Il coordinamento dei servizi di Facility management in Global Service

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1 Il coordinamento dei servizi di Facility management in Global Service rincipali criticità e possibili soluzioni per aziende con grandi patrimoni immobiliari FACILITY MANAGMNT Ing. Bruna Di Silvio Università degli Studi di Roma Tor Vergata Dipartimento di Ingegneria Meccanica Ing. Daniele Di Fausto roject manager, efm srl, Roma ABSTRACT Il passaggio culturale dalla fornitura tradizionale al GS, fondato sull individuazione chiara e condivisa di risultatiobiettivi è enorme e richiede uno specifico know how non solo nell erogazione del servizio, ma anche nella fase di impostazione del contratto, nella predisposizione di sistemi informativi che consentano di valutare le proprie prestazioni in base al risultato e al Service Level Agreement e di garantire il pieno controllo da parte del cliente sull attività svolta dal gestore. altresì noto che tale logica contrattuale risulta conveniente quando il sistema di gestione si caratterizza per sistema che permette verifica del fornitore in base ai risultati, pluralità di servizi appaltati, unicità dell assuntore. L unicità dell assuntore e la pluralità dei servizi appaltati non è però sempre possibile soprattutto nel caso di organizzazioni con grandi patrimoni immobiliari. Con tale prospettiva risulta fondamentale strutturare un sistema di gestione che possa fornire un efficiente coordinamento ed il pieno controllo dei flussi informativi che interessano a vari livelli di gestione. uò nascere quindi l esigenza di avvalersi di un organizzazione indipendente dalle parti che possa esercitare il ruolo di coordinamento delle parti assuntori (aree territoriali) e del committente. Ma quali responsabilità ed attività affidare a tale organismo? Nella pubblicazione gli autori presentano un possibile modello di coordinamento nato dall esperienza maturata sul campo. Introduzione ormai noto che il global service sia una forma particolare di contratto di esternalizzazione, con il quale un committente assegna ad un solo assuntore qualificato una serie di servizi rivolti ad un patrimonio immobiliare 1. Il termine global service non è identificativo di attività specifi- 1 [UNI1136] Norma UNI 1136:2004, Global service per la manutenzione dei patrimoni immobiliari Linee guida 2 Il Service Level Agreement è una modalità di accordo contrattuale che contiene la descrizione di obiettivi, attività da svolgere, livelli di servizio attesi. I livelli di servizio attesi sono variabili nel tempo in funzione di un piano di miglioramento concordato. che, ma definisce piuttosto un metodo d impostazione del contratto di esternalizzazione dei servizi. I vantaggi sono ormai noti e rimarcati in numerose ricerche di mercato Un fondamentale aspetto che, al di là delle definizioni, contraddistingue il GS è il particolare rapporto con il cliente, ben diverso da quello che si instaura nei tradizionali contratti di fornitura di singoli servizi. In particolare, nonostante le differenze nella struttura organizzativa e nelle modalità di gestione operativa delle attività, tutti gli operatori sono concordi nel definire la relazione col cliente come una partnership, che si deve fondare sulla reciproca trasparenza fin dalle prime fasi di impostazione del rapporto. In altri termini, in GS il fornitore assume una responsabilità e un rischio ben maggiore rispetto al tradizionale fornitore dei servizi, in quanto deve garantire il raggiungimento di determinati risultati in termini di riduzione di costi, livelli di qualità dei servizi ecc., che sono individuati in maniera misurabile tramite un sistema di indicatori e parametri. Il passaggio culturale dalla fornitura tradizionale al GS, fondato sull individuazione chiara e condivisa di risultatiobiettivi è enorme e richiede uno specifico know how non solo nell erogazione del servizio, ma anche nella fase di impostazione del contratto, nella predisposizione di sistemi informativi che consentano di valutare le proprie prestazioni in base al risultato e al Service Level Agreement e di garantire il pieno controllo da parte del cliente sull attività svolta dal gestore. altresì noto che tale logica contrattuale risulta conveniente quando il sistema di gestione si caratterizza per una assetto che permetta la verifica del fornitore in base ai risultati, la pluralità di servizi appaltati, l unicità dell assuntore. Il ruolo del coordinamento nei contratti di GS L unicità dell assuntore e la pluralità dei servizi appaltati non è però sempre possibile. Si pensi ad esempio il caso di aziende con grandi patrimoni immobiliari dislocati in diverse aree del territorio nazionale. MANUTNZION, Tecnica e Management - OTTOBR

2 Fig. 1 Complessità del coordinamento dei servizi in GS per grandi patrimoni immobiliari In tale caso vi sarebbe bisogno di interfacciarsi e coordinare con n fornitori su n sevizi su n aree territoriali come mostrato in fig.1. Con tale prospettiva risulta fondamentale strutturare un sistema di gestione che possa fornire un efficiente coordinamento ed il pieno controllo dei flussi informativi che interessano a vari livelli di gestione. Se venisse a mancare una struttura capace di gestire le informazioni significative, il global service non potrebbe esprimere il suo valore aggiunto e rischierebbe piuttosto di abbassare gli standard qualitativi del servizio. Nasce quindi l esigenza di avvalersi di un organizzazione indipendente dalle parti che possa esercitare il ruolo di coordinamento delle parti assuntori aree territoriali del committente. Ma quali responsabilità ed attività affidare a tale soggetto? Nel seguito si presenta un modello di possibilità di coordinamento nato dall esperienza maturata nel campo da parte degli autori del presente articolo. Il modello di coordinamento proposto Il modello prevede un unità operativa centralizzata gestita da personale adeguatamente specializzato che sia in grado di garantire una approfondita analisi delle istanze e la precisa valutazione della tipologia delle stesse onde dare l avvio alle necessarie procedure. L unità operativa Fig. 2 Unità operativa di coordinamento centralizzata si configura quindi come primario sensore delle esigenze di interventi conservativi, di ripristino e tutela del patrimonio. L unità operativa centralizzata può essere vista come: - un grande contenitore dove in input si hanno le richieste di servizi e in output i servizi effettuati da parte del fornitore; - un grande centro di elaborazione e di smistamento dove vengono elaborate e gestite tutte le problematiche riguardanti i servizi - un grande centro di monitoraggio delle prestazioni fornite. Nella figura sono riportate schematicamente i flussi di attività gestiti dai diversi soggetti. Tale modello ipotizza la seguente assegnazione di responsabilità: Al committente il presidio strategico di controllo economico, tecnico ed operativo del contratto. Ai GS la gestione dell erogazione dei servizi di Facility Management. All unità di coordinamento il presidio del processo gestionale delle attività e di verifica e certificazione dei risultati dei GS. In particolare le attività operative che possono essere gestite dall unità di coordinamento, da un punto di vista operativo, sono le seguenti: 1. ricezione delle richieste di intervento dall utente; 2. interfacciamento con i fornitori; 3. chiusura delle richieste di intervento; 4. monitoraggio delle attività svolte, la gestione delle informazioni di ritorno imputate a sistema informativo. Fig. 2 Unità operativa di coordinamento 3.1 Ruoli e responsabilità I principali ruoli di coordinamento, supervisione ed operativi che sono necessari per l attività dei flussi di attività del modello proposto sono riportati in tabella per i diversi soggetti. 3.2 Il sistema di monitoraggio Il sistema di indicatori per l unità di coordinamento può essere composto da : 28 MANUTNZION, Tecnica e Management - OTTOBR 2006

3 FACILITY MANAGMNT Tabella 1 -Ruoli e responsabilità nel modello di coordinamento COMMITTNT UNITÀ DI COORDINAMNTO GS RUST TCNICO RSONSABIL LOCAL CAO ROGTTO ORATORI DI UNITÀ CALL CNTR CAO SQUADRA SQUADR - missione delle richieste all unità di coordinamento - Compilazione e somministrazione questionari di soddisfazione a freddo - Conservazione copia della documentazione amministrativa e tecnica - Visite ispettive sulle Unità Locali - Valutazione e approvazione della documentazione tecnica/economica - Autorizzazione all emissione delle fatture - missione delle richieste al RUST - resa visione delle Schede di intervento - Gestione degli archivi documentali presso l Unità (Registro di Servizio e Schede di intervento) - Compilazione dei questionari dei soddisfazione a caldo e a freddo - Supervisione delle attività della centrale - Gestione informatizzata richieste di intervento (RdL) e attivazione dei GS - Gestione dei reclami e delle indagini di Soddisfazione - Gestione dell Anagrafica edificio/impianto - Monitoraggio e Certificazione dei risultati attraverso un pannello di indicatori di performance - Ricezione e chiusura Ordini di Lavoro e Interventi rogrammati - rogazione del Multiservizio Tecnologico (Global Service) - Gestione del ronto Intervento CONTROLLO STRNO CONTROLLO INTRNO Tabella 2 -arametri di riferimento per il controllo - TMI DI INTRVNTO - TICKT ARTI - SODDISFAZION A CALDO A FRDDO - COMLTZZA DLL INTRVNTO - RCLAMI - UNTUALITA - DISONIBILITA AFFIDABILITA - RCLAMI - QUALITA DI SRVIZI RILVATA ATTRAVRSO VISIT ISTTIV - CONGRUITA QUALITATIVA QUANTITATIVA DLL DOCUMNTAZION - GSTION DI RCLAMI - indicatori di controllo esterno (SLA): misurano il fornitore secondo quanto contrattualmente previsto; - indicatori di controllo interno (KI): sono metriche finalizzate a potenziare il feedback e l apprendimento nell organizzazione relativamente ai processi interni. er ogni servizio è possibile esplodere gli indicatori di controllo esterno e interno in varie viste di approfondimento (per area territoriale, per unità organizzativa, etc). In particolare nella seguente tabella sono riportati per le due tipologie di controllo i principali parametri di riferimento che possono essere utilizzati. Strutturando un modello di coordinamento come quello sinteticamente presentato è possibile nell ambito di contratti complessi in global service: - rilevare immediatamente eventi che richiedono l adozione di opportune misura di verifica e/o intervento e gestirli centralmente; - l analisi delle segnalazioni ricevute al fine di evitare che, ad esempio, richieste relative ad interventi già segnalati o addirittura in corso di esecuzione aggravino i carichi di lavoro; - l aumento dell efficienza nel fornire risposte alle richieste e di favorirne il soddisfacimento, mediante la gestione delle priorità delle chiamate in base alla classe d urgenza, alla disponibilità immediata dei dati necessari per la risposta, al facile accesso alle informazioni contenute negli archivi cui il sistema fa riferimento e deducibili dagli strumenti a sua disposizione; - l ottimale organizzazione delle informazioni inerenti la gestione ed erogazione dei servizi (sia tecnici che alberghieri) e i tempi di esecuzione della attività offrendo i vantaggi come la riduzione del tempo di intervento, l aumento del livello del servizio, l incremento della soddisfazione dell utente, il miglioramento delle capacità di programmazione e controllo, l efficace controllo della contabilità; - il monitoraggio e controllo delle prestazione fornite. Tali caratteristiche rendono l unità di coordinamento proposta non solo un mero raccoglitore delle segnalazioni od un customer care secondo il concetto tradizionale associato a questo termine, ma un elemento cardine della struttura di coordinamento e controllo, in grado di fornire a quest ultima la immediata percezione dell andamento delle attività e dell impiego delle risorse. L impatto del modello proposto sulle attività a valore aggiunto nel facility management noto che le attività del modello di gestione dei servizi di FM possono essere raggruppate, secondo un ordine crescente di valore aggiunto, in tre grandi classi: MANUTNZION, Tecnica e Management - OTTOBR

4 Fig. 4 Lo status del facility management - attività operative, erogazione dei servizi di pulizia, manutenzione, ecc.; - attività di governo, a cui afferiscono tutti i processi gestionali di FM; - attività a valore aggiunto che mirano all ottenimento di benefici che vanno oltre quelli direttamente legati ai servizi operativi Le attività operative garantiscono l operativa della sede (GS) e l agevolazione delle fasi operative (Rete) impattando nel breve periodo sulla qualità percepita dal cliente finale. Le attività di governo sono attività gestionali che portano nel breve periodo al miglioramento continuo delle prestazioni dei processi erogati impattando, nel lungo periodo, sulla qualità erogata al cliente finale. Le attività a valore aggiunto sono attività strategiche che conducono, nel lungo periodo, a salti di performance del sistema edificio impianto. Come riportato nella figura precedente mentre le prime due attività possono essere gestite in outsourcing la terza è un attività dipende dalle scelte strategico organizzative determinate internamente dalla singola organizzazione. Come impattano i diversi soggetti del modello proposto sulle attività a valore aggiunto del FM? In tabella sono quindi riportati come i diversi ruoli del modello proposto e come possano contribuire ad aumentare il valore del sistema edificio impianto del committente in termini di controllo, partecipazione, controllo, esecuzione. Nel modello di coordinamento proposto si possono quindi il committente può quindi sfruttare al meglio il patrimonio di conoscenza acquisito attraverso il governo dei servizi dell unità di coordinamento a sua disposizione ed individuare e attivare iniziative di valorizzazione del sistema edificio-impianto (gestione manutenzione evolutiva) attraverso la lettura dei costi strategici legati agli edifici e al loro utilizzo (gestione rogetti di FM e gestione Spesa). Tabella 3 -Impatto del ruoli del modello proposto sulle attività a valore aggiunto del FM RUST TCNICI CAO ROG. ORATORI CAO SQU. SQUADR identificazione dello stato del sistema edificio impianto C S individuazione degli elementi oggetto di proposta C S GSTION MANUTNZION VOLUTIVA valorizzazione e prioritizzazione degli interventi progettazione e pianificazione degli interventi S C gestione attività operative consuntivazione degli interventi (Acquisizione restazione) C S C S obiettivi di risparmio conseguibili C S definizione puntuale dei budget e del ribaltamento dei costi C GSTION SSA monitoraggio degli scostamenti tra budget-consuntivi identificazione dei costi di non qualità C effettuazione di benchmarking per confrontare le performance C gestione e diffusione report economico/finanziari C definizione di precisi obiettivi e benefici S GSTION ROGTTI DI FACILITY MANAGMNT definizione e pianificazione delle singole attività gestione delle attività operative S S C consuntivazione delle attività S 30 MANUTNZION, Tecnica e Management - OTTOBR 2006

5 Bibliografia Grimshaw, R. (2003), FM: the professional interface, Facilities Vol.21 n 3, pp50-57 Meyer, M. W. (1977), The Theory of Organizational Structure, Bobbs-Merrill, Indianapolis, Miles, R.. and Snow, C.C (1978), Organizational Strategy, Structure and rocesses, McGraw-Hill, New York Nutt, B. (1999), Linking FM practice and research, Facilities, Vol.17 n 1, pp Varcoe, B. (2000), Implications for facility management of the changing business climate, Facilities, Vol.18 n 10, pp scarica l articolo dal nostro portale Bruna Di Silvio dal 2003 svolge attività di supporto alla didattica per la Cattedra di Impianti Industriali e Gestione della Qualità all interno dei corsi di laurea di Ingegneria Meccanica ed Ingegneria Gestionale dell Università degli Studi di Roma «Tor Vergata». Ha svolto e svolge attività di ricerca scientifica all interno del seguente quadro di interessi: Facility management e global service: con particolare riguardo alla ricerca di soluzioni per il controllo dei servizi integrati di supporto all edificio esternalizzati dalle aziende. nergy magement: con particolare riguardo alla definizione di metodologie, driver ed indicatori per la gestione efficiente delle fonti di energetiche (con particolare interesse nell ambito elettrico) nel settore terziario. Sistemi di misurazione delle performance aziendali e metodologia balanced scorecard: con particolare riguardo alla definizione e sviluppo di strumenti strategici per il supporto ed il controllo del deployment della strategia aziendale all interno delle organizzazioni. Daniele Di Fausto si è laureato nel 2003 in ingegneria gestionale all Universià degli studi di ROme Tor Vergata. Attualmente svolge attività di consulenza per efm srl in aree relative a Facility and roperty Management Business rocess gli Autori Reengineering Acquisti e Logistica; erocurement; rocedure di Acquisto del Settore ubblico. Svolge collaborazioni di ricerca e di docenza con Università ed enti normativi nazionali ed internazionali. MANUTNZION, Tecnica e Management - OTTOBR