Modularità e outsourcing

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Modularità e outsourcing"

Transcript

1 Modularità e outsourcing Strategie sostitutive nel settore automobilistico In seguito alla crisi economica degli anni Ottanta, anche le case automobilistiche statunitensi ed europee, sulla scia dell adozione di pratiche di lean product development in Giappone, hanno aumentato il ricorso all outsourcing, trasferendo ai fornitori lo sviluppo di un numero crescente di componenti. Questo trend ha aumentato l interesse verso la modularità come strumento per facilitare l integrazione di fonti esterne d innovazione. Le auto sono tuttavia rimaste, nel complesso, prodotti integrali. Il contrasto tra interesse verso la modularità da un lato e il dominio di design integrali dall altro, non trova attualmente spiegazione in letteratura. Come e fino a che punto la modularità può influenzare l allocazione delle attività di design e i meccanismi di coordinamento tra imprese all interno dell industria automobilistica? Quali condizioni rendono la modularità una strategia percorribile e performante in quest industria? Per rispondere a queste domande, è stato condotto uno studio comparativo tra due progetti di sviluppo, relativi al sistema di condizionamento considerato un componente tra i più modulari dell auto, ed entrambi realizzati dallo stesso fornitore per due case automobilistiche diverse. Nonostante i due progetti avessero per oggetto lo sviluppo congiunto di due sistemi di condizionamento sostanzialmente identici per architettura, caratteristiche tecnologiche e performance, sono state individuate importanti differenze nell allocazione dei compiti di progettazione e delle relative conoscenze tra cliente e fornitore, e nella gestione della relazione. Lo studio condotto dimostra che variabili come il grado d integrazione verticale degli Oem, le loro conoscenze e il loro orientamento strategico, guidano la divisione delle attività di progettazione, il coordinamento delle attività di sviluppo e il livello di modularità stesso dei componenti (e non viceversa). Inoltre, lo studio mette in risalto che mentre per gran parte della letteratura modularità e outsourcing sono complementari, i casi analizzati suggeriscono che sono due strategie sostitutive: il livello di modularità osservato è strettamente legato al livello d integrazione verticale del car-maker. Gli autori Anna Cabigiosu, Dipartimento di Economia, Università di Padova. Arnaldo Camuffo, Dipartimento di Management, Università Bocconi. Francesco Zirpoli, Dipartimento di Ingegneria Meccanica, Università di Salerno. 1. Introduzione L integrazione e il coordinamento di fonti esterne d innovazione sono problemi cruciali che molte imprese devono affrontare (Chesbrough, 2003). La letteratura ha a lungo analizzato e contribuito a sviluppare strumenti d integrazione inter-organizzativi quali, ad esempio, team co-locati, infrastrutture It ecc. e sostenuto la loro efficacia nel facilitare le relazioni di fornitura e favorire l innovazione. In questo contesto, la modularità di prodotto ha ricevuto molta attenzione e molti vantaggi le sono stati attribuiti. Secondo la letteratura sulla modularità, la modularità di prodotto può migliorare la gestione e i risultati delle attività di sviluppo dei nuovi prodotti dati in outsourcing. In primo luogo, la modularità permette alle imprese di disaccoppiare facilmente sia il design sia la produzione delle componenti di un prodotto; la modularità di prodotto semplifica inoltre l integrazione dei componenti esternamente forniti nell architettura di prodotto finale. Nel complesso, seguendo questa letteratura, la modularità aiuta le imprese a gestire efficientemente l integrazione di fonti esterne d innovazione (Baldwin e Clark, 1997 e 2000; Sanchez e Mahoney,

2 Modularità e outsourcing 1996). Le caratteristiche e i vantaggi della modularità sono stati analizzati sia dalla letteratura manageriale sia dalla letteratura ingegneristica. Questi studi dimostrano che il livello medio di modularità dei componenti di un prodotto varia da industria a industria (Fixson e Park, 2008; Galvin e Morkel, 2001; Sturgeon, 2002; Tiwana, 2008; Hoekert, 2006; Fixson, Ro e Likert, 2005). In particolare, mentre alcune industrie, come l industria dell elettronica (Baldwin e Clark, 2000; MacCormak et al., 2008; Sturgeon, 2002) e della bicicletta (Galvin e Morkel, 2001), evidenziano elevati livelli di modularità dei componenti, altri settori, come l automobilistico, hanno pochi componenti modulari e, nel complesso, sono caratterizzati da architetture integrali (MacDuffie, 2008). Relativamente all industria automobilistica, diversi studi documentano l interesse dei car-maker verso architetture modulari (Camuffo, 2004; Fourcade e Midler, 2004; Frigant e Talbot, 2005; Fujimoto e Dongsheng, 2006; Ro, Liker, e Fixson, 2007). Tuttavia, MacDuffie (2008) fornisce un evidenza empirica contrastante sulla diffusione e l utilizzo della modularità nel settore, dimostrando che rimangono molte ambiguità relative al ruolo della modularità nei processi di divisione e coordinamento del lavoro tra imprese e che, nel complesso, le auto restano dei prodotti integrali. Il contrasto tra l interesse verso la modularità dimostrato dai car-maker, e il permanere di design integrali, non trova attualmente spiegazione in letteratura. Come, e fino a che punto, la modularità può influenzare l allocazione delle attività di design e i meccanismi di coordinamento tra imprese all interno dell industria automobilistica? Quali condizioni rendono la modularità una strategia percorribile e performante in quest industria? Per rispondere a queste domande abbiamo analizzato due progetti legati al co-development di uno stesso componente, il sistema di condizionamento di un auto, considerato tra i più modulari nel settore. I due progetti sono stati sviluppati da Denso Thermal System (Dnts), uno dei principali fornitori giapponesi di primo livello, con due case automobilistiche europee. Il disegno di ricerca ha seguito la logica del quasi-experimental deign: sono stati selezionati due progetti di sviluppo molto simili tra loro allo scopo di osservare le eventuali differenze nella divisione dei compiti di progettazione, delle conoscenze e nella gestione della relazione, tenendo tutte le altre variabili costanti (i due progetti condividono caratteristiche simili relativamente all architettura di prodotto, alla tecnologia impiegata, alla complessità, al segmento di mercato, al costo e alla durata del progetto). I nostri risultati mostrano importanti differenze nella gestione dei due progetti, sia nella divisione dei compiti sia nella divisione delle conoscenze. Queste differenze sembrano dipendere da specifici fattori d impresa, come il grado d integrazione verticale, le conoscenze accumulate e il focus strategico, piuttosto che derivare da differenze nell architettura di prodotto. Lo studio mostra inoltre che una strategia basata sulla modularità di prodotto non è facilmente associabile a un approccio di tipo black-box sourcing, inteso come chiara divisione di compiti e conoscenze tra cliente e fornitore durante le attività di sviluppo e che, quindi, le due strategie sono in alcuni casi sostitutive. Infatti, l ampio utilizzo di interfacce standard, una delle principali caratteristiche di un architettura modulare, è risultato prevalente nell impresa con il maggior grado d integrazione verticale. Alcuni benefici della modularità come strumento di coordinamento sono stati osservati, ma solo nell impresa che aveva mantenuto una profonda conoscenza del sistema di condizionamento dato in outsourcing. Quest evidenza empirica mette in discussione la modularizzazione come strumento per facilitare l outsourcing e quindi il coordinamento tra imprese durante le attività di sviluppo nuovi prodotti, e come guida per dividere compiti e investimenti in conoscenza. L articolo è organizzato come segue. La prossima sezione presenta una breve review della letteratura. La terza sezione presenta i dati e il metodo utilizzato. La quarta sezione presenta i dati raccolti mentre la quinta li discute. La sesta sezione conclude il lavoro offrendo implicazioni accademiche e manageriali. 2. Modularità di prodotto e integrazione di fonti esterne d innovazione nell industria automobilistica Prodotti come le automobili, gli aerei, o i cellulari sono sistemi complessi composti da molti componenti con molte interazioni tra loro. Lo schema di allocazione delle funzioni di un prodotto alle sue componenti è chiamato architettura (Ulrich, 1995). Comprendere come le architetture sono selezionate, come funzionano e come possono essere adattate sono problemi critici nel design di prodotti complessi. La modularità è un concetto che aiuta a caratterizzare differenti architetture di prodotto. Negli anni la letteratura ha offerto diverse definizioni di modularità di prodotto, ma tutte tendono a convergere sui seguenti punti (Campagnolo e Camuffo, 2009). In primo luogo, la modularità di un prodotto dipende dal livello di modularità dei suoi componenti (Sosa, Sviluppo&organizzazione marzo/aprile

3 Eppinger e Rowles, 2007; McCormack, Rusnak, e Baldwin, 2008). Generalmente, la letteratura analizza i componenti al primo livello della gerarchia, perché è a quel livello che la modularità dovrebbe offrire i maggiori benefici (Mikkola, 2003; Cabigiosu e Camuffo, 2009). In secondo luogo, i moduli sono caratterizzati da elevata indipendenza tra loro (Weick e Orton, 1990). Secondo Ulrich (1995) e Salvador (2007) l indipendenza tra moduli, o loose-coupling, si ottiene riducendo le interdipendenze funzionali tra moduli e definendo ex ante le interfacce, o protocolli di accoppiamento, tra moduli. Ridurre le interdipendenze funzionali significa isolare funzionalmente il componente dagli altri: non è tanto rilevante il numero di funzioni svolte dal sistema, quanto il fatto di svolgerle in modo completo e indipendente dagli altri componenti (Salvador, 2007). La definizione ex ante delle interfacce è invece tipicamente assicurata dalla loro standardizzazione: le interfacce sono diffuse a livello d industria (standard aperti, o open standard) o di uso ripetuto da parte dell impresa (standard chiusi o closed standard) (Fine, 1995). Tuttavia è possibile avere interfacce ben definite, anche se non standard, quando sono congelate all inizio delle attività di sviluppo (le interfacce sono specifiche dell impresa, disegnate appositamente per il nuovo progetto, ma definite e congelate all inizio delle attività di sviluppo). Il livello di modularità dei componenti di un auto è divenuto rilevante negli ultimi anni, da quando le case automobilistiche hanno iniziato a dare in outsourcing non solo la produzione ma anche lo sviluppo di un numero crescente di componenti (Takeishi, 2001). Questo trend ha portato a importanti processi di de-verticalizzazione e all emergere di fornitori sempre più grandi e competenti, che Sturgeon e Florida (2004) chiamano global mega-supplier. In questo contesto, MacDuffie (2008) ha ben sintetizzato quei benefici teorici della modularità che l hanno portata all attenzione delle case automobilistiche. Primo, la modularità dovrebbe aumentare il tasso d introduzione d innovazioni incrementali (Henderson e Clark, 1990): essendo i componenti modulari concepiti come indipendenti tra loro, possono teoricamente essere disegnati e prodotti in parallelo e indipendentemente dai diversi fornitori. Secondo, la modularità accelerando le attività d innovazione ne dovrebbe ridurre i costi. Terzo, la modularità di componente ridurrebbe l integrazione e lo scambio informativo tra cliente e fornitore durante le attività di sviluppo poiché componenti modulari possono essere prodotti come black-box. Lo stesso MacDuffie (2008) ha sottolineato che, a dispetto dei vantaggi sopra elencati, pochi componenti dell auto, a oggi, sono stati modularizzati con successo. Nonostante gli sforzi finora compiuti da molte case automobilistiche americane ed europee, strategie di progettazione modulare stentano a diffondersi (Sako e Murray 1999; Sako, 2003; Fourcade e Midler 2004; Zirpoli e Becker, 2009). Zirpoli e Becker (2009) hanno suggerito che l industria dell auto e le auto potrebbero avere caratteristiche specifiche che limitano l adozione di logiche modulari. Mancano però studi empirici all interno dell industria automobilistica volti a capire il ruolo attuale, e il potenziale, della modularità nell integrazione di fonti esterne d innovazione. Questa ricerca mira a riempire i vuoti individuati cercando di dare una risposta alle seguenti domande: come, e fino a che punto, la modularità può influenzare l allocazione delle attività di design e i meccanismi di coordinamento tra imprese all interno dell industria automobilistica? Quali condizioni rendono la modularità una strategia percorribile e performante in quest industria? 3. Dati e metodo In base alla natura delle nostre domande di ricerca abbiamo costruito uno studio esplorativo. Tra i diversi metodi qualitativi abbiamo optato per l analisi di casi, che è considerata una metodologia appropriata per descrivere ed esplorare nuovi fenomeni e costruire proposizioni teoriche testabili (Eisenhardt, 1989; Yin, 1994; Handfield e Melnyk, 1998; Meredith, 1998). Al fine di poter osservare il ruolo reale, i punti di forza e di debolezza della modularità, abbiamo costruito il nostro campione seguendo i principi della sperimentazione. Nello specifico, abbiamo costruito un quasiexperimental design (Romanelli e Tushman, 1986). Dopo aver selezionato uno dei componenti più modulari all interno dell industria automobilistica (il sistema di condizionamento), seguendo la definizione di modularità presentata, abbiamo selezionato due progetti di sviluppo simili tra loro per tutte le variabili rilevanti, come la tecnologia impiegata e il segmento di riferimento. Imponendo tale condizione abbiamo potuto osservare, coeteris paribus, il ruolo della modularità come strumento di coordinamento tra cliente e fornitore durante le attività di sviluppo. L ipotesi di partenza, a parità di condizioni, è che l architettura di prodotto modulare, in quanto importante strumento di coordinamento, avrebbe condizionato in modo simile e rilevante la gestione dei progetti in entrambe le relazioni osservate. 4 marzo/aprile 2010 Sviluppo&organizzazione

4 Modularità e outsourcing Nel complesso abbiamo seguito due step. Primo, abbiamo selezionato il componente d analizzare; secondo, abbiamo individuato un set empirico nel quale applicare il nostro disegno di ricerca e definito le condizioni di comparabilità tra casi. Nel scegliere il componente d analizzare abbiamo optato per un sistema al primo livello della gerarchia di prodotto, come la plancia, i sedili, il sistema frenante ecc., livello al quale le componenti sono maggiormente complesse e il problema della loro integrazione è rilevante (Takeishi e Fujimoto, 2003). Sulla base della review della letteratura presentata, abbiamo scelto come componente il sistema di condizionamento, considerato tra le componenti più modulari del sistema auto. Le nostre interviste, condotte per entrambi i progetti selezionati, hanno confermato che la maggior parte delle interfacce del sistema di condizionamento sono standard e che l isolamento funzionale del sistema di condizionamento, pur non completo, è tra i maggiori raggiunti tra i componenti al primo livello della gerarchia. Come fornitore di primo livello abbiamo selezionato Denso Thermal System (Dnts), un fornitore giapponese di sistemi di condizionamento e altri componenti, che opera a livello globale. Prima di selezionare i due progetti, abbiamo condotto presso Dnts una serie d interviste preliminari per accertare la convergenza fra la definizione di modularità da noi impiegata e il significato del termine in pratica e per verificare ulteriormente la modularità del sistema selezionato. Queste interviste preliminari, prevalentemente condotte con il responsabile della R&S di Dnts, hanno permesso di accertare che il sistema di condizionamento fosse tra i componenti più modulari di un auto. Con l aiuto del responsabile di R&S di Dnts abbiamo quindi selezionato due progetti di sviluppo, entrambi iniziati nel 2003 e derivanti da una piattaforma preesistente, nei quali Dnts ha sviluppato il sistema di condizionamento per due case automobilistiche europee differenti (Alpha e Beta). Entrambi i sistemi erano destinati allo stesso segmento di mercato (light commercial vehicle), impiegavano una tecnologia simile e avevano un livello d innovatività assimilabile. I due progetti sono tipici, poiché costituiscono un caso estremamente rappresentativo di come Dnts e i suoi clienti co-sviluppano il sistema di condizionamento. Per entrambi i progetti (Progetto-A e Progetto-B) abbiamo analizzato i documenti dell azienda e condotto diversi round di interviste semi-strutturate tra novembre 2007 e maggio Abbiamo intervistato sia gli account manager dei progetti (responsabili della relazione commerciale), sia i project manager (responsabili dello sviluppo). Come mostra la Tabella 1, non abbiamo intervistato il personale degli Oem poiché eravamo interessati a triangolare i dati e solo Dnts poteva fornirci la prospettiva comparativa di cui avevamo bisogno. Tabella 1 - Lista e durata delle interviste condotte presso Dnts Interviste presso Dnts Durata Intervistati Responsabile dell area R&S Responsabile di R&S per il progetto Alpha Assistente del responsabile di R&S del progetto Alpha Responsabile di R&S per il progetto Beta Sales & marketing manager del progetto Alpha Sales & marketing manager del progetto Beta 4h30min 3 2h30min 1 3h30 min 2 3h30min 2 2h 2 2h 2 Totale 18h Risultati Questa sezione presenta i due progetti focalizzandosi sulla descrizione dell architettura dei due componenti e sulla relazione tra modularità e integrazione di fonti esterne d innovazione. Si riporterà la descrizione di come le attività di design e ingegneristiche erano suddivise tra Dnts e gli Oem, e poi ci si focalizzerà sul ruolo dell architettura del componente Divisione delle attività di design e ingegneristiche nei due progetti Questa sezione descrive come Dnts, Alpha e Beta dividono e coordinano i rispettivi compiti di sviluppo. Iniziamo descrivendo come le due case automobilistiche definiscono l architettura del componente che, secondo la letteratura sulla modularità, costituisce uno strumento di coordinamento molto efficace. Per analizzare l architettura dei due sistemi di condizionamento, abbiamo iniziato dalla descrizione di come i car-maker e Dnts definiscono le interfacce tra il sistema di condizionamento e il resto del veicolo. Come strumento di raccolta e rappresentazione dei dati abbiamo Sviluppo&organizzazione marzo/aprile

5 utilizzato le matrici riportate in Tabella 2 e Tabella 3. Le matrici contengono in riga i nomi dei componenti con cui il sistema di condizionamento interagisce e in colonna il tipo d interazione esistente. Seguendo l esempio di Pimmler e Eppinger (1994), abbiamo analizzato quattro tipi d interazioni tra il sistema di condizionamento e gli altri componenti dell auto: a) spaziali (es. adiacenza fisica, allineamento, orientamento); b) energetiche (es. calore, vibrazioni, elettricità); c) materiali (es. passaggio d aria, olio, fluidi); d) informative (es. segnali, controlli). Per ogni componente in colonna abbiamo quindi identificato l esistenza o meno di queste interfacce, per poi classificarle in open standard (O-S), closed standard (C-S) o non standard (N-S). Abbiamo infine valutato la stabilità di tutte le interfacce, sia standard sia non standard, utilizzando una scala 1-5, dove 5 sta per interfaccia congelata e 1 per interfaccia instabile. Questa tabella è stata inizialmente compilata per entrambi i progetti con l aiuto del responsabile di R&S. In seguito, le due tabelle sono state confrontate e controllate in presenza dei due responsabili e del responsabile globale di R&S di Dnts. La versione finale delle due tabelle è contenuta nelle Tabelle 2 e 3. Progetto-A La Tabella 2 riporta i risultati ottenuti dall analisi delle interfacce del Progetto A. La Tabella 2 mostra che, pur essendoci alcune interfacce non standard, tutte le interfacce analizzate sono perfettamente stabili, e quindi congelate all inizio del progetto e mai più modificate durante lo sviluppo. Le nostre interviste hanno prodotto evidenze convergenti sulla circostanza che Alpha fissa l architettura del componente e, in particolare, le interfacce, con grande dettaglio. Tutti i manager intervistati hanno sottolineato l abilità di Alpha nello stabilire e fissare le specifiche all inizio del progetto. Secondo il responsabile del Progetto-A: Per Alpha le specifiche rimangono stabili dopo l avant phase (circa 48 mesi prima del lancio) e Alpha è un Oem severo che non cambia le specifiche una volta definite: quando le specifiche sono definite queste non cambiano per tutti i fornitori coinvolti nello sviluppo. I manager hanno inoltre affermato che le specifiche costituiscono uno dei maggiori strumenti di coordinamento utilizzati da Alpha. Infatti, il responsabile di R&S del progetto ci ha spiegato che Alpha possiede un set principale di specifiche per il sistema di condizionamento che è articolato in dossier, uno per ogni componente. Il set principale di specifiche contiene le richieste generali e gli standard di sistema da rispettare. L architettura è quindi completamente definita ex ante da Alpha, mentre il fornitore ha il compito di disegnare e ingegnerizzare la maggior parte dei componenti interni al sistema di condizionamento, Tabella 2 - Analisi delle interface del Progetto Alpha La tabella rappresenta le interfacce tra il sistema di condizionamento del Progetto-A e le altre componenti dell auto Sistema di condizionamento Interfacce spaziali Interfacce informative Interfacce energetiche Interfacce materiali Componenti dell auto Circuito Raffredamento Motore Circuito Frigorifero Centralina elettrica O-S C-S N-S Stabilità O-S C-S N-S Stabilità O-S C-S N-S Stabilità O-S C-S N-S Stabilità x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 Parafiamma x 5 Plancia (forma) x 5 x 5 x 5 Plancia (meccanica) x 5 x 5 Traversa x 5 x 5 O-S= open-standard; C-S= closed standard; N-S= non-standard La stabilità delle interfacce è misurata utilizzando una scala 1-5, dove 5 sta per interfaccia congelata e 1 sta per interfaccia instabile. 6 marzo/aprile 2010 Sviluppo&organizzazione

6 Modularità e outsourcing rispettando le specifiche dettagliate di Alpha. Le interfacce, definite nel set principale di specifiche, sono ben specificate anche perché Alpha, generalmente, prima disegna gli altri componenti dell auto e poi il sistema di condizionamento. I manager di Dnts hanno anche notato che maggiore è il grado di definizione delle interfacce, minore è la libertà di Dnts nel definire il design dei componenti interni. Il responsabile tecnico del progetto ha anche sottolineato che, pur essendo il sistema di condizionamento analizzato relativamente isolato funzionalmente, diverse interfacce costituiscono delle interfacce funzionali. In altri termini, il componente non è perfettamente modulare dal lato dell isolamento funzionale, mentre è perfettamente modulare nelle interfacce. Alpha definisce nel dettaglio anche alcuni componenti interni del sistema di condizionamento. Secondo il projectmanager responsabile del progetto, Alpha definisce questi componenti per controllare meglio l architettura del sistema di condizionamento e per controllare quei componenti le cui performance hanno il maggior impatto sul comfort dei passeggeri. Le interviste hanno anche sottolineato che Alpha non definisce questi componenti solo per raggiungere livelli maggiori di comunanza tra piattaforme differenti [ ] La standardizzazione delle interfacce non è mirata a migliorare il livello di modularità del sistema di condizionamento, ma costituisce uno strumento di controllo delle performance del sistema. L abilità di Alpha nel definire l architettura del sistema di condizionamento e le specifiche è pienamente riconosciuta da Dnts. Gli ingegneri ci hanno riferito che quando testarono il sistema di condizionamento sulla macchina i risultati furono totalmente positivi. L abilità di Alpha nel definire e fissare le specifiche è anche ben catturata dalle seguenti affermazioni del responsabile di R&S del progetto: Alpha sulla stessa piattaforma ha diversi gruppi, realizzati da fornitori diversi, che sono intercambiabili anche se i sistemi non sono gli stessi. Questo è possibile perché Alpha definisce bene tutte le specifiche che sono disponibili per tutti i fornitori. Progetto-B La Tabella 3 presenta l analisi delle interfacce del Progetto B, sviluppato tra Dnts e Beta. Nel caso del Progetto-B, 20 interfacce su 23 sono standard, ma solo tre sono sia standard sia stabili, mentre 12 interfacce su 23 hanno un livello di stabilità inferiore a 3. Un interfaccia è standard, ma instabile se viene sostituita, durante lo sviluppo del progetto con un altra interfaccia standard. Nel caso di Beta la standardizzazione delle interfacce non è dunque garanzia di stabilità dell architettura. Secondo il project manager del Progetto-B, durante il progetto non solo Tabella 3 - Analisi delle interface del Progetto Beta La tabella rappresenta le interfacce tra il sistema di condizionamento del Progetto-B e le altre componenti dell auto. Sistema di condizionamento Interfacce spaziali Interfacce informative Interfacce energetiche Interfacce materiali Componenti dell auto Circuito Raffredamento Motore Circuito Frigorifero Centralina elettrica O-S C-S N-S Stabilità O-S C-S N_S Stabilità O-S C-S N-S Stabilità O-S C-S N-S Stabilità x 5 x 4 x 5 x 5 x 5 x 5 x 3 x 4 x 5 x 5 Parafiamma x 5 x 2 x 5 Plancia (forma) x 3 x 3 x 1 Plancia (meccanica) x 3 x 2 x 3 x 1 Traversa x 3 x 3 x 1 O-S= open-standard; C-S= closed standard; N-S= non-standard La stabilità delle interface è misurata utilizzando una scala 1-5, dove 5 sta per interfaccia congelata e 1 sta per interfaccia instabile. Sviluppo&organizzazione marzo/aprile

7 Beta permette di modificare le interfacce, ma anzi sollecita suggerimenti sulle specifiche. Questi dati sono coerenti con l affermazione che Beta iniziò il Progetto-B partendo con delle ipotesi che furono poi definite con maggiore dettaglio. Questo accade perché Beta permette a tutti i fornitori di suggerire modifiche nell architettura anche durante lo sviluppo delle attività: se Dnts ritiene che, modificando l architettura del sistema di condizionamento, le performance complessive migliorino, allora Dnts può suggerire delle modifiche. Se le modifiche sono accettate, anche il design e l ingegnerizzazione dei componenti con cui il sistema di condizionamento interagisce dovranno essere modificate. Poiché ogni fornitore ha la possibilità di suggerire cambiamenti, il progetto complessivo è instabile. Ad esempio cambiamenti nello stile dell abitacolo potrebbero richiedere cambiamenti interni al sistema di condizionamento, o le opzioni che richiedono (Beta) potrebbero richiedere cambiamenti nell architettura del sistema. Nel caso del Progetto-B, l architettura del sistema di condizionamento è quindi in evoluzione e Dnts è coinvolto in questi cambiamenti. Inoltre, anche nel caso di Beta, alcune funzioni del sistema di condizionamento dipendono anche da altri componenti, come il compressore, riducendo l isolamento funzionale complessivo. Il personale di Dnts è concorde nell affermare che, dalle osservazioni sopra riportate, è possibile comprendere come un approccio di tipo black-box alla gestione dei progetti di sviluppo non sarebbe possibile nel caso di Beta: Sviluppare un sistema con l approccio black-box sarebbe troppo rischioso Solo aprendo la black-box Dnts può aiutare Beta a valutare e decidere esattamente le conseguenze delle richieste di Beta: un approccio black-box non permetterebbe a Beta di comprendere l impatto che alcuni cambiamenti da lei richiesti a livello di sistema potrebbero avere sulle performance complessive del sistema di condizionamento, mentre uno scambio informativo intenso aiuta Beta a definire meglio la configurazione finale del sistema. Il manager ha sottolineato che Beta e Dnts hanno conoscenze differenti che devono essere integrate per integrare efficacemente il sistema di condizionamento nell auto Isolamento funzionale e modularità Le nostre interviste e analisi hanno evidenziato, in entrambi i casi, la mancanza di un completo isolamento funzionale dei componenti. Il responsabile di R&S del Progetto-A ci ha spiegato che i problemi d integrazione legati alle funzioni condivise sono gestiti da Alpha definendo le performance di sistema e le interfacce, ben conoscendo le interdipendenze con gli altri componenti dell auto [ ]. Il coordinamento funzionale è quindi gestito da Alpha, ma Dnts supporta questo processo fornendo ad Alpha alcune informazioni sul funzionamento di specifici componenti interni. Per questo motivo un approccio di tipo black-box non sarebbe possibile. Anche il Progetto-B si caratterizza per una mancanza di perfetto isolamento funzionale. Ma a differenza del Progetto- A, quando Beta richiede dei cambiamenti nel sistema di condizionamento ha bisogno delle nostre competenze per valutare l impatto di questi cambiamenti sulla performance del sistema di condizionamento. Noi spieghiamo a Beta le conseguenze dei cambiamenti richiesti ed eventualmente suggeriamo altre soluzioni. La decisione finale è presa da Beta. Per questo motivo e per la fluidità dell architettura, Dnts e Beta scambiano continuamente informazioni durante il progetto. La mancanza di completo isolamento funzionale influenza anche la suddivisione delle conoscenze tra Dnts e le case automobilistiche, con delle differenze importanti tra le due. Alpha possiede una conoscenza approfondita del sistema di condizionamento: il responsabile di R&S del Progetto-A ha sottolineato che Alpha ha maggiori conoscenze architetturali di Dnts, mentre le conoscenze sul coordinamento strutturale e funzionale del sistema con gli altri componenti sono simili. Il Sales & Marketing Manager del Progetto-A ha spiegato che Alpha sviluppa queste conoscenze cooperando direttamente con dei fornitori di secondo livello (dei componenti interni al sistema di condizionamento), specialmente durante lo sviluppo di nuovi componenti: Alpha sta integrando competenze interne fino a essere in grado di sviluppare i componenti interni del sistema di condizionamento. Stanno aumentando il loro livello d integrazione verticale per essere più competenti e competitivi. Beta non sviluppa le stesse conoscenze di Alpha, ma si appoggia al fornitore che è chiamato a suggerire anche soluzioni architetturali. Dnts deve utilizzare le sue conoscenze per gestire molte delle interdipendenze funzionali del sistema di condizionamento con altri componenti. Beta, per valutare il lavoro di Dnts, ha sviluppato delle competenze organizzative sofisticate e delle procedure di analisi del progetto severe. Beta utilizza inoltre i suoi archivi, che contengono soluzioni tecniche adottate in passato e le valutazioni del mercato. Non notando un approccio modulare, o di tipo black-box, alla gestione delle attività d innovazione da parte di Dmts e dei car-maker, abbiamo esplicitamente chiesto agli ingegneri di Dnts la loro opinione sulla modularità. Il responsabile di R&S del Progetto-A ha affermato: Design modulari ridurrebbero ampiamente la necessità d interagire con i clienti poiché il car-maker definirebbe le specifiche, e i fornitori potrebbero interpretarle autonomamente. In particolare, secondo Dnts in caso di componenti modulari l Oem avrebbe il compito di disegnare le interfacce e di definire le performance, mentre lascerebbe al fornitore la libertà di decide- 8 marzo/aprile 2010 Sviluppo&organizzazione

8 Modularità e outsourcing re come soddisfare questi target. Dnts vedrebbe con favore questa divisione dei compiti. Il manager di R&D ci ha detto: Il car-maker dovrebbe definire le funzioni del sistema di condizionamento e le performance, lasciandoci la possibilità di trovare la soluzione tecnica migliore, ma quando abbiamo chiesto di analizzare la realtà dei fatti ci è stato detto che: Nessuno nel settore ha questo approccio. Credo che la modularità sia principalmente diffusa nell industria elettronica, ma nella nostra non abbiamo ancora trovato il giusto livello per realizzare vere black-box perché gli Oem hanno bisogno di maggiore esperienza. Alpha è vicina all approccio modulare, ma è troppo intrusiva, dovrebbe fare un passo indietro Un Oem ha bisogno di molte competenze per modularizzare un sistema Alpha, per esempio, ha un approccio modulare nel definire le interfacce, ma per definire l architettura di prodotto, le loro specifiche vanno dentro il sistema di condizionamento. Alpha ha abbastanza conoscenze per definire ex ante le interfacce del sistema di condizionamento, ma interviene pesantemente nel condizionare le attività di progettazione del fornitore; Beta non ha abbastanza conoscenze per stabilire l architettura e si appoggia maggiormente a Dnts. La modularità potrebbe anche permettere di utilizzare un approccio black-box puro, ma richiederebbe elevate conoscenze anche relativamente ai componenti interni al sistema di condizionamento che, utilizzando un approccio black-box, il car-maker rischierebbe di perdere assieme al controllo del sistema. Le conoscenze sviluppate per modularizzare il sistema dovrebbero essere mantenute e continuamente sviluppate nel tempo, per non perdere il controllo dell architettura e della tecnologia del sistema di condizionamento, strategia in contrasto con l adozione di un approccio black-box. Questo paradosso è stato riconosciuto anche dal responsabile di R&S intervistato Altri sistemi di coordinamento Abbiamo mostrato come Alpha e Beta utilizzino due schemi di divisione dei compiti e delle conoscenze molto diversi, che si legano a due approcci, altrettanto diversi, alla definizione dell architettura del sistema di condizionamento. Questa sezione sintetizza le differenze tra Alpha e Beta nell utilizzo di altri sistemi di coordinamento. Come sopra evidenziato, Alpha utilizza specifiche e interfacce stabili per coordinarsi con Dnts. Mentre la letteratura sulla modularità ipotizza che questi strumenti di coordinamento possano sostituire il ricorso a un intenso scambio informativo durante il progetto, le nostre interviste chiariscono che il progetto ha richiesto comunque un intenso scambio informativo, formale e informale. Lo scambio informativo formale era costituito da un incontro mensile per pianificare le attività, più altri due incontri mensili per risolvere eventuali problemi tecnici. Inoltre, i responsabili tecnici del progetto erano ogni giorno in contatto via e telefonicamente. Il responsabile della R&S del progetto ha chiarito che erano in contatto con Alpha per verificare di aver correttamente compreso le loro richieste o per richiedere il loro aiuto. Il nostro obiettivo era evitare un blocco delle attività tra un incontro e l altro. Infine, i responsabili Dnts delle attività di design e ingegneria per il Progetto-A vennero distaccati presso gli stabilimenti di Alpha per poter meglio coordinarsi con gli ingegneri di Alpha. Anche Beta investe nell integrazione con Dnts. Le interviste hanno confermato che l integrazione non mira ad aumentare le conoscenze di Beta, ma principalmente l efficienza del processo. Beta è in grado di collaborare con Dnts senza una base di conoscenze condivise con Dnts. Per farlo, Beta ha sviluppato un sistema di reporting sofisticato che memorizza tutte le informazioni rilevanti relative al costo dei componenti e ai difetti del sistema di condizionamento rilevati sul mercato. Il confronto incrociato del dettaglio dei costi e dei problemi tecnici e funzionali ha permesso a Beta di guidare le scelte di Dnts senza una conoscenza specifica della tecnologia del componente. Beta è ritenuto un fornitore rigido per i sistemi e le procedure di analisi dei costi impiegati. Beta richiede incontri specifici per raccogliere informazioni dettagliate sui costi dei componenti e, a volte, impone delle restrizione sui fornitori e sulla loro nazionalità. Tuttavia, l attenzione di Beta è prevalentemente rivolta ai costi: C inviano degli analisti che controllano passo passo tutte le variabili che includiamo nella definizione del prezzo. Beta non valuta tutti i sotto-componenti, ma solo quelli con l impatto maggiore sul costo complessivo del prodotto. I manager di Dnts hanno rilevato l enfasi di Beta sulla codificazione delle pratiche di co-development: Ogni attività del processo di sviluppo è totalmente standardizzata. Beta controlla lo stato del progetto con una procedura costituita da cinque step e una serie di verifiche. Inoltre, richiede incontri mensili e vari appuntamenti. Per ogni stadio del progetto, Beta ha un responsabile della verifica e diversi ispettori che sovrintendono alle attività svolte da Dnts. Durante le interviste è emerso chiaramente che Dnts considera egualmente performanti gli strumenti d integrazione adottati da Alpha e Beta. 5. Discussione: un confronto complessivo tra i due Progetti Lo stesso sistema di condizionamento (stesso prodotto, stessa complessità, stesso segmento di mercato) è stato sviluppato utilizzando una diversa definizione delle interfacce e utilizzando diverse soluzioni organizzative. In questa sezione analizziamo le differenze principali tra i Progetti A e B. Sviluppo&organizzazione marzo/aprile

9 5.1. Definizione delle interfacce e dei confini della conoscenza Alpha ha dimostrato di possedere una conoscenza profonda del sistema di condizionamento e dei suoi componenti. Alpha utilizza questa conoscenza per definire in dettaglio sia l architettura del sistema di condizionamento sia alcuni suoi componenti interni. Inoltre, secondo Dnts, Alpha mantiene le specifiche stabili durante il progetto. Il maggior limite di questo approccio è l impossibilità di valorizzare le conoscenze del fornitore a causa della limitata possibilità che quest ultimo ha di suggerire nuove e originali soluzioni tecniche. Alpha ha però la necessità di utilizzare interfacce standard assieme ad altri strumenti d integrazione e coordinamento basati su un intenso scambio informativo. La finalità di tale scambio informativo è quella di gestire le interdipendenze funzionali residue, che solo in parte Alpha riesce a controllare definendo alcuni componenti interni del sistema di condizionamento. La standardizzazione delle interfacce e la stabilità dell architettura, inoltre, permette ad Alpha di implementare la logica delle piattaforme di prodotto. L approccio di Beta è sotto molti punti di vista diverso. Beta co-sviluppa il sistema di condizionamento con il fornitore anche per quel che attiene la definizione delle interfacce e delle interdipendenze tra il sistema di condizionamento e il resto del veicolo. Beta richiede esplicitamente soluzioni innovative da parte di Dnts anche a livello di architettura, che non è congelata all inizio del progetto e può variare. Secondo gli ingegneri di Dnts, questo approccio aumenta la possibilità d introdurre innovazioni. Il problema principale è la maggiore instabilità del progetto, che è invece assente nel caso di Alpha. Il nostro studio mostra quindi una relazione tra il modo in cui gli Oem definiscono l architettura di prodotto e la natura delle loro conoscenze ingegneristiche. Inoltre, troviamo che l integrazione è facilitata sia dalla modularità (nel caso del Progetto-A), grazie alla definizione ex ante delle interfacce sia da interfacce fluide (Progetto- B) che aumentano il ricorso all outsourcing. Nel primo caso osserviamo che Alpha riesce a modularizzare il componente e a stabilizzarne l architettura attraverso la progettazione di alcuni componenti interni. Secondo le nostre fonti questo approccio è reso possibile dalle ampie conoscenze di prodotto di Alpha. Nel secondo caso, Beta utilizza interfacce standard che lascia fluide. Beta dà alcune direttive legate all architettura ma il sistema è poi sviluppato dal fornitore. Data la maggiore libertà lasciata al fornitore e le minori conoscenze di Beta, l Oem ricorre a controlli più rigidi sulle attività svolte dal fornitore, soprattutto attraverso il controllo dei costi. Nel caso di Alpha è l architettura (e le interfacce tra il componente e il resto del veicolo) ad essere fissa e invariante, nel caso di Beta sono le procedure la parte più strutturata. Le Figure 1 e 2 rappresentano gli approcci di Alpha e Beta al co-sviluppo del sistema di condizionamento con Dnts. Il rettangolo principale delimitato dalla cornice verde rappresenta le interfacce del sistema di condizionamento, mentre i piccoli rettangoli rappresentano i componenti interni al sistema di condizionamento, e l ovale le soluzioni ingegneristiche complessive. Alpha specifica completamente tutte le interfacce (l area verde), alcuni componenti interni (i rettangoli blu interni al sistema), e altre caratteristiche del sistema, sulla base si soluzioni ingegneristiche precedentemente utilizzate (area gialla). Le zone bianche sono quelle sviluppate da Dnts. Beta definisce un numero inferiore di interfacce (l area verde non è piena), nessun componente interno al sistema (non vi sono rettangoli blu), e alcune soluzioni ingegneristiche, ma in numero minore rispetto ad Alpha. Figura 1 - L approccio di Alpha al co-sviluppo del sistema di condizionamento con Dnts Il rettangolo principale, delimitato dalla cornice verde, rappresenta le interfacce del sistema di condizionamento, che in questo caso sono specificate completamente da Alpha. I rettangoli di dimensioni minori rappresentano i componenti interni al sistema. I rettangoli blu sono quelli disegnati da Alpha, quelli bianchi sono sviluppati da Dnts. Alpha specifica anche diverse caratteristiche tecniche del sistema (area gialla). Figura 2 - L approccio di Beta al co-sviluppo del sistema di condizionamento con Dnts Beta non definisce completamente le interfacce del sistema di condizionamento (cornice verde) e non definisce alcun componente interno (non vi sono rettangoli blu interni alla cornice). Le aree di competenza di Dnts sono quelle bianche, prevalenti nel caso di Beta rispetto a quello di Alpha. 10 marzo/aprile 2010 Sviluppo&organizzazione

10 Modularità e outsourcing I due casi contribuiscono a chiarire il rapporto tra modularità e black-box sourcing. Mentre la letteratura esistente suggerisce l esistenza di un rapporto complementare e di supporto reciproco (Lamming, 1993), noi troviamo che, in pratica, modularità e black-box sourcing sono sostitutivi e difficili da combinare. Nel caso di Alpha la stabilità delle interfacce dovrebbe favorire il black-box sourcing, ovvero la chiara divisione dei compiti e delle conoscenze, ma le nostre testimonianze mostrano che Alpha definisce anche dei componenti interni al prodotto realizzato da Dnts e ha importanti conoscenze sul suo funzionamento. La suddivisione degli ambiti di competenza tra fornitore e Oem non rispecchia l architettura di prodotto, fisicamente rappresentata dal confine posto dalle interfacce: Alpha entra nei confini di Dnts. Beta ricorre maggiormente all outsourcing e al black-box sourcing perché non entra nei confini del lavoro di Dnts e non ha le competenze di Dnts. Tuttavia, quello osservato non sembra avere i connotati tipici del black-box sourcing dal momento che manca quella chiara specificazione dell architettura che permette di disaccoppiare le attività di sviluppo. Beta, infatti, ha bisogno di Dnts anche per definire l architettura. La mancanza di conoscenze di prodotto di Beta è però compensata dalla capacità di gestire e controllare il processo tramite procedure standard. Infine, anche Beta se pur in modo diverso da Alpha esercita un forte controllo su Dnts entrando nel dettaglio dei costi dei componenti utilizzati da Dnts. In entrambi i casi, l architettura del componente non si è dimostrata determinante nel definire i meccanismi di coordinamento adottati. La decisione di adottare interfacce stabili o fluide non dipende da caratteristiche intrinseche del sistema, ma deriva da una scelta deliberata degli Oem e dalle loro competenze. È interessante notare che dal punto di vista di Dnts la diversa allocazione dei compiti, delle conoscenze, ed i diversi meccanismi di coordinamento descritti nei due progetti hanno prodotto dei risultati giudicati equivalenti. Durante le nostre interviste abbiamo raccolto le valutazioni dei manager sui Progetti A e B (tempi, costi, qualità). In termini assoluti, il Progetto A era più ambizioso tecnicamente (per la qualità percepita dell aria) ma, nel complesso, le performance sono risultate simili. Anche gli strumenti di coordinamento scelti sono stati valutati come coerenti, perché entrambi gli Oem hanno saputo coniugare la strategia prescelta con le risorse e competenze per perseguirla: Alpha che ha storicamente puntato sulla funzione del condizionamento ha maggiormente investito nella conoscenza dello specifico componente, mentre Beta, che punta meno sul sistema di condizionamento, investe meno sulla sua tecnologia e di più sul controllo dei costi e dei difetti. Dnts ha chiarito che non tutti i car-maker sono consistenti, ad esempio l approccio di Gamma è stato valutato inconsistente perché non è possibile specificare ex ante tutte le interfacce e optare per un approccio black-box (delle conoscenze). La mancanza di conoscenze tecniche dell Oem ci crea dei problemi se ha preteso di fissare lui, e in anticipo, tutte le interfacce. Quando poi, durante lo sviluppo, emergono dei trade-off, siamo noi a dover correggere il design del sistema. In questo modo ci sono dei ritardi e il costo del progetto aumenta I limiti della modularità nell integrazione di fonti esterne d innovazione I due casi analizzati dimostrano come la modularità e il black-box sourcing non sono complementari. Il maggior livello di modularità di Alpha è legato a importanti conoscenze tecniche di prodotto, mentre il maggior ricorso al black-box sourcing di Beta è legato a minori livelli di modularità. In entrambi i casi non è la modularità a determinare le caratteristiche del processo: il livello di modularità di un componente dipende dalle competenze tecniche degli Oem che informano anche la scelta degli altri strumenti di coordinamento. Alpha utilizza le sue competenze tecniche, il conseguente maggior livello di modularità e lo scambio informativo, per coordinarsi con Dnts. Beta, che ha minori basi tecniche e quindi un minor livello di modularità dei componenti, utilizza prevalentemente procedure di controllo del progetto e in particolare dei costi. La modularità, pur essendo utilizzata come strumento di coordinamento e integrazione, contrariamente a quanto predetto dalla letteratura (Sanchez e Mahoney, 1996), non rende le organizzazioni loosely coupled (alla lettera, lascamente connesse ) e non può essere utilizzata come principale strumento di coordinamento. La modularità richiede importanti investimenti nella conoscenza tecnica del componente, che costituiscono il vero strumento di coordinamento, e non annulla lo scambio informativo. Tuttavia, non essendo i componenti analizzati perfettamente modulari, alcuni dei limiti sopra elencati potrebbero essere ascritti alla non-perfetta modularità dei componenti. Per questo motivo durante le interviste abbiamo cercato di comprendere se il sistema di condizionamento e, in generale, gli altri componenti dell auto, potrebbero essere completamente modularizzati e se la modularità potrebbe portare i vantaggi suggeriti dalla letteratura. Sviluppo&organizzazione marzo/aprile

11 Dalle nostre interviste è chiaramente emerso che la complessità delle auto rappresenta un limite per processi di modularizzazione. Il manager di R&S del Progetto-B ha chiaramente spiegato che i componenti con cui il sistema di condizionamento s interfaccia, come il parafiamma, influenzano lo stile dell auto, elemento essenziale per la competitività della maggior parte dei car-maker. Standardizzare le interfacce del sistema di condizionamento vorrebbe dire ridurre la possibilità di modificare il design di parte dell auto. In particolare, maggiore è il numero d interfacce da vincolare, più complesse diventano le attività di sviluppo nuovi prodotti. Inoltre, la mancanza di completo isolamento funzionale del sistema di condizionamento, e così di molti altri componenti dell auto, unita alla difficoltà di standardizzare le interfacce, è un elemento che aumenta la complessità e il costo di design modulari. Alpha è riuscita a raggiungere un buon livello di modularità dopo importanti investimenti nella tecnologia del componente. Come il responsabile tecnico del progetto ha sottolineato, per raggiungere la completa modularità Alpha dovrebbe ulteriormente investire nella conoscenza relativa agli specifici componenti del sistema. Per disegnare un sistema completamente modulare, Alpha dovrebbe diventare competente quanto Dnts. In questo modo Alpha potrebbe disegnare un sistema modulare, con interfacce standard e isolato funzionalmente, senza essere intrusiva. Questi investimenti, uniti alla complessità delle auto, sembrano però essere incompatibili con la scelta di adottare un approccio di tipo black-box, che implicherebbe non utilizzare più le conoscenze accumulate, con il rischio di perdere il controllo dell architettura di prodotto, che attualmente è in continua evoluzione (Zirpoli e Becker, 2010). Come spiegato dal manager di R&S del progetto-b, semplici modifiche di design richiedono modifiche nell architettura del prodotto. Per questo motivo modularità e black-box sourcing, almeno finché l industria dell auto sarà caratterizzata da importanti cambiamenti architetturali, non sembrano destinati a essere complementari. Durante le nostre interviste i manager di Dnts hanno affermato che, pur conoscendo i benefici teorici della modularità, al momento né loro né Alpha e Beta stanno investendo in questa direzione. 6. Conclusioni e implicazioni manageriali La letteratura sulla modularità ha predetto una serie di benefici sull utilizzo della modularità nell integrazione di fonti esterne d innovazione, tra i quali il ricorso al black-box sourcing inteso come possibilità di dividere nettamente le attività svolte dall Oem e dal fornitore, nonché le relative conoscenze e gli investimenti necessari per svilupparle e mantenerle. Di conseguenza, la modularità potrebbe anche sostituire i classici e costosi strumenti di coordinamento cliente-fornitore come i team-interfunzionali. Anche il settore automobilistico, caratterizzato da un crescente ricorso all outsourcing, si è interessato alla modularità proprio per i benefici sopra elencati. Tuttavia, a oggi, pochi componenti dell auto sono realmente modulari. In questo articolo abbiamo analizzato due casi di development di uno dei componenti più modulari di un auto, il sistema di condizionamento, per comprendere il vero ruolo della modularità, il suo potenziale e i suoi limiti all interno del settore automobilistico. I nostri dati mostrano che il coordinamento tra car-maker e fornitore non è una conseguenza del livello di modularità del componente. Partendo dallo stesso componente, sviluppato dallo stesso fornitore per due Oem diversi, abbiamo individuato due approcci diversi alla definizione delle interfacce e dell architettura. Il coordinamento tra imprese è raggiunto in un caso condividendo un ampia base di conoscenze legata all architettura e al funzionamento interno del componente da sviluppare, nel secondo caso utilizzando sofisticate procedure di controllo del progetto. Nel primo caso, le conoscenze condivise hanno permesso al car-maker di ben specificare e stabilizzare l architettura di prodotto, che presenta quindi un elevato grado di modularità e favorisce il coordinamento. L elevato grado d integrazione verticale del car-maker ha favorito la codificazione delle sue conoscenze tecniche di prodotto, rappresentate dalle interfacce standard e dal design di alcuni componenti interni che, essendo conoscenza esplicita, favoriscono il coordinamento. La relazione non rispecchia però l architettura del componente: cliente e fornitore non sono lascamente connessi, ma condividono un ampia base di conoscenza e continuano a scambiare costantemente informazioni. Nel secondo caso, il car-maker non ha sufficienti conoscenze per definire ex ante tutta l architettura, e si appoggia quindi al fornitore. In questo caso il ricorso all outsourcing è maggiore ed il livello di modularità minore. Il car-maker non utilizza la conoscenza codificata per coordinarsi con il fornitore, ma riesce comunque a co-sviluppare efficacemente il componente con il fornitore ricorrendo a un intenso scambio informativo e a competenze organizzative molto sviluppate. 12 marzo/aprile 2010 Sviluppo&organizzazione

12 Modularità e outsourcing In entrambi i casi, modularità e outsourcing non sono complementari. Il car-maker che ottiene i livelli maggiori di modularità è quello più integrato verticalmente, mentre il ccar-maker che ricorre maggiormente all outsourcing ottiene componenti meno modulari. Entrambi gli approcci sono considerati coerenti da Dnts, poiché le performance finali sono comparabili, e il maggior investimento in conoscenza fatto dal primo car-maker è coerente con l importanza strategica che ha assegnato a quel componente. Dnts ha inoltre sottolineato che, mentre il primo approccio garantisce maggiore stabilità al progetto, il secondo permette maggiori livelli d innovatività. I nostri dati ci hanno infine permesso di comprendere perché la modularità fatica ad affermarsi nel settore automobilistico, mentre in altri settori è maggiormente diffusa e complementare a strategie di outsourcing (Sturgeon, 2002). Molte di queste limitazioni dipendono dalle caratteristiche tecniche delle auto, composte da componenti al primo livello della gerarchia di prodotto accoppiati da un numero importante di interfacce e difficilmente isolabili funzionalmente. La numerosità delle interfacce riduce la possibilità di innovare il design dei componenti standardizzando al contempo le interfacce. Inoltre, le interdipendenze funzionali dovrebbero essere gestite dal car-maker tramite approfondite conoscenze tecniche, sia architetturali sia degli specifici componenti. Gli Oem dovrebbero fare importanti investimenti in conoscenza prima per modularizzare l auto, e poi per non perdere il controllo della nuova architettura generata. In questo contesto, MacDuffie (2008) ha evidenziato un maggior ricorso alla modularità da parte dei ccarmaker cinesi, e in particolare di Chery Automotive, che attualmente hanno un livello di conoscenze tecniche inferiori ai loro concorrenti. Gli Oem cinesi si appoggiano quindi a fornitori che compensano la loro mancanza di conoscenze e definiscono per loro l architettura dei componenti e, tramite un raro caso di coordinamento orizzontale, definiscono anche come i componenti devono essere integrati. Un esempio è il coordinamento tra Mitsubishi e Delphi, rispettivamente per l integrazione del motore e delle trasmissioni automatiche. Questi Oem ottengono alcuni benefici della modularità, come una riduzione dei tempi e dei costi di sviluppo, ma non sono in grado di controllare sostanzialmente le performance dei loro prodotti e in futuro avranno delle difficoltà a esportare i loro prodotti in quei paesi dove vigono norme di sicurezza e rispetto dell ambiente restrittive. Il rispetto di queste norme e il raggiungimento di elevate performance di prodotto è il risultato, secondo gli studi di MacDuffie (2008), di un maggior livello di integrazione verticale non compatibile con strategie di complementarietà tra modularità e outsourcing. La complessità delle auto, le conoscenze necessarie per dominare il loro design e la loro architettura, nonché il dinamismo del settore sarebbero quindi le principali cause dell attuale insuccesso delle strategie modulari. Questo studio dimostra quindi che il legame tra modularità e gestione delle relazioni di fornitura non è universale. Nel caso dell industria automobilistica il rapporto è sostitutivo. Studi futuri potranno offrire una miglior comprensione dei fattori che guidano la divisione del lavoro tra imprese e il coordinamento della produzione di conoscenza nel settore automobilistico. S&O Bibliografia Baldwin C.Y, Clark K.B., 1997, Managing in an age of modularity, Harvard Business Review, 75(5): Baldwin C.Y, Clark K.B., 2000, Design rules Vol. 1: The power of modularity, Cambridge, MA: Mit Press. Brusoni S., Prencipe A., Pavitt K. 2001, Knowledge specialization, organizational coupling, and the boundaries of the firm: Why do firms know more than they make?, Administrative Science Quarterly, 46: Cabigiosu A., Camuffo A., 2009, When product and organizational architecture mirror: degrees of coupling, component modularity and supplier relations in the Air-Conditioning Industry, Croma Center for Research in Organization and Management Bocconi University, Working paper series, working paper Camuffo A., 2004, Rolling out a world car : globalization, outsourcing and modularity in the auto industry. Korean Journal of Political Economy. 2: Chesbrough H.W., 2003, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press. Eisenhardt K. M., 1989, Building theories from case study research, Academy of Management Review, 14(4), Clark K., Fujimoto T., 1991, Product Development Performance. Boston, MA: Harvard Business School Press. Fine C.H. 1998, Clock Speed Winning industry control in the age of temporary advantage, Sloan School of Management, Mit. Sviluppo&organizzazione marzo/aprile

13 Fixson S.K., Ro Y., Liker, J.K., 2005, Modularity and outsourcing: a study of generational sequences in the U.S. automotive cockpit industry, International Journal of Automotive Technology and Management. 5 (2): Fixson S.K., Park J.K., 2008, The power of integrality: Linkages between product architecture, innovation, and industry structure, Research Policy, 37: Fourcade F., Christophe M., 2004, Modularisation in the auto industry: can manufacturer s architectural strategies meet supplier s sustainable profit trajectories?, International Journal of Automotive Technology and Management, 4: Frigant V., Damein T., 2005, Technological Determinism and modularity: lessons from a comparison between aircraft and auto industries in Europe, Industry and Innovation, 12: Fujimoto T., Dongsheng G., 2006, The architectural attributes of auto parts and transaction patterns on design drawings, International Journal of Automotive Technology & Management, 6(4):1-11. Galvin P., Morkel A., 2001, The effect of product modularity on industry structure: the case of the world bicycle industry, Industry and Innovation, 8(1): Handfield R.B., Melnyk S.A., 1999, The scientific theory-building process: a primer using the case of Tqm, Journal of Operations Management, 16: Henderson R., Clark K.B., 1990, Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, Administrative Science Quarterly, 35(1):9-30. Meredith, J. R., 1998, Building operations management theory through case and field research, Journal of Operations Management, 16(4): Mikkola J., 2003, Modularity, component outsourcing, and inter-firm learning, R&D Management, 33(4): Pimmler T.U., Eppinger S.E., 1994, Integration analysis of product decompositions, Paper presented at the Asme Design Theory and Methodology Conference, MN. Yin, R., 1984, Case study research: Design and methods. Beverly Hills, CA: Sage Publishing. Young R., Liker J.K. e Fixson S.K., 2007, Modularity as a Strategy for Supply Chain Coordination: The Case of U.S. Auto, Ieee Transactions on Engineering Management, 54(1): Young R., Liker J.K. e Fixson S.K., 2008, Evolving Models of Supplier Involvement in Design: The Deterioration of the Japanese Model in U.S. Auto, Ieee Transactions on Engineering Management, 55(2): Salvador F., 2007, Toward a product system modularity construct: Literature review and reconceptualization, Ieee Transactions on engineering management, 54: Sanchez R., Mahoney J., 1996, Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design, Strategic Management Journal, 17: Sosa M., Eppinger S. e Rowles C., 2007, A network approach to define modularity of components in complex products, Asme Journal of Mechanical Design, 129(11): Sturgeon T. e Florida R., 2004, Globalization, Deverticalization, and Employment in the Motor Vehicle Industry, pp , in Martin Kenney ed., Locating Global Advantage, Industry Dynamics in the International Economy, Stanford University Press, Palo Alto. Sturgeon T., 2002, Modular production networks: a new American model of industrial organization, Industrial and Corporate Change, 11(3): Takeishi A., 2002, Knowledge Partitioning in the Interfirm Division of Labor: The Case of Automotive Product Development, Organization Science, 13(3): Takeishi A. e Fujimoto T., 2003, Modularization in the Car Industry. Interlinked multiple hierarchies of product, production and supplier systems. In Prencipe, A., Davies, A. and Hobday, M., (eds.) The Business of Systems Integration, Oxford, Oxford University Press. Tiwana, A., 2008, Does technological modularity substitute for control? A study of alliance performance in software outsourcing, Strategic Management Journal, 29(7), Ulrich, K., 1995, The role of product architecture in the manufacturing firm, Research Policy, 24: Weick K. e Orton D., 1990, Loosely coupled systems: A reconceptualization, Academy of Management Review, 16(2): Zirpoli F. e Becker M., 2009, Beyond Product Architecture: Division of Labor and Competence Accumulation in Complex Product Development. Available at Ssrn: Zirpoli F. e Becker M., 2010, Managing Design Outsourcing in Complex Product Development, Sloan Management Review, forthcoming. 14 marzo/aprile 2010 Sviluppo&organizzazione

Sfide strategiche e organizzative per i system integrator

Sfide strategiche e organizzative per i system integrator Sfide strategiche e organizzative per i system integrator Francesco Zirpoli Dipartimento di Management Università Ca Foscari Venezia fzirpoli@unive.it Roma, 4 Aprile 2014 Ministero dello Sviluppo Economico

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE Riccardo Cappellin OS.E.L.R. - Osservatorio sulle Economie Locali e Regionali Dipartimento di Economia e Istituzioni Università di Roma "Tor Vergata"

Dettagli

GRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL

GRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL GRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL 66% Una survey del Politecnico di Milano mostra dati positivi sia per la rilevanza percepita sia per la diffusione dei progetti.

Dettagli

Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari

Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Obiettivi di apprendimento Sono sempre di più le aziende interessate ad approfondire la conoscenza degli strumenti di collaborazione per migliorare la propria

Dettagli

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Il target costing Che cosa è il target costing. In prima analisi. E un metodo di calcolo dei costi, utilizzato in fase di progettazione di nuovi prodotti,

Dettagli

Ingegneria del Software Requisiti e Specifiche

Ingegneria del Software Requisiti e Specifiche Ingegneria del Software Requisiti e Specifiche Obiettivi. Affrontare i primi passi della produzione del software: la definizione dei requisiti ed il progetto architetturale che porta alla definizione delle

Dettagli

ISO Revisions Whitepaper

ISO Revisions Whitepaper ISO Revisions ISO Revisions ISO Revisions Whitepaper Processi e procedure Verso il cambiamento Processo vs procedura Cosa vuol dire? Il concetto di gestione per processi è stato introdotto nella versione

Dettagli

piattaforma comune miglioramento del processo adeguamento all anno 2000 sistemi legacy obsoleti visibilità dei dati standardizzazione di più sedi

piattaforma comune miglioramento del processo adeguamento all anno 2000 sistemi legacy obsoleti visibilità dei dati standardizzazione di più sedi AO automazioneoggi Facciamo un po d ordine L approccio ai progetti di implementazione di sistemi ERP è spesso poco strutturato e il processo di implementazione risulta essere frequentemente inefficiente

Dettagli

ARCHITETTURA DI PRODOTTO

ARCHITETTURA DI PRODOTTO ARCHITETTURA DI PRODOTTO 174 Cos è l architettura di prodotto La scelta dell architettura di prodotto consiste nella definizione dei seguenti aspetti: elementi funzionali; corrispondenza (mappatura) tra

Dettagli

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto Marco Cantamessa Emilio Paolucci Politecnico di Torino e Istituto Superiore Mario Boella Torino,

Dettagli

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015 GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2014-2015 1 DEFINIZIONE DI QUALITA La norma UNI EN ISO 9000: 2005 definisce la qualità come «l insieme delle caratteristiche intrinseche di un prodotto/ servizio che

Dettagli

Servqual: applicazioni e limiti del modello. Tonino Pencarelli

Servqual: applicazioni e limiti del modello. Tonino Pencarelli Servqual: applicazioni e limiti del modello Tonino Pencarelli servqual Il Servqual è costituito da due serie di 22 domande predefinite: la prima serie di domande misura le aspettative generiche dei clienti

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

Capitolo 2. Un introduzione all analisi dinamica dei sistemi

Capitolo 2. Un introduzione all analisi dinamica dei sistemi Capitolo 2 Un introduzione all analisi dinamica dei sistemi Obiettivo: presentare una modellistica di applicazione generale per l analisi delle caratteristiche dinamiche di sistemi, nota come system dynamics,

Dettagli

6 IL RUOLO DEL FINANZIAMENTO PUBBLICO

6 IL RUOLO DEL FINANZIAMENTO PUBBLICO 6 IL RUOLO DEL FINANZIAMENTO PUBBLICO Nel comprendere le strategie formative adottate dalle grandi imprese assume una particolare rilevanza esaminare come si distribuiscano le spese complessivamente sostenute

Dettagli

Capitolo 20: Scelta Intertemporale

Capitolo 20: Scelta Intertemporale Capitolo 20: Scelta Intertemporale 20.1: Introduzione Gli elementi di teoria economica trattati finora possono essere applicati a vari contesti. Tra questi, due rivestono particolare importanza: la scelta

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE La forma semplice è caratterizzata

Dettagli

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Accordi verticali e pratiche concordate SVILUPPO PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Il progetto nasce da una valutazione strategica circa l esigenza di approfondire la tematica

Dettagli

Customer satisfaction

Customer satisfaction [moduli operativi di formazione] Customer satisfaction Soddisfare Migliorare Continuare a soddisfare CUSTOMER SATISFACTION Tutte le aziende dipendono dai propri clienti ed è indispensabile agire per capire

Dettagli

Organizzazione come Cervello

Organizzazione come Cervello Organizzazione come Cervello Molte sono state le considerazioni fatte per descrivere la funzione del cervello: Una sofisticata banca dati Un sistema complesso di reazioni chimiche che danno vita ad azioni

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

Realizzare la valutazione inclusiva

Realizzare la valutazione inclusiva LA VALUTAZIONE NELLE CLASSI COMUNI IT Realizzare la valutazione inclusiva La fase conclusiva del progetto La valutazione nelle classi comuni dell Agenzia ha visto un dibattito e una spiegazione del concetto

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

Capitolo 25: Lo scambio nel mercato delle assicurazioni

Capitolo 25: Lo scambio nel mercato delle assicurazioni Capitolo 25: Lo scambio nel mercato delle assicurazioni 25.1: Introduzione In questo capitolo la teoria economica discussa nei capitoli 23 e 24 viene applicata all analisi dello scambio del rischio nel

Dettagli

Un approccio in tre passi per l evoluzione di applicazioni e infrastrutture

Un approccio in tre passi per l evoluzione di applicazioni e infrastrutture TRASFORMARE LE COMPAGNIE ASSICURATIVE Un approccio in tre passi per l evoluzione di applicazioni e infrastrutture Costruire la compagnia digitale? L approccio DDway alla trasformazione dell IT Un percorso

Dettagli

LA CAR POLICY UNO STRUMENTO IN CONTINUA EVOLUZIONE

LA CAR POLICY UNO STRUMENTO IN CONTINUA EVOLUZIONE LA CAR POLICY UNO STRUMENTO IN CONTINUA EVOLUZIONE LA CAR POLICY UNO STRUMENTO IN CONTINUA EVOLUZIONE La presente pubblicazione è stata realizzata in collaborazione con Centro Studi Fleet & Mobility e

Dettagli

Insight. Gli scettici della qualità.

Insight. Gli scettici della qualità. Insight N. 30 Febbraio 2010 Gli scettici della qualità. Una fotografia della Quality Assurance Review in Italia: una pratica ancora poco diffusa, spesso a causa di preconcetti su costi e tempi di realizzazione,

Dettagli

Fondamenti di strategia competitiva ed analisi dei settori industriali

Fondamenti di strategia competitiva ed analisi dei settori industriali Fondamenti di strategia competitiva ed analisi dei settori industriali 1) Illustrare le variabili che descrivono i caratteri dell ambiente in cui operano le imprese industriali 2) Con riferimento alla

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

Verifica e Validazione (V & V) Software e difetti. Processo di V & V. Test

Verifica e Validazione (V & V) Software e difetti. Processo di V & V. Test Software e difetti Il software con difetti è un grande problema I difetti nel software sono comuni Come sappiamo che il software ha qualche difetto? Conosciamo tramite qualcosa, che non è il codice, cosa

Dettagli

IL RISK MANAGEMENT NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE

IL RISK MANAGEMENT NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE IL RISK MANAGEMENT NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE Sintesi dei risultati della seconda edizione dell Osservatorio Realizzato da: In collaborazione con: RISKGOVERNANCE 1 INDICE DEI CONTENUTI Copyright

Dettagli

Breve descrizione del sistema di gestione della qualità ISEMOA

Breve descrizione del sistema di gestione della qualità ISEMOA Breve descrizione del sistema di gestione della qualità ISEMOA www.isemoa.eu Il progetto ISEMOA è iniziato nel Maggio 2010 e durerà fino al Maggio 2013. ISEMOA è cofinanziato dall Unione Europea con il

Dettagli

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri Talent Management 2020 Scenari e prospettive futuri INTRODUZIONE Le funzioni delle Risorse Umane (Human Resources-HR) non solo forniscono molti servizi interni, come la selezione del personale, il sostegno

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

I giovani e il rapporto con le assicurazioni

I giovani e il rapporto con le assicurazioni I giovani e il rapporto con le assicurazioni Francesco Saita Patrizia Contaldo CAREFIN, Università Bocconi Roma, 21 ottobre 2014 Introduzione (1) I giovani hanno un mix di caratteristiche che possono rendere

Dettagli

PROBLEM DETECTION PROGRAM:

PROBLEM DETECTION PROGRAM: Pag.1 di 7 PROBLEM DETECTION PROGRAM: IL RUOLO ATTIVO DELLA BANCA PER CONOSCERE E FIDELIZZARE I CLIENTI Marina Mele - Luigi Riva In un settore che si caratterizza per elementi di forte dinamicità, fidelizzare

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 7. LA POLITICA DI PREZZO Può essere che un impresa progetti la propria strategia di marketing mix

Dettagli

Una esperienza di formazione e ricerca nel settore turistico: il progetto "Nuove professionalità per il mercato del lavoro Veneto".

Una esperienza di formazione e ricerca nel settore turistico: il progetto Nuove professionalità per il mercato del lavoro Veneto. Una esperienza di formazione e ricerca nel settore turistico: il progetto "Nuove professionalità per il mercato del lavoro Veneto". M. Fontana*, C. Felicioni** *Cultore della materia, Dip. di Psicologia

Dettagli

ANALISI DEL CONTESTO SCOLASTICO

ANALISI DEL CONTESTO SCOLASTICO ANALISI DEL CONTESTO SCOLASTICO Progetto VSQ Valutazione per lo Sviluppo della Qualità della scuola Profilo della scuola POPPI Codice meccanografico ARIC8R INDICE Introduzione La partecipazione al progetto:

Dettagli

DIGITAL TRANSFORMATION. Trasformazione del business nell era digitale: Sfide e Opportunità per i CIO

DIGITAL TRANSFORMATION. Trasformazione del business nell era digitale: Sfide e Opportunità per i CIO DIGITAL TRANSFORMATION Trasformazione del business nell era digitale: Sfide e Opportunità per i CIO AL VOSTRO FIANCO NELLA DIGITAL TRANSFORMATION Le nuove tecnologie, tra cui il cloud computing, i social

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE IL CONCETTO DI QUALITA

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE IL CONCETTO DI QUALITA GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2012-2013 1 IL CONCETTO DI QUALITA QUALITA OGGETTIVA è un concetto strettamente correlato al prodotto e si configura come l insieme di attributi fisici e tecnicofunzionali

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

Ricerca scientifica e assistenza tecnica per affrontare con successo i processi di cambiamento

Ricerca scientifica e assistenza tecnica per affrontare con successo i processi di cambiamento Ricerca scientifica e assistenza tecnica per affrontare con successo i processi di cambiamento Edizione 2015 40 anni di analisi e ricerca sulle trasformazioni economiche e sociali in Italia e in Europa:

Dettagli

Il ROI del consolidamento dei Server

Il ROI del consolidamento dei Server Il ROI del consolidamento dei Server Sul lungo periodo, un attività di consolidamento dei server è in grado di far scendere i costi IT in modo significativo. Con meno server, le aziende saranno in grado

Dettagli

I contenuti informativi

I contenuti informativi I contenuti informativi La rilevazione sulle forze di lavoro riveste un ruolo di primo piano nella documentazione statistica sul mercato del lavoro. Oltre a misurare l occupazione e la disoccupazione,

Dettagli

RACCOMANDAZIONI COMMISSIONE

RACCOMANDAZIONI COMMISSIONE 28.12.2007 Gazzetta ufficiale dell Unione europea L 344/65 RACCOMANDAZIONI COMMISSIONE RACCOMANDAZIONE DELLA COMMISSIONE del 17 dicembre 2007 relativa ai mercati rilevanti di prodotti e servizi del settore

Dettagli

TECNICHE DI VALUTAZIONE DEL RISCHIO

TECNICHE DI VALUTAZIONE DEL RISCHIO Per conto di AICQ CN 1 - Autore Giovanni Mattana - Consigliere di Giunta AICQ CN Presidente della Commissione UNI per i Sistemi di Qualità La norma è intesa come un supporto per la Iso 31000 e fornisce

Dettagli

UN ANALISI ORGANIZZATIVA DEL BUSINESS SYSTEM AEROPORTUALE. Editore, FrancoAngeli, Milano 2006 23.00

UN ANALISI ORGANIZZATIVA DEL BUSINESS SYSTEM AEROPORTUALE. Editore, FrancoAngeli, Milano 2006 23.00 UN ANALISI ORGANIZZATIVA DEL BUSINESS SYSTEM AEROPORTUALE. Editore, FrancoAngeli, Milano 2006 23.00 www.ibs.it www.bol.it Di Gianluigi Mangia estratto Negli ultimi decenni si è realizzato un profondo cambiamento

Dettagli

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE 20123 MILANO LARGO A. GEMELLI, 1 Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking a cura di: Renato Fiocca Glauco T. Savorgnani Daniela Corsaro

Dettagli

il modello Nokana e Takeuchi

il modello Nokana e Takeuchi www.librishop.it il modello Nokana e Takeuchi Considerazioni sul processo di creazione e condivisione della conoscenza indice il processo di creazione e condivisione il modello di creazione e condivisione

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Nella Mia Città si Respira!

Nella Mia Città si Respira! Nella Mia Città si Respira! Un Programma Scolastico per le Scuole Medie Superiori della Provincia di Torino Unità didattica 11 La Pianificazione della Mobilità in città: misure di sostegno alla mobilità

Dettagli

Fare software nel 2008: l Open Source e il ruolo delle imprese

Fare software nel 2008: l Open Source e il ruolo delle imprese Dipartimento di Elettronica e Informazione Fare software nel 2008: l Open Source e il ruolo delle imprese Eugenio Capra eugenio.capra@polimi.it IBM Softwareland, Monza, 18 settembre 2008 Cos è l Open Source?

Dettagli

ARTIST: stato dell arte e sviluppi futuri

ARTIST: stato dell arte e sviluppi futuri DIPARTIMENTO PER LA PROGRAMMAZIONE ED IL COORDINAMENTO DELLO SVILUPPO DEL TERRITORIO, PER IL PERSONALE ED I SERVIZI GENERALI Direzione Generale per la Programmazione e i Programmi Europei Divisione 3 :

Dettagli

Benefici, costi e aspettative della certificazione ISO 14001 per le organizzazioni italiane

Benefici, costi e aspettative della certificazione ISO 14001 per le organizzazioni italiane Università degli Studi di Padova Dipartimento Ingegneria Industriale Centro Studi Qualità Ambiente In collaborazione con ACCREDIA Ente Italiano di Accreditamento Benefici, costi e aspettative della certificazione

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 INDICE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ Requisiti generali Responsabilità Struttura del sistema documentale e requisiti relativi alla documentazione Struttura dei

Dettagli

Fornitore leader di servizi logistici riduce i costi e migliora il servizio al cliente con Quintiq

Fornitore leader di servizi logistici riduce i costi e migliora il servizio al cliente con Quintiq Case study Fornitore leader di servizi logistici riduce i costi e migliora il servizio al cliente con Quintiq EWALS CARGO CARE In Ewals tutti i reparti di pianificazione adesso operano come un unico grande

Dettagli

CORSO DI POLITICA ECONOMICA PER L INNOVAZIONE FACOLTÀ DI ECONOMIA R.GOODWIN UNIVERSITÀ DI SIENA

CORSO DI POLITICA ECONOMICA PER L INNOVAZIONE FACOLTÀ DI ECONOMIA R.GOODWIN UNIVERSITÀ DI SIENA FACOLTÀ DI ECONOMIA R.GOODWIN UNIVERSITÀ DI SIENA PROF.SSA MARIA ALESSANDRA ROSSI ALESSANDRA.ROSSI@UNISI.IT Innovazione e lavoro UN TEMA (DI)BATTUTO DA TEMPO SCHEMA DELLA LEZIONE Effetti dell innovazione

Dettagli

GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA

GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA Il project management nella scuola superiore di Antonio e Martina Dell Anna 2 PARTE II ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO UDA 4 IL TEAM DI PROGETTO LEZIONE: IL

Dettagli

Metodologia Classica di Progettazione delle Basi di Dati

Metodologia Classica di Progettazione delle Basi di Dati Metodologia Classica di Progettazione delle Basi di Dati Metodologia DB 1 Due Situazioni Estreme Realtà Descritta da un documento testuale che rappresenta un insieme di requisiti del software La maggiore

Dettagli

di informazione asimmetrica:

di informazione asimmetrica: Informazione asimmetrica In tutti i modelli che abbiamo considerato finora abbiamo assunto (implicitamente) che tutti gli agenti condividessero la stessa informazione (completa o incompleta) a proposito

Dettagli

LA CRISI RAFFREDDA L ENTUSIASMO DEI MANAGER ITALIANI PER LA CORPORATE RESPONSIBILITY

LA CRISI RAFFREDDA L ENTUSIASMO DEI MANAGER ITALIANI PER LA CORPORATE RESPONSIBILITY LA CRISI RAFFREDDA L ENTUSIASMO DEI MANAGER ITALIANI PER LA CORPORATE RESPONSIBILITY 1 Quasi dimezzate rispetto al 2009 le imprese che considerano la Corporate Responsibility come parte integrante della

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni CONCLUSIONI Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera all interno di un network. Si è svolta un attenta analisi della letteratura sui network, sulle conoscenze, sulla

Dettagli

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale di Massimo Lazzari (*) Molti settori industriali si trovano oggi a dover operare in contesti estremamente competitivi, caratterizzati, da un lato,

Dettagli

Open Innovation nel settore auto: competenze, modularità, ed integrazione delle performance

Open Innovation nel settore auto: competenze, modularità, ed integrazione delle performance Open Innovation nel settore auto: competenze, modularità, ed integrazione delle performance Francesco Zirpoli Università di Salerno, Facoltà di Ingegneria, Dipartimento di Ingegneria Meccanica I-84084

Dettagli

Schema 11 La Privatizzazione

Schema 11 La Privatizzazione Schema 11 La Privatizzazione La fornitura di beni e servizi da parte del settore pubblico può assumere la forma di diversi mix di finanziamento (pubblico/pri vato) e produzione (pubblica/privata) cfr.

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI

Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Per TECNOLOGIA si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali,

Dettagli

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000)

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) CAPITOLO 1 Mario Cislaghi AICQ-CI La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) IL CLIENTE AL CENTRO

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

LA PARTNERSHIP DI SOCIETE GENERALE SECURITIES SERVICES CON CREDIT SUISSE ASSET MANAGEMENT: UN CASE STUDY

LA PARTNERSHIP DI SOCIETE GENERALE SECURITIES SERVICES CON CREDIT SUISSE ASSET MANAGEMENT: UN CASE STUDY SECURITIES SERVICES LA PARTNERSHIP DI SOCIETE GENERALE SECURITIES SERVICES CON CREDIT SUISSE ASSET MANAGEMENT: UN CASE STUDY Alla luce dell aumento dei vincoli normativi, della crescente complessità del

Dettagli

Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane

Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane integrazione con il business e le strategie eccellenza dei servizi hr HR Transformation efficienza e le tecnologie sourcing Premessa La profonda complessità

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

The GLOBAL SALES BAROMETER

The GLOBAL SALES BAROMETER Benvenuto/a al Global Sales Barometer, l iniziativa mondiale di comparazione dei processi commerciali nelle imprese! ISTRUZIONI: Il questionario include domande brevi che, nella maggior parte dei casi,

Dettagli

WEB MARKETING MIX BROCHURE TECNICA

WEB MARKETING MIX BROCHURE TECNICA WEB MARKETING MIX BROCHURE TECNICA ZIMMERMANNUNDKOLL.IT PAG. 1 DI 8 INDICE INTRODUZIONE AL WEB MARKETING MIX PAG. 03 LE FASI CHIAVE PAG. 04 RISCHIO DI INVESTIMENTO PAG. 05 DETTAGLIO SERVIZI PAG. 07 BUDGET

Dettagli

Corso di Marketing Lezione 1 Concetti base di marketing

Corso di Marketing Lezione 1 Concetti base di marketing Corso di Marketing Lezione 1 Concetti base di marketing Prof. Elena Cedrola elena.cedrola@unimc.it http://docenti.unimc.it/docenti/elena-cedrola Elena Cedrola - Marketing - Università degli Studi di Macerata

Dettagli

Ministero dello Sviluppo Economico

Ministero dello Sviluppo Economico Ministero dello Sviluppo Economico INDAGINE SULLA CUSTOMER SATISFACTION DELL "HELPDESK REACH 214 Sintesi dei risultati Roma, febbraio 215 Indagine sulla customer satisfaction dell Helpdesk REACH - 214

Dettagli

Tavolo La qualità del prodotto e dell esperienza turistica

Tavolo La qualità del prodotto e dell esperienza turistica Provincia Autonoma di Trento Dipartimento turismo, commercio, promozione e internazionalizzazione tsm Trentino School of Management SMT Scuola di Management del Turismo CONFERENZA PROVINCIALE DEL TURISMO

Dettagli

LUMSA Università Dipartimento di Giurisprudenza Palermo Sez. S. Silvia

LUMSA Università Dipartimento di Giurisprudenza Palermo Sez. S. Silvia LUMSA Università Dipartimento di Giurisprudenza Palermo Sez. S. Silvia Master universitario di I livello Management delle politiche sociali. Focalizzazione: Paesi dell area euromediterranea Anno Accademico

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

Open Core Engineering Libertà ed efficienza nelle vostre mani

Open Core Engineering Libertà ed efficienza nelle vostre mani Open Core Engineering Libertà ed efficienza nelle vostre mani Nuove opportunità per affrontare le attuali sfide nella progettazione di software Cicli di vita dei prodotti sempre più brevi stanno alimentando

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità

LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità Convegno rivolto a dirigenti e personale docente della scuola Fondazione CUOA Altavilla Vicentina, 21 maggio 2008 15.00 18.00 1 Il 21 maggio scorso, la Fondazione

Dettagli

Che cos è un focus-group?

Che cos è un focus-group? Che cos è un focus-group? Si tratta di interviste di tipo qualitativo condotte su un ristretto numero di persone, accuratamente selezionate, che vengono riunite per discutere degli argomenti più svariati,

Dettagli

Sondaggio bonus.ch sul leasing auto: chi prova il leasing non lo lascia più

Sondaggio bonus.ch sul leasing auto: chi prova il leasing non lo lascia più Sondaggio bonus.ch sul leasing auto: chi prova il leasing non lo lascia più Il pagamento in contanti rimane il mezzo di finanziamento preferito quando si acquista un autovettura, ma il leasing auto si

Dettagli

Capitolo 7 2 LE PRATICHE QUOTIDIANE DI VALUTAZIONE. Negli Stati Uniti si considera che ogni ragazzo abbia delle abilità diverse rispetto gli altri, e

Capitolo 7 2 LE PRATICHE QUOTIDIANE DI VALUTAZIONE. Negli Stati Uniti si considera che ogni ragazzo abbia delle abilità diverse rispetto gli altri, e Capitolo 7 2 LE PRATICHE QUOTIDIANE DI VALUTAZIONE. Negli Stati Uniti si considera che ogni ragazzo abbia delle abilità diverse rispetto gli altri, e siccome la valutazione si basa sulle abilità dimostrate

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento CUSTOMER SATISFACTION COME RILEVARE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (CUSTOMER SATISFACTION) Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone di

Dettagli

Progettaz. e sviluppo Data Base

Progettaz. e sviluppo Data Base Progettaz. e sviluppo Data Base! Introduzione ai Database! Tipologie di DB (gerarchici, reticolari, relazionali, oodb) Introduzione ai database Cos è un Database Cos e un Data Base Management System (DBMS)

Dettagli

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (1^ parte)

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (1^ parte) Paolo Mazzoni 2011. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2011". Non sono ammesse

Dettagli

SPERIMENTAZIONI. LABORATORIO: un azione di ricerca nel contesto locale. Materiali Didattici «La gestione integrata dei rifiuti»

SPERIMENTAZIONI. LABORATORIO: un azione di ricerca nel contesto locale. Materiali Didattici «La gestione integrata dei rifiuti» Materiali Didattici «La gestione integrata dei rifiuti» SPERIMENTAZIONI LABORATORIO: un azione di ricerca nel contesto locale GREEN JOBS Formazione e Orientamento L idea Si tratta di un esperienza di ricerca

Dettagli

INDAGINE DI CUSTOMER SATISFACTION SUAP COMUNE DI SASSARI Giugno 2014

INDAGINE DI CUSTOMER SATISFACTION SUAP COMUNE DI SASSARI Giugno 2014 STUDIO Q QUALITÀ TOTALE SRL organizzazione formazione marketing INDAGINE DI CUSTOMER SATISFACTION SUAP COMUNE DI SASSARI Giugno 2014 INDICE 1 INTRODUZIONE 3 2 METODOLOGIA 4 3 IL TARGET E IL CAMPIONE D

Dettagli

Sistemi Informativi Aziendali I

Sistemi Informativi Aziendali I Modulo 5 Sistemi Informativi Aziendali I 1 Corso Sistemi Informativi Aziendali I - Modulo 5 Modulo 5 Il Sistema Informativo verso il mercato, i canali ed i Clienti: I nuovi modelli di Business di Internet;

Dettagli

INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ

INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ L ANALISI DELLA CONCORRENZA E IL CUSTOMER VALUE MANAGEMENT 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ ADOTTARE UN PROCESSO DI CUSTOMER VALUE MANAGEMENT? La prestazione

Dettagli

Risultati indagine: Le aziende e la mobilità sostenibile

Risultati indagine: Le aziende e la mobilità sostenibile Risultati indagine: Le aziende e la mobilità sostenibile Cisalpina Research è il centro studi creato da Cisalpina Tours per rilevare dati e tendenze, opportunità e sfide del mercato dei viaggi d affari.

Dettagli

PROGRAMMAZIONE ANUALE DEL DIPARTIMENTO DI INFORMATICA E TELECOMUNICAZIONI ISTITUTO TECNICO a.s. 2015-16

PROGRAMMAZIONE ANUALE DEL DIPARTIMENTO DI INFORMATICA E TELECOMUNICAZIONI ISTITUTO TECNICO a.s. 2015-16 PROGRAMMAZIONE ANUALE DEL DIPARTIMENTO DI INFORMATICA E TELECOMUNICAZIONI ISTITUTO TECNICO a.s. 2015-16 SECONDO BIENNIO Disciplina: INFORMATICA La disciplina Informatica concorre a far conseguire allo

Dettagli