Progetto di Ricerca La Public Service Motivation nella PA Centrale. Public Service Motivation: Lo Stato dell Arte. Nicola Bellé.

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1 Progetto di Ricerca La Public Service Motivation nella PA Centrale Public Service Motivation: Lo Stato dell Arte Coordinatore Scientifico: Giovanni Valotti Ricercatori: Marta Barbieri Nicola Bellé Paola Cantarelli Dicembre 2010

2 Sommario 1. INTRODUZIONE 3 2. METODOLOGIA 5 3. DEFINIZIONI DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION 5 4. MISURAZIONE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 7 5. GENERALIZZABILITÀ DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION 9 6. LEGAME ESISTENTE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI GLI ANTECEDENTI DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION LE CONSEGUENZE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION LA CORRELAZIONE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI DALLA TEORIA ALLA PRATICA PROSPETTIVE DI RICERCA NEL CONTESTO ITALIANO 19 BIBLIOGRAFIA 20 APPENDICE A 26

3 1. Introduzione Le origini del concetto di motivation (PSM) risalgono all articolo pubblicato da Rainey nel 1982 nel quale l autore studia i middle manager di quattro organizzazioni pubbliche e quattro organizzazioni private per capire se ci siano delle differenze nelle preferenze espresse rispetto al tipo di incentivi ricevuti. I risultati dello studio mostrano che i manager pubblici sono statisticamente più sensibili alle questioni relative al servizio pubblico e alle attività di aiuto per il prossimo rispetto ai manager privati. Quindi, pur senza parlare esplicitamente di PSM, Rainey avanza l idea che le leve motivazionali dei dipendenti pubblici e privati sono diverse. I primi, nello specifico, sono particolarmente attratti da motivazioni legate al prossimo. Questo non significa però che i dipendenti pubblici non abbiano a cuore il loro bene personale e che i dipendenti privati siano egoisti. Il rispultato cruciale dello studio è che il desiderio di aiutare gli altri e realizzare il bene comune sono leve motivazionali più forti nel settore pubblico rispetto al settore privato. Nel 1990, Perry e Wise pongono esplicitamente l accento sulla necessità che i ricercatori intraprendano studi dedicati alla PSM. La loro richiesta ha origine in: dieci anni di fallimento dei sistemi di remunerazione legata alle performance nel settore pubblico statunitense, l esistenza di un etica del servizio pubblico ribadita da tempo da numerosi ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica sul tema. Così come è stata introdotta da Perry e Wise, la PSM rappresenta il contrappeso alle teorie razionali, secondo cui gli individui scelgono ai fini di massimizzare la propria utilità. Al contrario, la PSM ha a che fare con il desiderio di aiutare gli altri a migliorare le loro condizioni. Gli autori basano le loro argomentazioni sulla pubblicazione di Daniel Katz The motivational basis of organizational behavior del Katz (1964), esperto di psicologia, suggerisce l idea che la motivazione dei dipendenti fa la differenza per le organizzazioni, dato che la motivazione influisce su tre variabili che determinano i comportamenti: senso di appartenenza (membership), senso del dovere (reliable role behavior) e risultati (performance). Dal 1982 ad oggi sono stati pubblicati molti studi relativi alla definizione, alla misurazione e alle implicazioni della PSM. Nonostante ciò, l impianto teorico ha ancora bisogno di essere perfezionato e le conoscenze acquisite devono essere meglio sintetizzate in modo che le organizzazioni possano capitalizzare la PSM ed implementare con successo iniziative ad essa collegate. Esiste ancora una differenza tra quello che sappiamo e quello che sarebbe utile sapere. Ai fini di chiudere il gap esistente, questo lavoro presenta un analisi della letteratura disponibile organizzandola per filoni tematici. La mancanza di un framework teorico generalmente accettato in cui la PSM possa essere inclusa è un chiaro segno della necessità di approfondire e continuare la ricerca. Questa necessità permane nonostante alcuni autori abbiano cercato di ampliare il concetto di PSM tenendo in considerazione gli spunti offerti da altre discipline (e.g. economia, psicologia e scienze politiche). Frey e Gee (1997) introducono la teoria dell effetto spiazzamento (crowding theory), dopo aver verificato che è coerente con i principi delle teorie razionali e ha quindi senso integrarla nelle scienze economiche. Gli autori osservano che, dove lo spirito pubblico prevale, l introduzione di incentivi monetari per la localizzazione di impianti desiderabili dal punto di vista sociale ma non voluti dalla popolazione interessata (ad esempio discarica di scorie nucleari) spiazza il senso civico. Di conseguenza, per convincere la cittadinanza locale deve essere distribuita una quantità di incentivi monetari maggiore di quella che i principi dell economia standard suggeriscono. In generale, occorre valutare se sia il caso di introdurre 3

4 incentivi monetari in tutti gli ambiti in cui è empiricamente provata la preponderanza della motivazione intrinseca su quella estrinseca. Perry (2000) si basa sulla letteratura dei comportamenti pro-sociali e della teoria istituzionale per creare un nuovo paradigma sulla motivazione in cui i confini tra l organizzazione e la società siano più sfumati e le ipotesi sul che cosa motiva i dipendenti siano più eterogenee. L autore indica il bisogno di elaborare di una teoria sulla motivazione che includa la società e catturi le differenze tra lavoratori pubblici e privati in termini di leve motivazionali. Infine, l autore suggerisce che contesto storico-sociale, grado di motivazione, caratteristiche individuali e comportamenti dovrebbero essere tutti parte della teoria sulla PSM. Frey e Jegen (2001) analizzano tutti gli studi pubblicati in letteratura che mostrano effetti di spiazzamento tramite evidenza circostanziale, esperimenti di laboratorio di psicologi ed economisti ed analisi econometriche sul campo. Gli autori supportano l idea che gli incentivi economici aumentano la motivazione estrinseca e diminuiscono la motivazione intrinseca. In conclusione, quindi, l efficacia degli incentivi monetari dipende dalla forza relativa degli affetti di aumento della motivazione estrinseca e di dimunizione della motivazione intrinseca. Wright (2007) reinterpreta la letteratura esistente sulla PSM all interno del framework psicologico della goal theory. L autore esplicita il processo tramite cui i valori influiscono sui comportamenti e verifica che la goal theory fornisce un framework teorico rilevante per comprendere gli effetti delle mansioni e della missione organizzativa sulla motivazione al lavoro e sui risultati. L importanza della missione istituzionale aumenta la motivazione dei lavoratori del settore pubblico aumentando la rilevanza del loro lavoro. La conclusione rimane vera anche controllando per gli effetti derivanti dalla retribuzione di risultato. Vandenabeele (2007) considera simultaneamente la teoria istituzionale e il concetto di identità per elaborare una teoria in grado di spiegare sia le cause che le conseguenze della PSM. L autore sottolinea che più un istituzione risponde ai bisogni psicologici individuali di relazione con gli altri, competenza ed autonomia, più l individuo internalizza autonomamente i valori organizzativi. Inoltre, più il processo di internalizzazione è autonomo, più i comportamenti individuali risultano coerenti con i valori istituzionali. Un'altra prova della necessità di meglio sintetizzare la letteratura esistente è che, negli stessi mesi in cui il presente studio è stao condotto, Perry, Hondeghem e Wise (2010) hanno pubblicato un articolo con domande di ricerca simili a quelle qui affrontate. Perry, Hondeghem e Wise (2010) puntano, da un lato, a sistematizzare le definizioni di PSM includendo anche quelle operative e, dall altro, a riassumere gli insegnamenti chiave che emergono dalle ricerche svolte. In primo luogo gli autori richiamano le sinergie esistenti tra PSM, altruismo e motivazione pro-sociale. Successivamente, riassumono i quattro approcci che sono stati usati per misurare la PSM (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento). In seguito, osservano se le tre ipotesi originariamente proposte da Perry (1990) sono supportate o respinte in studi successivi. Le ipotesi esplicitate da Perry (1990) riguardano la correlazione tra PSM e le tre dimensioni di attrattività-selezioneconflitto, risultati individuali e sistema di incentivi organizzativi. Infine, Perry, Hondeghem e Wise (2010) evidenziano la necessità di creare maggiore integrazione del concetto di PSM con altre discipline, migliorare la scala di misurazione, usare nuove strategie e strumenti metodologici di ricerca (i. e. esperimenti e studi sul campo) e tradurre la conoscenza acquisita in pratiche organizzative di gestione del personale (HRM). 4

5 2. Metodologia Data la differenza tra quello che sappiamo e quello che dovremmo sapere sulla PSM, il presente studio analizza la letteratura e illustra i principali filoni di ricerca. Diversamente da Perry, Hondeghem e Wise (2010), questo lavoro presenta le definizioni di PSM aggiungendo i dettagli del contesto in cui le definizioni sono state proposte. Esplicitare i fattori contingenti permette di capire quali questioni ciascuna definizione si propone di discutere. Inoltre, la presente ricerca si focalizza su questioni metodologiche relative alla misurazione della PSM in maniera più dettagliata di quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise (2010) presentando le scale di misurazione in base all approccio utilizzato. In aggiunta, lo studio osserva il grado di generalizzabilità del concetto di PSM in molteplici settori e paesi oltre che negli Stati Uniti, dove il concetto era stato originariamente introdotto. A differenza di Perry, Hondeghem e Wise (2010), la presente analisi si propone anche di raggruppare gli articoli sulla PSM a seconda del tipo di relazione statistica ipotizzata con altre variabili. Infine, la ricerca richiama tutti i contributi che traducono le conoscenze acquisite in pratiche di gestione del capitale umano e danno raccomandazioni di policy. L analisi della letteratura è stata condotta tramite la tecnica snowball e si è focalizzata sui lavori pubblicati e/o presentati negli ultimi trent anni. Tutti gli articoli sono stati sistematizzati in base alle seguenti dimensioni: autore, anno, titolo, rivista, domanda(e) di ricerca, variabili, paese, campione, istituzione, livello governativo, settore, design della ricerca, metodologia, risultati rilevanti (Appendix A). La tabella è stata organizzata allo scopo di tenere traccia delle informazioni fondamentali per svolgere un analisi della letteratura propedeutica ad identificare i filoni tematici e a suggerire le prospettive di ricerca nel contesto italiano. A partire dalla tabella, cinque filoni di ricerca riguardanti la PSM sono stati identificati: definizione, scala di misurazione, generalizzabilità, legame con altre variabili e traduzione dalla teoria alla pratica. 3. Definizioni del concetto di motivation La definizione di qualsiasi concetto è fondamentale per fornire un framework di riferimento solido per ogni successiva ricerca. Questo è il motivo per cui un filone della letteratura sulla PSM si è concentrato e continua ad essere rivolto al concetto stesso. Le definizioni oggi disponibili, pur trattando di diversi aspetti specifici della PSM, hanno tutte una caratteristica in comune: l orientamento alla creazione di benefici per gli altri. Quando è stato introdotto, il cuore del concetto era meno ampio rispetto ad oggi. L ultima definizione di PSM, invece, cerca di integrare i contributi di molteplici discipline. Strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei valori sul concetto di PSM. Perry, Hondeghem e Wise (2010) considerano gli stessi contributi presi in considerazione dal presente studio. La discussione che segue aggiunge i fattori di contesto ed il campione utilizzato per verificare la validità della definizione proposta. Perry e Wise (1990) danno la prima definizione di PSM: an individual s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations (1990, 368). Perry e Wise 5

6 sono i primi autori ad indicare la necessità che i ricercatori si dedichino a studiare la PSM, considerato il fallimento di dieci anni di remunerazione legata ai risultati nel governo statunitense, l esistenza di un etica del servizio pubblico ribadita da tempo dai ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica. Inoltre, nel 1990, due fattori contingenti predominano il dibattito sul Governo Federale Americano. Da un lato, la sfiducia nei confronti degli impiegati pubblici sta continuando a crescere. Dall altro lato, invece, i politici hanno cominciato ad adottare iniziative per riconquistare la fiducia persa affidandosi all ipotesi che i valori possano essere tradotti in comportamenti efficaci ed efficienti. Tuttavia, non c è alcuna evidenza che l ipotesi sia corretta. Dato il contesto di riferimento, Perry e Wise propongono la definizione di PSM sopra citata e specificano che la PSM include moventi basati sulla razionalità, sulle norme e sull affettività. Questi moventi fanno riferimento rispettivamente alla massimizzazione dell utilità personale, al desiderio di perseguire il bene comune e alla volontà di aiutare il prossimo. Partendo da queste considerazioni, Perry e Wise esplicitano tre ipotesi. Primo, maggiore è il livello di PSM individuale, maggiore è la probabilità che l individuo ricerchi un impiego nel settore pubblico. Secondo, nelle organizzazioni pubbliche, la PSM è positivamente legata ai risultati individuali. Terzo, le organizzazioni pubbliche che attraggono personale con elevati livelli di PSM dipendono in misura minore dall erogazione di incentivi monetari per gestire efficacemente il capitale umano. Con queste tre ipotesi, gli autori forniscono un argomentazione contro l idea che il settore pubblico ed il settore privato possano essere gestiti con gli stessi strumenti. Infatti, gli incentivi maggiormente efficaci nel motivare dipendenti pubblici e privati sono diversi. Brewer e Selden (1998) forniscono un altra definizione di PSM: strong motives to perform meaningful public, community, and social service (1998, 254). Il punto di partenza delle loro riflessioni è la consapevolezza che trattare del concetto di PSM in teoria è difficile a causa del doppio significato attribuibile al termine servizio pubblico. Infatti esso può riferirsi all atto del compiere un azione di valore per la società o alla forza lavoro pubblica. Dopo aver elaborato la definizione, Brewer e Selden suggeriscono anche che la PSM è prevalente nel settore pubblico. Gli autori osservano i dipendenti pubblici federali statunitensi che denunciano comportamenti immorali (whistle blower) come campione per valutare il legame tra PSM e comportamenti pro-sociali. I risultati mostrano che i whistle blower agiscono coerentemente con il concetto di PSM (ad esempio sono motivati a denunciare comportamenti scorretti dalla preoccupazione per il bene comune) e assumono un numero maggiore di comportamenti collegati alla PSM rispetto a dipendenti inattivi. Rainey e Steinbauer (1999), invece, definiscono la PSM come general altruistic motivation to serve the interests of a community of people, a state, a nation or humankind (1999, 23). Quindi, sottolineano il legame tra PSM e altruismo nel contesto di servizio per lo stato. Inoltre, gli autori includono la PSM tra le caratteristiche che rendono un organizzazione governativa efficace. Vandenabeele (2007) dà il contributo più recente a questo primo filone della letteratura. L autore pone grande attenzione sui valori e la sua definizione è basata su studi condotti in Europa. Suggerisce che la PSM è the beliefs, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational interest, that concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever appropriate (1999, 547). Secondo quanto riportato dall autore stesso, la definizione proposta è: in grado di superare problemi di terminologia e contenuto in nazioni diverse, abbastanza ampia da includere molteplici tipologie di determinanti dei comportamenti derivanti da valori, abbastanza ampia da considerare interessi aggiuntivi rispetto a quelli dell individuo e dell organizzazione, di natura interattiva e con un riferimento alla struttura politica. 6

7 Come già evidenziato in precedenza, strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei valori all interno di un simile concetto. Brewer et al. (2000) cercano di capire come gli individui percepiscano i moventi legati al servizio pubblico analizzando 69 lavoratori e studenti americani. Gli autori concludono che esistono quattro tipi di moventi che spingono un inidviduo a lavorare nel settore pubblico. L opportunità di aiutare il prossimo motiva i samaritan. Il senso civico motiva i communitarian. Questioni con una rilevanza maggiore rispetto al singolo individuo, come ad esempio il bene comune, motivano i patriot. Sentimenti di giustizia sociale motivano gli humanitarian. In generale, gli autori avanzano l idea che seppure i moventi che spingono un individuo a prestare servizio pubblico sono molteplici, i tre tipi di moventi identificati da Perry (1990) (basati su razionalità, norme e affettività) sono sempre presenti. 4. Misurazione della motivation Il gruppo di articoli in questo filone dedicato all elaborazione di una scala di misura per la PSM è incentrato su questioni metodologiche più che sul concetto di PSM. Quattro sotto-filoni separati ma interdipendenti sono prevalenti. Le sotto-domande di ricerca sono: È rilevante misurare la PSM? Quale scala misura correttamente la PSM? Come testare la validità interna della scala stessa? Come includere l etica nello strumento di misura? Quali strategie bisogna adottare nel momento di misurazione empirica della PSM? All interno del primo sotto-filone, Gabris e Simo (1995) si chiedono se la PSM abbia una rilevanza concreta date le difficoltà insite nella sua misurazione. Gli autori non mettono in dubbio l esistenza della PSM, ma sottolineano che fino al momento in cui essa non è chiaramente identificata e misurata, tutte le riflessioni sui suoi potenziali effetti sono solamente speculazioni. Confrontando dipendenti di due organizzazioni pubbliche, due organizzazioni non-profit e due organizzazioni private, gli autori non osservano nessuna differenza nelle preferenze espresse rispetto al tipo di remunerazione ricevuta. Di conseguenza, nella loro opinione, la PSM non fa nessuna differenza reale. Gli autori, inoltre, aggiungono che per avere dipendenti pubblici motivati a svolgere il loro lavoro basterebbe creare posizioni organizzative sfidanti, attraenti dal punto di vista remunerativo, sicure, con responsabilità e con autonomia. Tuttavia, Gabris e Simo (1995) stessi riconoscono che il campione utilizzato potrebbe essere troppo piccolo e non sufficientemente rappresentativo dei rispettivi settori per trarre conclusioni generali. Per quanto riguarda il secondo sotto-filone elaborazione di una scala e test di validità interna la sezione che segue descrive i problemi sottolineati e le soluzioni proposte da ciascun ricercatore. L approccio è dunque differente rispetto a quello adottato da Perry, Hondeghem e Wise (2010) i quali raggruppano gli articoli presi in considerazione in base alle quattro modalità (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento) utlizzate nel tempo per misurare la PSM. 7

8 Tutte le scale di misurazione della PSM oggi disponibili sono una modifica, più o meno sostanziale, del primo strumento introdotto da Perry nel Perry (1996) ipotizza che l attrazione per il policy-making (APM attraction to policy making), la dedizione per l interesse pubblico (CPI commitment to public interest), la giustizia sociale (social justice), il dovere civico (civic duty), la compassione (COM compassion) e lo spirito di sacrificio (SS self-sacrifice) siano le sei dimensioni che determinano il livello di PSM. Perché possamo misurare la PSM, le dimensioni sono declinate in 40 domande. I pretest empirici e i test su studenti e dipendenti pubblici evidenziano la necessità di eliminare le due dimensioni di giustizia sociale e dovere civico, dato che i rispondenti non percepiscono una differenza significativa tra queste due dimensioni e la CPI. Tutte e tre queste tre grandezze, infatti, fanno riferimento a moventi razionali. La versione finale della scala, con quattro dimensioni e ventiquattro domande, invece, mostra validità interna, validità discriminante tra le quattro dimensioni ed elevata affidabilità. Coursey e Pandey (2007) testano la validità di una scala con tre dimensioni, ottenuta eliminando il SS, e dieci domande scelte tra quelle proposte da Perry (1996). Utilizzando suddetta scala per misurare la PSM di dirigenti statunitensi, gli autori rilevano un buon livello di validità. In questo modo, seppur evidenziando che miglioramenti alla scala di misurazione sono possibili, Coursey e Pandey (2007) supportano i principi teorici introdotti da Perry (1996). Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) testano la scala di misurazione con quattro dimensioni e ventiquattro domande su un campione di individui che svolgono un lavoro importante di servizio per il prossimo ma che per la maggior parte della loro carriera lavorativa non sono stati dipendenti di organizzazioni pubbliche. I risultati mostrano un livello di validità significativo. Vandenabeele (2008) verifica la validità di un nuovo modello teorico attraverso un analisi fattoriale confermativa su dipendenti pubblici del governo belga. L autore confronta il suo modello con la scala ideata da Perry (1996) negli Stati Uniti. I risultati mostrano che, seppure la natura empirica delle dimensioni è differente nei due paesi, il substrato teorico della PSM suggerito da Perry può essere generalizzato al Belgio. Basandosi sui dati raccolti, Vandenabeele (2008) aggiunge che il governo democratico (democratic governance) è un altra dimensione rilevante nel determinare la PSM in Belgio. Kim (2009) utilizza la scala con quattro dimensioni e ventiquattro domande per misurare la PSM in Corea ed osserva che lo strumento introdotto da Perry (1996) non è valido nel contesto coreano. Di conseguenza, Kim (2009) modifica la scala mantenendo le quattro dimensioni ma riducendo le domande a quattordici ed ottiene una validità maggiore. Tuttavia, lo strumento di misurazione con tre dimensioni, ottenuto eliminando la dimensione APM, è il più valido in Corea. Per spiegare questo risultato, l autore avanza quattro ipotesi: APM non è una dimensione rilevante in Corea, APM non è una dimensione rilevante per la PSM in generale, le domande che dovrebbero misurare la APM non sono abbastanza accurate, le domande che misurano la APM formulate con il verbo negativo creano confusione nei rispondenti e quindi producono risposte inattendibili. In uno studio successivo, Kim (2009) focalizza l attenzione sulla dimensione APM, modificando tutte le frasi con verbo in forma negativa in forma affermativa. Con questa modifica e togliendo altre due domande rispetto alla scala precedentemente usata che ne conteneva quattordici, l autore supporta la validità esterna delle quattro dimensioni della PSM originariamente introdotte da Perry (1996). Wright e Christensen (2009) verificano la validità interna di quattro diversi strumenti di misurazione presentati in letteraturi e citati nella discussione precedente: Perry (1996); Coursey e Pandey (2007); Coursey, Brudney, Littlepage e Perry (2008) e Kim (2009). Nessuno di questi modelli mostra un livello di validità interna accettabile per tutti gli indici calcolati da Wright e Christensen (2009). La scala di 8

9 misurazione con la migliore validità interna è quella di Coursey e Pandey (2007) con tre dimensioni (senza SS) e dieci domande (selezionate tra quelle proposte da Perry nel 1996). Suddetto strumento raggiunge livelli accettabili di validità interna per cinque su sette degli indici considerati. Infine, Kim e Vandenabeele (2010) cercano di ampliare la composizione concettuale e migliorare le dimensioni operative dellla PSM per renderlo un costrutto applicabile in tutti i paesi e che genera conoscenza cumulativa. Per raggiungere il loro obiettivo, gli autori propongono di ridefinire le dimensioni della PSM come: attraction to public participation, commitment to public values, compassion, and selfsacrifice. Le dimensioni rappresentano rispettivamente: moventi strumentali, moventi basati sui valori, moventi affettivi, moventi altruistici e pro-sociali. Ciascuna dimensione, con le sue specifiche domande, fornisce un contributo unico alla PSM. All interno del terzo sotto-filone, Brewer (2009) pone l accento sul bisogno di introdurre una dimensione etica nel concetto di PSM. Secondo l autore, infatti, sembra ragionevole aggiungere una dimensione etica alla PSM, elaborare una scala di motivazione dedicata e testarne la validità dato che ricercatori e professionisti concordano sulla rilevanza dell etica nella pubblica amministrazione. Choi (2009), verifica la relazione tra sensibilità etica e le quattro dimensioni della PSM introdotte da Perry (1996) e conclude che esiste una relazione statisticamente significativa tra la sensibilità etica e le due dimensioni di COM e SS. Da ultimo, nel quarto sotto-filone, Wright e Grant (2010) argomentano che tecniche policy-capturing, studi longitudinali ed esperimenti sul campo presentano il potenziale di massimizzare la validità interna e il realismo del contesto. In questo modo, nell opinione degli autori, sarà possibile evitare che le conclusioni raggiunte dipendano dalle modalità di ricerca utilizzate. 5. Generalizzabilità del concetto di motivation Tutti gli studi in questo filone si propongono di verificare se il concetto di PSM possa essere generalizzato al di fuori degli Stati Uniti. La generalizzabilità è stata testata in differenti paesi, settori e ruoli professionali. Alcune ricerche hanno incluso più di un tipo di generalizzabilità. In questo filone, a differenza del precedente, il focus è posto sul concetto stesso di PSM piuttosto che su questioni metodologiche. Gli studi che applicano la scala di misurazione elaborata da Perry (1996) a paesi diversi dagli Stati Uniti, in generale concludono che tale strumento ha validità esterna. D altronde però, tutte le ricerche hanno osservato che esistono elementi aggiuntivi che sono rilevanti per definire la PSM nei paesi presi in considerazione di volta in volta. Vandenabeele (2004) confronta la PSM negli Stati Uniti, in Francia ed in Olanda. In aggiunta alle quattro dimensioni identificate da Perry (1996), anche la religione, i valori democratici e burocratici e le modalità di erogazione dei servizi pubblici sono fattori rilevanti nei casi francese e olandese. Successivamente, Vandenabeele et al. (2006) confrontano la PSM negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in Germania. Ancora una volta, oltre a confermare la validità del modello introdotto da Perry (1996), altre variabili sono state identificate come rilevanti. Il processo di formazione delle politiche, 9

10 la definizione di bene comune e il livello gerarchico sono caratteristiche con peculiarità differenti nei paesi considerati. In più, l uguaglianza, le modalità di erogazione dei servizi, le competenza richieste ai dipendenti pubblici e le tradizioni burocratiche sono fattori rilevanti che influenzano la PSM nel Regno Unito ed in Germania. Utilizzando un campione insolito ma comunque allo scopo di analizzare differenze e punti in comune tra la PSM in diversi paesi, Infeld et al. (2009) utilizzano dati raccolti tra gli studenti di due Master of Public, uno in Cina e uno negli Stati Uniti, per capire se e in quale modo i valori siano differenti. Gli studenti statunitensi danno l importanza maggiore a compiti interessanti, avvincenti, formativi e sfidanti (e dunque a motivazioni intrinseche). All opposto, gli studenti cinesi danno a queste stesse variabili l importanza minore. Gli studenti americani, inoltre, associano un importanza elevata al loro lavoro futuro in termini di realizzazione personale, altruismo e benessere. Al contrario, gli studenti cinesi vorrebbero un lavoro con stipendio elevato, buone indennità, e concrete possibilità di promozioni (e dunque privilegiano motivazioni estrinseche). Infine, sia gli studenti statunitensi che cinesi associano poca importanza al ruolo dei leader nel massimizzare l efficienza, l imprenditorialità e la produttività. Gli studi interessati a capire se ci sia una differenza nei livelli di PSM tra i lavoratori dei settori pubblico, non-profit e privato, concordano che la PSM è fondata principalmente nelle organizzazioni pubbliche. In ogni caso, le motivazioni intrinseche ed estrinseche sono rintracciabili in tutti e tre i settori. Gli studi appartenenti a questo gruppo differiscono per focus e prospettiva adottati. Creswson (1997) osserva che la PSM dei dipendenti federali americani è positivamente associata al senso di dedizione per l organizzazione. Dall altro lato però, l autore non osserva nessuna differenza tra i moventi che spingono ad interessarsi alle politiche pubbliche dei dipendenti pubblici e privati. Houston (2000) sostiene l idea che la PSM esiste e che i dipendenti pubblici statunitensi sono più motivati da fattori intrinseci, mentre i dipendenti privati sono più motivati da fattori estrinseci. Frank e Lewis (2004) affermano che le differenze tra settori nelle autovalutazioni dei dipendenti sono per la maggior parte causate dal fatto che i governi, a differenza delle società private, offrono più opportunità e progetti per aiutare il prossimo e dalla maggiore età media riscontrabile tra i dipendenti pubblici. Houston (2005) verifica che è più probabile che i dipendenti pubblici svolgano attività di volontariato e siano donatori di sangue rispetto ai dipendenti privati e che i dipendenti non-profit siano maggiormente inclini a fare volontariato dei dipendenti privati. Al contrario, l autore non trova nessuna differenza tra impiegati governativi e delle imprese private per quanto riguarda il livello di filantropia individuale. Quindi, secondo le analisi svolte da Houston (2005), la PSM è maggiormente presente nei servizi pubblici, specialmente nel governo, piuttosto che nel settore privato. Buelens e Van Den Broeck (2007) confrontano impiegati dei settori pubblico e privato del Belgio, raggiungendo la conclusione che i primi sono motivati da fattori estrinseci in misura minore rispetto ai secondi. Gli autori osservano anche che la posizione gerarchica occupata e il contenuto del lavoro sono fattori più importanti rispetto al settore nel determinare la motivazione. Andersen (2007) osserva dentisti e medici danesi per capire come i codici deontologici, gli incentivi monetari e il settore d impiego influenzino i comportamenti. L autore nota che gli incentivi monetari sono irrilevanti sia per i professionisti pubblici che privati in ogni caso in cui esistono codici deontologici di comportamento. All opposto, in assenza di tali codici deontologici, gli incentivi monetari influenzavano i comportamenti. Mantenendo costante il livello di incentivi economici erogati, il settore di impiego non sembra influenzare i comportamenti in modo sostanziale. Riassumendo, i codici deontologici e gli incentivi monetari sono più importanti rispetto al settore di appartenenza per capire e prevedere il comportamento dei professionisti sanitari. Andersen et al. (2009) confrontano i livelli di PSM dei fisioterapisti pubblici e privati in Danimarca. Gli autori hanno raggiunto le seguenti conclusioni: il livello di PSM è il medesimo tra fisioterapisti pubblici e privati; in confronto ai fisioterapisti pubblici, i fisioterapisti privati hanno un maggiore orientamento 10

11 verso i pazienti e una minor propensione verso l interesse pubblico; età e genere influenzano la PSM. Un altro studio sui fisioterapisti del settore privato danese, condotto da Andersen e Serritzlew (2009), mostra che a differenza della dimensione COM, le dimensioni di APM e CPI influenzano i comportamenti. Di conseguenza, almeno alcuni dei principi insiti nella PSM sono presenti e hanno un impatto tangibile anche nel settore privato. Moulton e Feeney (2010) analizzano i motivi per cui una società di prestito privata propone ai suoi clienti programmi di prestito pubblici, che raramente producono benefici finanziari per i privati che concedono credito e potrebbero aumentare il carico di lavoro. Gli autori concludono che il grado di partecipazione dei finanziatori privati in programmi pubblici è significativamente legato al livello di affinità con il bene pubblico, alle relazioni sociali con la comunità di appartenenza e ai valori pubblici espressi dai privati. I dipendenti che lavorano allo sportello a diretto contatto con gli utilizzatori finali influiscono sul successo dei programmi di finanziamento pubblici e sul raggiungimento del bene pubblico più per la loro motivazione intrinseca che per l interiorizzazione dei valori dell organizzazione di cui fanno parte. La motivazione è incoraggiata dalle percezioni nei confronti del governo e dai programmi pubblici stessi. Infatti, gli autori evidenziano che se da un lato la partecipazione ai programmi pubblici dipende dalle percezioni, dall altro lato la comunanza di valori tra istituzione ed individuo aumenta significativamente il grado di coinvolgimento in suddetti programmi. Park e Word (2009) cercano di capire se esistano delle differenze tra la motivazione di manager del settore pubblico e del settore non-profit. Gli autori osservano che entrambi i gruppi sono significativamente motivati da fattori intrinseci, come dedizione, reputazione e riduzione delle procedure burocratiche. Ad un secondo livello, i dirigenti del settore non-profit sono motivati da uno stile di vita bilanciato tra lavoro e famiglia, mentre i dirigenti pubblici da promozioni, stipendio e sicurezza del posto di lavoro. Lo studio condotto da Johnson (2009) misura il livello di PSM in una figura professionale, osservando se i city planner possiedano un etica del servizio pubblico. L autore sottolinea che i city planner statunitensi ricoprono tre ruoli: tecnico, facilitatore e politico. La PSM è collegata solamente ai primi due. Inoltre, il genere (femminile), l età, la professionalità, l imprenditorialità, gli orientamenti individuali e il livello di attivismo all interno della comunità sono rilevanti per determinare il livello di PSM. Le tre ricerche descritte di seguito realizzano un confronto tra i livelli di PSM sia per paesi che per settori. Primo, Vandenabeele e Van De Walle (2007), analizzando 38 nazioni, concludono che la PSM e le sue relative dimensioni sono universali solo in parte. Gli autori osservano elevati livelli di PSM nei paesi americani e dell Europa Mediterranea e bassi livelli di PSM in Europa Orientale e Centrale. All interno dei paesi considerati, gli autori notano che seppure la PSM in generale sia una caratteristica spiccatamente presente nel settore pubblico piuttosto che nel settore privato, non tutte le sue dimensioni rivelano una natura eminentemente pubblica. Le dimensioni di APM e CPI mostrano una natura chiaramente pubblica, al contrario delle dimensioni di COM e SS. Secondo, Houston (2009) studia le attitudini verso le motivazioni intrinseche ed estrinseche dei dirigenti pubblici e privati in Nord America ed Europa Occidentale. È più probabile che i dirigenti amricani apprezzino le motivazioni intrinseche e disprezzino le motivazioni estrinseche rispetto ai dirigenti europei. Inaspettatamente, sia i dipendenti pubblici che privati indicano la sicurezza del posto di lavoro come fattore estrinseco rilevante. Inoltre, l autore cerca di capire se suddette attitudini siano influenzate dalle politiche di welfare presenti nei paesi analizzati. Di fatto, il contesto istituzionale influisce sul livello di motivazione intrinseca ed estrinseca dei dipendenti pubblici. Terzo, Chow et al. (2009) confrontano la disponibilità a lavorare con impegno piuttosto che licenziarsi dei vigili del fuoco di Hong Kong rispetto agli ufficiali di polizia degli Stati Uniti. In entrambi i 11

12 campioni, i lavoratori con spiccate preferenze per le loro mansioni e per la solidarietà sono disponibili a lavorare con impegno. La volontà di essere solidali è un fattore maggiormente determinante per la decisione di lavorare con impegno per i vigili del fuoco di Hong Kong piuttosto che per gli ufficiali di polizia americani. Inoltre, l interazione con il superiore nella gerarchia e l esistenza di punizioni certe sono significativamente legati alla decisione di lavorare con impegno tra i vigili del fuoco di Hong Kong. 6. Legame esistente tra motivation e altre variabili Gli studi di questo filone sono raggruppati sulla base della metodologia di analisi statistica utilizzata. Alcune ricerche hanno investigato relazioni di causalità, definendo dunque le variabili antecedenti e conseguenti della PSM; altri studi hanno invece misurato la correlazione tra PSM ed altre variabili organizzative e individuali. Diverse ricerche hanno prodotto risultati contrastanti. Questa review prende in considerazione un numero di variabili superiore rispetto a quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise (2010). Inoltre, la loro review utilizza quale criterio di aggregazione degli studi sulla PSM le tre proposizioni originariamente formulate da Perry e Wise (1990). Le tre proposizioni suggeriscono l esistenza di una relazione tra PSM e le tre dimensione seguenti: attrazione-selezione, performance individuale e sistema di incentivi organizzativi (Perry, 1990). L aspetto più critico di questo filone di letteratura è che la maggioranza degli studi sono osservazionali, spesso di tipo cross-sectional. Per comprendere più a fondo i legami di causalità tra la PSM e le variabili ad essa collegate è senz altro necessario condurre un maggior numero di studi quasi-sperimentali su dati panel e, soprattutto, studi di tipo sperimentale Gli antecedenti della motivation Diversi studi cercano di identificare le caratteristiche individuali e organizzative che determinano il livello di PSM. Le variabili individuali includono: istruzione, esperienze infantili ed educative, preferenze per differenti tipologie di gratificazioni, percezioni, orgoglio, religiosità, modelli familiari, ideologie politiche ed età. Le variabili organizzative includono: livello occupato nella gerarchia dell istituzione, caratteristiche organizzative, burocrazia, durata dell appartenenza all organizzazione, influenza delle istituzioni e della politica nazionale e caratteristiche del lavoro svolto. Anche il genere è spesso indicato quale determinante della PSM; tuttavia, le evidenze circa il segno e l intensità di quest ultima relazione non sono concordanti. Perry (1993) indica la necessità di studiare più a fondo i fattori che potrebbero influenzare le dimensioni della PSM: expanding the variables investigated will help to explain larger parts of the variance of PSM and should help to identify interventions to change it (1997, 193). In particolare, enfatizza il bisogno di investigare l effetto delle influenze educative ed organizzative sulla PSM. Nello stesso studio, Perry conclude che le esperienze infantili e professionali, così come l esposizione alla religione, influenzano la PSM degli individui attraverso un processo complesso. Wright (2004) rileva che poco più della metà della varianza della motivazione nel lavoro può essere spiegata dalla specificità e difficoltà degli obiettivi, nonché dalla sicurezza nelle proprie capacità. Lo stesso studio mostra che le variabili del contesto lavorativo (vincoli procedurali, specificità e coerenza degli obiettivi organizzativi) sono rilevanti per capire la motivazione lavorativa. 12

13 Bright (2005) conclude che la PSM è fortemente collegata al genere, al livello di istruzione, al livello gerarchico e alle preferenze individuali circa gli incentivi monetari. Lo studio registra livelli di PSM più elevati per le donne, i manager, i soggetti più scolarizzati e con minore sensibilità agli incentivi economici. Da uno studio sui funzionari pubblici maltesi, Camilleri (2006) conclude che la percezione che i dipendenti hanno della propria organizzazione influenza il loro commitment affettivo ed il loro commitment normativo; questi, a loro volta, hanno un effetto diretto sulla PSM. Inoltre, lo stadio del ciclo di vita familiare influenza la maggior parte delle dimensioni della PSM, ma non il commitment organizzativo. In uno studio successivo, Camilleri (2007) conferma che il contesto organizzativo (caratteristiche del lavoro, relazioni tra impiegati e dirigenti, percezioni che i dipendenti hanno della propria organizzazione) è il più rilevante fattore predittivo dei livelli di PSM degli impiegati pubblici maltesi. Camilleri (2009) rileva anche che, esclusa l età, le caratteristiche personali non hanno un impatto significativo sullo sviluppo della PSM tra gli impiegati pubblici maltesi. Piuttosto, la PSM è influenzata dalle percezioni dei dipendenti circa le politiche retributive e di promozione in uso nella propria organizzazione. Moynihan e Pandey (2007) confermano l idea che il contesto sociale e storico plasma la PSM. In particolare, i due autori si concentrano sul livello di istruzione e sull appartenenza professionale. Inoltre, a livello organizzativo, la burocrazia e la durata dell appartenenza sembrano produrre un effetto negativo sulla PSM, mentre l autorità gerarchica e gli sforzi di innovazione hanno un impatto positivo. Attraverso un quasi-esperimento con studenti impegnati in un attività di fundraising retribuita, Grant (2008) conclude che la PSM dei dipendenti di un organizzazione può essere rafforzata mostrando loro i benefici che producono per gli utenti: A group of fundraising callers serving a public university met a fellowship student who benefited from the funds raised by the organization. A full month later, these callers increased significantly in the number of pledges and the amount of donation money that they obtained, whereas callers in a control group did not change on these measures (2008, 48). Boardman e Sundquist (2009) cercano di chiudere il gap tra performance organizzativa e motivazione individuale. I due ricercatori propongono di introdurre una nuova variabile esplicativa l efficacia percepita del servizio pubblico per quantificare la percezione dei dipendenti pubblici circa i benefici prodotti per gli utenti. Lo studio mostra che valori elevati di efficacia percepita del servizio pubblico sono associati ad una riduzione nell ambiguità di ruolo e ad un incremento nella soddisfazione lavorativa e nel commitment organizzativo. Jung e Rainey (2009) osservano che ruoli specifici, una chiara missione organizzativa, un elevato commitment verso gli obiettivi e un elevata rilevanza percepita di tali obiettivi aumentano la probabilità che i dipendenti pubblici statunitensi si dichiarino motivati dai propri compiti. Da uno studio condotto in enti locali statunitensi, Paine (2009) conclude che la religiosità, i modelli familiari, l identificazione professionale, l ideologia politica e l età sono i principali predittori della PSM. Pertanto, queste variabili sono rilevanti indicatori della direzione, dell intensità e della durata dello sforzo lavorativo. Giauque et al. (2010) rilevano che le variabili socio-relazionali sono buoni predittori della motivazione lavorativa e ipotizzano che potrebbero esserlo non solo nella pubblica amministrazione ma anche in altri settori. Georgellis e Tabvuma (2010) analizzano il livello di PSM dichiarato da un campione individui in procinto di cambiare lavoro all interno dello stesso settore o tra settori diversi. Lo studio conclude che i lavoratori che 13

14 accettano impieghi nel settore pubblico dichiarano un maggior incremento nel livello di soddisfazione lavorativa, variabile utilizzata nella ricerca quale proxy della PSM. Perry (1997) registra per gli uomini punteggi più elevati nelle dimensioni del CPI e del SS; dal suo studio non emergono differenze di genere per quanto riguarda il livello di APM. DeHart-Davis, Marlowe e Pandey (2006) osservano punteggi più elevati per le donne nelle dimensioni APM e COM, mentre non rilevano differenze di genere in termini di CPI. I risultati circa la relazione tra genere e PSM non sono dunque univoci Le conseguenze della motivation Diversi studi indagano l effetto della PSM su alcune dimensioni organizzative quali la performance, il turnover e i processi di valutazione. Da uno studio condotto sui dipendenti pubblici coreani appartenenti a tutti i livelli di governo, Kim (2005) conclude che i seguenti fattori individuali hanno una capacità decrescente di predire i livelli di performance organizzativa: la soddisfazione lavorativa, la cittadinanza organizzativa, il commitment organizzativo di tipo affettivo e la PSM. Camilleri (2009) analizza anche la relazione tra fattori individuali (tratti personali, percezione delle politiche organizzative, PSM) e performance individuale in un campione di dipendenti pubblici maltesi. Al contrario di Kim, Camilleri riscontra un impatto piuttosto ridotto della PSM sulla performance. Langbein (2009) conclude che la passione per il proprio lavoro è più importante dei premi monetari per trattenere i dipendenti del governo federale americano. Inoltre, rileva che le caratteristiche che rendono un impiego attrattivo includono autonomia, obiettivi individuali chiari, un ambiente di lavoro cooperativo e un allineamento tra mansioni individuali e missione dell organizzazione. Uno studio di Bright (2009) che utilizza come variabili di controllo il livello gerarchico, l etnia, la tenure, l età, il genere e il livello di scolarizzazione conclude che la PSM is a significant predictor of public employees' desire for personal recognition, task meaningfulness, and professional growth, over and above the effects of several confounding variables assessed (2009, 30). Christensen e Whiting (2009) rilevano che la PSM influenza in misura significativa il processo di valutazione della performance: raters with higher levels of PSM placed greater weight on helping behaviors in making their appraisal decisions (2009, 13). Paine (2009), in una ricerca sui dipendenti pubblici degli enti locali statunitensi, raggiunge due conclusioni principali. Da un lato, la PSM è il più potente predittore della direzione in cui i lavoratori indirizzano i propri sforzi. Dall altro, tuttavia, i fattori collegati al lavoro e i fattori individuali hanno una capacità esplicativa più elevata rispetto alla motivazione nel predire l intensità e la durata dello sforzo lavorativo La correlazione tra motivation e altre variabili Gli studi in questo filone studiano la correlazione tra PMS e altre variabili, sia tangibili sia intangibili. Le variabili tangibili includono: la performance, il turnover, gli stili di leadership, i comportamenti extra-ruolo, la partecipazione dei cittadini, la creazione di network, il livello di sforzo, le politiche di nomina fiduciaria e 14

15 i contenuti impartiti nei corsi di Master of Public (MPA). Le variabili intangibili comprendono: il livello di attivismo, il capitale sociale, il fit tra persona e organizzazione, il livello di soddisfazione, la fiducia, il lavoro emotivo e la cultura. Brewer (2003) asserisce che i dipendenti pubblici sono molto più attivi nella vita pubblica e desiderosi di costruire capitale sociale rispetto ad ogni altro gruppo. Uno studio preliminare di Cerase (2006) indica che i dipendenti dell Agenzia delle Entrate italiana mostrano livelli di PSM elevati e collegati alla motivazione lavorativa, alla soddisfazione lavorativa e al commitment organizzativo. Uno studio di Bright (2007) su tre organizzazioni pubbliche negli Stati Uniti non rileva alcun effetto diretto significativo della PSM sulla performance. Invece, la ricerca indica un effetto indiretto mediato dal fit tra persona e organizzazione. Stazyk (2009) raggiunge la medesima conclusione e aggiunge che le aspettative dei dipendenti circa i premi non influenzano in misura rilevante il fit tra persona e organizzazione, mentre hanno un impatto diretto sulle intenzioni di lasciare l organizzazione. Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) concludono che la PSM è significativamente collegata alla socializzazione familiare, alle attività religiose e alle esperienze di volontariato. Gabris e Davis (2009) analizzano la relazione tra il livello di PSM degli studenti di quattro diversi MPA negli Stati Uniti e i modelli manageriali insegnati nei diversi programmi: gli studenti dei programmi nei quali si insegnano modelli manageriali collaborativi tendono a far registrare punteggi più elevati di PSM rispetto ai colleghi esposti a modelli basati sulla teoria dell agenzia. Tale relazione, se pure significativa, è peraltro piuttosto debole. Secondo gli autori, ciò potrebbe essere imputabile al dilemma che gli studenti si trovano ad affrontare: [they] want to be involved in meaningful problem solving, but they also believe that the private sector ideology is expected as a skill set they need to develop in their MPA programs (2009, 2). Secondo Moynihan et al. (2009), transformational leadership is associated with higher PSM ( ) [and] has both a direct effect on mission valence as well as important indirect effects through its influence on clarifying organizational goals and fostering PSM (2009, 1). In ogni caso, la PSM è una delle leve, e nemmeno la più potente, che i leader possono utilizzare per ottenere risultati collegati al valore della missione. Park e Rainey (2008), in uno studio delle agenzie federali statunitensi, concludono che la leadership trasformativa e la motivazione orientata al servizio pubblico hanno una forte correlazione positiva con la soddisfazione lavorativa, la performance e la qualità del lavoro e una correlazione negativa con l intento di turnover. Gli autori precisano che i leader trasformativi stimolano la motivazione orientata dal servizio pubblico attraverso l empowerment. Taylor (2008), comparando il settore pubblico e privato australiani, osserva una forte correlazione tra PSM e due outcome lavorativi: la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo. Inoltre, rileva che i premi intrinseci ed estrinseci e le relazioni lavorative con superiori e colleghi, nonostante l impatto significativo sui due outcome lavorativi, non influenzano la relazione tra PSM e i due outcome. Hsieh e Jang (2009) indagano la relazione tra PSM e tipologia di lavoro emotivo. Rilevano che la dimensione APM è positivamente correlata con il surface acting, la dimensione COM è correlata negativamente con il surface acting e positivamente con il deep acting. Lo studio non evidenzia alcun collegamento tra lavoro emotivo e CPI. 15

16 Kolpakov (2009) tenta di collegare dimensioni culturali alle componenti della PSM identificate da Perry (1996). Propone cinque proposizioni da testare in studi futuri: (i) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali nelle culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (ii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali in culture propense al rischio piuttosto che in culture avverse al rischio; (iii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori normativi (CPI e fedeltà d ufficio) nelle culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (iv) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali (equità sociale) nelle culture femminili rispetto alle culture maschili; (v) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori affettivi nelle culture affettive rispetto alle culture neutrali. Battaglio (2010), utilizzando un campione di direttori del personale a livello statale negli Stati Uniti, osserva che le politiche di nomina fiduciaria sono fortemente correlate in modo negativo alla motivazione lavorativa. Questa relazione è ancora più forte per le minoranze. Paarlberg e Lavigna (2010), sulla base di una review della letteratura, propongono un nuovo framework che lega leadership trasformativa, fit tra persona e organizzazione, socializzazione, ambiente lavorativo, teoria del goal-setting e self-determination theory alla PSM. Gli autori suggeriscono ai leader di utilizzare le crescenti evidenze scientifiche sulle relazioni tra queste variabili per definire le politiche del personale. Weibel (2010) osserva che pay for performance has a strong, positive effect on performance in the case of non-interesting tasks (2010, 404). Il contrario avviene nel caso di compiti interessanti. Lo stesso studio conclude che la motivazione intrinseca aumenta l impegno sul lavoro molto più che la motivazione estrinseca. In definitiva, Pay for performance strengthens extrinsic motivation and weakens intrinsic motivation: depending on the relative strengths, pay for performance either hurts or promotes personal efforts. Moreover, hidden costs arise even if the price effect is stronger than the crowding-out effect as the loss of intrinsically motivated behavior has always to be compensated by external rewards (2010, 404). 7. Dalla teoria alla pratica Fin dalle origini della letteratura sulla PSM, alcuni autori hanno formulato raccomandazioni per migliorare le politiche del personale sulla base dei risultati della ricerca. Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) hanno prodotto il più rilevante ed esaustivo contributo in questo senso. Gli autori muovono dalla convinzione che although individual may enter with a predisposition to value certain public ideals, values are also influenced by environmental forces ( ) [therefore] values can be managed in ways that strengthen the relationship between motives and behavior by integrating values into the organization s management systems (2008, 268). A partire da questo assunto, Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) identificano cinque livelli ai quali un organizzazione dovrebbe intervenire per orientare il comportamento dei dipendenti: individuo, lavoro, ambiente di lavoro, organizzazione e società. Come illustrato nella Figura 1, gli autori propongono specifiche strategie e tattiche per manipolare la PSM ai cinque livelli di analisi lungo l intero ciclo di 16

17 gestione del personale, dal reclutamento al licenziamento. Le tattiche proposte producono effetti di rinforzo e nessuna da sola è in grado di migliorare la performance. Figura 1. Strategie e tattiche per applicare la PSM Unità di Analisi Strategia Tattiche Selezionare sulla base della PSM. Individuo Lavoro Ambiente di lavoro Organizzazione Società Integrare la PSM nei processi di gestione delle risorse umane. Creare e veicolare significatività del lavoro. Creare un ambiente di lavoro che incoraggi la PSM. Integrare la PSM nella missione e nella strategia dell organizzazione. Creare legittimazione sociale per il pubblico impiego. Familiarizzare gli individui con aspettative di comportamenti che riflettano la PSM. Includere nei sistemi di valutazione l osservazione di comportamenti che riflettano la PSM. Veicolare la significatività sociale del lavoro. Stabilire obiettivi chiari e allineati con la PSM esistente. Creare un sistema di lavoro che incoraggi l autoregolazione. Incoraggiare interazioni cooperative sul posto di lavoro. Creare e mantenere incentivi in grado di allineare la missione organizzativa e la PSM dei dipendenti. Definire sistemi di ricompensa che enfatizzino l attrattività di lungo periodo e non spiazzino la motivazione intrinseca. Articolare la visione organizzativa e le azioni in modo che riflettano un commitment alla PSM. Promuovere una leadership valoriale. Collaborare con le istituzioni della società per incorporare i valori del pubblico impiego nei programmi formativi. Appoggiare e fornire opportunità di esperienze prelavorative all interno del settore pubblico. Utilizzare i media per portare il pubblico impiego all attenzione della società. Fonte: Paarlberg, E. Laurie, James L. Perry, and Annie Hondeghem From Theory to Practice: Strategies for Applying Public Service Motivation in Motivation in Public Management. The Call of Public Service, edited by James L. Perry and Annie Hondeghem. (2008, 286). 17

18 Altri articoli tentano di tradurre la ricerca teorica sulla PSM in indicazioni gestionali e organizzative. Perry, Mesch e Paarlberg (2006) sintetizzano i contributi delle scienze sociali e comportamentali in tema di motivazione nei tre settori: pubblico, privato e noprofit. Essi concludono che i sistemi di performancerelated pay (PRP) individuali, i quali possono migliorare la performance in misura da moderata a significativa nel settore privato, risultano poco efficaci in ambito pubblico. Gli incentivi di gruppo, invece, sono generalmente risultati efficaci anche in organizzazioni pubbliche; tuttavia, essi non sono ancora stati sperimentati a sufficienza nel settore pubblico. Gli stessi autori concludono che il job design ha un impatto significativo sulla performance. Sulla base di una review di 57 articoli pubblicati tra il 1977 e il 2008, Perry, Engbers e Jun (2009) identificano i fattori che incidono sull efficacia dei sistemi PRP. Il contesto (in particolare il tipo di attività), il livello organizzativo e il settore (pubblico o privato) sembrano influenzare l efficacia degli incentivi monetari. Gli autori mettono in guardia da un adozione dei sistemi PRP motivata dalla pura adesione ad una moda manageriale; le teorie della PSM e dell auto-determinazione sono in grado di fornire indicazioni più efficaci per migliorare la performance. Parlberg e Lavigna (2009) formulano alcune raccomandazioni per sfruttare le ricadute positive che la PSM può avere sulla performance individuale e organizzativa: utilizzare strumenti idonei a valutare il livello di PSM durante il colloquio di selezione; dare ai neo-assunti la possibilità di comprendere gli obiettivi e le aspettative dell organizzazione e sottolineare come i comportamenti individuali possano fare la differenza per l organizzazione e la società; fissare obiettivi chiari e sfidanti; accrescere lo spazio di autodeterminazione attraverso la partecipazione e stili di leadership condivisa; infine, stimolare e valorizzare la creazione di una leadership trasformativa. Taylor e Taylor (2009) analizzano un campione di quindici paesi e concludono che in tutti ad eccezione di Stati Uniti, Danimarca, Francia, Bulgaria e Russia i dipendenti pubblici ricevono retribuzioni leggermente superiori a quelle efficienti. Lo studio suggerisce che fare leva sulla PSM dei dipendenti pubblici è la modalità più economica per stimolare il loro impegno. Steen e Rutgers (2009) suggeriscono di utilizzare la PSM e il giuramento, che gli autori interpretano quale esplicitazione della prima, per ciò che sono: valori piuttosto che strumenti di gestione del personale. Una delle ragioni è che sia la PSM sia il giuramento possono avere degli effetti negativi, oltre a quelli positivi. In più, tali controindicazioni possono non essere di secondaria importanza. Le Grand (2010) analizza gli assunti circa il profilo motivazionale dei dipendenti pubblici che sono sottesi a quattro modelli di servizio pubblico: Trust, Mistrust, Voice e Choice. L autore sottolinea l importanza di esplicitare tali assunti motivazionali, che spesso non sono testati, per evitare incoerenze. Nel modello Trust, lo stato si occupa esclusivamente di raccogliere risorse pubbliche attraverso la tassazione e di allocarle ai diversi ambiti di intervento; i funzionari pubblici hanno piena autonomia circa le modalità di impiego e non sono sottoposti ad alcun controllo sui risultati. Secondo Le Grand (2010) questo modello funziona solo se i dipendenti pubblici sono altruisti e mossi dallo spirito di servizio. Il modello Mistrust, al contrario, si basa sulla misurazione della performance dei dipendenti pubblici attraverso indicatori e target collegati a sistemi di premi e punizioni. Se questi sono percepiti come strumenti di controllo, il modello Mistrust è adatto ad individui perfettamente razionali ed egoisti. Il modello Mistrust può essere adatto a individui mossi dallo spirito di servizio solo se premi e punizioni sono percepiti come rinforzi. Il modello Voice è particolarmente indicato se i dipendenti pubblici sono animati da spirito di servizio e non sono paternalisti. Nel caso di individui razionali ed egoisti, i meccanismi Voice possono essere efficaci solo 18

19 se abbinati ad un modello Mistrust o Choice. Il modello Choice, infine, è indicato per dipendenti pubblici egoisti o non paternalisti. Delfgaauw e Dur (2010) sostengono che in situazioni di concorrenza perfetta, nella quale i lavoratori potenziali differiscano per abilità e livelli di PSM, il costo di un unità di output è inferiore nel settore pubblico rispetto al settore privato. Ciò a causa della disponibilità dei dipendenti pubblici di accettare salari minori in cambio di attività significative. Secondo lo studio, gli individui più brillanti tendono a scegliere di lavorare per organizzazioni private. This allocation anyway, is efficient: it is the least costly way of producing a given amount of public sector output and it results in maximum social welfare as well. When PSM is sufficiently prevalent in the public sector, agencies should not aim to recruit and retain the best and brightest at all cost, but rather aim at less productive, but better motivated people. The benefits of improving the quality of public managers by increasing remuneration to private sectors levels are bound to be smaller than the cost (2010, 658). 8. Prospettive di ricerca nel contesto italiano L analisi di trent anni di letteratura sulla PSM consente di formulare una serie di domande di ricerca per il futuro: Qual è la relazione tra PMS e performance, a livello individuale e a livello organizzativo? Qual è la relazione tra PMS e leadership nelle organizzazioni pubbliche? In che modo la progettazione degli strumenti di gestione del personale di un organizzazione dovrebbe tener conto dei livelli di PSM dei suoi dipendenti? Rispondere a queste rilevanti domande è un compito particolarmente sfidante nel contesto italiano a causa della limitata disponibilità di dati e della totale assenza di studi empirici pregressi. Per colmare questa lacuna, la ricerca La Public Service Motivation nella PA Centrale, frutto della collaborazione tra Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management, si propone di raccogliere dati primari che consentano di chiarire il ruolo della PSM nell attrazione e motivazione dei dipendenti pubblici del XXI secolo. 19

20 Bibliografia Anderfuhren-Biget, Simon, Frédéric Varone, David Giauque, and Adrian Ritz Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter? International Public Management Journal 13(3): Andersen, Lotte Bøgh Professional Norms, Public Service Motivation, and Economic Incentives. What Motivates Public Employees? Paper presented at Study Group III, EGPA. Andersen, Lotte Bøgh, Thomas Pallesen, and lene Holm Pedersen Does Employment Sector Matter for Professionals Public Service motivation? Paper presented at the International Public Service Motivation Research Conference, June 7-9, Bloomington, Indiana. Andersen, Lotte Bøgh, and Søren Serritzlew Does Public Service Motivation Affect the Behavior of Professionals? Paper presented at the International Public Service Motivation Research Conference, June 7-9, Bloomington, Indiana. Battaglio, Paul R. Jr Public Service Reform and Motivation: Evidence From an Employment At-Will Environment. Review of Public Personnel 30(3): Boardam, Craig, and Eric Sundquist Toward Understanding Work Motivation. Worker Attitudes and the Perception of Effective Public Service. The American Review of Public 39(5): Brewer, Gene A., and Sally Coleman Selden Whistle Blowers in the Federal Civil Service: New Evidence of the Public Service Ethic. Journal of Public Research and Theory 8(3): Brewer, Gene A., Sally Coleman Selden, and Rex L. Facer II Individual Conceptions of Public Service Motivation. Public Review 60(3): Brewer, Gene A Building Social Capital: Civic Attitudes and Behavior of Public Servants. Journal of Public Research and Theory 13(1): Brewer, Gene A The Possibility of an Ethical Dimension of Public Service Motivation. Paper presented at the International Public Service Motivation Research Conference, June 7-9, Bloomington, Indiana. Bright, Leonard Public Employees with High Levels of Public Service Motivation: Who Are They, Where Are They and What Do They Want? Review of Public Personnel 25(2): Bright, Leonard Does Person Organization Fit Mediate the Relationship between Public Service Motivation and the Job Performance of Public Employees? Review of Public Personnel 27(4): Bright, Leonard Why Do Public Employees Desire Intrinsic Workplace Opportunities? Public Personnel Management 38(3): Buelens, Marc, and Herman Van den Broeck An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations. Public Review 67(1):

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