Avere un riscontro immediato anche su reclami ed assistenza Accessibilità Tangibilità dell interlocutore/azienda Reperibilità del personale Competenza assistenza Supporto commerciale prevendita con competenze tecniche al fine di meglio indirizzare il cliente nel caso di incompatibilità/incertezza Certezza e chiarezza delle informazioni in tutti i campi e reparti dell azienda Prendersi cura dei problemi che possono sorgere Responsabilità solidità Dare senso di sicurezza/assistenza Dare attenzione al cliente per farlo sentire importante e considerarlo prima come persona e dopo come cliente Il cliente deve avere fiducia nella ditta che le fornisca il top del mercato in quel momento Brand Elevato rapporto qualità prezzo Supporto finanziario per l acquisto (condivisione del rischio con il cliente per insolvenza) Successivamente all esposizione dei fattori importanti per il cliente, fu chiesto agli interni di suddividere gli aspetti importanti per i clienti in base alla dimensione degli stessi e se siano nuovi o vecchi clienti. Nella tabella seguente è riportato quanto emerso. I fattori con il simbolo + sono i fattori importanti, mentre quelli con sono quelli meno importanti nella scelta del fornitore da parte del cliente, secondo il personale interno di Conergy. PICCOLO NUOVO + chiarezza/completezza delle info (info VECCHIO + affidabilità della

97 GRANDE prodotti, sito, depliant, listino prezzi..) + velocità di risposta + certezza date/comunicazioni, sicurezza, Brand + facilità di accesso + cordialità nel primo contatto servizio post vendita affidabilità consegna + affidabilità + Brand fornire un servizio completo cortesia consegna + servizio post vendita + affidabilità della consegna Tab. 25: Fattori importante e meno importanti per i clienti in base alla dimensione e durata del rapporto con Conergy Si è entrati quindi nel dettaglio dei punti di forza e di debolezza di come Conergy si presenta ai clienti, come riassunto nella tabella seguente. Forza tangibilità, trust marketing (dal web ad iniziative) qualità made in Germany buone relazioni con i clienti a livello umano completezza di gamma conoscenza, know how in tutti gli aspetti e nel seguire tutta la filiera Brand Debolezza affidabilità nel rispetto delle promesse (tempi, prezzi, prodotto) prendersi carico del problema del cliente non si forniscono informazioni dettagliate sulle garanzie (aspettative del cliente sulle garanzie) servizio postvendita non al livello delle aspettative e non sempre strutturato nel territorio prevendita (si creano aspettative di servizio che poi non sono soddisfatte), potrebbero essere sviluppati strumenti migliori per il prevendita supporto finanziario e di burocrazia per Gse Tab. 26: Punti di forza e debolezza di Conergy secondo il personale interno Secondo il personale interno di Conergy, l azienda si presenta ai clienti mediante un Brand che trasmette solidità, fiducia, tangibilità dell interlocutore ed esperienza nel settore.

98 A livello di prodotto, Conergy si presenta, sempre dal punto di vista interno, come un azienda leader sulla qualità del prodotto, con un ampia gamma di prodotti e servizi offerti spaziando dalla progettazione, all assistenza, passando anche per la realizzazione di impianti. La parte conclusiva del focus group fu riservata all esposizione di eventuali gap positivi che potrebbero dare valore aggiunto o competenze core per il business di Conergy. Il personale interno ha la convinzione che Conergy ha un plus rispetto alla concorrenza nell offrire una completezza di gamma di prodotto, una conoscenza data dall esperienza nel campo e un Brand di livello che però aumenta anche le aspettative dei clienti A nalisi del focus group con i clienti In data 13 gennaio 2011 si è svolto il focus group con i clienti selezionati in modo tale da avere un maggior numero di tipologie di clienti possibili: dal piccolo installatore con poco fatturato, allo studio di progettazione, passando per il grande installatore con alto fatturato. I fattori critici per i clienti, che incidono nella scelta o meno di un azienda come fornitrice di prodotti fotovoltaici, sono riportati nella tabella sottostante, suddivisi secondo le 4 diverse tipologie di fattori (rif R. Johnston, G. Clark: Service Operations Management 3th edition Pearson 2008) che sono: IGIENICI: fattori dati per scontati dai clienti senza i quali ci sarebbe un elevata insoddisfazione dei clienti; NEUTRI: fattori che non hanno rilevanza, la cui assenza non inciderebbe sulla soddisfazione del cliente; CRITICI: fattori molto importanti per i clienti. Soddisfare questi fattori è fondamentale; ENHANCING: fattori che se non soddisfatti non arrecano danno al rapporto con il cliente, ma una loro soddisfazione comporterebbe un delight dei clienti. L asse delle ordinate rappresenta il potenziale di insoddisfazione, mentre in ascissa è riportato la potenziale di delight.

99 Si riportano ora le aspettative e percezioni dei clienti verso Conergy. Il marchio Conergy instilla nei clienti l immagine di un prodotto di alta qualità (tedesca) e di un gruppo solido con una forte professionalità. L aspettativa di conseguenza è quella di avere oltre ad un ottimo prodotto anche una serie di altri fattori ad alto livello quali ovviamente il livello di servizio e la reperibilità di prodotti e servizi nel lungo termine. Mentre l esperienza dei clienti conferma che il prodotto è effettivamente sopra la media, non si può dire lo stesso per quanto riguarda il servizio. La qualità ed affidabilità sopra la media dei pannelli Conergy fa aumentare le aspettative dei clienti verso gli altri prodotti e servizi Conergy, soprattutto per inverter e sistemi di monitoraggio, mentre per il lato servizi i clienti si aspettano un assistenza post vendita rapida e di qualità. Un altra aspettativa dei clienti riguarda la fase di contrattazione o ordine della merce: una aspettativa molto ricorrente è un rispetto degli accordi commerciali prezzo, consegna, con la precisione che il Brand fa intuire, con l istituzione di un sistema di penalizzazione per il mancato rispetto degli accordi come accade già a parti inverse. Ultima parte del focus group è stata l esposizione da parte dei clienti dei lati positivi e negativi che riscontrano in Conergy. PRODOTTO Qualità (e affidabilità) del ASPETTATIVA (atteso) Alta per via del made in Germany ESPERIENZA (percepito) ASPETTI POSITIVI Elevata qualità dei pannelli anche in GAP ASPETTI NEGATIVI OK