Crucialità del rapporto con la committenza e opportunità organizzative

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Giuliano Nigro
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1 Crucialità del rapporto con la committenza e opportunità organizzative Riccardo Giorgio Zuffo Professore Associato di Psicologia delle Organizzazioni presso Università G. D Annunzio e docente presso Università Cattolica di Milano Senior Partner di Telema

Psicologia delle Organizzazioni presso Università G.

2 Indice La complessità della committenza L analisi della domanda della azienda Il modello teorico ed alcuni problemi applicativi Il processo di implementazione della gestione del rischio e la formazione

alcuni problemi applicativi Il processo di

3 La complessità della committenza La nostra esperienza in pochi numeri: 29 aziende di dimensioni significative, fra cui 4 Multinazionali tedesche, 12 italiane, 3 americane, 2 svedesi e alcune piccole realtà italiane connotate comunque da esigenze di internazionalizzazione Settori di interesse: Chimico Farmaceutico/Biotecnologie, Automotive, Industria metalmeccanica, Sanità privata, Logistica distributiva, Moda Globalmente più di soggetti valutati con analisi soggettive Più di 60 incontri formativi solo nel 2011 su argomenti relativi alla gestione dello stress lavoro-correlato o di aree contigue, per esempio il benessere Un gruppo di lavoro dedicato composto da 2 consulenti senior (uno psicologo del lavoro e un consulente organizzativo), 2 consulenti junior e un project manager

distributiva, Moda Globalmente più di 11.

4 Il processo: The Organizational Stress Risk Model Interviste Decision takers (AD, Resp. HR, RSPP) + Esame indicatori oggettivi Rilascio Dichiarazione Scelta del metodo OGGETTIVO (O.S.R.Q.-O.D.) Interviste o focus groups a opinion leader SOGGETTIVO (O.S.R.Q.-S.D.) Somministrazione OSRQ CONGIUNTO (O.S.R.Q.-O.D. +(O.S.R.Q.-O.D.) Interviste o focus groups a opinion leaders Rilascio Dichiarazione Rilascio Dichiarazione Somministrazione OSRQ Rilascio Dichiarazione

5 La complessità del sistema della committenza Una prima questione emersa nelle esperienze condotte è la complessità della articolazione della committenza, su diversi piani, indotta dalla specificità del tema. Questo tema ha una alta valenza politico-gestionale ( lo stress apre scenari di complessità in rapporto al contesto, al job, al top management, alle relazioni industriali, ai capi intermedi) ed insieme una serie di questioni tecniche ineludibili (validità, attendibilità, affidabilità applicativa, linguaggi, rigore scientifico...) ed infine un rapporto con le istituzioni ( per esempio le ASL, la magistratura.). Numerosità degli attori coinvolti e dei diversi portatoti di interesse: RSPP, HRU, middle e top management, RSU e sindacati, medico/i competenti, ASL.

Questo tema ha una alta valenza politico-gestionale ( lo stress apre scenari di complessità in rapporto al contesto, al job, al top management, alle relazioni industriali, ai capi intermedi)

6 Analisi della domanda1 L analisi della domanda si presenta su molti livelli, processuale, non lineare: lo stesso management, HRU, managers ed i diversi direttori di funzione, ha interessi diversi. Talvolta l RSPP ha semplicemente una valenza tecnica o è portatore di interessi articolati connessi alla funzione di appartenenza. Si prospetta la necessità di individuare le modalità migliori per la configurazione operativa della committenza (per esempio la distinzione in clienti primari, secondari, di contatto. Consulenza di Processo, E. Schein) e della sua dinamica evoluzione. Tipica situazione di Consulenza di processo. Necessità di comprendere una configurazione del reale potere nel sistema della committenza che possa gestire lo sviluppo del processo nel suo complesso: risultano pertanto fondamentali le modalità di lavoro che potranno essere agite concretamente. (per esempio l azienda ha una cultura del project management?, quali sono i rapporti di fiducia?... Quali sono le policies aziendali? E una realtà definibile come HOR)

Si prospetta la necessità di individuare le modalità migliori per la configurazione operativa della committenza (per esempio la distinzione in clienti primari, secondari, di contatto.

7 Analisi della domanda 2 Non linearità indotta dalle personalità degli attori coinvolti, importanza delle loro ansie, delle diverse sensibilità, della storia aziendale, della cultura del coinvolgimento o meno sia all interno sia delle parti sociali. Esempi interessanti sono state le modlazioni del coinvolgimento dei sindacati. Necessità di un processo gestibile, efficace ed economico. Nello specifico la dimensione della economicità assume valenze fondamentali. L azienda comunque desidera ancora contenere quanto può il budget investito.

Esempi interessanti sono state le modlazioni del coinvolgimento dei sindacati.

8 Il modello teorico ed alcuni problemi applicativi Necessità di rispettare la linearità del modello e della procedura: il modello ha una sua valenza cogente fondamentale, quindi deve essere rispettato. La procedura raccomandata ha anch essa una inequivocabile logica: quindi queste condizioni devono essere soddisfatte. Invasività della esperienza in termini di una rappresentazione di invasività. non esiste una familiarità con il costrutto ed il suo dominio. Agiscono quindi dimensioni fantasmatiche legate alle paure aziendali, dei rapporti di forza, etc. Esiste la preoccupazione indotta da una normativa che appare non rassicurante e sanzionatoria. Necessità di lavoro sul sostegno agli stessi protagonisti che esprimono sentimenti ed emozioni contraddittorie ed ambivalenti. Una volta abbattuta questa dimensione più emozionale e politica si può far emergere la centralità del tema con mezzi basati sulla persuasione, sulla conoscenza, sulla potenziale utilità, sulla rassicurazione del controllo politico del processo e quindi sul lavoro concreto e sui percorsi percorribili.

non esiste una familiarità con il costrutto ed il suo dominio. Agiscono quindi dimensioni fantasmatiche legate alle paure aziendali, dei rapporti di forza, etc.

9 Il processo di implementazione della gestione del rischio Azioni di miglioramento non possono essere ne astratte ne predeterminate ( non esiste la linearità causa effetto). L azione specifica è situata, personalizzata, contestualizzata. Affermazioni come bisogna migliorare la comunicazione rischiano di essere senza senso e indecidibili. Ricerca di un percorso di sostenibilità. Talvolta c è eccessivo benessere, talvolta si confonde un processo di cambiamento sostenibile come un cambiamento particolarmente stressante. Talvolta c è malessere reale ed allora come si deve fare in quello specifico contesto Quindi in quale strategia aziendale si cala la gestione dello stress lavoro correlato; come può aiutare le persone e l organizzazione rispetto al futuro Le restituzioni ai diversi attori possono diventare occasioni di sviluppo del sistema organizzativo. La formazione ci sembra più utile a consuntivo che non in una astratta definizione dei vocabolari o delle normative

Ricerca di un percorso di sostenibilità. Talvolta c è eccessivo benessere, talvolta si confonde un processo di cambiamento sostenibile come un cambiamento particolarmente stressante.

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