News letter. Metodologie di vendita e politiche commerciali al tempo della crisi. Editoriale

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1 News letter Numero dicembre 2010 Editoriale Metodologie di vendita e politiche commerciali al tempo della crisi Grande è la confusione sotto il cielo, la situazione è eccellente Sommario Metodologie di vendita e politiche commerciali al tempo della crisi Da venditori ad antenne Come la rete di vendita diventare un punto di forza può Strumenti innovativi per la formazione venditori Test: quanto è pronta la tua organizzazione commerciale a cogliere le opportunità? Abbiamo pensato in questi momenti così faticosi per le aziende che operano per mantenere e consolidare i propri mercati di dedicare la nostra newsletter ai temi dello sviluppo delle politiche commerciali e dell organizzazione delle reti di vendita, la punta avanzata della resistenza di ogni azienda. Strutturare e coordinare un processo di vendita efficace, predisporre politiche commerciali finalizzate a recuperare competitività ed affermarsi sul mercato diventa indispensabile in situazioni congiunturali difficili. Molto spesso se ne fa un gran parlare, ma le azioni rimangono nelle intenzioni degli imprenditori che non sempre riescono a ridefinire le politiche distributive, promozionali e di comunicazione e in contesti nuovi ed aggressivi sperano e si aspettano miracoli (perché di questo si tratta!) dalla vecchia organizzazione e dai propri venditori. L ambizioso tentativo di questo numero è aiutare ad individuare, fra quelle proposte, una metodologia valida. Con l aiuto dell esperienza di Silvano Magnabosco e di Alfonso Miceli, che operano da anni in azienda con interventi di consulenza e formazione, abbiamo provato ad approfondire temi scottanti come: anticipare e monitorare i cambiamenti, coordinare e supportare la forza vendita, investire sui sistemi formativi ed informativi a supporto delle azioni mkt e commerciali. Continuiamo a credere che l attenzione alle proprie risorse interne in questo periodo sia una buona ricetta per trovare soluzioni sostenibili ed efficaci, se coniugata allo sviluppo e alla motivazione delle persone e alla revisione dei processi e delle procedure interni, il tutto condito con un po di fantasia! SLO Srl Via S. Tomaso, Milano Copyright 2008 SLOsrl Ai sensi del d.lgs. n. 196/2003 (c.d. codice della privacy), desideriamo informare che i dati in nostro possesso saranno trattati nel rispetto del d.lgs. n. 196/2003, al fine di informare l interessato su promozioni editoriali e iniziative culturali promosse da SLO srl, responsabile del trattamento. L'interessato potrà sempre esercitare i diritti previsti dall'art. 7 del d.lgs. n. 196/2003 secondo le modalità indicate dal medesimo provvedimento legislativo. In qualunque momento potrà decidere la rimozione del suo indirizzo di posta elettronica dalla mailing-list inviando una e- mail con oggetto cancellami dalla list al seguente indirizzo:

2 Il modello Da venditori ad antenne dell azienda di Silvano Magnabosco Chi meglio delle reti di vendita è nelle condizioni di saper anticipare i cambiamenti delle esigenze dei clienti o dei prospect, oppure di saperne individuare le esigenze latenti? Partiamo da un piccolo fatto, che può essere avvalorato da molti Direttori Commerciali e Direttori delle Risorse Umane: da qualche tempo alcune società di recruiting rinunciano a importanti contratti se la richiesta riguarda figure commerciali, soprattutto se contrattualmente autonome dall azienda (agenti di commercio e procacciatori d affari). Se per certi aspetti la cosa è comprensibile, bisogna arrendersi dunque alla difficoltà? Secondo la nostra esperienza, occorre invece partire dal mercato e trovare in esso gli elementi che permettono all azienda di creare il suo vantaggio competitivo e ripensare un ruolo coerente per la sua rete di vendita. Le turbolenze dei mercati si materializzano, oltre che negli aspetti finanziari e di accessibilità alle risorse, anche nella presenza sempre più rilevante di una pluralità di concorrenti prima sconosciuta, con un aggressività commerciale molto alta, che spesso sbaragliano i vecchi competitor: sono premiate le capacità di anticipare i cambiamenti delle esigenze e di individuare le esigenze latenti. Prima della concorrenza! Ecco, allora, che nei mercati con queste nuove caratteristiche l elemento chiave per costruire il proprio vantaggio competitivo risiede nella capacità dell organizzazione aziendale di comprenderle, anticiparle e utilizzarle. L opportunità dei segnali deboli La comprensione delle turbolenze diventa un work in progress che accetta la sfida del tempo: saperle decifrare nella fase iniziale e spesso non appariscente (quelli che Igor Ansoff chiama i segnali deboli ) e offrire al mercato una risposta coerente. Nelle nostre azioni di consulenza, soprattutto in quella della diagnosi, il cliente avanza un obiezione: quando la velocità dei cambiamenti imprevisti è forte, il tempo che occorre dedicare alla raccolta delle informazioni e all elaborazione di una ben ponderata risposta è troppo breve. La risposta può risultare, quindi, insufficiente sia a proteggerci dalla minaccia sia a cogliere l opportunità. Una soluzione di questo apparente paradosso è modificare l approccio: l azienda deve saper progettare e pianificare le azioni che è possibile realizzare mentre le informazioni arrivano. Certo, all inizio le informazioni saranno vaghe e il loro percorso non chiaro, quindi le risposte dell organizzazione saranno necessariamente fuori fuoco. Man mano però che le informazioni diventano più precise, altrettanto farà la risposta. Orecchie al suolo Su questo sfondo complesso, prende corpo il ruolo strategico delle reti di vendita: i soggetti che mentre sviluppano il business, offrono all organizzazione l opportunità di comprendere, anticipare e rispondere a tutte le nuove discontinuità. Ciò significa che la rete di vendita deve essere formata e organizzata per cogliere con l orecchio al suolo i primi segni delle minacce/ opportunità. 2

3 Quali sono allora i percorsi riorganizzativi e formativi che possono portare le reti di vendita a svolgere con efficacia questo ruolo? sviluppo della capacità di ascolto sviluppo della capacità di aggressione nei confronti delle minacce/ opportunità sviluppo della propensione imprenditoriale e creativa passaggio dalla mansione alla missione D altra parte chi meglio delle reti di vendita è nelle condizioni di saper anticipare i cambiamenti delle esigenze dei clienti o dei prospect, oppure di saperne individuare le esigenze latenti? Si tratta di un cambiamento di ruolo importante e strategico: passare dalla tradizionale figura professionale del rappresentante di commercio a quella dell imprenditore, capace di rispondere alle sfide con creatività e con una proiezione verso l esterno piuttosto che verso l interno. Occorre passare dalla mansione alla missione. In questa direzione, il nostro intervento è finalizzato ad affiancare l azienda nell analisi della sua collocazione nel mercato (evoluzione del mercato di riferimento, stato e sviluppo del portafoglio prodotti e servizi, organizzazione e implementazione del database clienti, monitoraggio dei livelli di soddisfazione dei clienti), nell elaborazione di un piano commerciale operativo coerente con le strategie aziendali (definizione e organizzazione del sistema degli obiettivi, programmazione delle azioni commerciali, controllo dei risultati) e nella gestione delle reti di vendita (progettazione, organizzazione, sviluppo delle professionalità). 3

4 Un esperienza Come la rete di vendita può diventare un punto di forza di Silvano Magnabosco Il cliente di cui vogliamo raccontare opera nel mercato dell informazione professionale rivolta agli studi professionali e alle piccole e medie aziende. Dagli anni 90 in poi questo mercato è attraversato da profondi cambiamenti e da nuovi aggressivi competitors. Il risultato di questi cambiamenti si era materializzato per il nostro cliente in due modi: fatturato non coerente con gli obiettivi di vendita e una forte tensione conflittuale tra la Direzione Commerciale e la rete di vendita di 80 agenzie. In questo contesto altri competitors avevano acquisito significative quote di mercato. Il nostro intervento è partito da un analisi attenta del mercato di riferimento e delle variazioni intervenute nel corso degli anni, con l obiettivo per l azienda di riguadagnare il vantaggio competitivo, sfruttando i punti di forza della rete di vendita, in primo luogo la sua capillarità a livello geografico. L analisi ha permesso tra l altro di evidenziare il peso rilevante che hanno in questo settore gli Ordini professionali: gli Ordini sono veicolo tra i propri iscritti di informazioni relative alle politiche commerciali dei diversi fornitori; i professionisti che hanno incarichi di rappresentanza all interno degli Ordini assumono spesso il ruolo di testimoni del competitor prescelto; infine, attraverso i numerosi convegni e meeting, gli Ordini offrono un formidabile network di contatti. Fu quindi progettata e realizzata un unità di staff alla Direzione Commerciale con il compito di supportare le Agenzie nello svolgere attività di pubbliche relazioni con i singoli Ordini provinciali, privilegiando in modo particolare la presidenza. In questo modo, oltre ad un significativo miglioramento dei risultati di vendita, si è creato anche un flusso costante d informazioni che ha permesso di cogliere velocemente le diverse opportunità locali, offrendo elementi importanti al processo di pianificazione commerciale. Il vantaggio competitivo fu raggiunto anche grazie a questa attività. In parallelo furono approntati alcuni interventi sul sistema degli obiettivi e sull organizzazione della rete di vendita: a fronte di un ventaglio di prodotti e servizi molto ampi e costosi, infatti, i risultati si realizzavano soprattutto con i software applicativi, con forti difficoltà invece a raggiungere gli obiettivi nelle altre linee prodotto. Si avviò un monitoraggio molto analitico sulle diverse fasi della vendita: furono intervistati molti venditori, di aree geografiche rappresentative delle diverse tipologie di studi professionali e si analizzarono i dati. Emerse che l elevato turnover e la giovane età dei venditori favorivano una spinta forte dei prodotti informatici, a discapito di altre linee di prodotto. L intervento si mosse in due direzioni: i titolari di agenzia furono affiancati nel definire in modo efficace e coerente con gli obiettivi di vendita il quadro del rapporto con i loro venditori, e si progettò un sistema formativo centrale, gestito direttamente dalla Direzione Commerciale. I risultati raggiunti furono un consistente contenimento del turnover (dal 19% al 4 %); la creazione di percorsi di carriera per mantenere il personale (il 40% dei titolari di agenzia infatti avevano raggiunto questo ruolo dopo aver svolto l attività di venditori) ed il riallineamento dei risultati di vendita con il sistema degli obiettivi. 4

5 Strumenti Strumenti innovativi per la formazione venditori di Alfonso Miceli Il mestiere del venditore è bello, difficile, complesso. Va costruito nel tempo, spesso è sottovalutato. Capita ancora di incontrare aziende che affidano un ruolo così delicato, da cui dipende direttamente la loro stessa sopravvivenza, a risorse poco preparate, pochissimo formate e non adeguatamente motivate. Nei casi peggiori si pensa che venditori si nasce, in quelli migliori si ricorre a percorsi formativi ben strutturati e a richiami periodici. Oggi, però, la situazione dei mercati richiede un passo oltre: impone di sviluppare piani commerciali ripensando l organizzazione nel suo insieme, in risposta ai veloci cambiamenti dell ambiente esterno. È più che mai importante avere occhi e orecchie ben aperti e saper reagire velocemente a quello che succede nell ambiente esterno. Il lavoro sull allineamento strategico e il coaching in piccoli gruppi permettono di andare oltre le tradizionali modalità di aula e di ottimizzare le risorse già presenti in azienda. A chi fa formazione commerciale capita a volte di incontrare nel gruppo il venditore che ha una marcia in più. In un intervento su come cercare e approcciare nuovi clienti, uno dei partecipanti ha raccontato di aver venduto un auto mentre era in fila al passaggio a livello (in realtà è riuscito a presentarsi e a prendere un appuntamento due giorni dopo si è visto arrivare il cliente in salone). Ha ammesso anche di divertirsi a osservare i furgoni delle ditte artigiane e a telefonare quando gli sembrava che fossero da cambiare (il numero di telefono lo prendeva dalla pubblicità sullo stesso furgone). Come dimostra questo esempio, l utilizzo delle nostre capacità e delle tecniche apprese dipende dalle convinzioni che abbiamo e dalla motivazione. Cos è che spinge questa persona a fare con semplicità e divertimento qualcosa (cercare nuovi clienti) che agli altri risulta ostico e difficile? Questo signore era stato lui stesso, per un breve periodo, titolare di un salone. E anche in seguito, come dipendente, continuava a lavorare con il piglio, la voglia, l intraprendenza di chi ha una propria organizzazione. L allineamento organizzativo aiuta le persone a fare propria l organizzazione in cui si trovano. E la professione commerciale è un mestiere che non si può esercitare da dipendenti. Perché il venditore possa muoversi in autonomia, prendere l iniziativa e trattare con i clienti sentendosi libero di decidere fin dove si può spingere nella trattativa, c è bisogno che la direzione definisca obiettivi chiari e specifici, regole, strategie, priorità e su questi attui poi delle azioni mirate ed efficaci di condivisione con le persone che compongono la rete vendita. Grazie a queste azioni, che denominiamo anche coaching organizzativo si libera energia creativa e voglia di risolvere i problemi. Il coaching in piccoli gruppi fa seguito all allineamento strategico e al coaching organizzativo. È uno strumento che si rivela utile soprattutto con i venditori esperti: come ben sa chi gestisce reti commerciali, è molto più facile formare ex novo un venditore, piuttosto che far cambiare abitudini a 5

6 un senior. Abbiamo utilizzato ad esempio il coaching in piccoli gruppi con un marchio automobilistico. L analisi preliminare dimostrava che, grazie alla facilità di accesso alle informazioni, i clienti arrivavano sempre più agguerriti, con preventivi e offerte raccolte via internet o visite ad altre concessionarie. Di conseguenza i dealer sul territorio erano spinti a offerte e sconti sempre maggiori, in un circolo vizioso che stava portando a una situazione insostenibile per tutti, con margini sul fatturato sempre più ristretti. Ecco un caso in cui dallo stile di vendita dipendeva la sopravvivenza stessa dell azienda! Sulla base dell analisi effettuata, si è proceduto con un progetto di intervento finalizzato a modificare stile e strategia dei venditori, basati in maniera preponderante su prezzo e sconto. Abbiamo lavorato in piccoli gruppi con delle micro-simulazioni su tutte le fasi della trattativa, introducendo piccole modifiche nei punti chiave: allargare la fase di analisi delle esigenze; differenziare la presentazione del prodotto a seconda del cliente; argomentazioni di vendita basate sulla personalizzazione piuttosto che sullo sconto. Sono bastate due mezze giornate (3 ore circa) per ogni gruppo (dalle 2 alle 4 persone) a distanza di un mese l una dall altra per chiudere il primo giro di interventi. Un anno dopo, con un richiamo formativo avanzato, abbiamo potuto constatare che buona parte dei cambiamenti erano stati metabolizzati (approccio più flessibile ai clienti, domande aperte per l analisi delle esigenze) con ottima ricaduta. 6

7 Test Quanto è pronta la tua organizzazione commerciale a cogliere le opportunità? Cerchiate le vostre risposte e poi fate la somma di quante risposte A, B e C 1) Nella pianificazione con il mio team: a. Dedico un terzo del tempo a pianificare, un terzo a vendere, un terzo a valutare b. La cosa più importante è vendere, senza perdere troppo tempo in chiacchiere c. Obiettivi chiari e delega per ognuno a gestirsi come crede 2) Per capire come va il mercato: a. Teniamo riunioni periodiche con chi ha a che fare direttamente con i clienti b. Alla fine mi fido del mio intuito c. Abbiamo una società che se ne occupa 3) Durante una riunione a. Vi concentrate sulle domande da fare b. Vi concentrate sulle risposte da dare c. Avete l impressione di assistere a discussioni inutili 4) Nella tua organizzazione si cambia: a. Quando tutto va bene b. Il meno possibile: più le persone si attengono al loro ruolo e meglio è c. Quando i segnali che c è qualcosa che non va non possono più essere ignorati 5) Ho l impressione che: a. Vision e scopo dell organizzazione orientino il comportamento delle persone b. I miei colleghi e collaboratori non siano capaci di prendere iniziative autonome c. Ci siano molti conflitti interni, non sia chiaro quali sono le priorità 6) Ci incontriamo per rivedere insieme il piano strategico in relazione ai passaggi fondamentali: a. Regolarmente b. Per il piano c è la comunicazione annuale c. Più che un piano, ognuno ha i suoi obiettivi da raggiungere 7) Cambiamento continuo: a. Non esitiamo a tagliare i progetti che si sono rivelati un fallimento. Il fallimento è accettato come parte dell apprendimento. b. I progetti vengono stabiliti dall alto. Sta alle linee realizzarli c. Se i progetti vanno male è difficile capire perché e di chi è la responsabilità Prevalenza di risposte A: Profilo 1 Complimenti. La tua organizzazione è ben allineata negli obiettivi e nelle strategie. Il piano di azione è condiviso e le persone si sentono coinvolte, sanno prendere iniziative e decisioni perché sono consapevoli dei vincoli e delle priorità. Gli errori sono un occasione per imparare e probabilmente, grazie alla buona comunicazione interna, l azienda è pronta ad anticipare tendenze di mercato e bisogni futuri dei clienti. 7

8 Prevalenza di risposte B: Profilo 2 La tua è un organizzazione ben strutturata, le decisioni vengono prese velocemente dall alto e la funzione di coordinamento si occupa soprattutto di fare in modo che tutti sappiano cosa c è da fare. La Direzione si fa carico dei problemi e della loro soluzione. È una struttura che funziona in maniera molto efficace in mercati relativamente calmi. In situazioni di turbolenza ci può essere un sovraccarico nella funzione di coordinamento, che perde efficacia nel far fronte alle emergenze e a spiegare chiaramente quali sono le priorità. Può dimostrarsi lenta nel percepire e cogliere le opportunità che si aprono sul mercato. Prevalenza di risposte C: Profilo 3 Probabilmente ti trovi in un organizzazione dove all inizio è piacevole lavorare, la sensazione è che ci siano grandi possibilità di crescita professionale, un ampia facoltà di delega, le persone sono spinte ad assumersi le loro responsabilità e a muoversi in autonomia I dolori cominciano con la crescita organizzativa o cambiamenti esterni nel mercato, che portano a un aumento della complessità: ci può essere allora la sensazione che manchi una chiara direzione per gestire i cambiamenti richiesti e che continuino a moltiplicarsi problemi e conflitti interni. 8