PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Nicola NANTE

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1 PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Nicola NANTE Giuseppe SPATARO

2 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA ORGANIZZAZIONE PARAMETRI DELL ORGANIZZAZIONE FATTORI DI CONTINGENZA

3 PROGETTAZIONE DELLA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA Elementi essenziali della configurazione organizzativa Meccanismi di coordinamento e controllo Componenti di un organizzazione Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione degli output Standardizzazione degli input Reciproco Adattamento Vertice strategico Nucleo operativo Gerarchia Manageriale ( linea intermedia) Tecnostruttura

4 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Supervisione Diretta Manager Analisti Operatore Operatore = Funzione Coordinamento- Controlo

5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Supervisione Diretta Il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni. Rappresenta il meccanismo di coordinamento più elementare, ed è tipico delle piccole aziende con struttura molto accentrata.

6 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione dei processi di lavoro Manager Analisti Operatore Operatore Input Processi di Lavoro Output = Funzione Coordinamento- Controllo

7 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione degli Input (Capacità) Manager Analisti Operatore Operatore Input Processi di Lavoro Output = Funzione Coordinamento- Controllo

8 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione dell Output Manager Analisti Operatore Operatore Input Processi di Lavoro Output = Funzione Coordinamento- Controllo

9 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione Per definire standard predeterminati di riferimento si può intervenire essenzialmente intremodi: Standardizzazione dei processi di lavoro (i processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro) Standardizzazione degli Output (gli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del lavoro) Standardizzazione degli Input (le capacità e le conoscenze sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro)

10 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Reciproco Adattamento Manager Analisti Operatore Operatore = Funzione Coordinamento- Controlo

11 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Reciproco Adattamento L adattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono. Essendo un meccanismo di coordinamento molto semplice è utilizzato nelle aziende più piccole(es. da due o poche altre persone). Paradossalmente è però anche utilizzato nelle aziende di enormi dimensioni e di estrema complessità.

12 EVOLUZIONE DEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO Adattamento Reciproco Standardizzazione dei processi di lavoro degli Output, degli Input Supervisione Diretta

13 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo

14 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo

15 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Il Nucleo Operativo Comprende le persone(gli operatori) che svolgono l attività fondamentale direttamente collegata alla ottenimento dei prodotti e dei servizi. Questi svolgono quattro funzioni principali: 1. Procurano Input per la produzione(materie prime) 2. Trasformano Input in Output 3. Distribuiscono gli Output 4. Forniscono supporto diretto alle funzioni di Input, trasformazione ed Output(es. manutenzione macchine ed organizzazione magazzini) Rappresenta il cuore di ogni organizzazione e al suo interno vige la standardizzazione massima

16 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo

17 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Il Vertice Strategico E formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell organizzazione. Deve assicurare che l azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni degli stakeholders (persone ed entità interessate ai prodotti, ai servizi, allo stato ed al benessere dell organizzazione, es. clienti, gli investitori, i fornitori e i dipendenti dell impresa) e shareholders (azionisti dell impresa, coloro che ne posseggono quote di capitale) Svolge tre funzioni: 1. Supervisione Diretta. 2. Gestione delle condizioni di confine ( le relazioni dell organizzazione con il suo ambiente). 3. Sviluppo della strategia dell azienda. Fra i manager del vertice strategico l adattamento reciproco è il meccanismo privileggiato di coordinamento.

18 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo

19 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE La linea Intermedia Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di manager della linea intermedia che detengono l autorità formale. E necessaria per supervisionare le varie parti di un azienda di grandi dimensioni. Infatti ogni manager non può dirigere efficacemente gli operatori se questi superano una data soglia (ampiezza del controllo). I compiti di un manager della linea intermedia sono essenzialmente quattro: 1. Raccogliere feedback sulla performance della propria unità e trasmetterla ai manager superiori. 2. Intervenire nel flusso delle decisioni 3. Gestire situazioni di confine con altre unità indipendenti dalla propria. 4. Formulare la strategia per la sua unità (concreta e dettagliata) che è comunque influenzata dalla strategia generale.

20 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo

21 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Tecnostruttura Provvede a determinare interventi di standardizzazione, comprende gli analisti che contribuiscono all attività organizzativa influenzando il lavoro degli altri. Essi progettano, variano il lavoro e addestrano le persone che lo svolgono, modificano l organizzazione per far fronte ai cambiamenti ambientali,. Gli analisti con funzione di controllo realizzano tre tipi di standardizzazione: 1. Analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro. 2. Analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli Output. 3. Analisti di problemi del personale che standardizzano le capacità. In un organizzazione molto articolata la tecnostruttura opera a tutti i livelli. All interno della tecnostruttura vige l adattamento reciproco.

22 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo

23 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Staff di Supporto Numerose unità, tutte specializzate, che forniscono all azienda un supporto esterno al suo flusso operativo (es. mensa, ufficio legale, laboratori). Tali unità svolgono funzioni specifiche ed operano come mini-organizzazioni che vengono finanziate dall organizzazione e le forniscono servizi specifici. Sono presenti a vari livelli della gerarchia secondo il destinatario del servizio. Ogni unità si coordina a modo proprio, anche se molto spesso fanno riferimento alla standardizzazione delle capacità (standardizzazione Input)

24 ESAME DEI PARAMETRI DELL ORGANIZZAZIONE Progettazioni delle posizioni individuali Progettazione della macrostruttura Collegamenti laterali Sistema decisionale

25 GRUPPO PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Specializzazione delle mansioni (Orizzontale e Verticale) Formalizzazione del Comportamento Formazione e Indottrinamento CONCETTI COLLEGATI Divisione del Lavoro Standardizzazione dei processi di Lavoro Sistema di Flussi regolari Standardizzazione delle capacità

26 GRUPPO PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Raggruppamento in Unità Organizzative Dimensione delle Unità Organizzative CONCETTI COLLEGATI Supervisione Diretta Divisione del lavoro direzionale Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali e di costellazioni di lavoro Sistema di comunicazione informale Supervisione diretta Ampiezza del controllo Organigramma

27 GRUPPO PROGETTAZIONE DEI COLLEGAMENTI LATERALI PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Sistemai di pianificazione e controllo Meccanismi di collegamenti CONCETTI COLLEGATI Standardizzazione degli Output Sistema di flussi regolati Reciproco adattamento Sistemi di comunicazione informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc

28 IL CONTINUUM DEI MECCANISMI DI COLLEGAMENTO Potere decisionale dei manager di mercato Potere decisionale dei manager funzionali Struttura funzionale pura Struttura di mercato pura Ruoli di collegamento in una struttura funzionale Struttura a matrice Ruoli di collegamento in una struttura per mercato Task forces e teams in struttura funzionale Task forces e teams in struttura per prodotto Integratori di Struttura funzionale Integratori di Struttura per mercato

29 GRUPPO PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DECISIONALE PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Decentramento Verticale Decentramento Orizzontale CONCETTI COLLEGATI Divisione del lavoro direzionale Sistema di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc Divisione del lavoro direzionale Sistemi di comunicazione informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc

30 FATTORI SITUAZIONALI (Contingenti ) Età e dimensione dell azienda Tecnologia Ambiente Potere

31 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Età e Dimensione Linea Intermedia Nucleo Operativo

32 Fattori Contingenti L età e la dimensione dell azienda I molti riscontri empirici disponibili sugli effetti che l età e la dimensione dell azienda esercitano sull organizzazione possono essere sintetizzati in cinque punti: 1. Maggiore è l età dell azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento, 2. L organizzazione riflette l epoca di costituzione del settore. 3. Maggiore è la dimensione dell azienda, più è articolata la sua organizzazione, quindi maggiore è la divisione del lavoro, maggiore è la differenziazione delle unità organizzative e più sviluppata è la componente direzionale. 4. Maggiore è la dimensione dell azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative. 5. Maggiore è la dimensione dell azienda più elevata è la formalizzazione del comportamento.

33 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Sistema Tecnico Linea Intermedia Nucleo Operativo

34 Fattori Contingenti Tecnologia La tecnologia, intesa come fattore contingente, rappresenta l insieme degli strumenti e dei mezzi utilizzati nel nucleo operativo per trasformare gli Input in Output e viene meglio definita come sistema tecnico dell azienda. Possono essere descritte tre ipotesi fondamentali sulla relazione fra organizzazione e sistema tecnico: 1. Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico, più l attività è formalizzata e maggiore è la burocratizzazione nell organizzazione del nucleo operativo. 2. Più il sistema tecnico è sofisticato, quindi difficile da comprendere, più articolata è la struttura per la parte che non riguarda l attività operativa : in particolare più ampio e professionale è lo staff di supporto, maggiore è il decentramento selettivo ( a tale staff) e più elevato è l utilizzo dei meccanismi di collegamento (per coordinare l attività di tale staff) 3. L automazione del nucleo operativo trasforma una struttura direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico.

35 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Ambiente Linea Intermedia Nucleo Operativo

36 Fattori Contingenti Ambiente L ambiente comprende sostanzialmente tutto ciò che è esterno all azienda, in pratica, ogni azienda opera in un contesto del quale deve tener conto in sede di progettazione dell organizzazione, ponendo attenzione soprattutto a quattro dimensioni: 1. La stabilità: l ambiente di un azienda può variare lungo un continuuni cui estremi sono costituiti da un ambiente stabile e da un ambiente dinamico ( dinamico inteso come imprevedibile e non variabile). 2. La complessità: la tecnologia usata dall azienda può variare da semplicea complessa legata in genere alla complessità dell Output. 3. La diversità dei mercati : i cui due estremi sono i mercati integrati(produttoredi materia prima che vende alla singola industria) o mercati diversificati ( multinazionali) 4. L ostilità: dipende dalla concorrenza, dai rapporti dell azienda con i sindacati, col governo e con altri gruppi esterni rilevanti, e dalla quantità di risorse a cui può accedere. Varia da un ambiente generoso (scarsa concorrenza, abbondanza di risorse) a d un ambiente ostile ( forte concorrenza, con scarse risorse)

37 Fattori Contingenti Ambiente Si possono formulare delle ipotesi sulle influenze che l ambiente esercita sull organizzazione: Più l ambiente è dinamico, più l organizzazione è di tipo organico. In un ambiente molto stabile, al contrario, tutta l azienda si configura come sistema protetto e non perturbato che può standardizzare, dal vertice alla base, le proprie procedure. Più l ambiente è complesso, più l organizzazione è decentrata. Quando l azienda opera in un ambiente complesso c è l esigenza di decentrare: l alta direzione deve cedere buona parte del suo potere ad altri, manager, specialisti di staff e talvolta anche operatori. Più i mercati dell azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad articolare l 0rganizzazione in unità fondate sul mercato, attribuendo loro il controllo su un ampia gamma di decisioni. In altre parole, la diversificazione provoca la divisionalizzazione.

38 Fattori Contingenti Ambiente L elevata ostilità dell ambiente spinge tutte le aziende ad accentrare la propria organizzazione. Quando un azienda deve affrontare un elevata ostilità (es. la perdita improvvisa di un cliente chiave) a essere minacciata è la sua stessa sopravvivenza. La necessità di rispondere rapidamente e in modo integrato determina il ricorso del leader. L eterogeneità dell ambiente spinge l azienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse, che affondino in parti diverse dell ambiente o diversi sottosistemi. La collocazione di ogni costellazione dipende dall influenza del suo sottoambiente sull azienda. L eterogeneità dell ambiente spinge l azienda a differenziare la propria organizzazione e a decentrare in modo selettivo nella dimensione sia orizzontale che verticale, cioè l azienda può al contempo accentrare e decentrare.

39 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Potere Linea Intermedia Nucleo Operativo

40 Fattori Contingenti Potere Nella progettazione organizzativa intervengono anche i fattori legati al potere, in particolare la presenza di un controllo esterno sull azienda, i bisogni personali dei suoi vari membri, il potere delle norme sociali, espresso dalla moda del momento e incorporato nella cultura all interno della quale l azienda opera.

41 Fattori Contingenti Potere Tre ipotesi descrivono alcuni risultati rilevanti relativi a questi fattori di potere: Maggiore è il controllo esterno sull azienda, più la sua organizzazione è accentrata e formalizzata. I mezzi più efficaci per controllare un azienda dall esterno sono: a) Ritenere(controllare) chi detiene il massimo potere decisionale. b) Imporre standard chiaramente definiti, sotto forma di regole e di norme. La prima soluzione provoca l accentramento, dell organizzazione, la seconda la formalizzazione. Il bisogno di potere dei membri dell azienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate La moda favorisce l organizzazione del momento (e in linea con la cultura) talvolta anche quando una tale organizzazione non è appropriata. Ad esempio, la soluzione divisionale negli anni 60 70, mentre oggi,la deburocratizzazione, il decentramento e l adhocrazia.

42 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I meccanismi di coordinamento, i parametri di progettazione organizzativa e i fattori contingenti sembrano suddividersi in gruppi naturali o configurazioni. In ognuna di essa è dominante un solo e differente meccanismo di coordinamento, una diversa parte dell organizzazione svolge il ruolo più importante e viene utilizzato un diverso tipo di decentramento.

43 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE AZIENDA SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA

44 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice Tecnostruttura Vertice Strategico Staff di supporto Nucleo Operativo

45 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice IL meccanismo di coordinamento piè elementare è quello della supervisione diretta eseguita dal vertice che accentra varie funzioni ed è direttamente collegato al nucleo operativo, ne deriva una struttura organizzativa semplice cheperfunzionarenonhabisognodi burocrazianédiorganidistaff. Questa configurazione richiede caratteristiche di organicità, una tecnologia non sofisticata e a basso grado di regolazione, in modo di impedire la burocratizzazione.

46 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice Tipicamente nella struttura semplice: La tecnostruttura è assente o molto limitata, Pochi sono gli addetti allo staff di supporto Non vi è una rigida divisione del lavoro, la differenza tra unità organizzative è minima, La gerarchia manageriale è poco sviluppata, Il ricorso alla pianificazione, alla formazione ed ai meccanismi di collegamento è minimo La struttura è essenzialmente organica

47 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Fattori Situazionali dell azienda Supervisione Diretta Vertice Strategico Struttura organica Accentramento Giovane di piccole dimensioni Sistema tecnico non sofisticato Ambiente semplice e dinamico Ostilità elevata (talvolta) o forte bisogno di potere del manager al vertice Nondi moda

48 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della struttura semplice Commistione fra problemi strategici e problemi operativi Precarietà(si fonda e dipende da una sola persona) Possibili resistenze ai cambiamenti Basso senso di appartenenza e di partecipazione

49 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia meccanica Vertice Strategico Tecnostruttura Linea Intermedia Staff di supporto Nucleo Operativo

50 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia meccanica La burocrazia meccanica è quell organizzazione accuratamente definita per funzionare come una macchina integrata e regolata. Le sue caratteristiche di base sono: Compiti operativi molto specializzati e di routine Procedure molto formalizzate nel nucleo operativo Una proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta l organizzazione Unità organizzative di grandi dimensioni a livello operativo Ricorso alla base funzionale con modalità di raggruppamento Un relativo accentramento del potere decisionale Una struttura direzionale articolata con netta distinzione tra line e staff

51 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia meccanica Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Standardizzazione dei processi di lavoro Tecnostruttura Formalizzazione del comportamento Specializzazione Orizzontale e Verticale del lavoro Raggruppamento funzionale Unità organizzative di grandi dimensioni nel nucleo operativo Accentramento Verticale e limitato decentramento orizzontale Fattori Situazionali dell azienda Vecchia, di grandi dimensioni Sistema tecnico con alto grado di regolazione ma non automatico Ambiente semplice e stabile Controllo esterno Nondi moda

52 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della burocrazia meccanica Resistenze dei lavoratori (assenteismo, turnover, ecc.) Buropatologie (trasposizione dei fini, cattivo trattamento dei clienti) Differenziazione della struttura direzionale e difficoltà di coordinamento Rigidità di risposta al vertice strategico (sovraccarico, tempestività e qualità delle informazioni)

53 Componenti dell Organizzazione La burocratizzazione professionale Tecnostruttura Vertice Strategico Linea Intermedia Staff di supporto Nucleo Operativo

54 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia Professionale La burocrazia professionale si fonda sulla standardizzazione delle diverse capacità e i suoi connessi parametri di progettazione organizzativa: Formazione e indottrinamento: il nucleo operativo è infatti costituito da specialisti adeguatamente formati ed indottrinati Controllo del lavoro: i professionisti operano in relativa indipendenza dai propri colleghi, ma in stretto contatto con i clienti che servono

55 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocratizzazione professionale Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Standardizzazione delle capacità Nucleo operativo Formazione Specializzazione orizzontale delle mansioni Decentramento verticale ed orizzontale Fattori Situazionali dell azienda Ambiente stabile e complesso Sistema tecnico non sofisticato e con basso grado di regolazione Ambiente semplice e dinamico Di moda

56 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della burocrazia professionale Difficoltà di coordinazione fra professionisti, e fra professionisti e staff di supporto Conseguenze della discrezionalità dei professionisti (inversione mezzifini, scarso aggiornamento, ecc.) Difficoltà ad elaborare nuovi programmi

57 Componenti dell Organizzazione La soluzione divisionale Tecnostruttura Vertice Strategico Staff di supporto Linea Intermedia Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3

58 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La Soluzione divisionale La soluzione divisionale non rappresenta un organizzazione completa, dal vertice al nucleo operativo, quanto piuttosto un organizzazione sovrapposta ad altre organizzazioni, riunite da una struttura centrale. Tali entità sono costituite da unità organizzative della linea intermedia, generalmente denominate divisioni e da un amministrazione centrale, la direzione. Nella soluzione divisionale le divisioni vengono create in relazione ai mercati serviti e ad esse viene attribuito il controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali mercati. Questa dispersione delle funzioni operative minimizza l interdipendenza fra le divisioni che possono operare come entità quasi autonome con scarsa necessità di coordinamento interdivisionale. Ciò rende possibile un ampiezza di controllo relativamente alta da parte della direzione centrale.

59 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La soluzione divisionale Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Standardizzazione degli Output Linea Intermedia Raggruppamento in base al mercato Sistema di controllo della performance Decentramento verticale limitato Fattori Situazionali dell azienda Mercati(prodotti o servizi in particolare) diversificati Età elevata Grande dimensione Bisogno di potere dei manager della linea intermedia Di moda

60 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della soluzione divisionale Minore efficienza (rispetto al mercato dei capitali) nell allocazione delle risorse finanziarie Minori opportunità di formazione e di sviluppo dei manager; minore elasticità strategica(rispetto ad un insieme di aziende indipendenti). Diffusione della conseguenze dei rischi La superiorità di una direzione centrale rispetto a un insieme di consigli di amministrazione è dubbia La responsabilità o irresponsabilità sociale. Concentrazioni molto elevate di potere(nelle imprese e nella società)

61 Componenti dell Organizzazione Adhocrazia

62 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Adhocrazia L innovazione complessa o sofisticata richiede una configurazione che sia capace di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in armonici gruppi di progetto ad hoc: Rappresenta un organizzazione molto organica con scarsa formalizzazione del comportamento Elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una formazione di tipo formale Tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale, ma a utilizzarli in piccoli gruppi di progetto fondati sul mercato Ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento Un decentramento selettivo anche all interno dei gruppi che sono collocati in vari punti dell organizzazione e che implicano combinazioni diverse di manager line, staff e di esperti appartenenti al nucleo operativo

63 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Adhocrazia Poiché innovare significa rompere gli schemi esistenti e consolidati, l organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad alcuna forma di standardizzazione. L adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici dell organizzazione, in particolare le unità di comando. In questa configurazione i processi informativi e decisionali si sviluppano in modo flessibile e informale per promuovere l innovazione. L adhocrazia deve utilizzare e dare potere agli esperti, professionisti le cui conoscenze e capacità sono state ampiamente sviluppate in programmi di formazione. Tuttavia essa non può fondarsi sulle capacità standardizzate di questi esperti per raggiungere il coordinamento, infatti i diversi specialisti debbono combinarsi in gruppi multidisciplinari costituiti intorno a specifici progetti di innovazione. Questo tipo di configurazione tende ad utilizzare contemporaneamente in un organizzazione a matrice le basi di raggruppamento funzionale e di mercato.

64 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Adhocrazia Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Fattori Situazionali dell azienda Adattamento reciproco Staff di supporto (adhocrazia amministrativa) Staff si supporto e nucleo operativo (adhocrazia operativa) Meccanismi di collegamento Organizzazione di tipo organico Decentramento selettivo Specializzazione Orizzontale delle mansioni Formazione Raggruppamento contemporaneo su base funzionale e di mercato. Ambiente complesso e dinamico Giovane(specialmente adhocrazia operativa) Sistema tecnico sofisticato e spesso automatico (nell adhocrazia amministrativa) Di moda

65 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi dell adhocrazia Ambiguità e confusione Politicizzazione(conflitti) Bassa efficienza Transazioni non appropriate ( tipicamente burocratizzate).

66 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione

67 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Possiamo spiegare le diverse variazioni nelle configurazioni considerando che l organizzazione è spinta in cinque direzioni diverse, ognuna riconducibile ad una delle sue parti: la maggior parte delle aziende è soggetta e sperimenta tutte queste spinte, ma, nella misura in cui le condizioni ne rendano prevalente e dominante una, l azienda è indotta ad adottare un organizzazione corrispondente a una delle configurazioni.

68 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione

69 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Il vertice strategico Esercita una spinta verso l accentramento che gli consente di mantenere il controllo sulle decisioni e consegue questo risultato quando il coordinamento si fonda sulla supervisione diretta. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscano questa spinta emerge la configurazione a struttura semplice

70 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione

71 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione La Tecnostruttura Esercita una spinta verso la standardizzazione, in particolare verso la standardizzazione dei processi di lavoro, poiché l elaborazione degli standard è la sua ragion d essere. Ciò equivale ad una spinta verso un decentramento orizzontale limitato. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione denominata burocrazia meccanica

72 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione

73 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Il nucleo operativo I membri del nucleo operativo cercano di minimizzare l influenza della direzione(manager ed analisti), promuovendo un decentramento verticale ed orizzontale. Essi operano in modo relativamente autonomo, raggiungendo il coordinamento necessario attraverso la standardizzazione delle capacità. Di conseguenza gli operatori esercitano una spinta verso la professionalizzazione. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione di burocrazia professionale

74 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione

75 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione La linea intermedia I manager della linea intermedia ricercano l autonomia, essi infatti tendono a sottrarre potere al vertice strategico e, se necessario, al nucleo operativo privilegiando un decentramento verticale limitato. Di conseguenza essi esercitano una spinta verso la balcanizzazione dell organizzazione, cioè verso la suddivisione in unità fondate sul mercato in grado di controllare le proprie decisioni, mentre il coordinamento è limitato alla standardizzazione degli output. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione di soluzione divisionale.

76 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione

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