Seminario PM IL METODO EARNED VALUE MANAGEMENT E L ANALISI DEI NON CONFORMANCE COSTS. Data : 13 aprile Relatore: Ing.

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Seminario PM IL METODO EARNED VALUE MANAGEMENT E L ANALISI DEI NON CONFORMANCE COSTS. Data : 13 aprile 2010. Relatore: Ing."

Transcript

1 Data : 13 aprile 2010 Link commissione Seminario PM IL METODO EARNED VALUE MANAGEMENT E L ANALISI DEI NON CONFORMANCE COSTS Relatore: Ing. Stefano Antonelli 1

2 Earned Value Management Analisi dei Non Conformance Costs Considerazioni normative Backup slides 2

3 Un indice di diffusione della cultura di PM United Kingdom The Netherlands Australia Germany Denmark South Africa Belgium Poland USA India New Zealand France Ireland Switzerland Italy Spain Austria Sweden Norway certificati PRINCE2 Practitioner Totale scala Log 3

4 Le origini del metodo L Earned Value Management è un metodo di analisi dello stato avanzamento lavori. Consente di misurare, in modo oggettivo, gli scostamenti di tempo e costo rispetto alla pianificazione originale (baseline). fine 800: America, nasce il concetto di Earned Value Le intenzioni originali sono di aumentare l efficienza delle linee produttive a parità di risorse. inizi anni 60: Department of Defense statunitense Il DoD impone l utilizzo del EVM nei propri progetti militari 1967: i 35 criteri (35 Cost/Schedule Cost Systems Criteria) Il DoD impone alle industrie fornitrici i 35 C/SCSC dell EVM 1998: standard ANSI Sotto la spinta del DoD, l EVM diventa uno standard (ANSI/EIA-748-A-1998 R2002) È imposto alle industrie nelle commesse federali USA 4

5 5

6 Lo stato attuale Il punto di vista delle aziende private EVM e i 35 C/SCSC sono percepiti come una struttura di controllo rigida e pesante. La conseguenza è che il 99% dei progetti nel mondo, non utilizzano il concetto di EV ma il confronto tra il costo pianificato e il costo entrato. Il punto di vista delle amministrazioni publiche Nessuna normativa obbligatoria Linee guida generali (CNIPA) I risultati dello Standish Group Chaos Report: Il 65% dei progetti gode di cattiva salute il 46% è over budget e over time al 19% è fallito ovvero cancellato Solo il 35% dei progetti rientra nei limiti del piano originale 46% 19% Succeeded Failed Challenged 35% 6

7 Le cause più comuni di fallimento dei progetti Comunicazione non efficace con gli stakeholder Cattiva pianificazione delle risorse Mancato rispetto delle Milestones Scarsi controlli di Qualità Cattivo controllo dei costi UK National Audit Report (www.nao.org.uk) Cattivo coordinamento delle risorse Cattiva gestione globale Cattivo controllo dell'avanzamento Competenze inadeguate del fornitore Risorse insufficienti del fornitore We increasingly believe that Earned Value Management techniques incorporated into our higher value contracts will give us at the very least early warning of an issue that is arising. 7

8 Nomenclatura WORK PRODUCTS: i prodotti intermedi e finali oggetto di realizzazione. WBS: struttura gerarchica dei Work Products. BASELINE: budget del progetto distribuito per elementi di WBS sull asse temporale. CONTINGENGY: riserva di gestione per far fronte a minacce o eventi dannosi. Non fa parte del budget. SCOSTAMENTO: variazione di una o più delle variabili in gioco: costo, tempo, qualità. RIPIANIFICAZIONE: modulazione del piano di progetto per riportare il progetto sulla BASELINE. 8

9 Approccio pratico al metodo EVM Un decalogo di facile applicazione 1. Sviluppo dell architettura di gestione dalle prime fasi del progetto 2. Analisi e progettazione della WBS secondo i Work Product 3. Analisi dei costi dei Work Product associati alla WBS 4. Analisi dei rischi associati agli elementi di WBS (riserva di gstione) 5. Sviluppo della pianificazione temporale sugli elementi di WBS 6. Definizione della BASELINE di progetto 7. Congelamento della BASELINE di progetto 8. Rendicontazione periodica e stima dell EV 9. Analisi dello scostamento rispetto alla BASELINE 10. Ripianificazione 9

10 Creare la WBS Senza una chiara e completa lista delle cose da fare (WBS) è difficile governare il progetto. La WBS contiene solo ed esclusivamente i WP che devono essere realizzati dalle risorse di progetto (risorse umane e strumentali). La WBS e i relativi WP riflettono gli oggetti da realizzare e non le attività da svolgere. I WP all interno della WBS hanno una corrispondenza 1-1 con i prodotti e servizi che devono essere realizzati e consegnati al cliente. La struttura ad albero della WBS rappresenta una suddivisione per WP degli impegni di risorse per realizzare i prodotti partendo da: I prodotti finali Una frammentazione dei prodotti finali in semilavorati maneggevoli in termini di dimensione e durata della singola realizzazione 10

11 Regola del 100% La regola del 100% stabilisce che la WBS debba includere tutti i prodotti oggetto di consegna ovvero tutto il lavoro che deve essere svolto, inclusa l attività di gestione. La regola si applica a tutti i livelli della WBS: la somma del lavoro sulle foglie corrisponde al lavoro necessario per realizzare il ramo superiore; inoltre nella WBS non sono presenti oggetti / attività che non rientrano negli obiettivi di progetto. Il modo migliore per sviluppare la WBS è definirla in base ai prodotti e non alle attività. WBS= Documento di progettazione (oggetto di consegna che implica lo svolgimento di molte attività) invece di X WBS= Progettazione (che è solo una delle attività correlate documento di progettazione) al 11

12 Un esempio 12

13 Unità di misura Le unità di misura delle stime dei costi, del lavoro erogato e dell EVM devono essere omogenee. Tipicamente si usa l unità monetaria, in alternativa si può usare il giorno/persona con molte cautele. È buona norma usare i giorni/persona per le attività umane abbinati alle tariffe giornaliere delle singole figure professionali. 13

14 Esempio di applicazione dell EVM Chiarita la questione delle unità di misura che entrano nel calcolo dell EVM, dobbiamo dire che, in un progetto ideale, i costi sostenuti sono esattamente pari al valore del prodotto realizzato e coincide con il piano previsionale di realizzazione PV(T). Nel progetto ideale non esistono NON CONFORMANCE COSTS, nel senso che il piano economico previsionale PV(T) è perfettamente aderente con il costo effettivamente sostenuto per la sua realizzazione. Sempre nel progetto ideale, anche i tempi di realizzazione sono aderenti ai tempi del piano economico previsionale di realizzazione nel senso che non esistono ritardi o anticipi di realizzazione rispetto al piano PV(T). In un progetto reale, si evidenziano invece scostamenti di costi e scostamenti di tempi rispetto al piano economico previsionale di realizzazione PV(T). Per la corretta applicazione dell EVM, dobbiamo inoltre considerare una circostanza che deve essere rispettata quale condizione necessaria; è necessario che il piano economico previsionale, anche detto Baseline sia ragionevolmente ben stimato, analizzato, verificato e validato in tutte le sue parti. 14

15 Esempio di applicazione dell EVM Per stimare gli scostamenti di costo e di tempo, abbiamo dunque bisogno dell andamento reale del prodotto realizzato e dell andamento reale dei costi sostenuti nel tempo. In totale abbiamo dunque necessità di tre funzioni economiche del tempo: a) La funzione temporale del piano economico previsionale di realizzazione del progetto denominata Planned Value o Budgeted Cost of Work Scheduled (PV = BCWS) che equivale alla Baseline. b) La funzione temporale dell andamento dei costi sostenuti denominata Actual Cost o Actual Cost of Work Performed (AC = ACWP). c) La funzione temporale dell andamento del valore reale del prodotto realizzato denominata appunto Earned Value o Budgeted Cost of Work Performed (EV = BCWP). 15

16 Esempio di applicazione dell EVM 1. PLANNED VALUE=PV=Budgeted Cost of Work Scheduled Stima degli effort e creazione della pianificazione dei costi di BASELINE 2. ACTUAL COST=AC=Actual Cost of Work Performed Consuntivazione dei costi correnti del lavoro erogato 3. EARNED VALUE=EV=Budgeted Cost of Work Performed Stima del prodotto realizzato Decalogo Decalogo 16

17 Esempio di applicazione: stima degli effort (lavoro) Una volta dettagliata la WBS in base ai contenuti del RFP o dei requisiti del cliente, si assegna agli esperti di ciascun contesto tecnico il compito della prima stima. Le stime degli esperti sono poi raccolte e distribuite sul piano temporale di progetto insieme ai vincoli e alle relazioni di precedenza. La variabile tempo gioca un ruolo fondamentale nel successivo utilizzo dell EVM proprio per la stessa definizione di progetto. Le stime degli esperti distribuite sull asse temporale con i relativi vincoli, sono poi sottoposte a verifiche per confronto con casi simili o riconducibili a situazioni analoghe. Le stime iniziali sono quindi corrette e compendiate con gli overhead di gestione. In genere l overhead di gestione è proporzionale al parallelismo delle attività e alla numerosità del team di progetto. 17

18 Esempio di applicazione: stima degli effort (lavoro) Alle stime così corrette, si aggiungono le attività di gestione propriamente dette. Le attività di gestione producono sempre work product. Nella stima la finestra temporale minima sarà pari all intervallo di tempo tra successive consuntivazioni durante la fase di esecuzione del progetto. Perciò è inutile costruire una stima di pianificazione con un time slot più piccolo. 18

19 Esempio di applicazione: consuntivazione dei costi correnti (Actual Costs) La consuntivazione dei costi è eseguita al termine di ogni periodo (tipicamente mensile). I costi da prendere in considerazione sono: Risorse umane interne ed esterne (fornitori). Risorse materiali (prodotti e attrezzature acquistati) anche quelle che non saranno consegnate al cliente. Servizi acquistati necessari per realizzare i prodotti di progetto. Costi di struttura (costi generali) e ammortamento dei cespiti nel caso in cui non siano calcolati nella tariffa delle risorse interne. I costi consuntivati sono quelli del lavoro erogato fino al periodo di osservazione. Quindi non sono i costi che sono consuntivati in base ai tempi di esecuzione delle entrate merci (flusso di cassa). 19

20 Esempio di applicazione: consuntivazione dei costi correnti (Actual Costs) T2 T1 è il ritardo tra il lavoro erogato e l entrata del costo nel sistema amministrativo 20

21 Esempio di applicazione: stima dell Earned Value Tutte le grandezze in gioco si riferiscono al valore del prodotto o del servizio che deve essere realizzato. Per valore si intende il valore a magazzino e non il valore di vendita o commerciale, ciò a ragione del fatto che il valore a magazzino esprime il valore del costo di produzione del prodotto o servizio generato attraverso il lavoro erogato e le risorse utilizzate. Quindi costo del lavoro erogato e delle risorse utilizzate e valore a magazzino del prodotto o servizio realizzato sono grandezze economiche omogenee non inquinate da mark-up o altri fattori commerciali o tecnico-contabili. 21

22 Esempio di applicazione: stima dell Earned Value Possono essere utilizzate 2 tecniche di stima di completamento: 1. Tecnica di stima attraverso la misura dei sub-componenti completati. Se i Work Packeges sono stati disgregati in sub-componenti atomici (ad esempio di dimensione non superiore a 80 gg/p), è possibile misurare il valore a magazzino di quelli completati. Per ogni WP, la somma dei valori a magazzino dei sub-componenti completati rappresenta il valore EV del WP fino alla data di osservazione. 2. Tecnica di stima a % del completamento dei WP La stima è eseguita in % sul totale della dimensione di ogni WP - Regola 50/50 o 20/80 l attività iniziata vale 50% o 20% fino al completamento - Regola 0/100 se l attività non è finita vale 0%. Per stimare l EV, per ogni WP si moltiplica la % di completamento con il suo valore pianificato. 22

23 Esempio di applicazione: acronimi e significati BAC=Budget At Completion Budget al completamento. Corrisponde a PV(T) per t = fine progetto. PV T =Planned Value fino al tempo T Budget di progetto fino a T. AC T =Actual Cost fino al tempo T Costi del lavoro erogato fino a T EV T =Earned Value fino al tempo T Valore del prodotto realizzato fino a T SV T =Schedule Variance fino al tempo T Scostamento temporale rispetto al piano fino a T CV T =Cost Variance fino al tempo T Scostamento di costo rispetto al piano fino a T SPI T =Schedule Performance Index fino al tempo T Indice di performance di rispetto dei tempi pianificati fino a T CPI T =Cost Performance Index fino al tempo T Indice di Performance di rispetto dei costi pianificati fino a T 23

24 Esempio di applicazione: il calcolo dell EV PV BAC PV t t i 1 N i 1 M j 1 M j 1 WBS ij WBS ij WBS Descrizione inizio fine N risorse durata (gg) 1.00 Progetto TEST EVM 01/01/ /10/ WP A 01/01/ /06/ WP B 02/03/ /08/ WP C 01/05/ /10/

25 INDICATORE BAC PV(T) EV(T) AC(T) CV(T)=EV(T)-AC(T) EV(T) CPI(T)= AC(T) SV (T)=EV(T)-PV(T) EV(T) SPI(T)= PV(T) SV (T) x 21 SVtemp(T)= PV(T)-PV(T-1) ETC(T)=BAC(T)-EV(T) ETC(T) EAC(T)=AC(T) + CPI(T) VAC(T)=BAC(T)-EAC(T) DESCRIZIONE Budget a finire del progetto Planned Value fino al mese T Valore del prodotto fino al mese T Costo del lavoro erogato fino al mese T Variazione di costo del prodotto fino al mese T Performance dei costi fino al mese T Ritardo temporale espresso in fino al mese T Performance di rispetto dei tempi fino al mese T. Ritardo temporale espresso in gg (21 gg/mese). Valore del prodotto ancora da realizzare. Stima dei costi totali a finire. Stima dello scostamento totale di budget a finire. 25

26 SPI=EV/PV 1 SPI=1 in linea con i tempi SPI>1 in anticipo sui tempi Fuori budget In ritardo CPI=1 in linea con i costi CPI>1 riduzione di costo 0 1 CPI=EV/AC 26

27 Non Conformance Costs Nella gestione della qualità, una non conformità o difetto, è una deviazione da una specifica, una norma, o un aspettativa. ISO / IEC 9126 distingue tra un difetto e una non conformità. Il difetto è il non soddisfacimento di un requisito d uso previsto. La non conformità è il non soddisfacimento di una specifica. Difetti e Non Conformità generano sempre costi aggiuntivi. Quindi si può dire che: il NON CONFORMANCE COST associato ad un prodotto, è la parte di costo di realizzazione che esubera il valore previsto. 27

28 Definizione di NCC Gli NCC sono: Tutti i costi sostenuti al di sopra dei valori stimati necessari per rispettare i requirements contrattualmente concordati. Tutti i costi sostenuti per gestire le Non Conformità (NC) evidenziatesi nel corso delle attività progettuali. Anche i progetti i cui costi complessivi stanno nei limiti delle stime iniziali o che riportano un profit pari o maggiore al preventivato, possono contenere NCC come risultato di deviazioni di costo sui singoli Work Packages (Cost Elements). Gli NCC sono dunque le singole deviazioni negative tra i costi stimati nel piano di Baseline e quelli Actual. 28

29 Come si generano gli NCC Gli NCC riguardano unicamente i costi di progetto entrati e quindi includono solo ciò che impatta negativamente sul Gross Profit (ovviamente l impatto negativo si ripercuote pure sul Profit e sul cash). Gli NCC si generano e vanno quindi evidenziati solo al momento in cui il costo realmente entra, ed è quindi registrato sui sistemi amministrativi. Non è pertanto NCC un costo addizionale solo previsto a forecast anche se, ovviamente, il project manager dovrà fare tutto ciò che è in suo potere perché non si concretizzi. 29

30 Sono NCC: I costi entrati derivanti dall accadimento di Rischi di Progetto, anche se coperti (in parte o in tutto ) da riserve di gestione, inclusi naturalmente i costi pagati per l applicazione di penali, rimborsi, danni. Le deviazioni negative causate da aumenti dei costi del personale. Le riduzioni di fatturato (anche quando operate tramite Note di Credito) causate dal non rispetto degli SLA. In questi casi risulta un NCC di importo pari ai Ricavi tagliati (essendo tutta diminuzione di GP). I costi addizionali rispetto alla Baseline, anche se approvati e riportati in un nuovo piano dei costi. 30

31 Non sono NCC: Le insolvenze o i ritardati nei pagamenti da parte dei Clienti (non ha impatto su costi e Gross Profit, ma solo sul cash). Gli aumenti dei Costi Generali (non ha impatto su costi e sul Gross Profit, ma solo sul Profit) Le riduzioni di fatturato (anche quando operate tramite Note Credito) se non causate dal non rispetto degli SLA. Ritardi/anticipazioni di costi, se non accompagnati da un loro aumento. Peggioramenti nel Forecast di Progetto o approvazione di nuovi piani di Baseline con valori peggiorativi. I costi per Change Request o Varianti d Opera o Estensioni Contrattuali, se coperti da Ordine del Cliente. Gli accantonamenti, di qualunque natura. I Costi addizionali, anche se certi, ma non ancora entrati. 31

32 Come si gestiscono gli NCC Gli NCC vanno individuati e calcolati con regolarità tramite la comparazione, per ogni singolo Cost Element (CE) di ciascun Work Package, tra i Costi Actual e quelli pianificati in Baseline (PV). Ovviamente CE non previsti in PV sono NCC, mentre Varianti d Opera ed estensioni contrattuali (se non gestite con progetto separato) andranno inserite in PV come nuovi CE. I costi addizionali devono essere evidenziati e riportati come NCC indipendentemente dal fatto che siano o meno coperti da risk contingency. I NCC devono essere individuati e misurati in modo strutturato ed oggettivo, basato solo sul PV di Baseline. In genere, è nelle responsabilità del PM la decisione sulla valutazione e reporting degli NCC. 32

33 Come si gestiscono gli NCC Il progetto è scomposto in Work Packages. Ogni WP è scomposto in Cost Element che soddisfano alle seguenti condizioni: sono di dimensioni non superiore al 5% del budget totale di progetto; sono consuntivati con frequenza non superiore ai due mesi. Il governo degli NCC è guidato dal ciclo di Deming Plan: pianificare Do: eseguire il piano Check: controllare lo stato Act: definire ed eseguire le azioni di miglioramento e le lesson learnt 33

34 Esempio di gestione degli NCC Status Planned Value da ott-09 a apr mar-10 Business Case del 02/08/2009 X X X WBS Cost Element # Totale gen-10 feb-10 mar-10 apr-10 mag component 01 CE , component 02 CE , component 03 CE , component 04 CE , component 05 CE , component 06 CE , component 07 CE , component 08 CE , component 09 CE , ,00 34

35 Le cause degli NCC: il fattore umano E P Effort è diverso da Performance Nonostante l impegno delle persone, i costi per le non conformità abbattono il profit di progetto. Alcuni fattori che influenzano le Performance 1. Aspettative dal proprio lavoro 2. Chiaro e tempestivo feedback delle proprie performance 3. Motivazione: incentivi chiari per obiettivi raggiungibili 4. Competenza e preparazione del team 5. Supporto di un organizzazione consapevole delle modalità di lavoro per progetti 6. Strumenti adeguati e procedure snelle e funzionali 35

36 Root Causes Analysis Elementi fondamentali: Ogni problema che si evidenzia è qualcosa di molto prezioso; Ogni problema racconta la storia su come e perché si è verificato; La soluzione dei problemi richiede una mentalità Attenta, Aperta, Paziente, Tenace e Perseverante; E' di fondamentale importanza che ciascuno assuma un ruolo attivo nel migliorare la qualità; Il "vero" problema deve essere capito analizzando i dati prima di intraprendere qualsiasi azione; Ogni problema deve essere analizzato e risolto rapidamente; La causa reale è un elemento controllabile e non un evento ineluttabile 36

37 Root Causes Analysis Strumenti metodologici: Diagramma Causa Effetto Metodo dei 5 Perché Metodo 8D 37

38 Root Causes Analysis Diagramma Causa Effetto (modello Ishikawa) Le 4M : Le cause che hanno generato l effetto vanno ricercate all interno di 4 aree tematiche: dipendenti dalle persone dipendenti dai metodi di lavoro, dai processi e dalle procedure operative; dipendenti dai materiali utilizzati: dipendenti dalle apparecchiature, strumenti operativi, tool utilizzati per generare un prodotto / servizio Man Materials Methods Machinery Effetto 38

39 Root Causes Analysis Diagramma Causa Effetto (modello Ishikawa) Le ipotetiche cause vanno identificate tramite un attività di brainstorming che coinvolge un team di specialisti del problema che si sta analizzando. Linee guida per il Brainstorming: Finalità: a. Definire il problema in modo chiaro b. Raccogliere le idee: - Annotare tutte le idee - Aiutare le idee a muoversi a ruota libera - Nessun giudizio (pro e contro) c. Chiarire e combinare: - Chiarire ciascuna idea singolarmente d. Attribuire delle priorità: - Identificare meglio le idee che incontrano meglio i requisiti Regole: Raccogliere il maggior numero possibile di idee; Esprimere un pensiero alla volta; Non esprimere critiche; Non discutere; Lavorare sulle idee di altri; Annotare tutte le idee; 39

40 Root Causes Analysis - Tecnica dei 5 perché Una tecnica basata sulle domande come strumento per guardare al di là delle cause apparenti e scoprire la vera causa dei problemi Problema: Perché è accaduto? Perché? Perché? Perché? Perché? 40

41 Root Causes Analysis - Metodo delle 8 Discipline Il metodo di 8D Problem Solving può essere usato per identificare, correggere ed eliminare la ricorrenza dei problemi di qualità. 8D è una metodologia per la risoluzione dei problemi, per il miglioramento del prodotto e del processo. È strutturato in otto discipline e da risalto al sinergismo del gruppo. Il team nell'insieme, si pensa sia migliore e più astuto della somma delle qualità degli individui. 8D è conosciuto anche come: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D. 41

42 Root Causes Analysis - Metodo delle 8 Discipline 42

43 Esempio di Root Causes degli NCC 1. Stime dei costi di Baseline sottodimensionate a causa di errore umano nella valutazione dei costi (requisiti, tempi, durate, efforts, risorse, materiali, rischi,...), imposizione della valutazione da parte del Management indipendentemente dal fatto che i requisiti fossero o meno chiari e/o completi. 2. Il prodotto / servizio non risponde pienamente ai requisiti a causa di errori nella sua progettazione. 3. Project scope non chiaramente ed esaustivamente definito in fase di offerta e/o di startup, o non chiaramente comunicato al team o recepito da esso, o non rispettato. Come conseguenza alcune componenti del progetto / servizio non previsti in Baseline possono risultare mancanti, o al contrario forniti anche se non in scope. 4. Errata stima o rilevazione delle grandezze quantitative che influenzano le performance del prodotto / servizio fornito. 5. Limitata conoscenza della realtà del Cliente, dei suoi Processi, dell Organizzazione, del Mercato. 6. Mancanze o indeterminazioni nei contenuti del Contratto, incluso quanto non espicitamente riportato in esso ma vincolante a causa delle Leggi locali. Manchevolezze nel Contratto che si impediscono di rigettare i Claims del Cliente. 7. Incremento dei costi di attività ordinate ad esterni dovuta a variazioni qualitative o quantitative : scarsa qualità, mancate / ritardate forniture, sostituzioni con necessità di parallelo, reworks da parte di risorse interne / fornitori alternativi, maggiori costi interni per tests / controlli. 43

44 Esempio di Root Causes degli NCC 8. Costi esterni - di risorse, prodotti, servizi, deliverbles- stimati in AEK (sulla base di costi medi, di offerte non formali o di fornitori differenti, di condizioni differenti ) e poi rivelatisi più elevati. 9. Incremento dei costi di attività svolte da interni dovuta a variazioni qualitative o quantitative : scarsa qualità, minor produttività, assenze prolungate, costi reskilling non preventivati, sostituzioni con necessità di parallelo, organizzazione progetto inefficiente. 10. Incremento dei costi di attività svolte da interni dovuta a variazione dei costi unitari rispetti a quelli valutati in Baseline o all'utilizzo di risorse più qualificate e costose. 11. Incremento costi per differente split di attività on/offshore rispetto al preventivato. Costi unitari caricati da Offshore maggiore di quanto stimato. 12. Costi dovuti alla minore produttività complessiva (incluse quindi le attività di coordinamento, integrazione, traduzioni, travels,..). 13. Costi per prodotti / servizi non contrattualmente dovuti, ma che si decide di non trattare come varianti d opera per motivazioni commerciali. 14. Costi addizionali causati da eventi naturali eccezionali. 44

45 Considerazioni normative USA Obbligatorio su tutti i progetti del DoD Raccomandato su tutte le forniture federali (Capital Programming Guide 2.0 supplement to Office of Management and Budget circular A 11, Part 7: planning, budgeting, and acquisition of capital assets (Clinger-Cohen Act). Framework fo Developing EVMS Policy UK Special Interest Group dell Office of Government Commerce raccomanda il metodo su tutte le forniture del Regno Unito (http://www.ogc.gov.uk/) 45

46 Considerazioni normative Italia Nessuna norma governativa Linee guida del CNIPA Qualtà_delle_forniture_ICT Best_Practice_applicabili_ai_contratti_ICT/ 46

47 Link di interesse US Air Force Material Command base USA DoD Acquisition, Technology and Logistics Project Management resources Riceca di documenti pubblici 47

48 Backup L EV con Microsoft Project Tecniche di stima Parere esperti Per analogia Top-down (ordine di grandezza) Bottom-up (stima definitiva) Stima parametrica Stima statistica a tre punti (min+4medio+max)/6 Analisi della riserva L inutilità di discutere sulla % di completamento dei WP. nei progetti ove il lavoro non può essere fisicamente misurato, la percentuale che ottieni è una stima poco affidabile e può capitare di perdere tempo prezioso a discutere se una attività è completa al 45% piuttosto che al 55%. meglio misurare le attività che sono state scomposte fino a dimensioni gestibili. 48

49 EV con Microsoft Project L utilizzo di MS Project semplifica molto l adozione dell EVM nel ciclo di vita del progetto. Il principio fondante di MS Project è la previsione di progetto che ne rappresenta la fotografia ad una certa data. MS Project consente di spostare l asse temporale in avanti o indietro permettendo in tal modo di analizzare lo stato del progetto in fase di consuntivazione anche fino ad un termine temporale già trascorso. Se ad esempio eseguo le consuntivazione all inizio del mese successivo a quello di consuntivazione, posso spostare l asse temporale di MS Project all ultimo giorno del mese precedente. In questo modo MS Project restituisce automaticamente il valore del PV o BCWS esattamente fino all ultimo giorno del mese appena trascorso. Di conseguenza, tutti i valori di EV e AC che imputerai a mano saranno riferiti esattamente allo stesso periodo temporale. 49

50 MS Project - terminologia risorse: personale, attrezzature e materiali utilizzati per completare le attività di un progetto. previsione: insieme dei piani originali di un progetto [fino a 11 per ogni progetto] utilizzati per verificare lo stato di avanzamento del progetto stesso. La previsione rappresenta la programmazione al momento del salvataggio della previsione stessa e include informazioni su attività, risorse ed assegnazioni. data di inizio: data programmata per l'inizio di un'attività e stabilita in base alla durata, ai calendari e ai vincoli delle attività predecessori e successori. Per determinare la data di inizio di un'attività vengono inoltre considerati calendari e vincoli specifici dell'attività. data di fine: data programmata per il completamento di un'attività. Tale data viene stabilita in base alla data di inizio, alla durata, ai calendari, alle relazioni e ai vincoli dell'attività nonché alle date delle attività predecessori. 50

51 MS Project - terminologia durata: numero totale dei giorni e delle ore di lavoro attivo necessari per il completamento di un'attività. In genere corrisponde ai giorni e alle ore di lavoro compresi tra la data di inizio e la data di fine dell'attività, definite nel calendario del progetto e delle risorse. lavoro: nel caso delle attività, le ore totali necessarie per completare l'attività. Nel caso delle assegnazioni, la quantità di lavoro assegnata a una risorsa. Nel caso delle risorse, la quantità di lavoro totale a cui una risorsa è assegnata per tutte le attività. Il lavoro non corrisponde alla durata dell'attività. costo: costo totale programmato per un'attività, risorsa, assegnazione o per l'intero progetto. Viene anche definito costo corrente. In Microsoft Project i costi previsti vengono in genere definiti ''preventivo''. attività cardine: punto di riferimento che contrassegna un evento principale di un progetto, utilizzato per controllare lo stato di avanzamento del progetto. Qualsiasi attività con durata pari a zero viene visualizzata automaticamente come attività 51

52 MS Project esempio EVM ID Nome attività Durata Inizio Fine Predecess 1 TEST-EVM 1 giorno? lun 12/04/10 lun 12/04/10 52

53 Stefano Antonelli, PMP, PRINCE2, ISIPM Responsabile del PRINCE2 User Group Italia Columnist su Il Project Manager (Franco Angeli Editore) Formazione e supporto Corsi di project management Preparazione alle certificazioni Coaching operativo Supporto per la certificazione ISO 9001:2008 Contatti Sito dell Ordine 53

54 Grazie per la cortese partecipazione 54

Project Management Base

Project Management Base Master in Project Management e Gestione dell'innovazione http://www.rieforum.org/master/index.php?option=com_content&view=article&id=48&itemid=53&lang=it Project Management Base Modulo 3/3 Venerdì/Sabato

Dettagli

GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI. Capitolo V IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEL PROGETTO

GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI. Capitolo V IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEL PROGETTO GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI DISPENSE DI SUPPORTO ALLO STUDIO CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA GESTIONALE DEI PROGETTI E DELLE INFRASTRUTTURE (PROF. ING. GUIDO CAPALDO, ING. ANTONELLO VOLPE) Capitolo

Dettagli

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base)

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) ISIPM Base Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo B Conoscenze Tecniche e Metodologiche Syllabus da 2.1.1 a 2.7.1 1 Tema: Gestione Ambito del Progetto e Deliverable

Dettagli

Earned Value e monitoring del progetto

Earned Value e monitoring del progetto IT Project Management Lezione 8 Earned Value Federica Spiga A.A. 2009-2010 1 Aspetti economico-finanziari (1) Costi C Fine progetto T Tempo La curva a S è chiamata baseline dei costi risultato dell aggregazione

Dettagli

BIBLIOGRAFIA Project Management. La metodologia dei 12 Step. Come applicarla in tempo reale per gestire con successo piccoli e grandi progetti - Antonello Bove, ED. Hoepli, 2014 Project Management. La

Dettagli

Earned Value Management - EVM

Earned Value Management - EVM Earned Value Management - EVM Marco Sampietro marco.sampietro@sdabocconi.it 04.12.2014 Il relatore Marco Sampietro Docente di Project Management presso SDA Bocconi, Università Bocconi, MISB e MFI Speaker

Dettagli

Il project management: tecniche e strumenti

Il project management: tecniche e strumenti 122109CFC1209_0982a0987.qxd 30-11-2009 8:47 Pagina 982 pianificazione, finanza Il project management: tecniche e strumenti Le fasi: tre momenti fondamentali Fabrizio Bencini Dottore commercialista, Partner

Dettagli

B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune.

B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune. ATTIVITÀ ORDINARIA : operazione svolta periodicamente con obiettivo implicito e tempi, risorse e costi standard (Es.di Attività Ordinaria: buste paga, pagamento fornitori) PROGETTO : ha un obiettivo esplicito

Dettagli

La gestione dei flussi di cassa

La gestione dei flussi di cassa Università degli Studi di Trento Programmazione Costi e Contabilità lavori a.a. 2004-5 La gestione dei flussi di cassa Marco Masera, prof marco.masera@ing.unitn.it Argomenti Il programma finanziario Il

Dettagli

Project Management e Controllo del Progetto - di Stefano Orlandi (*)

Project Management e Controllo del Progetto - di Stefano Orlandi (*) a cura di - Coordinatore della Sezione Quadri Project Management e Controllo del Progetto - di Stefano Orlandi (*) L implementazione di un sistema di Project Management all interno della propria organizzazione

Dettagli

Programmazione e analisi dei flussi di cassa

Programmazione e analisi dei flussi di cassa Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 1/9 Programmazione e analisi dei flussi di cassa La programmazione dei flussi di cassa Il budget

Dettagli

POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino

POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino COSTI DI PRODUZIONE E GESTIONE AZIENDALE A.A. 1999-2000 (Tutore: Ing. L. Roero) Scheda N. 12 CONTROLLO DEI COSTI DI COMMESSA/PROGETTO

Dettagli

CLAMDA Giuseppe Gherardi PROJECT MANAGEMENT. Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi. Lion 3. Project Management

CLAMDA Giuseppe Gherardi PROJECT MANAGEMENT. Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi. Lion 3. Project Management PROJECT MANAGEMENT Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi Lion 3 1 1. Introduzione al 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5.

Dettagli

GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Alta Formazione per il Business Executive master GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Bologna, 4 maggio 2013 introduzione al Project management a cura del dott. Stefano Soglia Materiale riservato alla

Dettagli

Practice Standard for Earned Value Management Earned Value Nascita ed evoluzione

Practice Standard for Earned Value Management Earned Value Nascita ed evoluzione Practice Standard for Earned Value Management Earned Value Nascita ed evoluzione Bassi Antonio, PMP Antonio_bassi@yahoo.it L origine dell earned value 1890 nascita del concetto di earned value Concepito

Dettagli

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 LEZIONE LA GESTIONE DEI PROGETTI DOTT. GIUSEPPE IULIANO Indice 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 1.1 La prima fase di impostazione ---------------------------------------------------------------------7

Dettagli

Earned Value la ricerca del Graal

Earned Value la ricerca del Graal Earned Value la ricerca del Graal Dott. Paolo La Rocca PMP October 26 th, 2012 Prof. Alberto Bettanti 1 Introduzione Questa presentazione non è un corso introduttivo al Project Management. Ci concentreremo

Dettagli

IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice

IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice CORSO DI ALTA FORMAZIONE 38 ORE IN AULA 8 Moduli Didattici Roma, dal 13 novembre al 5 dicembre 2015 Hotel

Dettagli

IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI SERVIZI INFRAGRUPPO IN BANCA CR FIRENZE

IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI SERVIZI INFRAGRUPPO IN BANCA CR FIRENZE IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI SERVIZI INFRAGRUPPO IN BANCA CR FIRENZE Andrea Innocenti PMP CGEIT Banca CR Firenze - Specialista Controllo Service andrea.innocenti@carifirenze.it Monitoraggio e controllo:

Dettagli

Pianificazione monitoraggio e controllo: la tecnica al servizio del progetto

Pianificazione monitoraggio e controllo: la tecnica al servizio del progetto Pillole l di Project Management Lunedì 21 febbraio c/o Relais Santa Croce Via Ghibellina, 87 a Firenze Pianificazione monitoraggio e controllo: la tecnica al servizio del progetto Dott. Ing. Luigi De Laura

Dettagli

Il Progetto e il Project Management

Il Progetto e il Project Management Il Progetto e il Project Management Metodologie di Specifica del Software Per contattare il docente Dr. Anna Rita Laurenzi email: annarita.laurenzi@insiel.it cell.+39 3356368206 Agenda Progetto e Project

Dettagli

Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali.

Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Project Management. di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it) Bergamo, Maggio 2010 Project Management: definizioni Progetto: Progetto si definisce, di regola, uno

Dettagli

L analisi dei dati prospettici Bologna, 29 Settembre 2015

L analisi dei dati prospettici Bologna, 29 Settembre 2015 Advisory L analisi dei dati prospettici Bologna, 29 Strettamente riservato e confidenziale 1 Le informazioni prospettiche 3 1.1 Finalità e destinatari 4 1.2 Orizzonte temporale 5 2 L'analisi delle informazioni

Dettagli

6. La gestione del contenuto del progetto

6. La gestione del contenuto del progetto 6. La gestione del contenuto del progetto Il primo processo di pianificazione riguarda la definizione di tutto e solo ciò che riguarda il progetto. Occorre passare dalla descrizione dell oggetto finale

Dettagli

Metodologia TenStep. Maggio 2014 Vito Madaio - TenStep Italia

Metodologia TenStep. Maggio 2014 Vito Madaio - TenStep Italia Metodologia TenStep Maggio 2014 Vito Madaio - TenStep Italia Livello di Complessità Processo di Project Management TenStep Pianificare il Lavoro Definire il Lavoro Sviluppare Schedulazione e Budget Gestire

Dettagli

INTRODUZIONE A MICROSOFT PROJECT

INTRODUZIONE A MICROSOFT PROJECT Master executive in Gestione della Manutenzione Industriale 1 Tecniche e Metodologie di Project Management INTRODUZIONE A MICROSOFT PROJECT Ing. A. Massaro, Ing. P. Gaiardelli Impostazioni preliminari

Dettagli

PROJECT EVALUATION & MANAGEMENT

PROJECT EVALUATION & MANAGEMENT L' della in collaborazione con l Associazione Ingegneri della e KWANTIS organizza il seguente CORSO DI AGGIORNAMENTO: PROJECT EVALUATION & MANAGEMENT MODULO UNICO DI 24 ORE 21-28 Ottobre 2015 e 3 Novembre

Dettagli

Corso: La pianificazione e la gestione dei progetti con Microsoft Project 2010 Codice PCSNET: AAAA-0 Cod. Vendor: - Durata: 3

Corso: La pianificazione e la gestione dei progetti con Microsoft Project 2010 Codice PCSNET: AAAA-0 Cod. Vendor: - Durata: 3 Corso: La pianificazione e la gestione dei progetti con Microsoft Project 2010 Codice PCSNET: AAAA-0 Cod. Vendor: - Durata: 3 Obiettivi Alla fine del corso i partecipanti saranno in grado di: Comprendere

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT. Alessandro Martino

PROJECT MANAGEMENT. Alessandro Martino PROJECT MANAGEMENT Alessandro Martino 1. Introduzione 1.1. Generalità e concetti di base Molte sono le definizioni proposte in letteratura per il Project Management; in sintesi, può definirsi come l insieme

Dettagli

Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi

Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Prato, 25 Settembre 2009 1 Programma 15:00 15:10 Benvenuto e apertura lavori 15:10 15:20 Presentazione del

Dettagli

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo A Conoscenze di Contesto Syllabus da 1.1.1 a 1.10.

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo A Conoscenze di Contesto Syllabus da 1.1.1 a 1.10. ISIPM Base Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo A Conoscenze di Contesto Syllabus da 1.1.1 a 1.10.1 1 Tema: Progetto 1.1.1 Conoscere la definizione di progetto e

Dettagli

PMBOK Guide 5th Edition (2012) vs PMBOK Guide 4th Edition (2008)

PMBOK Guide 5th Edition (2012) vs PMBOK Guide 4th Edition (2008) Paolo Mazzoni 2013. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2013". Non sono ammesse

Dettagli

ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO

ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO Anno Accademico 2013 2014 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE IMPRESE TURISTICHE Lezione 4 Project Management PROJECT MANAGEMENT Il project management

Dettagli

Lesson learned esperienza di attivazione PMO. Il Modello e i Processi a supporto

Lesson learned esperienza di attivazione PMO. Il Modello e i Processi a supporto Lesson learned esperienza di attivazione PMO Il Modello e i Processi a supporto Indice Il contesto di riferimento Il modello PMO ISS L integrazione nei processi Aziendali Lessons Learned Contesto di riferimento

Dettagli

L ambito di progetto Rappresenta la definizione del progetto, ovvero cosa deve essere portato a termine Comprende gli elementi:

L ambito di progetto Rappresenta la definizione del progetto, ovvero cosa deve essere portato a termine Comprende gli elementi: Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 6: Ambito di progetto organizzazione della comunicazione Prof.ssa R. Folgieri email: folgieri@dico.unimi.it folgieri@mtcube.com

Dettagli

Classificazione Nuovo Esame PMP

Classificazione Nuovo Esame PMP Notizie sul nuovo esame PMP a partire dal Agosto 0 Classificazione Nuovo Esame PMP Questo è il link al documento del PMI: Crosswalk Between Current and New PMP Classifications del PMI Di seguito trovi

Dettagli

RESPONSABILE DELLA GESTIONE PROGETTI IN IMPRESA COOPERATIVA

RESPONSABILE DELLA GESTIONE PROGETTI IN IMPRESA COOPERATIVA Corso di Alta Formazione Corso di Alta Formazione RESPONSABILE DELLA GESTIONE PROGETTI IN IMPRESA COOPERATIVA ID. 11673 CATALOGO INTERREGIONALE ALTAFORMAZIONE V Edizione Anno 2013 Ente di formazione In

Dettagli

Le discipline del Project Management

Le discipline del Project Management Cmanpmn04 Le discipline del Project Management Pag 1 di 6 Le discipline del Project Management Obiettivo: Formare personale amministrativo/dirigenziale sulle discipline del Project management Figure interessate

Dettagli

Gli strumenti del project management

Gli strumenti del project management Gli strumenti del project management Il ciclo di pianificazione e controllo dei progetti Pianificazione e controllo è il processo mediante il quale si governa lo svolgimento di un attività. In sostanza

Dettagli

Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità

Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità Supporto ad azioni di miglioramento del sistema di gestione qualità di SerT e strutture accreditate per soggetti dipendenti da sostanze d abuso Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità

Dettagli

ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE

ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE Urbino: 3 e 4 ottobre 2008 A cura di: Stefano Santini sve@provincia.ps.it Definizione di progetto Opera complessa, unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato

Dettagli

Project Management & Innovazione

Project Management & Innovazione Project Management & Innovazione Milano, 24 ottobre 2006 Antonio Bassi, PMP antonio.bassi@pmi-nic.org www.pmi-nic.org Agenda Il progetto La ricerca L evoluzione Il libro e poi Ambito e missione del progetto

Dettagli

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT DAL PROGETTO/DESIGN AL PROGETTO/PROJECT Dal Progetto / Design al Progetto / Project. Il Project Management come strumento per la competitività. Una panoramica su strumenti e tecniche per la gestione efficace

Dettagli

22 ottobre 2013 UNA GOLF HOTEL Cavaglià. Ing. Alberto Raffaldi Project Manager Soluzioni EDP

22 ottobre 2013 UNA GOLF HOTEL Cavaglià. Ing. Alberto Raffaldi Project Manager Soluzioni EDP 22 ottobre 2013 UNA GOLF HOTEL Cavaglià Ing. Alberto Raffaldi Project Manager Soluzioni EDP Microsoft: l evoluzione dell ERP 22 Ottobre 2013 - UNA Golf Hotel Cavaglià (BI) In qualsiasi tipo di azienda,

Dettagli

Practice Standard for Earned Value Management. Padova, 27 maggio 2005

Practice Standard for Earned Value Management. Padova, 27 maggio 2005 Practice Standard for Earned Value Management Padova, 27 maggio 2005 Practice Standard for Earned Value Management Earned Value Management Maturiry Model (EVM 3 ) Ing. Stefano Setti - PMP Presentazione

Dettagli

Gli indicatori per la Qualità. a cura di Gianfilippo Macchi

Gli indicatori per la Qualità. a cura di Gianfilippo Macchi Gli indicatori per la Qualità 1 La UNI ISO 9001: 2008 recita 8.2.3. Monitoraggio e misurazione dei processi L organizzazione deve adottare adeguati metodi per misurare e monitorare i processi del SGQ.

Dettagli

REGOLAMENTO GENERALE PER LA CERTIFICAZIONE DEL PROJECT MANAGER ED I CORSI DI Cod. QI 62 01 00a REGOLAMENTO GENERALE

REGOLAMENTO GENERALE PER LA CERTIFICAZIONE DEL PROJECT MANAGER ED I CORSI DI Cod. QI 62 01 00a REGOLAMENTO GENERALE STORIA DELLE REVISIONI: REGOLAMENTO GENERALE Rev. 02 Pagina 1 di 7 REGOLAMENTO GENERALE PER LA CERTIFICAZIONE DEL PROJECT MANAGER ED I CORSI DI N DATA MOTIVO EMETTE APPROVA 00 2013-03-18 PRIMA EMISSIONE

Dettagli

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq Fundamentals Syllabus Scopo Questo documento presenta il syllabus di epmq Modulo 1 Fundamentals. Il syllabus descrive, attraverso i risultati del processo

Dettagli

0215 - MULTIPROJECT MANAGER PRO Release 12 - Bilingue Italiano-Inglese Scaricalo in prova gratuita per 60 giorni!

0215 - MULTIPROJECT MANAGER PRO Release 12 - Bilingue Italiano-Inglese Scaricalo in prova gratuita per 60 giorni! Dal 1985 consulenza e formazione per l'eccellenza Tipo di file: MSExcel - Requisiti di sistema: Excel 9 o successivo e Windows 2000 o successivo A chi è rivolto: Project Managers, Direzione, responsabili

Dettagli

Il Project management. Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto

Il Project management. Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto Il Project management Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto Progetto. La nozione Un progetto costituisce un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo

Dettagli

Domanda: 1. Domanda: 2. Domanda: 3

Domanda: 1. Domanda: 2. Domanda: 3 Domanda: 1 In un gruppo di progetto si ha uno stato di crisi allorché Esiste una situazione di conflitto in cui non riescono ad essere utili e durature logiche di win-win Esiste una situazione di conflitto

Dettagli

Documentazione di prodotto SAP Business ByDesign agosto 2015. Gestione dei progetti

Documentazione di prodotto SAP Business ByDesign agosto 2015. Gestione dei progetti Documentazione di prodotto PUBLIC Gestione dei progetti Indice dei contenuti 1 Gestione progetti.... 7 2 Concetti base... 9 2.1 ID e numerazione progetto... 9 2.2 Stato progetto e integrazione... 9 2.3

Dettagli

Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico

Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico wwwisipmorg Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico Arch Eugenio Rambaldi Presidente ISIPM Istituto Italiano di Project Management wwwisipmorg Intervento all interno del

Dettagli

Il Project Management. Dott.ssa Alessia Sozio

Il Project Management. Dott.ssa Alessia Sozio Il Project Management Dott.ssa Alessia Sozio PROJECT Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obbiettivo, di solito con un budget determinato ed entro

Dettagli

Project Management MANAGEMENT

Project Management MANAGEMENT Project Management IL PROCESSO EDILIZIO MANAGEMENT È la progressione di azioni connesse tra di loro, temporalmente e logicamente, per il conseguimento di uno o più obiettivi 1 MANAGEMENT AZIONE DIREZIONALE

Dettagli

IL CASO NERI: IL PIANO DI PROGETTO DEL NUOVO MODELLO RAMPICHINO

IL CASO NERI: IL PIANO DI PROGETTO DEL NUOVO MODELLO RAMPICHINO IL CASO NERI: IL PIANO DI PROGETTO DEL NUOVO MODELLO RAMPICHINO Giuseppe Stabilini Copyright SDA Bocconi, Milano Giuseppe Stabilini del nuovo modello Rampichino L azienda Neri progetta da oltre 50 anni

Dettagli

Sviluppo e Gestione dei Progetti. docente: Prof. Filippo Ghiraldo f.ghiraldo@bep.co.it

Sviluppo e Gestione dei Progetti. docente: Prof. Filippo Ghiraldo f.ghiraldo@bep.co.it Sviluppo e Gestione dei Progetti docente: Prof. Filippo Ghiraldo f.ghiraldo@bep.co.it Metodologie operative Pianificazione e dimensionamento di un progetto Controllo e gestione operativa del progetto.

Dettagli

Evoluzione della qualità

Evoluzione della qualità SOMMARIO Evoluzione della qualità ISO 9000 L evoluzione delle norme ISO 9000 (Vision 2000) Il Manuale della qualità secondo le ISO 9000 Il ciclo PDCA I punti del Sistema Qualità La Certificazione e i Marchi

Dettagli

Overview. Enterprise Project Control System. Principali caratteristiche e funzionalità del Sistema. Piemme S.r.l

Overview. Enterprise Project Control System. Principali caratteristiche e funzionalità del Sistema. Piemme S.r.l Enterprise Project Control System Overview Principali caratteristiche e funzionalità del Sistema Bridge è stato realizzato da PIEMME s.r.l. di Genova Via Carducci 5/4 sn Tel. 010 4075751 «Bridge», per

Dettagli

Il Project Management

Il Project Management Il Project Management con l ausilio di strumenti informatici A cura di Paolo Tateo Il Project Management Tecnica per la gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta

Dettagli

VISUAL MANAGEMENT. Caso SIDEL. Carmen Ialenti. Bologna, 15 Novembre 2012

VISUAL MANAGEMENT. Caso SIDEL. Carmen Ialenti. Bologna, 15 Novembre 2012 VISUAL MANAGEMENT Caso SIDEL Carmen Ialenti Bologna, 15 Novembre 2012 This report is solely for the use of Sidel Group personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution

Dettagli

IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3

IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3 IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE Un progetto è un insieme complesso di numerose attività finalizzate al raggiungimento

Dettagli

Vi presentiamo la nuova soluzione applicativa dedicata alla. Produzione su commessa

Vi presentiamo la nuova soluzione applicativa dedicata alla. Produzione su commessa Vi presentiamo la nuova soluzione applicativa dedicata alla Produzione su commessa GALILEO Produzione su Commessa. La soluzione applicativa si rivolge a quelle aziende del settore manifatturiero e/o impiantista

Dettagli

CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT

CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via Vallombrosa, 47/a 00135 Roma CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via Vallombrosa, 47/a 00135 Roma 2 ISIPM

Dettagli

IL LAVORO DELL OCSE SUI SISTEMI SANITARI

IL LAVORO DELL OCSE SUI SISTEMI SANITARI IL LAVORO DELL OCSE SUI SISTEMI SANITARI - analisi, confronto e rafforzamento del sistema sanitario Stefano Scarpetta, Direttore della Direzione del Lavoro, Occupazione e Affari Sociali Il Lavoro dell

Dettagli

Software. Engineering

Software. Engineering Software Engineering Agenda Scenario nel quale matura la necessità di esternalizzare Modalità conrattuali, ambito, livelli di servizio Modalità di governo del contratto e di erogazione dei servizi Metodologia

Dettagli

IT Project Management

IT Project Management 1 IT Project Management Lezione 10 Ciclo vita del progetto & deliverables Federica Spiga federica_spiga@yahoo.it A.A. 2010-2011 2 Ciclo di vita del progetto Initiating Analisi dei requisiti Riunione di

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT CORSI DI ALTA FORMAZIONE MANAGEMENT.LUM.IT IPMA EDUCATION E REGISTRATION. Project Management Base. Project Management Avanzato

PROJECT MANAGEMENT CORSI DI ALTA FORMAZIONE MANAGEMENT.LUM.IT IPMA EDUCATION E REGISTRATION. Project Management Base. Project Management Avanzato PROJECT MANAGEMENT CORSI DI ALTA FORMAZIONE A.A. 2013-2014 MANAGEMENT.LUM.IT IPMA EDUCATION E REGISTRATION Project Management Base Project Management Avanzato PROJECT MANAGEMENT PREMESSA Il Project Management

Dettagli

Performance Management Pec Performance Management Pec

Performance Management Pec Performance Management Pec Performance Management Pec Performance Management Pec Relatore: Cristina Collalti Consulente Pec Pharma Education Center è presente nel mercato della formazione in ambito farmaceutico con una formazione

Dettagli

Introduzione al Project Management

Introduzione al Project Management Introduzione al Project Management Che cos è il project management Gestione di un impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante

Dettagli

Principali funzionalità delle soluzioni Microsoft nei processi di project & portfolio management

Principali funzionalità delle soluzioni Microsoft nei processi di project & portfolio management ROMA 12-15 Maggio 2008 Master Diffuso sul Project Management Principali funzionalità delle soluzioni Microsoft nei processi di project & portfolio management KP.Net - SOCIETA E COMPETENZE Kelyan Project.Net

Dettagli

Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015

Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale Project Management (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 1 COSA INTENDIAMO PER PROGETTO? Un progetto è un complesso unico e coordinato

Dettagli

TITOLO: L ESPERIENZA DEL CANTIERE DI EXPO VILLAGE, PRESSO L AREA DI CASCINA MERLATA MILANO

TITOLO: L ESPERIENZA DEL CANTIERE DI EXPO VILLAGE, PRESSO L AREA DI CASCINA MERLATA MILANO AUTORE: LUCA CRIVELLARO TITOLO: L ESPERIENZA DEL CANTIERE DI EXPO VILLAGE, PRESSO L AREA DI CASCINA MERLATA MILANO 1. Introduzione e Dati di progetto 2. Complessità del progetto e criticità 3. Analisi

Dettagli

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO L organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una

Dettagli

Unità Formativa 10.2: Strumenti per la programmazione delle attività.

Unità Formativa 10.2: Strumenti per la programmazione delle attività. Unità Formativa 10.2: Strumenti per la programmazione delle attività. Nella precedente Unità formativa si è fatto cenno ad alcuni strumenti molto diffusi per la programmazione delle attività e, in particolare,

Dettagli

Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 7: project management plan lista attività WBS e strumenti

Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 7: project management plan lista attività WBS e strumenti Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 7: project management plan lista attività WBS e strumenti Prof.ssa R. Folgieri email: folgieri@dico.unimi.it folgieri@mtcube.com

Dettagli

Criteri di valutazione e certificazione della sicurezza delle informazioni. Cesare Gallotti Milano, 14 maggio 2004 1

Criteri di valutazione e certificazione della sicurezza delle informazioni. Cesare Gallotti Milano, 14 maggio 2004 1 Criteri di valutazione e certificazione della sicurezza delle informazioni Cesare Gallotti Milano, 14 maggio 2004 1 AGENDA Introduzione Valutazione dei prodotti Valutazione dell organizzazione per la sicurezza

Dettagli

Università degli Studi di Salerno GPS: Gestione Progetti Software. Project Proposal Versione 1.1

Università degli Studi di Salerno GPS: Gestione Progetti Software. Project Proposal Versione 1.1 Università degli Studi di Salerno GPS: Gestione Progetti Software Project Proposal Versione 1.1 Data 27/03/2009 Project Manager: D Amato Angelo 0521000698 Partecipanti: Nome Andrea Cesaro Giuseppe Russo

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

ICT RISK MANAGEMENT. Società KAPPA. Introduzione

ICT RISK MANAGEMENT. Società KAPPA. Introduzione ICT RISK MANAGEMENT Società KAPPA Introduzione Carlo Guastone, Convegno AIEA Analisi dei rischi, Verona 26 maggio 2006 APPROCCIO ALLA GESTIONE DEL RISCHIO Definizioni Metodologie per il Risk Management

Dettagli

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese j l k l d o ^ c f b S o c i e t à Laura Broccardo Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese Pianificazione e controllo nelle PMI Costruzione del budget Reporting Aziende che operano

Dettagli

La Misurazione e la Valutazione della Performance

La Misurazione e la Valutazione della Performance SSPAL Emilia Romagna,Toscana, Marche, Umbria Corso: La riforma del lavoro alle pubbliche dipendenze: la legge 15/09 ed il decreto legislativo di attuazione Legge Brunetta Fabio MONTEDURO La Misurazione

Dettagli

PRA MANUALE SERVABIT PER GOVERNARE IL FARE IN AZIENDA. Servabit srl via Santo Stefano 57, 40125 Bologna tel. +39 051 5870353 C.F e P.

PRA MANUALE SERVABIT PER GOVERNARE IL FARE IN AZIENDA. Servabit srl via Santo Stefano 57, 40125 Bologna tel. +39 051 5870353 C.F e P. PRA MANUALE SERVABIT PER GOVERNARE IL FARE IN AZIENDA Servabit srl via Santo Stefano 57, 40125 Bologna tel. +39 051 5870353 C.F e P.iva: 02807961202 www.servabit.it ottobre 2011 2 Indice Premessa...3 Attori...4

Dettagli

METODOLOGIE PER IL CONTROLLO TECNICO,ECONOMICO E TEMPORALE DEL PROGETTO

METODOLOGIE PER IL CONTROLLO TECNICO,ECONOMICO E TEMPORALE DEL PROGETTO METODOLOGIE PER IL CONTROLLO TECNICO,ECONOMICO E TEMPORALE DEL PROGETTO Giordano Renato Gariboldi Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti Divisione E.& P. giordano. gariboldi@sini.it Comitato

Dettagli

Documentazione di prodotto SAP Business ByDesign novembre 2013. Gestione dei progetti

Documentazione di prodotto SAP Business ByDesign novembre 2013. Gestione dei progetti Documentazione di prodotto PUBLIC Gestione dei progetti Indice dei contenuti 1 Gestione progetti.... 6 2 Concetti base... 8 2.1 ID e numerazione progetto... 8 2.2 Stato progetto e integrazione... 8 2.3

Dettagli

Minimaster in PROJECT MANAGEMENT La disciplina di Project Management: approccio metodologico e contenuti (I parte)

Minimaster in PROJECT MANAGEMENT La disciplina di Project Management: approccio metodologico e contenuti (I parte) Minimaster in PROJECT MANAGEMENT La disciplina di Project Management: approccio metodologico e contenuti (I parte) Ing. Roberto Mori Direttore Progetti Speciali Tenova Presidente Italian Project Management

Dettagli

Un approccio sistemico alla gestione dei progetti: dalle strategie al project management

Un approccio sistemico alla gestione dei progetti: dalle strategie al project management isedi_indice_cantamessa 27-04-2007 9:25 Pagina V Indice XI Prefazione XIII Premessa XVII Introduzione Un approccio sistemico alla gestione dei progetti: dalle strategie al project management PARTE I Aspetti

Dettagli

Processo di Project Management TenStep. a cura di. Vito Madaio, PMP, TSPM. Versione 13.0. Maggio 2016. Glossario. TenStep Italia

Processo di Project Management TenStep. a cura di. Vito Madaio, PMP, TSPM. Versione 13.0. Maggio 2016. Glossario. TenStep Italia Processo di Project Management TenStep a cura di Vito Madaio, PMP, TSPM Versione 13.0 Maggio 2016 Glossario TenStep Italia contatto info@tenstep.it +39-348 - 3974474 www.tenstep.it Metodologia TenStep

Dettagli

Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0)

Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) E necessario rispondere a tutte le domande riportate di seguito, selezionando la risposta ritenuta migliore o quella che meglio descrive

Dettagli

CORSO DI ALTA FORMAZIONE

CORSO DI ALTA FORMAZIONE CORSO DI ALTA FORMAZIONE TITOLO DEL CORSO Project Manager TIPOLOGIA FORMATIVA DEL PROGETTO Formazione professionale PROFILO PROFESSIONALE Il Corso di Alta Formazione è rivolto a coloro che intendono acquisire

Dettagli

AREA GIURIDICO LEGALE PAG. 3 MODULO 1 STRUMENTI GIURIDICI PER GESTIRE IL PASSAGGIO DELLA PROPRIETÀ PAG. 3 AREA ECONOMICA FINANZIARIA PAG.

AREA GIURIDICO LEGALE PAG. 3 MODULO 1 STRUMENTI GIURIDICI PER GESTIRE IL PASSAGGIO DELLA PROPRIETÀ PAG. 3 AREA ECONOMICA FINANZIARIA PAG. 1 AREA GIURIDICO LEGALE PAG. 3 MODULO 1 STRUMENTI GIURIDICI PER GESTIRE IL PASSAGGIO DELLA PROPRIETÀ PAG. 3 AREA ECONOMICA FINANZIARIA PAG. 4 MODULO 2 RATING AZIENDALE E BILANCIO D ESERCIZIO PAG. 4 MODULO

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 6

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 6 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 6 Francesco Clabot 1 Responsabile erogazione servizi tecnici francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici IT

Dettagli

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Corso di Economia e Organizzazione Aziendale (Edile)

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Corso di Economia e Organizzazione Aziendale (Edile) UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell Informazione e della Produzione Corso di (Edile) Prof.ssa Maria Sole Brioschi Il (non) controllo dei costi di una commessa

Dettagli

Preparazione alla Certificazione PMP (Project Management Professional)

Preparazione alla Certificazione PMP (Project Management Professional) Industrial Management School Preparazione alla Certificazione PMP (Project Management Professional) - Ripercorrere le tematiche del PMBOK per acquisire le competenze necessarie e prepararsi all esame di

Dettagli

Matteo Locati 25 novembre 2015 LA NORMA ISO 50001: CONTENUTI E OPPORTUNITA

Matteo Locati 25 novembre 2015 LA NORMA ISO 50001: CONTENUTI E OPPORTUNITA Matteo Locati 25 novembre 2015 LA NORMA ISO 50001: CONTENUTI E OPPORTUNITA TEMATICHE PRESENTATE AGGIORNAMENTI SU DLGS 102/2014 E GLI OBBLIGHI PER LE AZIENDE I CONTENUTI ED I REQUISITI DELLA NORMA ISO 50001:11

Dettagli

Corso di. Analisi e contabilità dei costi

Corso di. Analisi e contabilità dei costi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi I costi nelle aziende che lavorano su commessa 1. Cosa significa produrre su commessa? L azienda produce un bene (complesso) solo dopo aver ricevuto un ordine da

Dettagli

CORSO DI ALTA FORMAZIONE

CORSO DI ALTA FORMAZIONE CORSO DI ALTA FORMAZIONE TITOLO DEL CORSO Project Manager TIPOLOGIA FORMATIVA DEL PROGETTO Formazione professionale PROFILO PROFESSIONALE Il Corso di Alta Formazione è rivolto a coloro che possiedono competenze

Dettagli

Corso Base di Project Management 3 giorni (21 ore)

Corso Base di Project Management 3 giorni (21 ore) Corso Base di Project Management 3 giorni (21 ore) Mettere in grado i partecipanti di acquisire la conoscenza della disciplina del project management affinchè essi possano successivamente affrontare e

Dettagli

Gestione di progetto. Gestione di progetto. Criticità. Fattori di rischio. Fondamenti. Istanziare processi nel progetto

Gestione di progetto. Gestione di progetto. Criticità. Fattori di rischio. Fondamenti. Istanziare processi nel progetto Criticità Gestione di progetto Ingegneria del Software V. Ambriola, G.A. Cignoni, C. Montangero, L. Semini Aggiornamenti: T. Vardanega (UniPD) Il prodotto SW è intangibile e (troppo) flessibile Al software

Dettagli

Software di ausilio alla Governance IT

Software di ausilio alla Governance IT Seminario Software di ausilio alla Governance IT Giuseppe Marciante g.marciante@gmail.com IT Cost Management Piano dei conti IT Struttura del Budget IT Procurement Agenda Project & Portfolio Management

Dettagli