Dinamiche di crescita e vantaggio competitivo il settore dei servizi professionali nell attuale contesto economico-finanziario. Prof. M.

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1 CDR - Claudio Dematté Research Dinamiche di crescita e vantaggio competitivo il settore dei servizi professionali nell attuale contesto economico-finanziario Prof. M. Dallocchio In collaborazione con Crowe Horwath

2 Agenda 1. Focus sull economia italiana 2. Inquadramento generale 3. Il caso Crowe Horwath 4. Conclusioni 2

3 Imprese Occupazione Valore aggiunto Italia EU-27 Italia EU-27 Italia EU-27 Numero % % Numero % % Numero % % Micro ,6% 92,2% ,6% 29,6% ,4% 21,2% Piccole ,8% 6,5% ,4% 20,6% ,7% 18,5% Medie ,5% 1,1% ,3% 17,2% 99 16,2% 18,4% Tot ,9% 99,8% ,3% 67,4% ,3% 58,1% Tot. Comprese Grandi ,0% 100,0% ,0% 100,0% ,0% 100,0% Fonte: Commissione Europea (2013) Dati riferiti al 2010 PIL Italia 28% Large Corp. 72% Fonte: Elaborazioni su dati Eurostat (2012) 3

4 Incidenza del fatturato esportato sul fatturato totale dell industria manifatturiera per classi di addetti (2009) Totale 29,1% 250 e oltre 38,0% ,0% ,8% ,9% 0-9 8,1% Large Corp. Le imprese di più piccole dimensioni presentano un livello di esportazioni piuttosto contenuto. Ridotte dimensioni riducono la capacità di accesso a mercati esteri. Fonte: Istat (2009) 4

5 Un altro limite delle PMI italiane è l insufficiente investimento in ricerca e sviluppo. Anche in questo caso uno dei maggiori fattori di influenza è la ridotta dimensione delle imprese. 5,00% 4,00% Investimenti in R&S in % PIL (2011) 3,00% 2,00% 1,00% Large Corp. 0,00% Fonte: Elaborazioni CReSV su dati Eurostat (2013) 5

6 Large Corp. Fonte: Elaborazioni CReSV su dati ISTAT (2009) 6

7 Fonte: The italian banking industry: key figures, trends, state of health ABI Aprile

8 Inquadramento generale La nostra attività di ricerca da anni si è focalizzata sugli effetti della crescita dimensionale delle imprese crescere è una condizione necessaria per la sopravvivenza, soprattutto in considerazione delle dinamiche competitive attivate dalla globalizzazione.. Ridotta dimensione implica: - minore capacità di investimento; - minore capacità di accedere a nuovi mercati; - ridotta capacità di offrire prodotti e servizi che rispondano alle esigenze di una clientela diversificata. Large Corp. 8

9 Inquadramento generale Il Sistema Italia è dominato dalla presenza di piccole e medie imprese. Affinché l Italia imbocchi un percorso di crescita sostenibileè necessario: Agire sulle dimensioni (attraverso crescita organica e/o operazioni di aggregazione successiva); Sostenere le esportazioni quali canale di crescita, soprattutto verso le aree extra UE; Favorire ricerca e innovazione; Irrobustire la struttura finanziaria. Maggiori dimensioni, sostenute da una solida e equilibrata struttura finanziaria, permettono alle imprese di: Large Corp. Aumentare la capacità di investimento; Migliorare il proprio output, sia in termini qualitativi che quantitativi; Aumentare la facilità di accesso a nuovi mercati. 9

10 Inquadramento generale Le ricerche CDR hanno evidenziato performance in crescita per le imprese che hanno attivato percorsi di crescita (organica o per linee esterne). ROE (%) 5,00 4,50 4,00 3,50 ROE (%) 16,00 14,00 12, ,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0, ,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 M&A ORGANICA M&A VIRTUOSA M&A NON VIRTUOSA 0 1 M&A PMI ROE (%) ROE (%) 7,00 7,00 6,00 6,00 5,00 5,00 4,00 4,00 Large Corp. 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,00 0, ,00-1,00-2,00-2,00 M&A Grandi Imprese Organica PMI Organica Grandi Imprese Fonte: Elaborazioni CDR su dati AIDA 10

11 Inquadramento generale quello dei servizi professionali è emerso come settore dotato di specifiche caratteristiche, soprattutto di tipo manageriale/gestionale ed è stato individuato come target del nostro focus. Large Corp. Dalle analisi effettuate è emerso lo stimolo ad indagare specifici settori 11

12 Inquadramento generale Impiegati per dimensione dell attività nel settore legal and accounting : confronto europeo Large Corp. Fonte: Eurostat,

13 Inquadramento generale Importanza relativa degli operatori del settore legal and accounting per dimensione in Europa Large Corp. Fonte: Eurostat,

14 Il caso Crowe Horwath PRINCIPALI CARATTERISTICHE DEL SETTORE: - Soggetti economici non dotati di struttura societaria vera e propria (Associazioni di professionisti); - Gestione delle strutture su base individuale, perlopiù senza un orientamento strategico di fondo definito ed orientato al lungo termine; - Soggetti economici difficilmente mappabili in assenzadi struttura societaria; - Dati economici e finanziari difficilmente individuabili; - Bacino di impiego rilevante, specialmente in specifici contesti territoriali. Metodologia principale: STUDIO DI UN CASO AZIENDALE : CROWE HORWATH - SASPI Large Corp. -Questionario per analisi caratteristiche gestionali sottoposto a soggetti sia interni che esterni alla struttura (top management, personale attivo all interno della struttura, partner esterni e clienti); -Analisi dati economici e finanziari di SASPI Crowe Horwath; -Analisi dati settoriali. 14

15 Il caso Crowe Horwath PRINCIPALI CARATTERISTICHE: - Lo Studio Associato Servizi Professionali Integrati (SASPI) nasce agli inizi degli anni 2000 su iniziativa di alcuni soci provenienti da società internazionali di consulenza fiscale e legale. - Nel 2009 entra a far parte del network internazionale Crowe Horwath. - Specializzato in: Tax, Advisory, Risk Consulting, Legal (societario, M&A, Diritto Amministrativo, Antitrust, Consulenza del lavoro, Diritto della previdenza, Governance&Compliance). - Presente in 4 sedi: Milano, Roma, Torino, Mestre. Associations & Foundations Automotive Aviations & Aerospace Chemical & Pharmaceutical Distribution & Retail Energy & Utilities Engineering & Construction Environment & Agriculture SETTORI DI ATTIVITA Fashion & Luxury Financial Services & Insurance Food & Beverages Gaming Government & Public Administration Healthcare Hospitality & Facility Services Information Technology & Services Manufacturing Marketing & Advertising Media Oil & Gas Publishing Large Corp. Real Estate Sport & Leasure Telecommunication Training & Education Transport & Logistic 15

16 Il caso Crowe Horwath: il modello di business ANALISI SWOT: punti di forza Business model unico Orientamento alla crescita Motivazione Fiducia Formazione Assenza di indicatori di performance visibili Leadership Brand Struttura finanziaria sicura Associazione professionale gestita con approccio manageriale-aziendalistico: definizione di obiettivi aziendali di lungo termine e ruoli gerarchici simili a quelli esistenti nelle imprese. Cardine della strategia di base. Crescita per aggregazione esterna e crescita organica hanno inciso per 1/3 e 2/3. Solo tramite dimensione adeguata si può garantire elevato livello di specializzazione nel servizio. Personale altamente motivato al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Alto livello di soddisfazione del personale, a tutti i livelli. La condivisione di valori e opinioni fa sì che l interazione collaborativa fra le persone sia estremamente alta. Ciò contribuisce in maniera positiva a far sì che vi sia un generalizzato clima di fiducia all interno dell organizzazione. Offerta di workshop, corsi interni, master, esperienze all estero. Aggiornamento fondamentale per un settore in continua evoluzione. Non esistono specifici obiettivi legati al budget o alle performance dei singoli. Non disclosure dei livelli dei compensi. Tale impostazione contribuisce a migliorare rapporto tra management e professionisti. Importante ruolo giocato da uno dei fondatori, figura carismatica che ha creato il luogo di lavoro ideale. Creazione condizioni Large per replicabilità Corp. modello (figure cresciute all interno della struttura che condividono obiettivi e approccio). Utilizzo marchio dell accounting network Crowe Horwath International per rendere sinergiche le competenze e le professionalità esistenti con un marchio di riconosciuta fama internazionale, sinonimo di qualità nell offerta di servizi. Totale assenza di indebitamento e il trattenimento di circa il 3% degli utili annuali da destinare al finanziamento degli ulteriori processi di crescita e a titolo di garanzia. 16

17 Il caso Crowe Horwath: il modello di business ANALISI SWOT: punti di debolezza Leadership Brand Su un orizzonte di lungo termine può risultare critico selezionare risorse realmente coerenti con la struttura, capaci di mantenere il clima di fiducia e collaborazione esistente. Presenza di altri importanti competitor con brand forte nel panorama domestico rende necessario un maggior presidio delle attività di marketing. Altra criticità è il fatto che SASPI sia uno studio legale operante all interno di un accounting network: potenziale confusione circa i servizi offerti. ANALISI SWOT: opportunità Passaparola Leadership Forma giuridica Grazie agli elevati standard qualitativi dei professionisti dello studio e grazie allo sviluppo di relazioni strategiche da parte della funzione commerciale, volte al coinvolgimento attivo del cliente, si avrà la possibilità che si verifichi la cosiddetta referenza attiva totale. Attività di marketing rilevante. Lo spazio per l acquisizione di quote di mercato è ancora notevole, tanto per quanto riguarda i clienti tanto per quanto riguarda i professionisti. L appartenenza all accounting network Crowe Horwath International potrebbe favorire la nascita di ulteriori sedi anche in paesi stranieri. L eventuale utilizzabilità della forma societaria implicherebbe possibilità dal punto di vista del ricambio generazionale Large e dell internazionalizzazione. Corp. ANALISI SWOT: minacce Mercato domestico SASPI si trova ad operare in un mercato generalmente contraddistinto da una fase di stagnazione. Tutti i principali competitor hanno in generale assistito a contrazioni sia dal lato dei ricavi, sia dal lato degli organici. 17

18 Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute Crescita volume d'affari medio per professionista: confronto con crescita media di avvocati e commercialisti italiani (base 100) Crescita volumi d'affari per professionista: raffronto con medie regionali delle aree in cui SASPI ha costituito le proprie sedi (Veneto, Lombardia, Lazio, Piemonte; Var.%; base 100) 143,4 144,2 102,2 124,5 124,5 132, Crowe Horwath (Var. Fatt.) 132,8 Commercialisti - Media (Veneto, Lombardia, Lazio, Piemonte - Var. Fatt.) Avvocati - Media (Veneto, Lombardia, Lazio, Piemonte - Var. Fatt.) 143,4 144,2 102,2 101,7 101,3 102,8 102, , , , ,6 Crowe Horwath - Volume d'affari per professionista (Var. Fatt.) Volume d'affari medio Avvocati (Var. Fatt.) Volume d'affari medio Commercialisti (Var. Fatt.) SASPI e i suoi professionisti hanno performato notevolmente meglio rispetto alle medie degli avvocati e dei commercialisti attivi nelle regioni considerate. Nel periodo di recessione generalizzata anche il settore dei servizi professionali pare avere subito una fase di stallo, principalmente dovuta alla revisione al ribasso delle fee e alla difficoltà di ottenere la liquidazione effettiva dei pagamenti. Il rapporto fiduciario e il legame di lungo periodo instaurato con la clientela, elementi alla base della strategia di SASPI, sembrano Large Corp. aver prodotto risultati notevoli per quanto riguarda la capacità di produrre utili con cui finanziare ulteriormente la crescita, in controtendenza rispetto agli altri operatori del settore. Fonte: elaborazione CDR su dati SASPI, Cassa Forense e CNPADC,

19 250,0 230,0 210,0 190,0 170,0 150,0 130,0 110,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 90,0 - Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute Crescita volume d'affari: raffronto con alcuni benchmark (base 100) 111,3 135,7 163,6 200, TOP 100 firms US - Crescita Volume d'affari (Var. Fatt.) TOP 25 Italia - Crescita Volume d'affari (Var. Fatt.) Crowe Horwath - Crescita Volume d'affari (Var. Fatt.) Crescita organico: raffronto con alcuni benchmark (base 100) 108,9 109,0 123,2 139, TOP 100 firms US - Crescita Dipendenti (Var. %) TOP 25 Italia - Crescita Dipendenti (Var.%) Crowe Horwath - Crescita Dipendenti (Var. %) 224,7 155,9 SASPI, in termini di crescita del volume d affari, ha sovraperformato in tutto il periodo di osservazione rispetto alle TOP25 associazioni professionali in Italia e rispetto alle TOP100 Accounting Firm Americane; La crescita nei valori dei ricavi ha avuto impatto positivo sulla crescita dell organico, a testimonianza delle volontà di perseguire una continua strategia di sviluppo basata sulle persone; L organico di SASPI è cresciuto con ritmi piuttosto sostenuti, ponendosi sempre al di sopra dei propri benchmark. Fonte: elaborazione CDR su dati su dati SASPI, Top Legal e Accounting Today,

20 Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute Abbiamo proceduto a comparare i dati di crescita di SASPI con i dati di crescita delle principali associazioni professionali operanti sul territorio, suddivise per cluster specifici. La suddivisione per gruppi omogenei di operatori, operata in base alla tipologia, alla clientela e al posizionamento, si è resa necessaria per tenere conto della struttura composita del mercato. TIPOLOGIA Italiani Full Service: top-tier STUDI Bonelli Erede Pappalardo, Chiomenti, Gianni Origoni Grippo & Partners, Legance, Nctm. Italiani Full Service: mid-tier Carnelutti/Carabba & Partners, Cba, Cms Adonnino Ascoli & Cavasola Scamoni, De Berti Jacchia, Franchini Forlani, Gallavotti Honorati, La Scala e associati, Ls Lexjus Sinacta, Macchi di Cellere Gangemi, Mdba, Nunziante Magrone, Pavia e Ansaldo, R&P Legal, Tonucci & Partners. Internazionali - Inglesi Internazionali - Americani Italiani Boutique: top-tier Italiani Boutique: mid-tier Allen & Overy, Bird & Bird, Clifford Chance, Dla Piper, Eversheds Biachini, Freshfields Bruckhaus Deringer, Hogan Lovells, Linklaters, OsborneClarke, Simmons & Simmons, Withers. Baker & McKenzie, Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Curtis Mallet, Prevost Colt & Mosle, Delfino e associati Willkie Farr & Gallagher, McDermott Will & Emery, Orrick Herrington & Sutcliffe, Paul Hastings. D Urso Gatti e Bianchi, Gattai Minoli & Partners, Grimaldi e associati, Lombardi Molinari Segni, Pedersoli e associati. Bonora, Castaldi Mourre & partners, Danovi & Giorgianni, Jacobacci & associati, Mdba, Lipani & partners, Munari Cavani, Pavesio e associati, Quorum, Santa Maria, Trevisan & Cuonzo, Zunarelli e associati. Fonte: elaborazione CDR su dati Top Legal 20

21 Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% Crescita dei ricavi ( ; Var. %): confronto con cluster italiani 12,2% 1,6% -0,6% -3,2% 3,1% 3,4% -2,9% Crowe Horwath, con una crescita del +12.2% dei ricavi nel 2013 e con una crescita media nel periodo del 19.3%, opera in decisa controtendenza rispetto al mercato; 20% 15% 10% -5% -10% Ricavi - Var % (2013/2012) Crescita degli organici ( ; Var. %): confronto con cluster italiani 5% 0% -1,88% Italiani Full Service - Top Tier Italiani Full service - Mid -9,97% Tier Internazionali - Inglesi -0,40% 6,80% Internazionali - Americani 17,73% Italiani Boutique - Top Tier 16,06% Italiani Boutique - Mid Tier 11,58% Crowe Horwath Per quanto concerne la crescita dell organico impiegato la politica orientata alla crescita ha fruttato anche nel 2013 un +11,58% in termini di professionisti impiegati nell attività, con un valore maggiore rispetto alla media della maggioranza dei cluster analizzati, ad un livello inferiore soltanto rispetto alle boutique italiane top tier e mid tier. -15% Professionisti - Var % (2013/2012) Fonte: CDR su dati su dati SASPI e Top Legal 21

22 Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% 3,52% Rapporto ricavi/numero di professionisti (Var. %; 2013/2012) 10,41% -2,82% Var. % -3,49% -12,13% -16,34% 0,53% Il rapporto ricavi/numero di professionisti è stato assunto come proxy della produttività. Solo Crowe Horwath e gli studi italiani full service top tier hanno incrementato effettivamente la propria di produttività: Per quanto riguarda gli studi italiani top tier, l aumento di produttività è stato possibile grazie ad una razionalizzazione dell organico (diminuito dell 1.88%) e ad un aumento dei ricavi (+1.6%); L incremento di produttività registrato per gli studi italiani full service mid-tier (+10,41%) è da ricondurre ad una politica di razionalizzazione degli organici (diminuiti del 9,97%); Per Crowe Horwath la maggiore produttività è derivata da un incremento dei ricavi maggiore dell incremento dell organico. Fonte: CDR su dati su dati SASPI e Top Legal 22

23 Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute ,9 4,6 Leva (Numero professionisti/numero Partner; ) 4,7 4,7 4,5 4,2 5,2 5, Var. % 5,27 4,86 4,89 4,61 6,81 6,44 Fonte: CDR su dati su dati SASPI e Top Legal 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% Tutti gli studi analizzati si caratterizzano per la ricerca di una maggiore efficienza, come si evince dalle variazioni nei livelli di leva; Negli studi italiani top-tier la leva si riduce per effetto dell allargamento delle partnership; Nei mid-tier si è riscontrata una politica di tagli ai professionisti. Per gli americani la leva aumenta e a fare la differenza è la capacità di generare business dei partner. Nella medesima direzione vanno anche gli italiani boutique top-tier. Crowe Horwath ha assistito ad una lieve riduzione della leva, a fronte di un numero di professionisti aumentato nel biennio da 125 a 134 e di un numero di partner passato da 16 a 18, comportando una lieve riduzione del numero di professionisti per partner. La riduzione di leva di Crowe Horwath è legata ad una crescita del numero di professionisti e del numero di partner non direttamente proporzionale. 23

24 Il caso Crowe Horwath: le performance ottenute Crescita dei ricavi (ricavi cumulati; Var.%; base 100): confronto con leading accounting network 121,9 147,0 179, Deloitte EY Crowe Horwath International Crowe Horwath Italia PwC KPMG Media Leading Accounting Network 201,8 Fonte: CDR su dati SASPI e Reanda International, SASPI è entrata a far parte del network Crowe Horwath con l obiettivo di sfruttare le sinergie derivanti dall utilizzo di un brand globalmente riconosciuto. Per questa ragione abbiamo ritenuto utile verificare il percorso di crescita dei ricavi di SASPI/Crowe Horwath con quello dei 4 principali network esistenti sul mercato globale e con quello di Crowe Horwath International, al fine di verificare l effettivo beneficio derivante dall appartenenza al network. L utilizzo del marchio Crowe Horwath, unitamente alla formulazione di una strategia di base che ha previsto una forte differenzazione rispetto a quanto proposto dai competitors, ha premiato SASPI/Crowe Horwath con valori di crescita decisamente superiori rispetto a tutti i benchmark considerati nell orizzonte di analisi preso in considerazione. 24

25 Conclusioni Appare confermata la regola della maggiore dimensione: all attivazione di un percorso di crescita (organica o per vie esterne), corrispondono migliori performance. Il risultato assume rilevanza anche alla luce delle difficile condizioni di contesto in cui si trovano ad operare i soggetti economici. Il modello analizzato ha evidenziato peculiarità organizzative e manageriali che hanno potenziato gli effetti della strategia adottata. Le capacità di leadership e di gestione delle risorse sono risultate un elemento di fondamentale importanza per la sostenibilità e lo sviluppo del modello stesso. L aggregazione e la crescita sono condizione necessaria per la sopravvivenza e lo sviluppo all interno del mercato. Solo il raggiungimento di una massa critica sufficiente, concordemente agli obiettivi strategici di SASPI, permette di offrire servizi diversificati con un elevato livello di specializzazione, andando incontro alle esigenze di una clientela sempre più esigente. La fiducia, la cooperazione, la condivisione di una vision di fondo, l attenzione alla gestione delle risorse umane sotto molteplici aspetti e la centralità del rapporto umano, elementi alla base della strategia di SASPI, sono elementi fondamentali per l ottenimento del miglior contributo da parte delle risorse impiegate nell organizzazione. Large Corp. Di fondamentale importanza l investimento in risorse umane caratterizzate soprattutto da soft skills specifiche, non sempre rinvenibili sul mercato del lavoro. 25