GRUPPO BIPIELLE. Susanna Ercoli - Responsabile Divisione Studi. CONVEGNO ABI - Roma, 12 dicembre 2002

Transcript

1 GRUPPO BIPIELLE Susanna Ercoli - Responsabile Divisione Studi CONVEGNO ABI - Roma, 12 dicembre 2002

2 Focus sul Gruppo La banca popolare di più antica tradizione Dal 95 un processo di espansione sul territorio: banca federale multiregionale Obiettivo di un network nazionale caratterizzato da un forte legame con il territorio Una struttura di Gruppo con molti canali e società: prodotto da integrare in un unico modello

3 GRUPPO BIPIELLE LE FASI EVOLUTIVE 2000 CRESCITA CREAZIONE OPPORTUNITÀ 2001 CONSOLIDAMENTO DINAMICO GESTIONE DELLA DISCONTINUITÀ 2002 INCREMENTO VALORE LE BASI PER LA REDDITIVITÀ DI LUNGO TERMINE

4 Focus sul Gruppo: I NUMERI (DATI AL TERZO TRIMESTRE 2002) UTILE NETTO rettificato 72 MIL Banco di Chiavari 17,5 MIL DIPENDENTI PROMOTORI 600 VERSO SET.01 TOTALE ATTIVO MIL 6% 2,1 MIL RACCOLTA DIRETTA MIL 11% 1,7 MIL RACCOLTA INDIRETTA MIL 13% 3,1 MIL IMPIEGHI MIL 14% 1,4 MIL FILIALI CLIENTI %

5 L Evoluzione del GRUPPO BIPIELLE CRESCITA con MODELLO FEDERALE Acquisizioni Banca Mercantile Banche Siciliane Acquisizioni Iccri-BFE Casse del Tirreno Cr Imola Efibanca Rsa Sim-Sgr B.Pop.Crema Fusioni Banche Siciliane in B. Pop Lodi CONSOLIDAMENTO E CRESCITA Acquisizioni B. Pop Trentino Fusioni Iccri-BFE, B.Ducato, B.Center, Pop.Crema Inform.Tirreno Bipielle ICT Bronte, Centrosud in B. Pop. Lodi 3 SGR in B. Fondicri Spin off Immobiliare Bipielle London Branch MODELLO APERTO Acquisizioni Banco di Chiavari Banca Popolare di Lodi** Bipielle Retail Bipielle Investimenti** UTILE* 15,6 66,0 67,1 -- FILIALI ATTIVO* * Dati in milioni di Euro ** Società quotate

6 Il modello di Banca Federale Dallo schema si possono distinguere tre livelli: - proprietà Investitori Istituzionali Azionisti Privati Fondazioni Partner Strategici - Assicurazione -Asset Management - direzione e controllo Service Capogruppo - produzione e distribuzione Banca Federale Società Prodotto Canali Distributivi SocietàProdotto Canali Distributivi

7 Focus sul Gruppo: IL NUOVO MODELLO BANCA POPOLARE DI LODI BIPIELLE RETAIL SPA BIPIELLE INVESTIMENTI Retail Banks Investment Banking Consumer Banking Estate Service CR LUCCA CR IMOLA BANCA EUROSISTEMI BIPIELLE DUCATO BIPIELLE REAL ESTATE CR PISA POP CREMA BIPIELLE EFIBANCA BIPIELLE FONDICRI POP MANTOVA BIPIELLE ROMAGNA CR LIVORNO POP TRENTINO BIPIELLE SANTANDER ITALFORTUNE BIPIELLE LEASING BANCA VALORI CARIPE* B2BIPIELLE BIPIELLE B. SUISSE CR BOLZANO* FINOA/EUROVITA BIPIELLE.NET 2 SOCIETÀ QUOTATE: BANCA POPOLARE DI LODI e BIPIELLE INVESTIMENTI * Banche detenute con quote minoranza. (CARIPE 30%, CR BOLZANO 20% IN PROGRESS)

8 CRM: il modello di riferimento Presidio territoriale o distrettuale con canali distributivi diretti VS. Modello divisionalizzato Sinergie VS. Massima specializzazione

9 CRM: il modello di riferimento Implementazione a blocchi flessibili: Adattabili alla continua evoluzione della struttura; In grado di rispondere alle esigenze di utenti diversificati; Con costi non eccessivamente onerosi; In grado di garantire un rapido ritorno dell investimento.

10 Perché implementare un modello di CRM? Sfruttare il portafoglio di contatti già esistenti, ma non ancora patrimonio di tutto il gruppo. Omogeneizzare i processi di vendita e di gestione della relazione. Razionalizzare il processo di definizione e distribuzione dell offerta.

11 CRM: una possibile definizione E un insieme di sistemi e strategie per la gestione integrata dei rapporti con i clienti; Nel tempo ha l obiettivo di aiutare a costruire una valida e proficua relazione con il cliente; La sfida è quella di instaurare un rapporto generatore di valore per il cliente e per la banca in modo coerente. Processi Coerenza del valore CLIENTI Canali Prodotti

12 CRM: il modello di riferimento Reporting Data mining Segmentazioni P R O S P E C T Catalogo Relazioni Database Canali Banche dati Campaign Manag. Contact Manag.

13 I sotto-progetti Caricamento dati Catalogo prodotti Censimento e struttura punti operativi Relazioni tra i clienti Segmentazione della clientela Valutazione e selezione banche on/off banche non on/off società prodotto Censimento prodotti di Gruppo Schede informative per prodotto Software di distribuzione in filiale Campaign manager Contact manager Sw x consulenza Dipendenze Altri punti operativi Promotori finanziari Costruzione database Implementazione di segmentazioni della clientela (comportamentale, dimensionale, rischio, ecc.) Inserimento nel DWH di Gruppo Definizione struttura gerarchica dei rapporti tra la clientela Inserimento nel DWH di Gruppo

14 BANKING DATA WAREHOUSE un progetto per il sistema di governo delle informazioni del GRUPPO BIPIELLE BIPIELLE ROMAGNA BPOPCREMA BPOPLODI BANCA VALORI CR LUCCA CR PISA CR LIVORNO BIPIELLE NET BPOP MANTOVA I.C.T CR IMOLA EUROSISTEMI BP TRENTINO CONTROLLI DIREZIONALI Banking Data Warehouse AZIONI COMMERCIALI EFIBANCA BIPIELLE FONDICRI SGR DUCATO EUROVITA

15 BANKING DATA WAREHOUSE un progetto per il sistema di governo delle informazioni del GRUPPO BIPIELLE Banking Data Warehouse Data mart Data mart Data mart CRM

16 CRM: la base dati Qualità del dato Arricchimento delle informazioni disponibili Fruibilità del dato: il problema della privacy

17 Implicazioni Legge 675/96 Per quanto riguarda il trattamento, da parte della Banca, dei miei dati a fini di informazione commerciale, ricerche di mercato, offerte dirette di prodotti o servizi del gruppo Bipielle, do il consenso nego il consenso Non si può prescindere dal manifesto consenso per relazionarsi con il cliente...

18 Fruibilità del dato: implicazioni Legge 675/96 L implementazione di una strategia di CRM si scontra con il problema della Privacy 100% SI Normale operatività Tutti i clienti forniscono il consenso all utilizzo dei dati per la normale operatività... 31% SI 69% Servizi commerciali ma il CRM necessita di un consenso più ampio di trattamento dei dati personali

19 Implicazioni Legge 675/96 ma circa un terzo dei clienti non concede l autorizzazione necessaria 31% SI NO 69%

20 Implicazioni Legge 675/96 Due terzi dei clienti possono essere raggiunti ma quanto sono rappresentativi del totale? Da un indagine effettuata su un campione di clientela emergono delle differenze nella composizione demografica rispetto al totale

21 Implicazioni Legge 675/96 Cambia la proporzione tra Uomini e Donne... 53,00% 52,00% 51,00% 50,00% Uomini = 48,39% Donne = 51,61 49,00% 48,00% 47,00% 46,00% F U D Tutti Si privacy Si Privacy Uomini = 48,21% (-) Donne = 51,79% (+)

22 Implicazioni Legge 675/96...e cambia la composizione per fasce d età 20,00% 18,00% 16,00% = 14,00% 12,00% 10,00% Tutti Si privacy 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% >75

23 CRM: la segmentazione della clientela I programmi di Acquisizione, Sviluppo e Fidelizzazione della Clientela devono essere mirati agli specifici target e vincolati alla relativa profittabilità. Distribuzione della clientela per Valore Quali sono questi clienti? In che modo si può ridurre l importanza di questi Clienti? Quali sono questi clienti? In che modo si può sviluppare la profittabilità di questi Clienti? Quali sono questi clienti? In che modo si può sviluppare e fidelizzare questi Clienti?

24 CRM: la segmentazione della clientela Funzioni diverse necessitano di diversi profilature della clientela. Per ottenere una vista completa del cliente è necessario guardarlo dai diversi punti di vista: Tipologia (Corporate o Retail) Profittabilità Rischiosità Dimensioni. Retail/ Corporate Dimensionale Sociodemografica Comportamentale Rischio

25 CRM: la segmentazione della clientela 2 macro segmenti PRIVATI CORPORATE Come li studiamo Segmentazione Segmentazione

26 2,50 2,00 Mappa clienti CL5 7,80 meno ricchezza più ricchezza 1,50 1,00 Utilizzo professionale 0,50 0,00-0,50 CL6 14,90 CL8 20,90 CL1 6,90 CL7 20,20 CL4 13,90-1,00-1,50-1,00-0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 Utilizzo privato CL2 3,70 CL3 11,70

27 Segmentazione dimensionale per fasce di disponibilità Incidenza numero Clienti Incidenza Raccolta Private 0,51% 31,16% Upper Affluent 0,89% 13,44% Affluent 1,38% 11,76% Upper Mass 5,96% 22,89% Mass Market 91,26% 20,75% Totale 100,00% 100,00%

28 Segmentazione rischio Large Corporate Imprese di grandi dimensioni con fatturato superiore a 500 mld.; Imprese per le quali i fattori qualitativi sono largamente prevalenti; Corporate Imprese di medio-grandi dimensioni con fatturato maggiore di 3 mld.; Spa e Srl per le quali le informative di bilancio sono sufficientemente articolate; Le valutazioni soggettive sono affiancate da informazioni di bilancio, di operatività e dal flusso di ritorno CR. Small Business Piccole attività economiche (artigiani, negozi, liberi professionisti); Società di persone e ditte individuali; Hanno schemi contabili semplificati ed una possibile commistione con il patrimonio personale del titolare; Le valutazioni soggettive sono affiancate da informazioni di bilancio, di operatività e dal flusso di ritorno CR. Retail Large Retail: clientela privata con totale accordato maggiore di 500 mln., scarse fonti informative e valutazione soggettiva; Small Retail: clientela privata con totale accordato minore di 500 mln., rating attribuito in forma automatica.

29 Segmentazione socio-demografica Una rappresentazione di un campione della clientela delle filiali Provincia di Lodi, attraverso una segmentazione demografica SEGMENTAZIONE DEMOGRAFICA per sesso per provenienza per classi d età

30 Segmentazione socio-demografica Rappresentazione di un campione della Clientela delle filiali Provincia di Lodi sesso % fasce d età >75 8% % % % F M F M % % % provenienza geografica PV 11% Altre 13% BG 1% BS 1% CR 16% PC 8% MI 50%

31 Strumenti operativi: Scheda Cliente

32 Strumenti operativi: Scheda Cliente

33 Strumenti operativi: Prevenzione degli abbandoni Catturare un nuovo cliente è molto più costoso che mantenerlo: I Clienti attivi sono una ricchezza da preservare Analisi della ridotta movimentazione: per ogni filiale vengono identificati e segnalati i clienti a rischio abbandono.

34 Conclusioni CRM: cosa non è o non è soltanto Una semplice questione di marketing o di sistemi informativi Un sistema di automazione della forza vendita Un sistema di supporto al call center Un tool di gestione campagne Un generatore di liste CRM: un concetto strettamente legato a Alla strategia aziendale All integrazione dei processi aziendali Alle risorse umane Alla cultura aziendale

35 Conclusioni Flessibile per: poter essere calato su realtà diversificate; seguire il modificarsi della strategia adattandosi al modello. Non deve essere un vincolo Gli investimenti devono essere salvaguardati Coerente con gli obiettivi e con le priorità aziendali