UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI M.FANNO CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT PROVA FINALE GLI ELEMENTI DI SUCCESSO DI UN INCUBATORE D IMPRESA. CONFRONTO TRA UN MODELLO DI SUCCESSO E L INCUBATORE D IMPRESA DI T 2 I. RELATORE: CH.MO PROF. GIACOMO BOESSO LAUREANDA: LAURA ASTOLFI MATRICOLA N ANNO ACCADEMICO

2 Sommario INTRODUZIONE GLI INCUBATORI D IMPRESA ORIGINE DEGLI INCUBATORI D IMPRESA COS È UN INCUBATORE D IMPRESA OBIETTIVI DI UN INCUBATORE D IMPRESA ATTIVITÀ DI UN INCUBATORE D IMPRESA NELLE FASI DEL PROCESSO DI INCUBAZIONE LA PRE-INCUBAZIONE LA SELEZIONE L INCUBAZIONE USCITA E POST-INCUBAZIONE TRE MODELLI DI INCUBATORI D IMPRESA INCUBATORI D IMPRESA FOR-PROFIT INCUBATORI D IMPRESA NON-PROFIT INCUBATORI D IMPRESA UNIVERSITARI LA VALUTAZIONE DEGLI INCUBATORI D IMPRESA COSA VALUTARE: INDICATORI DI PERFORMANCE COME VALUTARE: COME UTILIZZARE I RISULTATI CONFRONTO RISULTATI-OBIETTIVI CONFRONTO CON ALTRI INCUBATORI CONFRONTO CON LA REALTÀ ESTERNA VARIABILI DI SUCCESSO DEGLI INCUBATORI D IMPRESA UN CASO DI STUDIO: GLI ELEMENTI DI SUCCESSO DELL INCUBATORE D IMPRESA DI T 2 I - TRASFERIMENTO TECNOLOGICO E INNOVAZIONE S.C. A R.L CONCLUSIONE BIBLIOGRAFIA

3 INTRODUZIONE Il contesto economico attuale richiede sempre più alle istituzioni di trovare gli strumenti e gli incentivi volti ad agevolare non solo la nascita di nuove imprese, ma anche la creazione di business sostenibili nel tempo, in modo da favorire la crescita economica e occupazionale nel Paese. Dato che nel ciclo di vita di un impresa la fase più delicata e in cui c è il maggiore tasso di mortalità è quella iniziale, si rivela cruciale assistere le imprese nello start-up, cioè nel definire la business idea, nel reperire le risorse-chiave e nell avviare successivamente l attività. Uno degli strumenti per questo tipo di supporto è l incubatore d impresa, un organizzazione che attraverso una pluralità di risorse, competenze e relazioni è in grado di soddisfare i bisogni tipici delle imprese nascenti e di favorirne il successo. Gli incubatori d impresa si sono evoluti nel tempo, concentrandosi sempre di più sull offerta di risorse immateriali, tuttavia in alcuni contesti ha ancora un ruolo fondamentale la disponibilità di risorse fisiche. Dato che emergono varie differenze tra gli incubatori attualmente operanti in diversi contesti, la domanda a cui questo paper intende rispondere è la seguente: se esiste un modello unico di incubatore d impresa di successo, che caratteristiche presenta? Questo quesito è di fondamentale importanza per il mondo istituzionale, per capire se e quando l incubazione di imprese è uno strumento efficace ai fini dello sviluppo economico. Nel mondo for-profit è una domanda altrettanto importante poiché permette al management di orientare l azienda-incubatore verso i profitti. Per dare una risposta completa alla domanda, si fornisce un quadro generale degli incubatori d impresa: definizione, obiettivi, attività e servizi offerti. Successivamente vengono analizzate tre tipologie di incubatori che hanno mission differenti: incubatori for-profit, non-profit e universitari. Questi ultimi, pur non avendo scopo di lucro, presentano caratteristiche peculiari e perciò vengono trattati separatamente rispetto agli altri incubatori non-profit. In seguito si analizzano le modalità di valutazione degli incubatori d impresa: in primis sono illustrati gli indicatori di performances più utilizzati, poi i metodi attraverso cui può essere valutato un incubatore. Infine viene presentato un modello di incubatori d impresa di successo, sintesi degli elementi individuati da vari autori nella letteratura. Vengono anche individuate alcune variabili che contribuiscono al successo delle singole tipologie di incubatori individuate in precedenza. L ultimo capitolo è costituito dall analisi dell incubatore d impresa di T 2 i - trasferimento tecnologico e innovazione. Il modello di incubatori di successo viene utilizzato per determinare se questo incubatore presenta tutte le caratteristiche ritenute vincenti, sia per quanto riguarda gli incubatori in generale, sia per la tipologia non-profit. 3

4 1. GLI INCUBATORI D IMPRESA 1.1 ORIGINE DEGLI INCUBATORI D IMPRESA Il primo incubatore d impresa è stato creato nel 1959 nella città di Batavia, New York. Si trattava del Batavia Industrial Centre, un incubatore privato for-profit che offriva alle nuove imprese spazi, servizi materiali e di consulenza in cambio di un canone di affitto.(cornelius, Bhabra-Remedios, 2003). In realtà il fenomeno dell incubazione di imprese si sviluppò e si diffuse successivamente, in particolare tra la fine degli anni 70 e l inizio degli anni 80. Prima negli Stati Uniti e poi nel resto del mondo, si cercò di far fronte alla recessione industriale di quegli anni. I governi e le amministrazioni pubbliche diedero vita ad incubatori non-profit con la volontà di far diminuire il tasso di disoccupazione e di stimolare lo sviluppo economico in aree in declino o sottosviluppate. Si trattava quindi di un intervento statale secondo un approccio top-down (Gervasoni, 2004). Negli Stati Uniti fin da questi anni ci fu un coinvolgimento di vari soggetti nel far nascere incubatori d imprese: governi locali, università, istituzioni finanziarie. In Europa invece gli incubatori erano soprattutto di natura pubblica, la Commissione Europea avviò un programma nel 1984 che prevedeva la creazione di un centinaio di incubatori (Gervasoni, 2004). In Italia negli anni Ottanta venne creata la Società per la Promozione e lo Sviluppo Imprenditoriale (SPI) al fine di creare gli incubatori d impresa denominati BIC, Business and Innovation Center. Negli anni Novanta si diffusero gli incubatori privati e in particolare si assistette alla nascita di incubatori specifici di settori in via di espansione (ICT, biomedicale) (Auricchio et al., 2013). Gli ultimi sviluppi riguardano l adattamento degli incubatori alla new economy : il modello tradizionale di incubatore che offre servizi tangibili è superato e al suo posto abbiamo un modello di incubatore basato su servizi intangibili, tra cui l accesso ad un network e a risorse finanziarie, fino ad arrivare all incubazione virtuale (Nowak, Grantham, 2000). Allen e McCluskey (1990) classificando gli incubatori individuano il business incubator continuum, agli estremi del quale abbiamo da una parte incubatori che focalizzano l offerta sull affitto di spazi e l offerta di facilities, mentre all altro estremo vi sono incubatori che offrono soprattutto servizi intangibili. Aerts et al. (2007) provano che nel tempo c è stato uno spostamento lungo questo continuum, nella direzione dei servizi intangibili ad alto valore aggiunto. 4

5 1.2 COS È UN INCUBATORE D IMPRESA Nella letteratura vi sono alcune definizioni di incubatore d impresa che riescono a comprendere e descrivere l essenza degli incubatori, di qualsiasi tipo siano. La National Business Incubation Association, associazione degli incubatori d impresa degli Stati Uniti, definisce il fenomeno dell incubazione di impresa come a business support process that accelerates the successful development of start-up and fledgling companies by providing entrepreneurs with an array of targeted resources and services (NBIA, 2005). Si tratta quindi di un processo che ha come finalità sia l accelerazione dello sviluppo delle imprese, sia il loro successo. Gli incubatori d impresa possono essere definiti come strutture preposte a stimolare e sostenere la nascita di nuove attività imprenditoriali (Boschetti et al., 2011). La loro attività consiste nel creare e mantenere un insieme di condizioni favorevoli che generano un ambiente adatto a stimolare l imprenditorialità e ad evitare il fallimento delle imprese nascenti. Quando poi l impresa è avviata ed è pronta ad affrontare il mercato senza l assistenza dell incubatore, il percorso di incubazione termina e l impresa si trova ad operare nell ambiente non protetto. Secondo la definizione di Grimaldi e Grandi (2005) l incubatore d impresa è quell organizzazione che si propone di accelerare lo sviluppo di nuove imprese. Ci riesce grazie ad un offerta che unisce tecnologia, capitali e know-how. La particolarità dell incubatore sta proprio nell offrire questo mix di risorse, le quali, seppur presenti all esterno dell incubatore, non sono offerte in modo integrato da altri soggetti. Grazie al fatto che le imprese incubate affrontano minori costi di costituzione e gestione (nell incubatore si generano economie di scala) e hanno accesso facilitato a risorse-chiave, gli incubatori d impresa agevolano la nascita e lo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali (Gervasoni, 2004). In particolare evitano alle start-up quei costi di transazione collegati alla negoziazione per ottenere tutte le risorse, materiali e immateriali, di cui necessitano (Peters et al., 2004). Infine è opportuno specificare che con il termine incubatore non si intende solo la struttura fisica, ma si comprende tutta l azienda-incubatore: management, dipendenti e collaboratori, servizi offerti, know-how, partnership, rete di relazioni (Hackett, Dilts, 2004b). 1.3 OBIETTIVI DI UN INCUBATORE D IMPRESA L obiettivo generale di qualsiasi incubatore d impresa è far nascere e accelerare lo sviluppo di imprese che al momento dell uscita dal programma di incubazione riescano non solo a sopravvivere, ma anche ad avere successo. Sono due quindi gli aspetti della mission di un 5

6 incubatore: da una parte ridurre il time to market delle imprese potenziali e dall altra adoperarsi per il loro successo (Lichtenstein, Lyons, 1996; Aernoudt, 2004; Gervasoni, 2004; NBIA, 2005; Bergek, Norrman, 2008; Carrera, Messina, 2008; Boschetti et al., 2011; Auricchio et al., 2013). Vi sono poi altri obiettivi che sono comuni solo ad alcuni incubatori ma, anche per quelli che non li comprendono nella loro mission, vengono almeno in parte raggiunti se si raggiunge l obiettivo generale. È il caso di: - sviluppo economico - riduzione della disoccupazione - diffusione dell imprenditorialità - nascita di imprese in settori innovativi - commercializzazione di risultati di ricerche effettuate in università, centri di ricerca, aziende - trasferimento tecnologico. 1.4 ATTIVITÀ DI UN INCUBATORE D IMPRESA NELLE FASI DEL PROCESSO DI INCUBAZIONE Di seguito dunque sono illustrate le attività che un incubatore svolge nelle varie fasi di un programma di incubazione, comprendendo anche la gamma di servizi che può offrire alle aziende incubate. Alcuni di questi sono comuni a tutti gli incubatori, altri invece possono dipendere dal target di aziende clienti e dal contesto in cui è inserito l incubatore LA PRE-INCUBAZIONE Nella fase di pre-incubazione l incubatore d impresa organizza corsi di formazione, conferenze, seminari che riguardano l imprenditorialità e la nascita di nuove imprese, nell ottica di promuovere la entrepreneurship creation" nel territorio di appartenenza. Si parla di attività di sollecitazione d impresa poiché l incubatore contribuisce così a rafforzare la cultura d impresa e a creare un ambiente favorevole allo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali (Gervasoni, 2004). Per quanto riguarda il raggiungimento di obiettivi come lo sviluppo economico, la creazione di posti di lavoro e la nascita di nuove imprese, queste attività non hanno un impatto immediato, ma nel medio-lungo termine possono rivelarsi efficaci. I soggetti che entrano in contatto con l incubatore nella pre-incubazione sono di vario tipo: dalla persona che non ha intenzione di avviare un impresa nel breve termine (si pensi a studenti, lavoratori), a futuri imprenditori con un idea già definita da realizzare. 6

7 Infine durante questa fase è probabile che l incubatore offra agli imprenditori che desiderano entrare nell incubatore assistenza per la stesura del business plan, se tale documento è necessario per la selezione LA SELEZIONE Gli imprenditori che si rivelano intenzionati a realizzare la loro business idea e che vorrebbero intraprendere il percorso di incubazione devono superare il processo di selezione, necessario per valutare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria dell impresa (Gervasoni, 2004). Per un incubatore d impresa avere un buon sistema di selezione è fondamentale dato che permette un efficace allocazione delle risorse sia a livello di incubatore, sia a livello economico in generale (Lumpkin, Ireland, 1988). L obiettivo del processo di selezione è individuare le future o giovani imprese weak-but-promising (Hackett, Dilts, 2004b): deboli in quanto non dispongono ancora di tutte le risorse necessarie per svilupparsi, promettenti perché la business idea ha le potenzialità per diventare un business di successo. Bergek e Norrman (2008) spiegano che le strategie di selezione sono diversificate sia in base ai criteri che vengono usati, sia in base a quanto il management sceglie di selezionare. Infatti la selezione può avvenire attraverso due approcci alternativi per quanto riguarda i criteri utilizzati: la selezione focalizzata sull idea e la selezione focalizzata sull imprenditore o sul gruppo di imprenditori. Se il management dell incubatore sceglie di mettere in primo piano la valutazione della business idea, sarà necessaria un adeguata preparazione negli opportuni settori da parte di chi seleziona. Se invece si decide di selezionare in primis in base alle caratteristiche degli imprenditori, chi effettua la selezione dovrà riconoscere quando competenze, capacità, tratti della personalità e conoscenze sono tali da favorire il successo imprenditoriale. L altra scelta che il management dell incubatore deve fare è se effettuare un processo di selezione più rigido, seguendo la strategia picking-the-winners, oppure selezionare con criteri meno stringenti e lasciare che poi siano i meccanismi del mercato a selezionare veramente le imprese vincenti, strategia definita survival-of-the-fittest. Precedentemente altri autori hanno analizzato i processi di selezione degli incubatori e hanno cercato di individuare un insieme di criteri che potesse portare ad una selezione efficace. Merrifield (1987) individua un processo di selezione diviso in tre step: - per prima cosa occorre valutare se il business è attrattivo (prospettive di profitti, vendite, crescita, rischio); - successivamente si valuta se l impresa è adatta all incubatore (disponibilità delle risorse tecnologiche, finanziarie, fisiche, immateriali di cui ha bisogno l impresa); 7

8 - infine si considerano congiuntamente i risultati dei primi due step e si decide se l incubazione dell azienda è opportuna oppure no. Lumpkin e Ireland (1988) identificano tre categorie di criteri: - le caratteristiche del team di imprenditori-manager, come le capacità manageriali, di marketing, tecniche e finanziarie; - la solidità finanziaria, che riguarda potenzialità di profitto, liquidità, utilizzo dell indebitamento, utilizzo degli assets, capitali immessi dagli imprenditori; - le caratteristiche del mercato di riferimento (dimensioni, potenziale di crescita) e il posizionamento del prodotto. Da uno studio di Kakati (2003) i più efficaci criteri di selezione risultano essere: - qualità dell imprenditore; - idoneità delle risorse rispetto alla business idea; - strategia competitiva L INCUBAZIONE Ciascun incubatore d impresa si presenta con una propria value proposition che comprende una serie di servizi e benefici da offrire alle aziende incubate. Di seguito si è cercato di illustrate tutti i servizi che un incubatore può offrire (Gervasoni, 2004; Carayannis, von Zedtwitz, 2005; Grimaldi, Grandi, 2005; Bergek, Norman, 2008; Boschetti et al., 2011). a. SPAZI PER UFFICI E ALTRI SPAZI L incubatore ha al suo interno una serie di uffici arredati, con computer, stampanti, telefono e connessione veloce alla rete internet per ospitare le imprese da incubare. Le condizioni per l uso di questi uffici sono più vantaggiose rispetto ad un ufficio che si può affittare al di fuori dell incubatore. È importante che gli spazi siano flessibili, in modo che possano essere adattati alle richieste e ai bisogni delle imprese clienti. Oltre ai singoli uffici, negli incubatori possono essere presenti sale riunioni, laboratori e spazi comuni, in cui le start-up incubate possono interagire. Usufruendo degli uffici messi a disposizione dall incubatore, le nuove imprese hanno un minore costo fisso da affrontare e, altro vantaggio da non sottovalutare, hanno l opportunità di conoscere le altre aziende ospitate e confrontarsi con loro in merito a ciò che accomuna i loro percorsi di start-up e sviluppo: bisogni, problemi, opportunità, anche possibili sinergie e collaborazioni. 8

9 b. SERVIZI DI SEGRETERIA I servizi di segreteria, reception, ricezione telefonate, fax, , supporto informatico e vigilanza permettono agli imprenditori delle aziende incubate di concentrarsi sul core business, evitando di sprecare tempo ed energie per queste attività. Ciascuna impresa affronta per questi servizi un costo inferiore a quello che sostengono le imprese al di fuori dell incubatore, ciò è possibile perché, trattandosi di servizi condivisi, si sfruttano delle economie di scala. c. SUPPORTO STRATEGICO-GESTIONALE Il supporto strategico-gestionale comprende tutti i servizi di consulenza che possono riguardare la stesura del business plan, il marketing, l organizzazione dell azienda e lo sviluppo commerciale. Per scrivere un business plan efficace per quanto riguarda la raccolta di capitali, il neoimprenditore necessita di un aiuto da parte di un professionista in grado di far emergere dall idea imprenditoriale tutti gli aspetti necessari per descrivere il business in termini qualitativi e quantitativi. A livello di organizzazione dell azienda occorre chiedersi se la struttura immaginata dall imprenditore può funzionare e, nel caso emergano dei problemi ad impresa avviata, è necessario effettuare le opportune modifiche organizzative. Per effettuare delle ricerche di mercato e per testare il prodotto da immettere nel mercato l imprenditore dovrebbe rivolgersi ad altri consulenti, sempre che avverta questo bisogno. Per le imprese che si sviluppano senza il supporto di un incubatore, tutti questi servizi vengono forniti da un insieme di società o professionisti, o a volte l imprenditore non avverte nemmeno il bisogno di richiedere queste consulenze. Invece gli imprenditori che si affidano ad un incubatore d impresa possono usufruire facilmente di questi servizi di supporto; ciò significa per l imprenditore diminuire la probabilità di fallimento della propria impresa. d. COACHING E MENTORING Possono essere proposte agli imprenditori attività di coaching e mentoring, affinché sviluppino capacità e competenze manageriali e di leadership (Carayannis, von Zedtwitz, 2005). Il coach o il mentore segue l imprenditore nella fase di start-up e gli fornisce gli strumenti per riuscire a gestire al meglio la sua azienda. Talvolta infatti i neo-imprenditori, specialmente quelli provenienti dal mondo scientifico-accademico, rischiano di portare all insuccesso la loro impresa, pur avendo una buona idea imprenditoriale; tale rischio è 9

10 collegato proprio alla carenza di questo tipo di capacità e competenze (Gervasoni, 2004). Ancora una volta il management dell incubatore può far aumentare le probabilità di successo dell impresa incubata poiché è in grado di riconoscere un fabbisogno, in questo caso di tipo formativo, e dare una risposta adeguata (Peters et al., 2004). e. SUPPORTO AMMINISTRATIVO L incubatore può proporsi alle aziende incubate per svolgere il servizio di contabilità, per offrire un supporto legale e fiscale. f. RECLUTAMENTO E SELEZIONE L incubatore può aiutare l impresa incubata ad individuare le caratteristiche delle risorse umane più adeguate al suo fabbisogno e successivamente può offrire una servizio di reclutamento e selezione, magari sfruttando la rete di contatti di cui dispone (Mac Chinsomboon, 2000). g. ACCESSO A RISORSE FINANZIARIE Gli incubatori d impresa danno la possibilità alle nuove imprese, che generalmente sono nell early stage o nella fase di pre-seed, di trovare investitori per la raccolta dei capitali (seed capital). Può trattarsi di fondi di venture capital, di business angels, di istituzioni locali, di altre imprese, o può essere lo stesso incubatore ad immettere direttamente capitale. Gli incubatori possono anche avere degli accordi con istituti di credito e proporre alle start-up prestiti a condizioni agevolate. Talvolta possono essere disposti ad offrire garanzie affinché sia concesso un credito alle imprese incubate. In qualche modo l incubatore svolge la funzione di broker (Hackett, Dilts, 2004b), cioè di intermediario tra soggetti pronti ad investire in progetti con un certo profilo di rischio e imprenditori con un idea che può diventare un business di successo ma che sono alla ricerca di finanziamenti per partire. L intermediazione funziona quando i manager dell incubatore e i consulenti a cui si affidano sono in grado di indirizzare ogni imprenditore verso la forma di finanziamento più adatta alla sua azienda e alla fase di sviluppo in cui si trova (McAdam, Marlow, 2011). h. ACCESSO AI NETWORK Ogni incubatore ha une rete di contatti e relazioni che può estendersi nel territorio locale o avere confini più estesi (Hansen et al., 2000). Le aziende che scelgono l incubazione possono da subito entrare in contatto con consulenti, figure professionali, fornitori, clienti, 10

11 collaboratori, università. Il network a cui l incubatore offre accesso può comprendere, oltre a soggetti esterni, anche le imprese incubate. Le start-up che si propongono per l incubazione sono alla ricerca di una rete di contatti già disponibile, altrimenti sarebbero necessari anni per costruirla, e per accedere in tempi brevi ad una rete hanno anche una certa disponibilità a pagare. Infatti l accesso ad un network permette loro di velocizzare il processo di start-up e di evitare tutti i costi di transazione necessari per costruire un proprio network di relazioni. Secondo Nowak e Grantham (2000) la rete di contatti dovrebbe essere finalizzata a fornire esperienza di settore e manageriale, risorse per il marketing, possibilità di internazionalizzare l azienda e informazioni sulle best practices per lo sviluppo di un impresa. Hansen et al. (2000) individuano due caratteristiche fondamentali dei networked incubators: forniscono accesso preferenziale ad una rete di imprese e hanno un network istituzionalizzato, cioè con alla base degli accordi formali che garantiscono una certa continuità nel tempo. Inoltre sostengono che le aziende incubate non ricevono valore da una qualsiasi rete di contatti fornita dall incubatore, ma hanno bisogno del cosiddetto organized networking, cioè di entrare in una rete di relazioni che risponda ai loro bisogni e che l incubatore riesca a far funzionare concretamente attraverso un opportuno coordinamento. Solo in questo modo l impresa incubata è realmente in grado di sfruttare il network, trovando le risorse-chiave che possono essere materiali, umane, know-how o capitale sociale (Sà, Lee, 2012). i. VISIBILITÀ E REPUTAZIONE Un importante vantaggio per le aziende incubate consiste nel godere di maggiore visibilità grazie al fatto che risiedono nell incubatore. Il fatto poi di aver superato un processo di selezione contribuisce a migliorare la reputazione dell impresa. Questi elementi possono aiutare l impresa a creare partnership, essere più visibile da nuovi clienti, avere maggiore potere contrattuale coi fornitori e trovare investitori e finanziatori. Questi vantaggi saranno tanto più consistenti quanto migliore è la reputazione dell azienda-incubatore (Autio, Klofsten, 1998; Chan, Lau, 2005; Von Zedtwitz, Grimaldi, 2006). j. RAPPORTI CON UNIVERSITÀ Gli incubatori d impresa che hanno accordi con università o sono creati da un università permettono alle imprese incubate di avere contatti con il mondo accademico, di usufruire delle strutture universitarie, dai laboratori alle biblioteche, e di poter reclutare o consultare personale altamente specializzato (Boschetti et al., 2011). Un forte legame con una o più 11

12 università può avere anche un effetto positivo sulla reputazione dell incubatore e quindi su quella delle imprese al suo interno (Grimaldi, Grandi, 2005) USCITA E POST-INCUBAZIONE Ciascun incubatore ha una certa policy per l uscita delle imprese dal programma di incubazione, cioè individua una o più condizioni che portano alla graduation dell impresa incubata. Può esserci un limite di tempo uguale per tutte le aziende incubate, oppure una negoziazione tra incubatore e singola impresa o ancora l uscita può dipendere dalle performances relative all azienda incubata (livello dei profitti, numero di posti di lavoro creati) (Al-Mubaraki, Schrodl, 2011). Un uscita anticipata rispetto a quanto concordato può dipendere dall incubatore, ad esempio nel caso l impresa violi le condizioni contrattuali, in alternativa può essere la stessa impresa a voler uscire dal programma di incubazione. In tal caso il management dell incubatore dovrebbe ricercare le motivazioni e le cause di questa uscita anticipata in modo da evitarne altre. Dopo la graduation l attività dell impresa viene monitorata al fine di verificare se effettivamente l incubazione è stata efficace e ha quindi portato al successo (Al-Mubaraki, Schrodl, 2011). L impresa in genere mantiene i contatti con l incubatore, continua a far parte della sua rete di relazioni e a beneficiare di questa, infine può rivolgersi all incubatore se ha bisogno di qualche servizio che rientra nella sua offerta (Marques, 2003). 12

13 2. TRE MODELLI DI INCUBATORI D IMPRESA Per illustrare al meglio la realtà degli incubatori d impresa si ritene opportuno analizzare i vari tipi di incubatori, utilizzando come criterio di differenziazione la natura dell incubatore. Verranno dunque analizzati di seguito gli incubatori for-profit (privati) e non-profit (per la maggior parte pubblici). Gli incubatori universitari però vengono trattati a parte dato che hanno caratteristiche peculiari e non sono completamente assimilabili a nessuna delle altre due categorie. 2.1 INCUBATORI D IMPRESA FOR-PROFIT Gli incubatori d impresa for-profit nascono da iniziative che fanno capo a grandi imprese o a gruppi di imprenditori. Oltre all obiettivo tipico di favorire e accelerare lo sviluppo di nuove imprese di successo, hanno anche un obiettivo specifico, cioè la creazione di un profitto per i proprietari dell azienda-incubatore (Gervasoni, 2004). Il management dell incubatore deve quindi tenere in considerazione un fattore in più rispetto agli incubatori non-profit, e ciò si ripercuote su tutta l attività che viene svolta. I servizi ad alto valore aggiunto sono quelli che incidono maggiormente sulla value proposition, si tratta dei servizi di supporto strategico e gestionale, coaching, reclutamento e selezione, messa a disposizione di un network di contatti, accesso a risorse finanziarie, disponibilità di laboratori, tecnologie e consulenze specializzate per sviluppare idee di business inerenti alle nuove tecnologie (Grimaldi, Grandi, 2005). Spesso vengono stipulati accordi con università e centri di ricerca, ciò contribuisce a migliorare la reputazione dell incubatore che quindi può portare beneficio alle imprese incubate. Gli incubatori for-profit che dispongono di un network adeguato ai bisogni delle start-up innovative sono particolarmente apprezzati da queste ultime, che potrebbero faticare a trovare i contatti e le risorse adatti a fare crescere il loro business. L incubatore for-profit fornisce un altra risorsa chiave attraverso l accesso ai capitali nelle fasi di pre-seed, seed e early-stage, sia perché può fare da intermediario tra chi ha la business idea e i potenziali investitori, sia perché può essere esso stesso una fonte di capitali (Grimaldi, Grandi, 2005). In quest ultimo caso la forma di remunerazione per l azienda-incubatore a fronte della fornitura dei servizi è equity-based (Gervasoni, 2004): l incubatore detiene una partecipazione dell impresa che ospita e così il suo ritorno economico è strettamente legato al successo dell impresa. Così nelle decisioni strategiche dell impresa in fase di avvio il management dell incubatore ha un certo peso e può, grazie alla sua esperienza, evitare che vengano prese decisioni non favorevoli al successo dell impresa. Se l incubatore ha una 13

14 struttura equity-based vi sono dunque dei vantaggi per entrambe le parti: l impresa in fase di start-up ottiene capitale per partire e ha la garanzia che l incubatore la segua con il massimo impegno, mentre l incubatore ha un ruolo nella governance dell impresa e quindi può controllare l operato dell impresa facendo in modo che gli sforzi nell assistenza siano poi ripagati. A fronte di questi vantaggi l impresa perde in parte la sua indipendenza e l incubatore si assume il rischio d impresa, rinunciando alle entrate certe e immediate previste in un sistema fee-based. Esistono comunque incubatori privati fee-based o con una struttura mista, che prevede sia il pagamento di un canone, sia l investimento diretto nell impresa incubata da parte dell incubatore. Il modello misto è il più diffuso (Grimladi, Grandi, 2005). Molti incubatori for-profit si sono specializzati nell assistere imprenditori che operano in settori specifici, in particolare nel campo delle nuove tecnologie. Il target riguarda quindi imprese innovative e ad alto contenuto tecnologico, che richiedono investimenti di capitali caratterizzati da un certo rischio e hanno fabbisogni molto particolari (disponibilità di tecnologie specifiche, consulenze, partner). In alcuni casi comunque può trattarsi di incubatori generici o che si focalizzano su imprese operanti in vari settori. Un accenno va fatto in merito agli incubatori virtuali (Nowak, Grantham, 2000): alcuni incubatori privati infatti si caratterizzano per il fatto che non offrono le tipiche risorse tangibili quali uffici e strutture, ma basano la loro value proposition unicamente sull offerta di risorse intangibili. Le varie risorse collegate all incubatore virtuale (consulenti, esperti, rete di imprese e organizzazioni) infatti non sono localizzate in un unico luogo, ma comunque l impresa incubata può usufruirne. L offerta di un incubatore virtuale non si basa sulla scelta di un certo settore da servire, bensì su un insieme di bisogni comuni ad imprese di vari settori (Carayannis, von Zedtwitz, 2005). Infine, per analizzare nello specifico la realtà degli incubatori privati, è opportuno menzionare la distinzione i CPI e gli IPI fatta da Grimaldi e Grandi (2005). I CPI (Corporate Business Incubators) sono creati da grandi aziende per generare unità di business indipendenti, i cosiddetti corporate spin-off. Vengono messi a disposizione spazi, strumentazioni, laboratori per i bisogni specifici dei progetti. La fonte delle idee destinate a diventare imprese è principalmente interna all impresa madre, spesso si tratta di progetti di ricerca che l azienda sostiene per sviluppare determinate aree o funzioni aziendali o per diversificare il proprio business (Carrera, Messina, 2008). L impresa madre detiene delle quote di proprietà delle imprese incubate in modo da mantenere il controllo su queste (equitybased). Si sfruttano così le conoscenze e le competenze accumulate in azienda, ma il rischio di un progetto innovativo è esternalizzato rispetto all impresa madre (Boschetti et al., 2011). Il CPI assiste le nuove imprese già dalla fase di definizione del business concept. 14

15 Gli IPI (Independent Business Incubators) sono incubatori privati che fanno riferimento a singoli imprenditori o gruppi di questi. I servizi offerti sono collegati principalmente ad un network di consulenti, fornitori, clienti e quindi hanno fonte esterna. Le uniche risorse interne, oltre agli spazi messi a disposizione, sono di natura finanziaria. Infatti una delle modalità fondamentali per l accelerazione d impresa degli IPI è l investimento nelle nuove imprese che ospitano facilitando la raccolta di capitale di queste. In genere intervengono nella fase finale della creazione dell impresa, quando la business idea è già ben definita e l impresa sta per essere avviata (Grimaldi e Grandi, 2005). 2.2 INCUBATORI D IMPRESA NON-PROFIT Gli incubatori d impresa non-profit vengono istituiti nella maggior parte dei casi da governi locali, enti nazionali o sovranazionali (rari i casi in cui sono frutto di iniziative private). La loro mission comprende lo sviluppo dell economia locale, la diffusione di una cultura a favore dell imprenditorialità, la creazione di nuovi posti di lavoro e la diminuzione della disoccupazione nell area in cui operano (Gervasoni, 2004). I primi incubatori non-profit in Europa sono stati introdotti nel 1984 grazie ad un iniziativa della Commissione Europea proprio per lo sviluppo economico del territorio. Si tratta degli EC BIC (European Commission Business and Innovation Centers), istituiti per rilanciare aree economicamente depresse o in declino. Gli incubatori non-profit offrono alle imprese spazi, infrastrutture, servizi di segreteria, assistenza di base per l avvio dell impresa e collegamenti con università (Boschetti et al., 2011). Alcuni BIC offrono anche accesso a fonti di finanziamento e a competenze manageriali e tecniche, cercando così di promuovere la cooperazione tra imprese e la creazione di networks (Grimaldi e Grandi, 2005; Colombo, Delmastro, 2002), tuttavia queste attività sono sviluppate molto più spesso negli incubatori for-profit. Le start-up incubate pagano un canone (fee) generalmente inferiore rispetto a quanto viene richiesto sul mercato (e dagli incubatori profit-oriented). Ciò è possibile poiché i BIC beneficiano di fondi statali, regionali o provenienti da altre organizzazioni anche private che garantiscono l economicità dell azienda-incubatore nonostante quanto ricavato dalle fees sia inferiore rispetto ai costi sostenuti. Il rischio è che questi fondi vengano a mancare, in tal caso l incubatore non sarebbe più nelle condizioni di operare in questo modo. Oltre all attività di incubazione in senso stretto, i BIC svolgono anche una serie di attività volte a stimolare l imprenditorialità locale e l innovazione in piccole e medie imprese in un ottica di medio-lungo termine. 15

16 Per quanto riguarda il processo di selezione, l incubatore non-profit può accettare imprese che hanno un impatto positivo a livello di economia locale, anche se le entrate che l incubatore prevede di incassare sono scarse o non sono così certe. La graduation di un impresa in genere avviene al termine di un periodo di tempo che può andare da due ad un massimo di cinque anni. Il target a cui si rivolge un incubatore non-profit è costituito da imprese di piccole dimensioni operanti in settori tradizionali, che non richiedono investimenti eccessivi per partire. Soltanto in alcuni casi c è un focus su imprese innovative e tecnologiche, le quali tuttavia sono assistite in maniera più efficace dagli incubatori profit-oriented. Negli ultimi anni gli incubatori non-profit hanno sempre più adottato una logica imprenditoriale e hanno preso ad esempio gli incubatori for-profit per quanto riguarda la sostenibilità economica, la gamma di servizi offerti, la creazione di un network e la funzione di intermediazione tra finanziatori e potenziali imprenditori (Carayannis, von Zedtwitz, 2005). Una delle motivazioni di questo cambiamento può essere individuata nella diminuzione dei fondi pubblici e il contestuale aumento di fondi provenienti di privati per quanto riguarda i BICs in Europa (EBN, 2013). 2.3 INCUBATORI D IMPRESA UNIVERSITARI Gli UBI (University Business Incubators), nati negli anni ottanta negli Stati Uniti e poi negli anni novanta in Europa, sono creati dalle università e sono situati in prossimità di queste. Nascono con una mission che prevede di favorire lo sviluppo economico locale come risultato della collaborazione tra università e industria, il trasferimento tecnologico e la commercializzazione della ricerca universitaria (Allen, McCluskey, 1990). Si fanno promotori sia della diffusione della conoscenza scientifica e tecnologica fuori dall università, sia della diffusione dell imprenditorialità nel mondo universitario (Dominici et al., 2013). Per comprendere il modello dell incubatore universitario è necessario prima analizzare il suo target di imprese clienti, ossia gli spin-off universitari. Queste imprese innovative, chiamate anche spin-off da ricerca, sono nuove attività imprenditoriali fondate solitamente da professori, giovani ricercatori, studenti, e generate in contesti accademici (Chiesa, Piccaluga, 2000) e la loro attività consiste nel trasformare i risultati della ricerca applicata svolta presso le università in nuovi prodotti e nuove tecnologie brevettabili (Bollingtoft, Ulhoi, 2005; Boschetti et al., 2011). Le imprese di questo tipo presentano dei fabbisogni particolari (Dominici et al., 2013, Chiesa, Piccaluga, 2000): - fabbisogno di competenze imprenditoriali, dato che solitamente non sono molto sviluppate in soggetti che provengono dal mondo universitario; 16

17 - fabbisogno di un maggiore orientamento al mercato, infatti i prodotti o servizi degli spin-off sono particolarmente sofisticati e quindi non facilmente comprensibili da parte del mercato; - fabbisogno finanziario, dato l elevato rischio degli investimenti in queste imprese; - fabbisogno di reputazione, visibilità e credibilità fin da subito per facilitare il reperimento di tutti i tipi di risorse. Inoltre i tempi per lo sviluppo di un progetto sono lunghi, quindi i prodotti, i servizi o le tecnologie sono pronti per essere immessi nel mercato solo in un secondo momento gli spinoff si rivolgono agli incubatori anche per questo bisogno di protezione prima di affacciarsi sul mercato (Mac Chinsomboom, 2000). L incubatore universitario cerca di rispondere a questi fabbisogni in modo da facilitare la nascita, lo sviluppo e il successo degli spin-off. Proprio perché il target è costituito da una nicchia di imprese (spin-off accademici), gli UBI non sono completamente assimilabili né agli incubatori pubblici, né ai privati. Gli UBI intervengono già nella fase di definizione del business concept, per poi seguire l avvio dell impresa nelle fasi successive (Grimaldi e Grandi, 2005). L idea nasce dalla ricerca all interno dell università, ma viene definita meglio con l assistenza dell incubatore dopo che sono state effettuate verifiche tecniche e accertamenti per valutare il business potenziale. Quando il business plan è completo si procede alla creazione dell impresa e successivamente inizia l incubazione in senso stretto, cioè il periodo di tempo in cui l impresa è attiva e ha sede presso l incubatore. Gli incubatori accademici offrono alle imprese clienti la possibilità di stabilizzarsi nei pressi o all interno di un università: questa ubicazione è strategica poiché possono usufruire con la massima facilità di strutture universitarie come laboratori, tecnologie specifiche e biblioteche, e si trovano ad operare in un contesto in cui ci sono molte realtà simili (gli altri spin-off nell incubatore e i programmi di ricerca nell università) (Gervasoni, 2004). Oltre ai tradizionali servizi logistici e di segreteria, vengono offerti servizi specifici e ad alto valore aggiunto. Tra questi ultimi vi sono le attività di supporto focalizzate sulle competenze manageriali e imprenditoriali, dato che generalmente i potenziali imprenditori che provengono dal mondo universitario hanno una business idea che può essere vincente ma non avendo sviluppato molto queste competenze rischiano di portare la loro impresa al fallimento. I servizi di supporto si concretizzano in programmi di coaching e formazione affinché i futuri imprenditori capiscano quali sono le dinamiche dell avvio di un impresa (ideazione, business plan, reperimento delle risorse materiali, umane, finanziarie, di network) e gestiscano in modo efficiente ed efficace il business una volta che è partito. Risulta fondamentale insegnare loro 17

18 come definire il business model della propria impresa, come compiere scelte strategiche e gestire la propria leadership. Inoltre viene fornita assistenza per la redazione del business plan, dato che gli spin-off devono riuscire a presentare al meglio il progetto ai potenziali investitori, in modo da ottenere le risorse finanziarie per partire. Per favorire la commercializzazione dei risultati delle ricerche è opportuno offrire un adeguata formazione anche in merito a temi quali marketing, sviluppo di piani commerciali e adattamento del prodotto alle richieste del mercato. L incubatore accademico poi mette a disposizione un network accademico di ricercatori, professori, studenti, che permette agli imprenditori di avere un accesso diretto e continuo alle conoscenze accademiche e a risorse umane altamente specializzate. Infine l incubazione in un UBI ha un effetto positivo sulla reputazione e sulla credibilità di un impresa, permettendole di avere più potere contrattuale e di reperire risorse (materiali, umane, finanziarie) più facilmente (Von Zedtwitz, Grimaldi, 2006). È chiaro quindi che l incubatore universitario presenta una serie di benefici che gli altri tipi di incubatori non possono offrire ai futuri imprenditori provenienti da un contesto accademico. Per quanto riguarda la selezione delle impresa da incubare, gli UBI prediligono progetti provenienti dalla propria università di riferimento, tuttavia possono accogliere e assistere anche future imprese che provengono da fuori (Von Zedtwitz, Grimaldi, 2006). Se ciò accade si dice che l incubatore accademico è without walls, in caso contrario è with walls (Mac Chinsomboom, 2000). La struttura dei ricavi è fee-based, gli UBI quindi non investono capitale nelle imprese clienti e basano la loro sostenibilità nel tempo sul pagamento di un canone da parte delle aziende incubate e sui fondi che ricevono da istituzioni private o pubbliche. Questi soggetti finanziano gli UBI nella convinzione che la diffusione scientifica e tecnologica abbia un impatto positivo sull economia (Boschetti et al., 2011). Le risorse che questo tipo di incubatore trasferisce alle imprese clienti sono per la maggior parte risorse interne all organizzazione-università, solo le risorse finanziarie hanno fonte esterna (Boschetti et al., 2011). Si può concludere che gli incubatori universitari basano, come gli incubatori for-profit, buona parte dell offerta su servizi intangibili ad alto valore aggiunto, uno tra tutti l accesso ad un network ad hoc per il proprio target di imprese. Inoltre si avvicinano agli incubatori non-profit perché hanno una mission senza scopo di lucro, alcuni obiettivi legati allo sviluppo economico e una struttura fee-based. 18

19 3. LA VALUTAZIONE DEGLI INCUBATORI D IMPRESA Dopo aver descritto come funzionano gli incubatori d impresa e quali tipologie è possibile individuare, viene di seguito presentata una sintesi delle modalità di valutazione degli incubatori d impresa e dei fattori che determinano il successo di un incubatore. 3.1 COSA VALUTARE: INDICATORI DI PERFORMANCE Sono numerosi gli indicatori di performances individuati nella letteratura, sia perché come si è già detto i possibili obiettivi di un incubatore sono molteplici, sia perché è bene che la valutazione di un incubatore si basi su una molteplicità di fattori. Gli indicatori di performances ritenuti rilevanti dalla maggior parte degli autori che hanno analizzato questi temi sono di due tipologie: quelli relativi alle imprese che hanno intrapreso il percorso di incubazione e quelli relativi all azienda-incubatore in sé. Appartengono al primo gruppo: tasso di sopravvivenza delle start-up uscite dall incubatore, posti di lavoro creati da queste, i loro ricavi e profitti, il loro tasso di crescita, pareri degli imprenditori-clienti. Inoltre Allen e McCluskey (1990) individuano anche lo stabilimento nel territorio delle imprese che hanno terminato l incubazione; Al-Mubaraki e Schrodl (2011) prendono in considerazione anche l ammontare dei salari pagati dalle imprese che sono state incubate; Auricchio et al. (2013) considerano la commercializzazione di nuove tecnologie. Gli indicatori del secondo gruppo, relativi alle attività svolte dall incubatore, sono: periodo medio di incubazione, valore aggiunto dei servizi offerti, tasso di occupazione e grandezza dell incubatore, valutazione dell operato del management (Allen, McCluskey, 1990; Cornelius, Bhabra-Remedios, 2003; Chan, Lau, 2005). Hackett e Dilts (2004a, 2004b) individuano un loro modello di valutazione basandosi su cinque possibili esiti dell incubazione di un impresa. Ritengono che un incubatore debba essere valutato positivamente se le imprese che ha assistito sono caratterizzate da (1) sopravvivenza, crescita e profittabilità, (2) sopravvivenza con crescita e profittabilità che vanno verso la stabilizzazione, (3) fallimento dell impresa prima di uscire dall incubatore e minimizzazione delle perdite. Mentre secondo questi autori l incubatore non ha avuto successo se le imprese che ha incubato (4) sopravvivono senza crescere e con una bassa profittabilità, (5) l impresa è fallita prima di uscire dall incubatore e le perdite non sono state minimizzate. Con riferimento ai soli incubatori for-profit, è possibile utilizzare ulteriori indicatori come i profitti generati dall incubatore, le remunerazioni a fronte dell investimento di capitale nelle imprese incubate, il tempo medio di sviluppo delle imprese assistite. 19

20 Per quanto riguarda la valutazione degli incubatori d impresa pubblici, l OCSE (1999) individua un particolare indicatore di performance, cioè l investimento pubblico richiesto per posto di lavoro creato. La motivazione sottostante è che, oltre a misurare gli effetti positivi dell incubazione delle imprese sull economia, occorre misurare anche i costi che sono stati sostenuti per tali effetti. Si tratta quindi di fare un analisi di costi e benefici per valutare in maniera completa l attività di incubazione. Nel rapporto OCSE è sollevato anche un altro aspetto da non sottovalutare, ossia l impossibilità di misurare alcuni effetti dell attività dell incubatore come ad esempio l effetto imitazione, che può portare altri soggetti ad avviare un business, e la diffusione dell imprenditorialità e di una cultura che investe gli imprenditori di un ruolo fondamentale nell economia. Questi e altri risultati dell attività degli incubatori d impresa, soprattutto quelli non-profit, non possono essere espressi in dati quantitativi ma hanno un effetto indiretto su indicatori economici relativi al territorio di appartenenza. Infine Mian (1997), effettuando uno studio sugli incubatori universitari negli Stati Uniti, ha individuato tre gruppi di indicatori da utilizzare per la valutazione di un incubatore accademico. Questo risultato è frutto dell unione di diversi approcci alla valutazione che considerano quattro differenti aspetti: obiettivi, risorse, stakeholder e processi interni. I tre gruppi di variabili da prendere in considerazione sono: - performances: crescita e sostenibilità del programma di incubazione, sopravvivenza e crescita delle aziende incubate, contributo alla realizzazione della mission dell università, impatto sulla comunità; - efficacia delle scelte del management in merito a: obiettivi, struttura organizzativa, governance, assetto finanziario, operations, target; - valore aggiunto nella fornitura dei servizi: sia servizi tipici, sia specifici degli incubatori universitari (ad esempio il supporto istituzionale e le strutture messe a disposizione). Con le opportune modifiche il sistema di valutazione proposto da Mian può essere utilizzato per tutti i tipi di incubatori. 3.2 COME VALUTARE: COME UTILIZZARE I RISULTATI Per valutare i risultati di un incubatore d impresa, come risulta dal grafico (fig. 1), sono possibili tre tipi di confronto: con i livelli-obiettivo dell incubatore, con i dati di altri incubatori o con i dati di imprese esterne. 20

21 Fig 1: Confrontare i dati per la valutazione. Fonte: elaborazione propria CONFRONTO RISULTATI-OBIETTIVI Secondo Bergek e Normann (2008) le performances di un incubatore esprimono la distanza tra i risultati dell attività e i suoi obiettivi. Per valutare un incubatore quindi è fondamentale operare un confronto tra i dati raccolti e gli obiettivi propri dell incubatore (fig. 2); dunque è necessario esprimere gli obiettivi in termini quantitativi e definire con molta attenzione i livelli-obiettivo che ci si propone di raggiungere per ciascun indicatore oggetto di valutazione. Fig 2: Evaluation model. Fonte: Bergek, Normann, 2008 Inoltre il management dell incubatore può ottenere un feedback riguardo l attività svolta in relazione ai bisogni degli imprenditori clienti chiedendo direttamente questi ultimi di effettuare una valutazione (Gervasoni, 2004) CONFRONTO CON ALTRI INCUBATORI Un altro confronto possibile è quello con i dati relativi ad altri incubatori. Tuttavia ciascuno di questi, pur avendo l obiettivo generale di stimolare la nascita di nuove imprese di successo, ha obiettivi specifici che dipendono dalla mission istituzionale, dal contesto in cui opera e dagli stakeholders con cui si relaziona. Quindi se si vuole operare un confronto tra incubatori 21

22 occorre selezionare quelli con mission simili e che danno priorità agli stessi obiettivi, quindi che intendono raggiungere risultati analoghi (Bergek, Norrman, 2008). A livello operativo questi incubatori devono essere coordinati e utilizzare le stesse tecniche nella raccolta dei dati, affinché i risultati siano poi comparabili (Hackett, Dilts, 2004b) CONFRONTO CON LA REALTÀ ESTERNA La valutazione di certi indicatori, principalmente quelli che riguardano l insieme delle imprese che sono state incubate, può avvenire confrontando i risultati dell incubatore con dati relativi all ambiente esterno. Si pensi ad esempio ai tassi di natalità, di sopravvivenza e di successo delle imprese che hanno seguito un programma di incubazione. Per accertare che l incubatore abbia favorito la nascita di star-up di successo si può pensare di confrontare i tassi di sopravvivenza dopo un certo numero di anni dalla nascita: quello delle aziende che l incubatore ha seguito e quello delle altre imprese operanti nell area di riferimento. Questa comparazione però non permette una valutazione vera e propria dell efficacia dell incubatore, in particolar modo quando è previsto un processo di selezione abbastanza rigido. Infatti il successo dell impresa può essere in parte dovuto alle sue caratteristiche intrinseche, dato che viene selezionata proprio perché è ritenuta promettente. Quindi non è possibile affermare che l alto tasso di sopravvivenza delle aziende che sono state incubate è merito esclusivamente dell attività dell incubatore (OECD, 1999). Per riuscire a valutare le performances degli incubatori per quanto riguarda indicatori di questo genere, alcuni autori (Sherman, Chappell, 1998) suggeriscono di confrontare dati relativi alle aziende che l incubatore ha assistito con dati relativi ad imprese che hanno superato la selezione ma che poi per vari motivi non hanno intrapreso il programma di incubazione. Altri autori suggeriscono di confrontare i tassi di natalità, di sopravvivenza e di successo delle imprese incubate con i tassi di incubatori operanti in contesti simili (Phan, Siegel, Wright, 2005), quindi si torna al confronto tra incubatori. Infine per quanto riguarda la valutazione delle performances delle singole start-up incubate, da cui dipende in parte la valutazione generale dell incubatore, si possono individuare al di fuori dell incubatore imprese con caratteristiche simili ed quindi reperire i relativi dati con cui poi effettuare un confronto; spesso però è difficile reperire informazioni di questo tipo. 3.3 VARIABILI DI SUCCESSO DEGLI INCUBATORI D IMPRESA La domanda a cui si intende rispondere è: se esiste un modello unico di incubatore di successo, che caratteristiche ha? L ipotesi che esista un unico modello di successo per tutti gli 22

23 incubatori d impresa è fondata sul fatto che, come si è già detto, c è un obiettivo che li accomuna tutti. Tuttavia nella realtà questo obiettivo viene perseguito in modi diversi da soggetti diversi, inoltre è affiancato ad altri obiettivi specifici di singoli incubatori. C è poi da considerare che la definizione di un modello di successo è necessariamente legata ad un contesto temporale, poiché le esigenze delle imprese clienti cambiano nel tempo o, se non variano, richiedono comunque interventi diversi. Il risultato, alla luce degli studi di vari autori, è che certamente vi sono della caratteristiche che contribuiscono a determinare il successo di un incubatore, tuttavia a queste si affiancano altre variabili di successo proprie di una certa tipologia di incubatori. Segue quindi una descrizione del modello di successo, costituito da variabili di successo comuni e anche da variabili specifiche degli incubatori for-profit, non-profit e universitari. Affinché un incubatore d impresa possa essere definito di successo è indispensabile che a monte ci sia una chiara definizione della sua mission e dei suoi obiettivi (Gervasoni, 2004), solo così si può fare in modo che l intera organizzazione sia orientata verso la stessa direzione. Secondo Brooks (1986) è fondamentale che gli incubatori d impresa abbiano un orientamento al mercato nel definire le loro attività e i loro servizi, cercando di adattarsi quindi ai bisogni delle potenziali imprese a cui intendono rivolgersi. Oltre ai bisogni delle imprese clienti, soprattutto per gli incubatori non-profit e universitari, ci sono da considerare anche le esigenze di un insieme di stakeholders che costituiscono la comunità locale. Un incubatore di successo quindi è costantemente orientato verso le esigenze dei clienti e degli stakeholders principali, e sa seguirle nella loro evoluzione. Altro elemento di successo individuato da Gervasoni (2004) è relativo alle risorse umane dell incubatore: la presenza di manager dal profilo altamente qualificato è un fattore fondamentale per mettere in atto strategie efficaci. Per quanto riguarda il processo di selezione, vari autori (Lumpkin, Ireland, 1988; Hackett, Dilts, 2004a; Aerts et al., 2007) provano che gli incubatori di successo sono caratterizzati da una selezione equilibrata, che tiene in considerazione un insieme di fattori: le caratteristiche manageriali del team di imprenditori, la struttura finanziaria dell impresa, i fattori relativi al mercato e gli aspetti relativi al prodotto o servizio che l impresa offre. Nowak e Grantham (2000) ritengono inoltre che per una selezione efficace sia indispensabile richiedere alle imprese di presentare un business plan. Tra tutte le attività di un programma di incubazione quella maggiormente critica per il successo risulta essere la predisposizione di un network di relazioni. Il network di un 23

24 incubatore efficace è coerente con i bisogni del target di imprese clienti ed è un organized network, perciò le sue potenzialità vengono sfruttate appieno dalle star-up incubate (Brooks, 1986; Hansen et al., 2000; Nowak, Grantham, 2000; Peters et al., 2004; Gervasoni, 2004; Hackett, Dilts, 2004a; Auricchio et al., 2013). Infatti con una rete di contatti a disposizione le aziende incubate possono reperire risorse materiali, umane, finanziarie, e hanno l opportunità di conoscere esperti, fornitori, clienti, partners. L accesso immediato a queste risorse-chiave, che permette di risparmiare tempo, è particolarmente apprezzato dai clienti degli incubatori for-profit, poiché l accelerazione dello sviluppo delle imprese fa parte della value proposition di questo modello di incubatori. Per quanto riguarda le attività di supporto, il coaching e il mentoring risultano essere delle best practices: se il management dell incubatore organizza percorsi di formazione personalizzata e, basandosi sull esperienza passata, orienta gli imprenditori verso il successo, l attività di incubazione probabilmente risulterà efficace. Come si è già detto, i potenziali imprenditori degli incubatori universitari presentano una particolare carenza di competenze di leadership e manageriali, perciò queste attività sono indispensabili (Nowak, Grantham, 2000; Peters et al., 2004). Alcuni autori (Aernoudt, 2004; Brooks, 1986) ritengono fondamentale per il successo di un incubatore il collegamento ad università e centri di ricerca. Si tratta di creare una partnership che permetta alle imprese incubate di ottenere risorse-chiave, sia materiali che immateriali, e all incubatore di avere maggiore visibilità. Infine Hackett e Dilts (2004a) inseriscono tra le caratteristiche di successo anche l attività di monitoring, da svolgere prima, durante e dopo l incubazione, essenziale per introdurre possibili miglioramenti nelle attività e per capire quanto l incubatore è distante dal raggiungimento dei suoi obiettivi. Se si considerano solo gli incubatori for-profit, Aerts (2007) sostiene che l incubatore specifico sia di maggiore successo rispetto a quello generico. Infatti permette di ottenere economie di specializzazione e il valore aggiunto percepito dal target di imprese clienti è maggiore. Questo perché permette di soddisfare i loro bisogni in modo migliore, attraverso la condivisione di risorse materiali, si pensi a laboratori, attrezzature e macchinari specifici, e immateriali (know-how). In alcuni casi è addirittura possibile sfruttare risorse complementari tra aziende incubate (Chan, Lau, 2005). Gli incubatori d impresa orientati al profitto, anche detti acceleratori, devono assistere le imprese clienti nel reperimento di capitali. Solo così possono rendere il processo di avvio d impresa più breve e quindi essere incubatori di successo. 24

25 A livello di modello di ricavo, sebbene la struttura equity-based presenti numerosi vantaggi, può essere critica dal punto di vista della sostenibilità economica dell azienda-incubatore. Per il successo, non solo per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi, ma anche per una sostenibilità finanziaria, Gervasoni (2004) suggerisce di adottare un sistema misto, basato sia sull equity sia sulle fees. Per quanto riguarda gli incubatori non-profit tradizionali, che non hanno target specifici, la disponibilità di uffici ad un canone agevolato resta ancora un vantaggio molto importante per le imprese incubate, poiché permette loro di crescere e svilupparsi concentrando non solo le energie dell imprenditore, ma anche le risorse finanziarie, nel core business (Chan, Lau, 2005). Inoltre l attività di sollecitazione d impresa è uno strumento efficace per stimolare l imprenditorialità nel territorio, uno degli obiettivi tipici di questi incubatori (Gervasoni, 2004). Negli incubatori universitari la disponibilità di strutture fisiche nei pressi di un università è indispensabile per l efficacia dato che le imprese incubate hanno bisogno di avere accesso a strutture universitarie come laboratori, tecnologie specifiche e biblioteche. Oltre alle già citate attività di coaching e mentoring, anche la formazione in merito a marketing e strategie commerciali è un attività tipica degli incubatori accademici di successo. Nell ambito degli incubatori non-profit, compresi gli UBI, si ritiene che le tariffe debbano esse crescenti nel tempo. Durante i primi mesi possono anche essere nulle, ma poi bisogna prevedere un incremento graduale in modo che le start-up al termine dell incubazione siano pronte e preparate per fronteggiare il costo per l affitto di un locale, che evidentemente non sarà vantaggioso come la fee pagata durante l incubazione (Carayannis, Von Zedtwitz, 2005). Nella figura 3 sono sintetizzate tutte le caratteristiche di successo, comprese quelle specifiche degli incubatori for-profit, non-profit e universitari, che costituiscono il modello di incubatore d impresa di successo che è stato individuato. 25

26 Fig 3: Le variabili di successo generali e specifiche degli incubatori d impresa. Fonte: elaborazione propria 26

27 4. UN CASO DI STUDIO: GLI ELEMENTI DI SUCCESSO DELL INCUBATORE D IMPRESA DI T 2 I - TRASFERIMENTO TECNOLOGICO E INNOVAZIONE S.C. A R.L. T 2 i - trasferimento tecnologico e innovazione è una società consortile a responsabilità limitata generata dalla fusione di Treviso Tecnologia e Polesine Innovazione, che erano le aziende speciali rispettivamente della Camera di Commercio di Treviso e di Rovigo. T 2 i è operativa da gennaio 2014 e si presenta come una sorta di hub istituzionale dell innovazione, in cui ciascuna sede dell azienda è destinata a diventare un centro specializzato in determinati servizi. La società ha due sedi operative, a Villorba (TV) e a Rovigo, e due centri per la ricerca, ad Oderzo (TV) e ad Asolo (TV). T 2 i è una società senza scopo di lucro che si propone di promuovere l economia locale offrendo servizi caratterizzati da un alto valore aggiunto a piccole e medie imprese che cercano sostegno per realizzare un processo di innovazione continua. La società è partecipata all 80% dalla Camera di Commercio di Treviso e al 20% dalla Camera di Commercio di Rovigo e il suo capitale sociale è di Questi due enti hanno scelto di dare vita a T 2 i nell ottica di ridurre i costi gestionali, valorizzare le competenze maturate nel tempo dalle precedenti aziende speciali, creare sinergie ed evitare la duplicazione di servizi. T 2 i ha un organico di sessanta dipendenti e il volume atteso di attività per il 2014 è di circa 4,5-5 milioni di euro. L incubatore d impresa oggetto di studio si inserisce in questa realtà, dato che l attività di incubazione d impresa è stata svolta dall azienda speciale della Camera di Commercio di Rovigo dal 2008 ed è poi confluita nelle attività di T 2 i. Negli anni l incubatore si è rivelato uno strumento in grado di incrementare la natalità imprenditoriale e favorire i processi di spin-off universitari e aziendali, contribuendo così allo sviluppo economico del territorio. Di seguito verrà analizzato e valutato l incubatore d impresa di T 2 i utilizzando il modello degli incubatori di successo che è stato individuato nel capitolo precedente e che raccoglie i risultati degli studi di vari autori. Sarà presa in esame ciascuna variabile di successo, comprese quelle specifiche degli incubatori non-profit, e verrà analizzata per come si presenta con riferimento all incubatore oggetto di studio, confrontando il caso specifico con quanto suggerito dalla letteratura. a. CHIARA DEFINIZIONE DELLA MISSION Gervasoni (2004) sostiene che gli incubatori d impresa che hanno una mission ben definita e nei quali tutta l organizzazione conosce in maniera approfondita gli obiettivi aziendali e sa 27

28 come raggiungerli, sono più vicini al successo rispetto agli altri. Con riferimento al caso di studio, al fine di verificare se questa caratteristica è presente, occorre analizzare la mission dell intera azienda T 2 i e quella specifica dell incubatore. T 2 i è una società non-profit che persegue finalità di interesse pubblico, la sua mission è quella di promuovere l economia locale supportando le piccole e medie imprese nei processi di innovazione continua. L incubatore d impresa di T 2 i invece ha una mission più specifica, ossia assistere imprenditori potenziali e futuri nella fase di avvio della loro start-up, così da incentivare lo sviluppo economico-occupazionale del territorio. Inoltre l incubatore si propone anche di diffondere maggiormente a livello locale una cultura imprenditoriale. All interno dell incubatore la mission specifica è chiara e ben definita per quanto riguarda il personale e il modo di svolgere le varie attività. Tuttavia le due mission, quella dell intera organizzazione, incentrata sull innovazione, e quella specifica dell incubatore, meno focalizzata su questo tema, talvolta possono entrare in contrasto e generare disorientamento all interno dell incubatore. Nello svolgere le attività di incubazione infatti il personale potrebbe essere in difficoltà poiché a livello di incubatore viene richiesto di assistere le imprese in fase di avvio senza dare particolare attenzione a quelle maggiormente innovative, ma a livello generale è richiesto che tutta l azienda sia orientata verso l innovazione. Un esempio in cui questa contraddizione emerge è il processo di selezione delle imprese che fanno richiesta di insediarsi nell incubatore. In passato tra i criteri di selezione non è mai stato considerato il livello di innovatività, ma ora che l incubatore fa parte di T 2 i, non considerare questo fattore risulta incoerente a livello di organizzazione complessiva. Si può quindi dedurre che l incubatore d impresa, che è inserito nel contesto aziendale di T 2 i, non possiede uno degli elementi di successo individuati nella letteratura: la mission non può dirsi propriamente chiara e ben definita poiché vi sono delle incongruenze che derivano da una carenza di attenzione all innovazione all interno dell incubatore. Questa mancanza parziale di allineamento tra le mission dell intera azienda e di una sua parte è dovuta al fatto che T 2 i è una società nata da pochi mesi e unisce due realtà che negli anni precedenti hanno operato in modi differenti, cercando di rispondere a bisogni diversi delle imprese. Per risolvere questo problema il management ha pianificato un parziale cambiamento della mission dell incubatore, che in maniera graduale nei prossimi mesi si avvicinerà maggiormente a quella dell intera società. L incubatore infatti non si occuperà più in modo generale dell assistenza di imprese in fase di avvio, ma concentrerà l attenzione sullo sviluppo di imprese innovative, utilizzando appunto l innovazione come canale specifico per incentivare lo sviluppo economico nel territorio. Durante questo periodo di cambiamento, sarà importante che tutta l organizzazione che fa riferimento all incubatore si modifichi in maniera 28

29 opportuna e si adegui a quella che è la nuova mission, abbandonando in maniera graduale la precedente. Per portare a conclusione questo processo sarà necessario del tempo, dopodiché per l incubatore d impresa si prospetterà una mission chiara e definita in modo coerente rispetto all intera azienda. Quindi, sebbene la variabile di successo individuata da Gervasoni (2004) non abbia raggiunto un livello soddisfacente nell incubatore oggetto di studio, si prevede che in futuro, dopo una fase di passaggio e grazie ad un migliore coordinamento tra incubatore e intera azienda, sarà uno dei fattori che contribuiranno al successo. b. ORIENTAMENTO AL MERCATO L orientamento al mercato è una caratteristica tipica degli incubatori di successo individuata da Brooks (1986): le attività e i servizi devono essere definiti a partire dai bisogni del target di imprese di riferimento e devono adattarsi ai loro cambiamenti. L incubatore di T 2 i risulta avere flessibilità nei servizi che offre a seconda di quelle che sono le richieste delle imprese che assiste. Tale flessibilità si riscontra nell operato di tutto il personale dell incubatore, che cerca di offrire ai clienti soluzioni ad hoc per i bisogni che vengono riscontrati. Ciò avviene in vari ambiti: nella formazione, nella messa a disposizione di uffici più o meno estesi, nel consigliare alcuni consulenti piuttosto che altri, nell organizzazione di conferenze o workshop su temi specifici. Questa offerta di servizi che di volta in volta si adatta ai bisogni della singola impresa, in modo da facilitare il più possibile il suo processo di start-up, è possibile grazie ad una pluralità di risorse di cui l incubatore di T 2 i dispone. La struttura fisica flessibile permette di mettere a disposizione uffici di diversa metratura e altri spazi che possono essere utilizzati per varie finalità (due sale riunioni, sala informatica, sala convegni, spazi comuni). Le strutture tecniche disponibili in T 2 i possono soddisfare numerose esigenze delle imprese in fase di avvio: miglioramento di prodotti e processi, ricerca, innovazione, qualità, sicurezza, tutela dell ambiente e certificazione. Infatti T 2 i ha un laboratorio che svolge attività di ricerca applicata in merito a nuovi prodotti, processi o servizi, in particolare nei campi dell ingegneria e del design industriale (Laboratorio Neroluce) e un centro di certificazione e test (Laboratori Cert) in cui vengono condotti collaudi e analisi tecniche di prodotti, vengono svolte attività di certificazione di prodotto e di attestazione della conformità in applicazione di direttive comunitarie. Infine T 2 i, per rispondere al meglio ai bisogni delle imprese, mette a disposizione risorse umane non solo interne, ma anche esterne all azienda. Infatti grazie al network di relazioni, che è stato costruito nel passato in parte da Treviso Tecnologia e in parte da Polesine Innovazione, per T 2 i è possibile contare anche su professionisti, consulenti, esperti specializzati in vari campi 29

30 che operano al di fuori dell azienda. Un incubatore orientato al mercato deve anche essere reattivo rispetto ai cambiamenti delle richieste del mercato. Nel caso di studio ciò si è verificato di recente, quando hanno iniziato a rivolgersi all incubatore di T 2 i alcune imprese innovative. Da anni l incubatore si occupa del sostegno ad imprese che operano in settori tradizionali, ma da alcuni mesi ha iniziato a rispondere anche ai bisogni delle start-up innovative poiché questo è ciò che chiede il mercato di riferimento, costituito dalle imprese in fase di avvio operanti nel territorio. Data l ampia disponibilità di risorse di vario genere e dato l utilizzo che ne viene fatto nell ottica della customer satisfaction, è possibile affermare che l incubatore di T 2 i risulta decisamente orientato al mercato, quindi è in linea con il modello di incubatore individuato da Brooks (1986). c. MANAGEMENT QUALIFICATO Gervasoni (2004) ritiene essenziale per il successo di un incubatore d impresa la presenza di manager altamente qualificati, in possesso di tutti gli strumenti per definire una strategia efficace e fare le scelte più opportune all interno dell organizzazione. Il management dell incubatore di T 2 i opera da anni nell ambito dell assistenza alle imprese e in particolare alle start-up. Oltre ad avere una solida esperienza del campo dell incubazione d impresa, segue percorsi formativi e corsi di aggiornamento per riuscire ad adeguarsi ai cambiamenti dell ambiente sociale, economico e scientifico in cui opera. L aggiornamento continuo e l esperienza passata sono due elementi che uniti insieme rendono il management capace di orientare l incubatore d impresa verso l efficienza e l efficacia. Quindi l elemento in questione individuato da Gervasoni (2004) è presente nell incubatore d impresa di T 2 i. d. SELEZIONE EQUILIBRATA La strategia di selezione delle start-up da ospitare è un altra variabile determinante per il successo di un incubatore d impresa secondo Lumpkin e Ireland (1988), Hackett e Dilts (2004a), Aerts et al. (2007), Nowak e Grantham (2000). Nell incubatore d impresa di T 2 i la valutazione delle domande d ingresso viene effettuata da un Comitato Tecnico Scientifico che si riunisce periodicamente. I criteri utilizzati riguardano la fattibilità dell idea, la capacità dei proponenti di realizzare il progetto, l età dei proponenti e l ordine cronologico con cui vengono presentate le domande di incubazione. Il risultato della valutazione da parte del Comitato può portare ad ammettere la domanda di incubazione, in quanto chiara e completa, oppure, se la domanda risulta interessante ma non sufficientemente chiara e completa e con prospettive imprenditoriali incerte, la valutazione viene sospesa. In 30

31 questo caso soggetti richiedenti sono invitati a ripresentare la domanda integrata ed approfondita. Infine è possibile che la domanda venga rifiutata se presenta gravi lacune, quindi i richiedenti sono invitati a ripresentare la domanda non prima di 3 mesi. A coloro che sono interessati all insediamento nell incubatore è richiesta la consegna della domanda di incubazione, di un primo business plan e dei curricula degli imprenditori. Affinché una domanda d ingresso nell incubatore venga presa in considerazione, è necessario che siano soddisfatte due condizioni: il futuro imprenditore deve avere un età compresa tra i 18 e i 40 anni, se c è una pluralità di imprenditori il requisito dell età è richiesto per la maggioranza dei soggetti coinvolti; l impresa non può avere più di un anno di vita, mentre se non è ancora avvenuta la costituzione, gli imprenditori devono provvedere a costituirla entro tre mesi dall ingresso nell incubatore, nel frattempo possono comunque usufruire dei servizi previsti. Gli autori che hanno analizzato le strategie di selezione efficaci ritengono che sia indispensabile richiedere la presentazione di un business plan e che nel valutare le richieste di incubazione sia necessario prendere in considerazione una pluralità di elementi, in particolare: le caratteristiche manageriali del team di imprenditori, la struttura finanziaria dell impresa, i fattori relativi al mercato e gli aspetti relativi al prodotto o servizio che l impresa offre. La selezione delle imprese da ospitare nell incubatore di T 2 i viene effettuata considerando sia la fattibilità dell idea attraverso l analisi del business plan, che illustra la business idea (prodotto o servizio, mercato di riferimento) e le prospettive economico-finanziarie future, sia le caratteristiche del team imprenditoriale come l esperienza passata e le capacità manageriali, informazioni ottenibili dai curricula ed eventualmente anche da un colloquio. Si può quindi affermare che il processo di selezione nell incubatore di T 2 i risulta equilibrato e quindi costituisce un altro elemento di successo, come viene indicato dagli autori già citati. e. NETWORK COERENTE E ORGANIZZATO Gli incubatori che dispongono di un network di relazioni sono maggiormente orientati al successo secondo vari autori: Brooks, (1986), Hansen et al. (2000), Nowak e Grantham (2000), Peters et al. (2004), Gervasoni (2004), Hackett e Dilts (2004a), Auricchio et al. (2013). Per soddisfare i bisogni delle imprese clienti l incubatore di T 2 i può sfruttare la rete di contatti di cui dispone, utilizzando quindi alcune risorse esterne all organizzazione. Questo network è costituito principalmente dai professionisti, i consulenti, i professori universitari, gli esperti che sono coinvolti nelle attività di formazione e assistenza nell ambito di un progetto chiamato Start-up. Questo progetto comprende una serie di attività finalizzate a stimolare 31

32 l economia locale e diffondere l imprenditorialità. Tra queste attività, oltre all incubazione d impresa, ci sono seminari e corsi di formazione, i cui docenti sono esterni all azienda ma da anni collaborano a questo progetto e si rendono disponibili per consulenze e altri servizi. Per l attività di assistenza alle imprese incubate e più in generale alle persone che vogliono avviare un impresa, il personale aziendale interviene solo in parte. T 2 i infatti garantisce ai suoi clienti consulenza e assistenza da parte di esperti, professionisti e associazioni di categoria; ciò è possibile grazie ad una serie di convenzioni che la società ha con questi soggetti. Fanno parte del network dell incubatore di t T 2 i anche tre laboratori universitari e alcuni incubatori d impresa. Con riferimento a questi ultimi, T 2 i ha avviato delle collaborazioni con tre incubatori operanti in Veneto con l obiettivo di creare una rete di servizi e di scambio di informazioni: M31 Italia srl, incubatore privato focalizzato nei settori high-tech, Start-Cube, incubatore dell Università di Padova e l incubatore che fa riferimento alla Fondazione la Fornace dell innovazione, che costituisce un caso particolare. Questa fondazione si propone di favorire i processi di creazione e diffusione dell'innovazione nelle imprese, in particolare nelle start-up, e uno degli strumenti per raggiungere questo obiettivo è un incubatore di tipo non-profit, che svolge incubazione sia fisica, sia virtuale di imprese. T 2 i ha un legame molto stretto con questo incubatore per due motivazioni: la Camera di Commercio di Treviso è sia uno degli enti fondatori della Fornace dell innovazione, sia il socio di maggioranza di T 2 i; per di più il Laboratorio Neroluce si trova proprio nello stabilimento della Fornace dell innovazione, in prossimità quindi del suo incubatore. Per questi motivi T 2 i e la fondazione sono in contatto diretto e riescono a fare rete, sfruttando le risorse di entrambi e generando sinergie. Il network dell incubatore di T 2 i comprende anche risorse interne all azienda. Infatti l intera società nasce come una rete che unisce varie realtà: oltre alla realtà dell incubatore ci sono il Laboratorio Neroluce, il centro di certificazione Cert e la sede Treviso. Infine anche le imprese incubate fanno parte del network e possono svolgere un ruolo attivo diventando fornitori, clienti o partner di altre imprese coinvolte nel programma di incubazione. Una mancanza da non sottovalutare nella rete dell incubatore oggetto di studio è quella dei finanziatori. T 2 i infatti non risulta avere contatti con business angels, fondi di venture capital o altri investitori. Dal punto di vista finanziario l unica opportunità che offre è l accesso ad un microcredito d impresa, ma questa comunque non è una forma di finanziamento adatta a tutti i tipi di imprese che assiste. Riprendendo gli elementi che secondo i vari autori rendono il network una variabile di successo, si può dire che T 2 i dispone di un network istituzionalizzato, caratteristica 32

33 fondamentale dei networked incubators secondo Hansen et al. (2000), dato che ha una serie di partenariati e di convenzioni. Altre due caratteristiche importanti del network sono la coerenza con i bisogni delle imprese clienti e la capacità dell incubatore di organizzare il network e di farlo funzionare concretamente. Il network dell incubatore di T 2 i è abbastanza coerente con i bisogni delle imprese: i consulenti e gli esperti hanno esperienza nel supportare l avvio di imprese nel territorio, inoltre i poli specializzati di T 2 i possono servire al meglio le imprese innovative che si rivolgono all incubatore. L unico aspetto critico è dato dalle scarse opportunità di entrare in contatto con soggetti disponibili ad immettere capitale di rischio nelle start-up. La rete di relazioni è stata costruita nel tempo dalle aziende speciali delle Camere di Commercio partendo da quelli che erano i bisogni e le richieste delle imprese; sarebbe opportuno che il management si interrogasse su come aiutare le start-up nella raccolta del capitale dato che, anche da quanto risulta dalla letteratura, è un esigenza tipica. Il network di T 2 i può definirsi organizzato poiché il management riesce a fare in modo che venga sfruttato appieno sia dal personale per le attività che vengono svolte, sia soprattutto dalle imprese incubate e da quelle che vengono assistite. Alla luce di questa analisi si può concludere che l incubatore di T 2 i dispone di un network istituzionalizzato, coerente e organizzato, quindi ha tutte le caratteristiche per contribuire al successo dell incubazione. Questo network però risulta incompleto rispetto al modello del networked incubator in quanto mancano dei collegamenti con soggetti disponibili ad investire nelle imprese. f. COACHING E MENTORING I servizi di coaching e mentoring sono ritenuti elementi di successo da Nowak e Grantham (2000) e da Peters et al. (2004). Nell incubatore d impresa di T 2 i queste attività non sono formalizzate, in quanto non vengono organizzati corsi specifici o incontri programmati, ma comunque gli imprenditori vengono accompagnati e aiutati durante il processo di start-up. A svolgere la funzione del coach e del mentore sono il tutor delle start-up e il direttore, che lavorano quotidianamente nell incubatore. Gli imprenditori che hanno bisogno di consigli, hanno dubbi o problemi riguardo la gestione dell azienda possono chiedere assistenza in tempo reale. Queste due persone, grazie alla loro esperienza, offrono aiuto per il caso specifico e cercano di trasmettere quelle competenze di cui l imprenditore è carente in modo che abbia gli strumenti per gestire situazioni simili e risolvere eventuali problemi in futuro. Questo tipo di supporto, essendo svolto a livello informale, ha il vantaggio di essere immediato e focalizzato sul problema specifico; tuttavia risulta più difficile valutare i risultati a cui conduce e i costi che genera (in termini di tempo ed energie del personale). Inoltre se fosse un attività 33

34 maggiormente formalizzata si potrebbero realizzare interventi più completi e strutturati. Quindi, seppure in modo meno formalizzato di quanto suggerisce la letteratura, le attività di coaching e mentoring sono elementi di successo presenti nell offerta di servizi dell incubatore di T 2 i. g. ACCORDI CON UNIVERSITÀ I contatti con le università sono ritenuti fondamentali non solo per gli incubatori universitari, ma anche per gli altri tipi (Aernoudt, 2004; Brooks, 1986). L incubatore di T 2 i ha due tipi accordi con l Università di Padova: collabora con Start-Cube, l incubatore universitario, e ha attivato dei rapporti di partenariato con tre laboratori universitari, con i quali si impegna a promuovere incontri e interventi di formazione in merito al tema dell avvio di nuove imprese, in modo da favorire la nascita di spin-off universitari, con la possibilità di un loro insediamento nell incubatore. Il Laboratorio ECSIN (European Center for the Sustainable Impact of Nanotechnology) è un centro per la valutazione dell impatto delle nanotecnologie sulla salute e l'ambiente. Il Laboratorio di Diritto dell'economia è attivato nell'ambito del Corso di Laurea di Diritto dell'economia ed ha come obiettivo la promozione dell'innovazione sostenibile e dell'internazionalizzazione dell impresa. Infine il Laboratorio TE. SI., attivato nell'ambito del Corso di Laurea di Ingegneria Meccanica, si presenta come un centro di ricerca e di alta formazione nell ambito delle tecnologie abilitanti per la produzione manifatturiera di componenti in materiale polimerico. I benefici di questi contatti con il mondo accademico sono molteplici per entrambi i soggetti coinvolti e anche per la comunità locale. I ricercatori e gli studenti universitari si avvicinano al mondo dell impresa, mentre l incubatore di T 2 i persegue l obiettivo di diffondere l imprenditorialità e può trovare imprese clienti che in questi casi assumano la forma di spin-off universitari. A livello di economia locale infine vengono favoriti l innovazione e il trasferimento tecnologico, oltre che la nascita di nuove imprese. Si può quindi concludere che gli accordi con l incubatore e i laboratori universitari sono strumenti utili per il raggiungimento del successo da parte dell incubatore di T 2 i, come suggerito dalla letteratura. h. MONITORING Hackett e Dilts (2004a) individuano come variabile di successo il monitoring, da svolgere durante tutto il percorso di assistenza ad un impresa e anche successivamente. Nell incubatore oggetto di studio l attività di monitoring è presente sia a livello formale, sia informale. Il monitoring a livello formale consiste nell intervistare gli imprenditori che hanno 34

35 usufruito dei servizi messi a disposizione (formazione, assistenza, consulenza). In queste interviste viene chiesto loro di esprimere il livello di soddisfazione con riferimento ai servizi di cui hanno usufruito e in che misura tali servizi hanno contribuito al successo delle loro imprese. Il monitoraggio a livello informale viene svolto dal personale di T 2 i che lavora all interno dell incubatore. Dato che è in contatto diretto con le imprese incubate può monitorare la loro soddisfazione e i risultati delle attività svolte dialogando con il personale delle imprese. Anche il personale dell incubatore viene interrogato sull andamento delle attività e del proprio lavoro soltanto a livello informale. Bisogna tenere presente che il monitoraggio ha senso se poi i risultati diventano il punto di partenza per migliorare e adattare l offerta alle imprese; nell incubatore di T 2 i ciò avviene sicuramente con riferimento all attività di monitoring sotto forma di interviste agli imprenditori-clienti. Per quanto riguarda il monitoring informale invece è possibile che non venga prestata sufficiente attenzione a quanto viene rilevato dagli imprenditori e dal personale aziendale o, anche se ciò avviene, c è il rischio che poi le informazioni raccolte non portino a cambiamenti opportuni nell offerta dell incubatore. Quindi nell incubatore d impresa di T 2 i viene svolta un attività di monitoring che non ha tutte le caratteristiche individuate da Hackett e Dilts (2004a) poiché è solo in parte formalizzata. Il monitoraggio a livello informale ha dei vantaggi ma, se l incubatore non introduce maggiori sistemi di monitoraggio formalizzati, è importante che abbia un forte orientamento al mercato in modo da cogliere comunque i suggerimenti e le osservazioni che provengono dai clienti. Dato che l incubatore d impresa di T 2 i è di tipo non-profit, si procede con la verifica del possesso delle caratteristiche di successo specifiche degli incubatori senza scopo di lucro. i. UFFICI A TARIFFE AGEVOLATE Chan e Lau (2005) sostengono che il livello delle tariffe per l incubazione negli incubatori non-profit di successo presenti valori inferiori rispetto a quanto pagherebbero le imprese per ottenere lo stesso insieme di servizi al di fuori dell incubatore. Un impresa che si insedia nell incubatore di T 2 i, oltre agli uffici (già arredati, forniti di computer, stampante, connessioni telematiche), può disporre di due sale riunioni, una sala informatica, una sala convegni e degli spazi comuni. Inoltre nel pagamento del canone sono compresi anche i servizi di segreteria, l accesso ad una linea internet ad alta velocità, le pulizie dei locali, il riscaldamento, il condizionamento e l energia elettrica. Per il primo anno di incubazione inoltre le imprese vengono assistite in vari modi: supervisione per la redazione del business plan attraverso la consulenza personalizzata di un tutor d impresa, consulenza su analisi di settore e ricerche di mercato, supporto nella ricerca di opportunità di finanziamento 35

36 (accesso al microcredito, alle agevolazioni per l'imprenditoria giovanile e femminile) e vi è la possibilità di partecipare ad un corso per futuri imprenditori. La tariffa mensile richiesta per la fornitura di tutti questi servizi è decisamente inferiore a quanto gli imprenditori spenderebbero al di fuori dell incubatore. Questo permette loro, come osservano Chan e Lau (2005), di investire maggiormente sullo sviluppo del loro core business sia in termini di tempo ed energie, sia in termini di costi. L incubatore di T 2 i quindi richiede alle imprese incubate il pagamento di un canone agevolato, in linea con quanto suggerisce la letteratura per gli incubatori senza scopo di lucro. j. ATTIVITÀ DI SOLLECITAZIONE D IMPRESA Dato che solitamente gli incubatori non-profit hanno come obiettivi principali lo sviluppo dell economia, la diffusione di una cultura a favore dell imprenditorialità e la creazione di nuovi posti di lavoro con riferimento all area in cui operano, Gervasoni (2004) ritiene essenziale che incubatori di questo tipo svolgano delle attività di sollecitazione d impresa. Si tratta principalmente di percorsi di formazione che orientano i soggetti coinvolti verso un futuro da imprenditori. In T 2 i la necessità di svolgere attività di sollecitazione d impresa è una delle motivazioni che ha portato a sviluppare il progetto Start-up. Tra le attività incluse in questo progetto ci sono seminari rivolti a studenti, corsi per aspiranti imprenditori e anche uno sportello presso l incubatore per dare informazioni riguardo l avvio di un impresa. T 2 i organizza seminari sul mettersi in proprio e incontri con operatori scolastici nelle scuole superiori e nelle Università del territorio. Si tratta di attività indispensabili per diffondere una cultura dell imprenditorialità nella popolazione locale e accrescere nei giovani la consapevolezza dell impresa come opportunità di lavoro in un domani. Poi, per sollecitare l avvio di imprese da parte di coloro che hanno già una business idea di base, vengono organizzati corsi gratuiti per aspiranti imprenditori, che vertono su una serie di temi quali: l apertura un impresa, i tipi di impresa, i costi di costituzione, il business model, il business plan, la fiscalità d'impresa e i differenti regimi contabili, l andamento dei settori economici, come rapportarsi con le banche, il marketing e in particolare il web marketing. Infine attraverso lo sportello presso l incubatore di T 2 i vengono fornite informazioni utili a coloro che intendono avviare un impresa, come ad esempio indicazioni sugli adempimenti necessari la creazione dell impresa o sulle agevolazioni possibili. Dato che l incubatore di T 2 i svolge queste tre attività con la finalità di sollecitare la futura nascita di imprese, anche questo elemento di successo individuato da Gervasoni (2004) è sicuramente presente nell incubatore in questione. 36

37 k. SISTEMA FEE-BASED CON TARIFFE CRESCENTI L ultima variabile di successo degli incubatori non-profit che viene trattata è il sistema di ricavo. Secondo Carayannis e Von Zedtwitz (2005) deve essere fee-based, quindi prevedere il pagamento di un canone per i servizi di incubazione e assistenza. Inoltre per questi autori è opportuno che la tariffa fissata cresca durante il periodo di incubazione di una start-up. In questo modo le imprese incubate si abituano gradualmente a sostenere dei costi sempre più vicini ai valori di mercato; così dopo l uscita dall incubatore non ci saranno grossi cambiamenti a livello di costi che l impresa deve affrontare. L incubatore di T 2 i è perfettamente in linea con quanto indicato da questi autori: è previsto il pagamento di un canone che aumenta di circa il 30% al termine di ogni anno di incubazione, fermo restando che il periodo massimo di permanenza è di 3 anni. Dopo aver analizzato, con riferimento all incubatore d impresa di T 2 i, se e come si presentano gli elementi di successo sia degli incubatori in generale, sia degli incubatori non-profit, si può concludere che l incubatore di T 2 i ha quasi tutti i requisiti per essere definito un incubatore di successo. Gli unici punti critici sono la mancata definizione di una mission chiara, che però si avrà in futuro, e l impossibilità di accedere a risorse finanziarie attraverso il network di contatti poiché tra questi mancano degli investitori. Inoltre c è uno scostamento tra quanto suggerisce la letteratura e quella che è la realtà di T 2 i per quanto riguarda le attività di coaching e mentoring e il monitoring, dato che avvengono soprattutto a livello informale mentre gli autori che li indicano come fattori di successo fanno riferimento ad attività formalizzate. Considerando l analisi svolta, vi sono alcun migliorie che si potrebbero apportare: sarebbe opportuno introdurre nel network di contatti alcuni soggetti disponibili ad immettere capitale di rischio nelle start-up, ad esempio business angels o fondi di venture capital; inoltre si potrebbe investire maggiormente nelle attività di coaching e mentoring, anche creando delle collaborazioni con esperti in questo tipo di formazione; infine per il monitoraggio sarebbe utile un sistema unico per raccogliere le informazioni provenienti da tutti i soggetti coinvolti nelle attività dell incubatore. Nella tabella seguente sono sintetizzati i risultati dell analisi effettuata (fig. 4). 37

38 Fig 4: Le variabili di successo analizzate nell incubatore di T 2 i. Fonte: elaborazione propria 38