Il modello di governo delle spese e degli investimenti di un gruppo bancario

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1 Il modello di governo delle spese e degli investimenti di un gruppo bancario Il punto di vista di Accenture Giovanni Andrea Incarnato ABI Costi&Business 2006 Roma, 3 ottobre 2006

2 Agenda I. Lo scenario attuale II. Il modello di governo della spesa III. I modelli organizzativi IV. Un caso pratico V. Conclusioni 2 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

3 Modello di governo della spesa Scenario attuale L attuazione dei piani di sviluppo, su cui si sono focalizzati i principali player italiani, ha prodotto un aumento medio dei costi operativi del 4,3%. Ad una focalizzazione sulla contrazione delle spese del personale, cresciute solo del 2,3%, ha fatto da contraltare un aumento delle ASA pari a +4,1%. In calo gli ammortamenti, scesi del 3,4%. Cost Income al 31/12/2005, mln Var.% YoY BPU 50,4% - 2,5 p.p. Intesa 50,6% - 3,7 p.p. BPVN 52,7% - 7,7 p.p. Unicredit SPIMI BNL MPS BPI 54,2% 54,3% 55,4% 56,7% 57,1% - 0,1 p.p. - 8,8 p.p. - 5,6 p.p. - 6,6 p.p. -1,4 p.p. Il cost to income dei player italiani si riduce di 3,6 p.p. portandosi al 54,4% BPM 58,4% -0,8 p.p. Capitalia 62,0% -0,8 p.p. Fonte: Accenture Research Media ponderata 54,4% -3,6 p.p. Per i Gruppi bancari italiani, stante un gap di competitività da recuperare dai best performer europei, è necessario passare da una logica di cost cutting ad una logica di cost management o di governo della spesa 3 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

4 Modello di governo della spesa Le principali criticità riscontrate Al fine del raggiungimento di target di contrazione dei costi operativi considerati accettabili è necessario che i Gruppi bancari attivino programmi di miglioramento del governo della spesa tendenti ad armonizzare regole, processi e applicativi - Principali criticità riscontrate dei modelli di governo della spesa - Processi Organizzazione Sistemi Processi eterogenei di gestione degli acquisti presso le società del Gruppo Necessità di estendere l Albo dei Fornitori ed il relativo ranking a livello di Gruppo Elevato livello di operatività non automatizzata ed eterogeneità dei sistemi di gestione del ciclo passivo anche per la presenza di metriche, piani dei conti di costo, livelli di dettaglio delle informazioni differenti tra le società del gruppo Difficoltà di valutazione dei costi / benefici dei progetti strategici in fase autorizzativa Difficoltà di attivazione di metodologie di Performance Management di Gruppo Le Funzioni di Cost Reporting riconciliano e consolidano i dati di Gruppo ma svolgono solo parzialmente le attività di Governance sui costi Le Funzioni P&C non sempre presidiano i processi operativi di Acquisto e gli Enti Gestori gestiscono il sourcing di specifiche categorie merceologiche Ogni Società del Gruppo adotta specifiche regole di gestione degli acquisti (RdA, Sourcing, Gestione Contratti, Ordini e Fatturazione Passiva) A livello di Gruppo l eterogeneità dei sistemi fornisce aree di riduzione dei costi ma anche opportunità di estensione delle best practice interne Consolidamento delle informazioni per la produzione del reporting di costing di Gruppo supportata da strumentazione non istituzionale (excel, access, ) Sistemi istituzionali non sufficienti alla copertura totale dei processi operativi 4 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

5 Agenda I. Lo scenario attuale II. Il modello di governo della spesa III. I modelli organizzativi IV. Un caso pratico V. Conclusioni 5 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

6 Modello di governo della spesa Ambito Il governo della spesa deve permettere la realizzazione di una struttura dei costi definita, gestibile nel tempo, e coerente con gli obiettivi strategici dell azienda - Governo della spesa - Budget di acquisto Analisi della spesa Aree di intervento Supply chain management Controllo della spesa Formazione domanda interna Assessment Planning Execution Control La gestione della spesa deve mantenere allineata la domanda interna alle esigenze del business, pianificando il fabbisogno e attivando il processo di gestione del mercato dell offerta: La visibilità sulla spesa e sui fabbisogni in relazione ai piani del business Il coinvolgimento degli utenti interni in un sistema di gestione collaborativa della domanda La gestione del parco fornitori supportata da un sistema di controllo (vendor evaluation) Il monitoraggio dei risultati nel tempo, dotandosi di un cruscotto di procurement intelligence 6 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

7 Modello di governo della spesa Processi e attività Per questo esistono processi essenziali che devono essere governati per garantire un efficace ed efficiente governo della spesa e degli investimenti Analisi e controllo della spesa Planning Execution - Governo della spesa - Definizione delle strategie di governo della spesa (regolamento spese e investimenti); Definizione, attivazione e presidio del modello di Performance Management (sia operative che economiche); Monitoraggio del consumo e degli eventuali scostamenti; Presidio della contabilità analitica/industriale (regole, processi e sistemi informativi) Presidio della domanda interna condizionandone i volumi e la composizione; Elaborazione del budget degli investimenti e degli oneri operativi (costi di funzionamento); Definizione delle strategie di approvvigionamento ( strategic sourcing ); Definizione e presidio delle politiche e processi di acquisto (es. Albo Fornitori di Gruppo) Per poter conseguire i benefici derivanti dallo svolgimento di queste attività è necessario individuare chiaramente Ruoli e responsabilità degli attori che partecipano al processo, le Regole e i necessari sistemi informativi 7 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

8 Modello di governo della spesa Ruoli e responsabilità Indipendentemente dalle soluzioni organizzative adottate gli attori di un modello evoluto di governo della spesa possono essere articolati in due categorie: Unità di Governance ed Unità Operative - Governo della spesa - Cost Manager Ente Acquisto UNITA CENTRALI DI GOVERNANCE Definizione delle strategie di cost reduction Definizione, attivazione e presidio del modello di Performance Management (regole e processi) Partecipazione alla elaborazione del budget di investimenti e delle spese Monitoraggio degli scostamenti su investimenti, costi operativi e spending Presidio della contabilità analitica/industriale Supporto al sistema incentivante Regole Controlli Definizione delle attività di strategic sourcing Definizione e presidio dei processi di acquisto che soddisfano la domanda con il ricorso al mercato Coordinamento della domanda interna condizionandone i volumi e la composizione Definizione degli accordi quadro Presidio dell albo fornitori di gruppo e del relativo ranking Processo di Pianificazione Investimenti Regole Controlli Richieste d acquisto Perfezionamento Contratti UNITA OPERATIVE Ente Gestore della spesa Ente Richiedente (Cliente interno) Ente Realizzatore Responsabilità amministrativa e gestionale per voce di costo Budget e verifiche di consumo Responsabilità dell utilizzo delle risorse aziendali per lo svolgimento della propria attività Responsabilità di soddisfare -sia nei progetti sia nella gestione correntei fabbisogni necessari per lo svolgimento delle attività aziendali 8 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

9 Modello di governo della spesa Regole e sistemi informativi Regole e sistemi informativi omogenei rappresentano i principali fattori abilitanti il modello di governo della spesa da adottare Regole Sistemi informativi Disporre di un Modello di Controllo e di un Regolamento di Gruppo delle spese e degli investimenti che abilitino: l estensione di eventuali best practice nel Gruppo attraverso la standardizzazione di regole, processi e strumenti; l omogeneizzazione dei piani dei conti delle voci di costo e delle regole gestionali di contabilità analitica/industriale Disporre di sistemi applicativi di eccellenza ed omogenei a livello di Gruppo per: il governo centralizzato di processi operativi e regole; l automazione nella raccolta (tempi e qualità) delle informazioni dalla periferia verso le strutture centrali di Governo e la realizzazione di sistemi di business intelligence in grado attivare azioni mirate di indirizzo; l abilitazione del processo di normalizzazione/progressiva riduzione dei costi delle applicazioni, dei processi operativi e delle strutture dedicate al governo della spesa La divulgazione di regole comuni e l implementazione di sistemi informativi centralizzati rappresentano la condizione necessaria per indurre comportamenti individuali e collettivi virtuosi 9 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

10 Modello di governo della spesa Regole Per uniformare i comportamenti e diffondere la cultura del governo collaborativo della spesa occorre utilizzare nomenclatura e regole comuni Regolamento spese e investimenti di Gruppo Processi Operativi / Circolari attuative - Attività - Definizione dei ruoli e delle responsabilità nel processo di gestione della spesa Definizione delle famiglie di classi merceologiche oggetto di trattamento omogeneo (cluster) Definizione del macro processo di acquisto (gestione della spesa) per cluster omogenei Definizione delle regole per la gestione di: grandi contratti, ossia impegni pluriennali con fornitori in conto esercizio spese a cavallo dell esercizio di budget spese in continuità (es: utenze) Redazione Glossario e Regolamento Definizione delle circolari per cluster omogenei: disegno dei processi operativi di gestione della spesa e degli investimenti declinazione sull attuale struttura organizzativa di ruoli e responsabilità Manuali operativi Redazione dei manuali operativi Il Regolamento ha in definitiva l obiettivo di normare la gestione delle spese (in conto esercizio) e degli investimenti (in conto capitale) definendo ambiti, responsabilità e processi 10 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

11 Modello di governo della spesa I sistemi informativi (1/2) Una piattaforma unica di governo della spesa di Gruppo può essere così schematicamente rappresentata Gestione processo Ciclo passivo Contabilità Civile/Fiscale Gestione processi Real Estate Richiesta Acquisto Ordine Acquisto Entrata merce/ servizio Controllo fattura Cespiti Contratto d affitto Liquidazione competenze Gestione ratei Fornitori Clienti Piano dei Conti Contabilità Analitica Centro di di Responsabilità Centro di di Costo Ordine Interno Progetto/ Commessa (WBS) Gestione Personale (Time Management) Centro di di Profitto Tableau de Board 11 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

12 Consuntivo (Impegnato) Consuntivo (Speso) Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Budget Anno Precedente (Speso) Modello di governo della spesa I sistemi informativi (2/2) Il potenziamento delle capacità di analisi e di controllo derivante dall implementazione di una piattaforma informativa unica diventerebbe significativo - Analisi della Spesa - - Analisi Investimenti - Volume complessivo di Spesa a livello Gruppo, Società, CdR, Ente Gestore, etc. Composizione della spesa per natura/destinazione Composizione della spesa per rapporto di fornitura Distribuzione temporale della spesa Composizione della spesa per Prodotti/Segmenti di Clientela per Società e a livello di Gruppo Volume complessivo di Investimenti a livello Gruppo, Società, Analisi per Enti Realizzatori e Business Owner Segmentazione degli Investimenti per Progetti ed analisi del grado di raggiungimento obiettivi Distribuzione temporale della spesa/realizzazione Analisi capitalizzazione e ammortamenti Esemplificativo Scostamenti Piano di Impresa Consuntivo 2003 Budget 2004 ICT Scostamento budget/consuntivato / impegnato Possibilità di drill down per Società, CdR, Voce di Spesa, con RdA, OdA etc. Progetto ABC M1 M2 M3 M n Attività 1 Attività 2 Attività n Progetti Gestione progetti (SAL e scostamenti sul pianificato) Possibilità di drill down Progetti, Fasi, Attività Andamentale Analisi dei trend basata sull andamento di KPI per periodo di riferimento Possibilità di drill down per Società, CdR, Voce di Spesa Scomposizione Rappresentazione per componenti di spesa Possibilità di drill down sulle componenti Budget Acquisto Hardware (c/c) Acquisto Software (c/c) Leasing Hardware Consuntivo 12 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

13 Agenda I. Lo scenario attuale II. Il modello di governo della spesa III. I modelli organizzativi IV. Un caso pratico V. Conclusioni 13 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

14 I Modelli organizzativi Modelli alternativi Il governo della spesa di un Gruppo può evolvere secondo tre modelli alternativi: Attività Ente Gestore Capo Gruppo Banche Altre Società Privilegia l efficienza a livello Gruppo Decentrato Intermedio Accentrato Budget Autorizzazione Spesa Acquisto Richiesta Spesa Budget Richiesta Spesa Autorizzazione Spesa Acquisto Budget Richiesta Spesa Autorizzazione Spesa Acquisto Responsabilità di conseguimento degli obiettivi di spesa e di qualità dei servizi in capo ad un unico Ente a livello di Gruppo (Ente Gestore) Coordinamento tra Ente Gestore e cliente interno nella fase di pianificazione operativa delle iniziative. Massimo accentramento delle autorizzazioni di spesa in capo all Ente Gestore Combina efficienza/efficacia a livello Gruppo Corresponsabilità dell Ente Gestore e del cliente interno nella definizione e nel conseguimento degli obiettivi di spesa e di qualità dei servizi Sana dialettica tra cliente interno e Ente Gestore per valutare nel merito l opportunità e la modalità di realizzazione degli interventi Accentramento autorizzazione alla spesa (E.G.) Privilegia l efficacia in periferia Responsabilità del conseguimento degli obiettivi di spesa in capo alle Business Unit che negoziano autonomamente qualità e livelli di servizio con gli enti realizzatori e di sostenibilità dei risultati Autorizzazione della spesa e modalità di acquisto decentrate 14 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

15 Modello di governo della spesa Il percorso realizzativo Un ipotetico percorso realizzativo del modello di governo della spesa si può articolare nelle seguenti fasi 1 Definizione e implementazione del 2 Definizione e attivazione della struttura 3 modello operativo di Gruppo organizzativa di Gruppo Esternalizzazione di processi non strumentali all attività bancaria Obiettivi Razionalizzazione/standardizzazione di regole, processi operativi e sistemi informativi di Gruppo Evoluzione del modello organizzativo di Gruppo e razionalizzazione delle strutture organizzative in ottica di centralizzazione Esternalizzazione di processi amministrativi/operativi no core Risultati attesi Adozione di un Regolamento di Gruppo che abiliti processi, regole e comportamenti omogenei Centralizzazione del governo della spesa e creazione di un patrimonio informativo di Gruppo Gestione della domanda interna correlata ai piani di business e improntata al conseguimento di economie di scala/scopo Adozione di strumenti innovativi di acquisto (e-procurement) Attivazione di strutture specialistiche a livello di Capogruppo ad esempio attraverso la costituzione di Share Services Center e/o centralizzazione della Funzione Acquisti (economie di scopo) Eliminazione delle duplicazioni di ruolo a fronte dell efficientamento dei processi amministrativi e operativi (economie di scala) Ulteriori riduzioni dello spending di Gruppo Ricollocazione delle risorse specialistiche su altre aree funzionali della banca a maggior valore aggiunto 15 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

16 Agenda I. Lo scenario attuale II. Il modello di governo della spesa III. I modelli organizzativi IV. Un caso pratico V. Conclusioni 16 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

17 Situazione attuale Principali evidenze Un esperienza effettuata su un Gruppo Bancario multispecialist avente l obiettivo di rilevare le aree di miglioramento dell attuale modello di governo della spesa, ha portato alla proposizione di un modello organizzativo evolutivo e alla ridefinizione del Regolamento di Gruppo Ambiti di spesa Costo del Personale Addetto Spese amm. per il Personale Governance Retail Consuntivo 2004 Piano 2007 Corporate Banche Società Governace Retail Corporate Banche Società Area di forte incremento della spesa Spese e investimenti controllate Enti Gestori Beni e Servizi ICT Immobili e Servizi di supporto Pubblicit à e Media Altre spese (**) Consulenze Totale 80% 84% (4.339) 20% 16% 79% 81% 20% 19% (1.073) (863) (4.510) (1.073) (1.069) Spese e investimenti attivati in quasi totale autonomia da parte degli Enti detentori del budget con processi e sistemi applicativi a supporto eterogenei Totale consuntivo 2004 Totale piano 2007 Ad oggi solo una parte delle spese del Gruppo sono sotto il diretto governo della Capogruppo e si assiste ad un graduale aumento delle aree di spesa non direttamente controllate 17 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

18 Situazione attuale Value proposition L adozione di un modello organizzativo e di un regolamento delle spese e degli investimenti comuni al Gruppo nonché di una piattaforma applicativa rappresentano i tre passaggi fondamentali per la realizzazione di un nuovo modello di governo della spesa che permetta di superare le criticità attuali 10 Regole e Processi Copertura Gruppo rispetto best practice 90 - Risultanze assessment - La mancanza di un Regolamento delle spese e degli investimenti di Gruppo e la conseguente eterogeneità di regole e processi: rende difficile l interpretazione e l analisi dei dati da parte delle strutture centralizzate di Governo della spesa limitandone le capacità di indirizzo; non consente l adozione di comportamenti individuali e collettivi omogenei nella gestione dei processi operativi d acquisto 10 Sistemi Informativi Copertura Gruppo rispetto best practice 90 L eterogeneità dei sistemi informativi a livello di Gruppo: non consente un ulteriore contenimento dei costi delle strutture, dei processi operativi e dei sistemi applicativi dedicati al presidio della spesa; rende onerosa e poco efficace l acquisizione delle informazioni gestionali dalla periferia verso la Capogruppo e non consente l implementazione di un patrimonio informativo centralizzato presso la Capogruppo; limita la possibilità di implementare cruscotti di analisi sulle dimensioni gestionali (per destinazione, per natura, struttura organizzativa, etc.) specifiche del governo della spesa 18 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

19 I Modelli organizzativi evolutivi Considerazioni La scelta del modello di governo della spesa ha un rilevante impatto sulla Governance del Gruppo. Il Gruppo dovrà decidere tra due modelli verso cui tendere: Governare la spesa di Gruppo mediante Unità di Responsabilizzazione con forte indirizzo strategico - Ente Gestore - (Modello Accentrato/Intermedio) Lasciare autonomia alle singole Direzioni/Divisioni/Società nel governo delle spese di propria competenza (Modello Decentrato) Regole (deleghe, anagrafiche, etc.) Accentrato/Intermedio Standardizzate Decentrato Coerenti con gli indirizzi della Capogruppo Processi Omogenei Eterogenei Sistemi Informativi a supporto Unico/Integrati Eterogenei 19 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

20 Modello di governo della spesa Il Regolamento Il Regolamento ridefinito ha portato a normare la gestione delle spese e degli investimenti a livello Gruppo Al fine di consentire una chiara e diretta attribuzione delle responsabilità, le singole voci di spese e di investimento sono state organizzate in ambiti omogenei (ICT, media, immobiliari, ) che si riflettono nella specializzazione degli Enti di Acquisto In linea con le mission delle singole Strutture organizzative coinvolte, per ciascun ambito omogeneo di spesa: sono stati definiti ruoli e responsabilità delle singole Direzioni coinvolte nelle varie fasi del processo di gestione delle spese e degli investimenti è stata individuata un unità organizzativa: l Ente di indirizzo e governo (o Ente Gestore) responsabile di specifiche categorie di spesa e di investimento garantendo il conseguimento dei livelli di efficacia e di efficienza attesi Definisce gli indirizzi relativi alle spese e agli investimenti di competenza, in coerenza con le linee guida definite dal vertice aziendale Partecipa al processo di pianificazione operativa (capital budget e budget degli oneri operativi) Assicura la coerenza delle iniziative di investimento e delle richieste di spesa con gli indirizzi definiti, intervenendo nella valutazione dei fabbisogni per l area di competenza Per le nature di spesa per le quali è assegnatario di budget, autorizza l ente realizzatore a procedere all attivazione della spesa Controlla l andamento delle spese e degli investimenti di competenza 20 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

21 Agenda I. Lo scenario attuale II. Il modello di governo della spesa III. I modelli organizzativi IV. Un caso pratico V. Conclusioni 21 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

22 Conclusioni Il fattore critico di successo per il raggiungimento di un governo della spesa efficace ed efficiente è rappresentato dall implementazione di modelli organizzativi che vedano anche il coinvolgimento di una struttura di Governance deputata all indirizzo e controllo della spesa: il Cost manager La capacità e il risultato dei sistemi organizzativi evolve con la loro maturità ed è necessario esercitare un azione costante di progettazione, gestione e monitoraggio del cambiamento perché questa evoluzione supporti le strategie aziendali e le esigenze del business Inoltre, l efficacia della struttura operativa dedita al governo della spesa dipende dal grado di implementazione, in termini qualitativi e quantitativi, dei processi, dalla qualità delle risorse e dal loro impiego condizionando l attuazione delle strategie di gestione e il raggiungimento degli obiettivi 22 Copyright 2006 Accenture All Rights Reserved

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