MANUALE BUSINESS CULTURE GAME

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1 MANUALE BUSINESS CULTURE GAME 1

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3 Sommario Introduzione... 6 Cos è un Business Game?... 6 Confindustria Culture Game... 9 Modalità di gioco del Confindustria Culture Game... 9 Svolgimento del gioco Budget Situazione aziendale Valutazione finale del Culture Game Il modello economico simulato dal Business Game Mappa del modello economico Le leve strategico-operative (percorso extended) Le leve Strategiche Area Marketing Strategia di marketing Prezzo Varietà di Prodotto Previsione di Vendita Acquisto canale di vendita Area Risorse Umane Cultura Organizzativa Strategia CSR Area Acquisti Strategia di fornitura Area Produzione Quantitativo da produrre Strategia Manutenzione Strategia di automazione Strategia di outsourcing Area ICT Strategia ICT Area Ricerca e Sviluppo

4 Investimento nello sviluppo del prodotto Area Finanza Strategia finanziaria Gestione canale di vendita Le leve Operative Area Marketing Prezzo Pubblicità Ampiezza e profondità di gamma Previsione di vendita Promozione Acquisizione canale di vendita Area Risorse Umane Cultura organizzativa Assunzioni Formazione Straordinari Budget direzione Corporate Social Responsibility (CSR) Area Acquisti Localizzazione fornitori materie prime e componenti Numerosità fornitori Area Produzione Produzione Manutenzione Variazione capacità produttiva Livello di automazione Nuovo impianto Percentuale outsourcing Localizzazione outsourcing Area ICT Investimenti in ICT Investimenti in CRM Area Ricerca e Sviluppo Investimenti in tecnologia di prodotto e di processo Investimenti in design di prodotto e di processo Co-progettazione con i fornitori Co-progettazione con i clienti Area Finanza

5 Investimenti finanziari Durata debiti fornitori Durata crediti clienti Prestito Dividendi Note

6 Introduzione Il prodotto Confindustria Business Culture Game è un Business Game di cultura d impresa sviluppato all interno di un più ampio progetto orientato alla disseminazione dei dieci valori culturali identificati da Confindustria in occasione dei festeggiamenti del Centenario e pubblicati in un Manifesto. Il Business Culture Game consentirà a un ampio bacino di utenti di partecipare attraverso una simulazione al percorso di crescita di un azienda dalla sua fase di start-up fino alla sua affermazione sul mercato vivendo i suoi successi e insuccessi, affrontando con essa numerose situazioni critiche e condividendo alcune decisioni fondamentali riguardanti la cultura d impresa. L utilizzo del business game permetterà di comprendere quale sia l impatto diretto di alcune leve manageriali e strategiche connesse ai valori culturali d impresa e il report finale riporterà i risultati aziendali di lungo periodo evidenziando non solamente il risultato economico, ma anche l allineamento dell azienda ai valori del Manifesto del centenario di Confindustria. In sintesi gli obiettivi del progetto business culture game sono: fornire all utente un esperienza di apprendimento dei principali valori della cultura di impresa presenti nel Manifesto di Confindustria permettere un autoapprendimento e sviluppo delle proprie conoscenze ( self development ) sulla cultura d impresa agli studenti universitari e alla comunità di Confindustria; divenire uno strumento utile per l avvio di iniziative di comunicazione e trasferimento della cultura d impresa all interno delle università italiane e delle diverse sedi di Confindustria. Cos è un Business Game? Un Business Game è una simulazione di gestione d impresa in cui a ciascun giocatore partecipante (o a ciascuna squadra, nel caso in cui più persone decidano di formare un gruppo) viene affidata la conduzione di un azienda virtuale operante in un mercato competitivo. Ogni giocatore rappresenta un azienda e assume delle decisioni nell ambito delle aree funzionali di cui si compone la gestione aziendale (marketing, ricerca e sviluppo, logistica, produzione, amministrazione e finanza, risorse umane). Le azioni di tutte le imprese operanti nel mercato simulato vengono analizzate ed elaborate attraverso complessi algoritmi informatici basati su funzioni econometriche per determinare risultati complessivi sull andamento di ciascuna azienda. I Business Games, in effetti, sono dei giochi seri ( serious game ) in cui all utente non è necessariamente richiesta una reale immedesimazione nei personaggi (un membro del Consiglio di Amministrazione di una società 6

7 o di un alto dirigente) che si andranno a sostituire all interno del gioco, ma di prendere delle decisioni consapevoli sulla conduzione strategica e operativa di un impresa. Il giocatore ha come obiettivo principale quello di individuare e studiare i dati forniti dal sistema relativi all ambiente competitivo in cui si sta operando, per poi cosi arrivare a prendere le decisioni più opportune e corrette per raggiungere il maggior successo aziendale. I Business Game nascono negli anni 50 e sono caratterizzati da finalità formative e valutative. I principali obiettivi didattici riconosciuti dall European Business Institute riguardano l affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate, la confidenza con situazioni di rischio e incertezza, l apprendimento di tecniche di gestione, lo sviluppo di una visione sistemica dell impresa e l addestramento all orientamento strategico. Inoltre, se l azienda virtuale è gestita da un team di partecipanti, i Business Game risultano particolarmente adatti a sviluppare quella coscienza di gruppo che acquista sempre maggiore importanza in ambito lavorativo, ma che è spesso trascurata dagli strumenti formativi tradizionali. I Business Game variano considerevolmente in relazione al contesto in cui sono stati sviluppati e in relazione all ambiente in cui sono adottati. Ne esistono numerose tipologie classificabili in base al livello di automatizzazione nell elaborazione dei dati (manuale o automatica), al numero dei giocatori (single player o multiplayer), alla specificità del modello aziendale, al numero di prodotti e/o mercati e al numero di leve di intervento. 7

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9 Confindustria Culture Game Il Confindustria Business Culture Game ti permetterà di vivere la storia di un impresa condividendo le scelte operate dal proprietario e dal management di un azienda operante nel settore metalmeccanico e compiendo alcune scelte strategiche e operative all interno di un mercato simulato, ma estremamente realistico. Il tuo compito sarà di individuare e attuare le strategie migliori e contemporaneamente massimizzare gli obiettivi di efficacia ed efficienza aziendale nel lungo periodo competendo con imprese concorrenti simulate. L interazione con il Business Culture Game avverrà via web attraverso numerose leve d intervento di tipo qualitativo e quantitativo, relative alle più importanti funzioni aziendali: marketing e commerciale, produzione, ricerca e sviluppo, approvvigionamento, distribuzione, risorse umane e finanza. Modalità di gioco del Confindustria Culture Game All interno del gioco avrai la possibilità di vivere l evoluzione di quattro tipologie di aziende diverse per dimensione, opportunità di sviluppo di business e leve decisionali: piccola, medio-piccola, medio-grande e grande. Alcune scelte ti permetteranno di passare da una tipologia all altra d impresa anche durante il gioco. Esistono due modalità di gioco che prevedono una complessità e una durata crescenti: la modalità short prevede che l utente condivida con il management aziendale alcune scelte strategiche decisive per lo sviluppo dell impresa che dovranno essere il più possibile in linea con i dieci valori della cultura di impresa presenti nel manifesto; la modalità extended propone decisioni operative maggiormente complesse e di dettaglio, offrendo perciò un approccio più realistico e richiede un maggior impegno ai giocatori; comprende dunque, oltre alle scelte presenti nella modalità short, anche leve strategico-operative che possono essere visualizzate (a richiesta dell utente) o in termini qualitativi o in termini quantitativi; queste ultime ti permetteranno una gestione più precisa dell impresa, ma richiedono una conoscenza di base delle logiche aziendali e dei fondamenti di economia e gestione aziendale. Il numero di leve aumenterà con l aumento della dimensione dell impresa. Le opzioni strategiche all interno del Business Culture Game prevedranno un trade-off fra obiettivi economicofinanziari di breve periodo e l aderenza ai dieci valori culturali d impresa, mentre le leve operative saranno in parte legate all operatività aziendale e in parte dirette a coltivare alcuni di questi valori all interno dell impresa simulata (ma con un impatto diretto sull operatività aziendale). Il mercato premierà nel lungo periodo le imprese (i giocatori) che avranno operato scelte in linea con i dieci valori di cultura d impresa di Confindustria. 9

10 Alla fine del gioco il sistema genererà automaticamente un report in cui potrai visualizzare l andamento della tua impresa e le motivazioni del tuo successo (o insuccesso) espresse in termini di allineamento (o disallineamento) con i dieci valori di cultura d impresa. In tal modo sarà possibile operare un autoapprendimento try & learn della reale applicazione dei valori culturali testandone l effetto simulato sulla gestione d impresa. Svolgimento del gioco Dopo aver effettuato il login, troverai una pagina di presentazione al termine della quale è presente una prima scelta riguardante il tipo di percorso da affrontare: Short o Extended. Figura 1: pagina di presentazione Per entrambi i percorsi, il gioco inizierà con una breve storia introduttiva che descrive la nascita di un impresa e i suoi primi anni di vita: l impresa opera nel settore della meccanica nel caso in cui tu abbia scelto il percorso Extended. 10

11 l impresa opera nel settore calzature e pelletterie nel caso in cui tu abbia scelto il percorso Short. Questa nuova organizzazione dovrà affrontare una serie di sfide che porranno l imprenditore di fronte ad alcune scelte fondamentali che determineranno il suo successo, la sua crescita o il suo fallimento. Ogni scelta avrà conseguenze positive o negative per l impresa a seconda della coerenza dell imprenditore con la propria strategia di business in risposta agli eventi che accadranno all interno della storia. Migliori saranno le decisioni prese maggiore sarà la probabilità che l azienda cresca e divenga una grande impresa. Al contrario decisioni sbagliate ridurranno le sue chance di crescita e potrebbero portare al suo fallimento. In tal caso sarai costretto a ricominciare il gioco. Figura 2: pagina introduttiva Business Culture Game percorso Short Dopo questa prima fase di domande qualitative, Il percorso Short continuerà con nuovi quesiti che ti porranno di fronte a scelte decisive per lo sviluppo dell impresa. Al termine del gioco potrai visualizzare un report in cui verrà indicato l allineamento delle decisioni inserite rispetto ai valori presenti nel Manifesto di Confindustria. Il percorso Extended proseguirà con l attivazione di un Business Game in cui potrai prendere decisioni di tipo strategico con impatto annuale; queste decisioni riguarderanno molteplici aree aziendali: acquisti, risorse umane, marketing, produzione, finanza, ICT e ricerca e sviluppo. Il punto di partenza del Business Game sarà la situazione delineata nella fase introduttiva. Anche in questa fase saranno presenti delle domande di tipo qualitativo rispondendo alle quali potrai attivare la visualizzazione di alcune leve strategico-operative su cui agire. Le leve variano a seconda della tipologia di azienda (piccola, medio-piccola, medio-grande, grande) e potrai 11

12 decidere di visualizzarle in termini qualitativi o in termini quantitativi. Per poter prendere correttamente le tue decisioni potrai visualizzare anche alcune pagine che descrivono in modo quantitativo il contesto e l azienda: Bilancio: qui troverai lo stato patrimoniale, il conto economico, il flusso di cassa e un analisi per indici; Andamento del Mercato: tutte le informazioni sui trend di mercato; Situazione aziendale: in questa pagina sono visualizzati i risultati consuntivi dell anno precedente; Parametri: in questa pagina sono presenti i valori numerici che indicano l impatto delle scelte aziendali; Figura 3: pagina di gestione aziendale 12

13 Budget Al termine della compilazione delle pagine d inserimento delle leve strategico-operative all interno del Business Game, il sistema genera un report (risultato previsto) riportante una previsione dei risultati basata sulle previsioni di vendita precedentemente impostate. All interno di tale report è presente il budget previsionale. Nel caso in cui l utente non sia soddisfatto dei risultati previsti, è possibile modificare i valori in precedenza introdotti. Nel caso il budget sia accettabile potrai proseguire con l anno successivo salvando i tuoi dati. Dopo aver premuto il tasto salva il sistema simulerà un anno di gestione e tu potrai verificare i risultati ottenuti. Situazione aziendale Per tutti i periodi già giocati sarà possibile visualizzare le decisioni inserite e la posizione in termini di successo economico. 13

14 Valutazione finale del Culture Game Dopo 10 anni di gestione virtuale di impresa il gioco sarà concluso. Al termine del gioco potrai visualizzare un report in cui verrà indicato l allineamento delle decisioni inserite rispetto ai valori presenti nel Manifesto di Confindustria. La valutazione è visualizzata in termini di allineamento con i dieci valori del Manifesto di Confindustria. E espressa attraverso una scala qualitativa: debole, medio, buono. Per ogni percorso è fornito un report che chiarisce la motivazione dei risultati e indica il cambiamento della cultura organizzativa dell azienda. Figura 4: visualizzazione dell'allineamento con i valori del manifesto di Confindustria tramite radar 14

15 Il modello economico simulato dal Business Game Mappa del modello economico Il Confindustria Business Culture Game si basa su un modello di tipo black-box non puramente deterministico perché sono presenti anche alcuni elementi stocastici, basati quindi sul calcolo delle probabilità, che aiutano a rendere più reale il comportamento del mercato. Inoltre il modello è di tipo decisionale quindi ciascun risultato dipenderà dalle decisioni prese in precedenza. La mappa del modello illustrata in figura fornisce una visione d insieme in termini di parametri, variabili di stato e variabili d ingresso allo scopo di evidenziare le relazioni fondamentali alla base della gestione dell offerta e della gestione della domanda. leve Formule del modello offerta RQP parametri domanda venduto QM COSTI RICAVI Redditività Figura 5: Il modello economico. Come vedremo anche in seguito, il punto focale dell intero modello è la definizione del rapporto qualità-prezzo, ovvero la sintesi dell opinione del consumatore nei confronti dei prodotti e del servizio offerti dall impresa. Esso dipende sia da fattori soggettivi, legati principalmente alla domanda, sia da fattori oggettivi, legati all offerta. In altri termini, il valore del rapporto qualità prezzo è funzione sia del peso cliente medio attribuisce alle differenti prestazioni esterne dei prodotti sia del valore associato a tali prestazioni. Per mezzo del rapporto qualità prezzo il modello calcola la domanda soddisfatta e l offerta assorbita, quindi la quota di mercato. Noti i clienti acquisiti dall impresa e la loro soddisfazione generale, è possibile naturalmente calcolare il bilancio aziendale. 15

16 Le leve strategico-operative (percorso extended) Le leve strategico-operative sono quelle variabili qualitative o quantitative presenti all interno del percorso extended su cui potrai agire basandoti sulle informazioni ricevute e in base alla strategia aziendale che avrai deciso di adottare e di perseguire, alle risorse tecniche e finanziarie di cui dispone la tua impresa e alle tue conoscenze e capacità imprenditoriali e manageriali. Ricorda che le leve sono associate al tipo di organizzazione (piccola, medio-piccola, medio-grande, grande) e non tutte saranno sempre disponibili. Le leve Strategiche Area Marketing Il marketing è la funzione che più di ogni altra deve garantire non solo un efficace orientamento al mercato, ma anche la soddisfazione del cliente, proponendo prodotti personalizzati sulle sue esigenze. Strategia di marketing Tramite questa leva è possibile decidere quale strategia di marketing si vuole adottare nella propria organizzazione. Le scelte possibili sono: Basso costo: Questa strategia ha un impatto sulla produttività; l accento è focalizzato sul conseguimento di costi inferiori a quelli della concorrenza Nicchia: questa strategia si concentra sui bisogni di un segmento o di un gruppo particolare di acquirenti senza cercare di indirizzarsi al mercato intero. Lo scopo è quello di soddisfare i loro bisogni specifici di segmento meglio dei concorrenti che si rivolgono alla totalità del mercato Differenziazione: L obiettivo è quello di conferire ai prodotti caratteristiche distintive agli occhi dell acquirente, tali da differenziarli dai prodotti offerti dalla concorrenza; la differenziazione può assumere diverse forme: marca, tecnologia, design, servizio post-vendita, distribuzione, ecc. Prezzo Il prezzo è la leva d intervento più importante nell influenzare la propensione all acquisto del consumatore, in particolar modo nel caso in cui il mercato sia saturo. 16

17 Le scelte possibili sono: minimo, basso, medio, alto, massimo. Varietà di Prodotto Questa leva identifica il numero di modelli disponibili per ogni prodotto e le loro varianti. Le scelte possibili sono: minima, limitata, media, alta Previsione di Vendita La previsione di vendita è il fulcro attorno al quale ruota l intera strategia d impresa. Infatti l azione sulle restanti variabili di ingresso deve essere coerente con le previsioni di vendita, dal momento che tale dato se confermato dalle vendite effettive consente di verificare la compatibilità degli investimenti effettuati con le risorse economiche a disposizione. Inoltre, da esso dipende il piano di produzione. Con tale termine si intende la ripartizione delle risorse aggregate di impianto in relazione ai differenti prodotti. In altri termini, la produzione cercherà di calibrare l impianto in modo tale da ottenere il numero di pezzi necessario a soddisfare il piano di marketing al netto delle scorte. Inoltre la previsione di vendita risulta fondamentale per determinare il budget preventivo, che permetterà di validare le proprie scelte. Le scelte possibili sono: bassissima, bassa, media, alta altissima. Descriviamo ora le leve disponibili per le medio-grandi e grandi imprese. Acquisto canale di vendita E possibile acquisire una tipologia di canale di vendita aumentando le possibilità di penetrazione sul mercato. Le scelte possibili sono: si, no Questa leva impatta sul 5 valore ( una dimensione competitiva per il mercato ) del Manifesto di Confindustria. Area Risorse Umane L area risorse umane è deputata all assunzione e alla gestione delle risorse umane, al loro addestramento, alla valutazione delle prestazioni, alle politiche retributive, alle incentivazioni, ecc. 17

18 Cultura Organizzativa In un azienda reale la cultura organizzativa è un elemento che ne caratterizza i comportamenti. Nessuno di questi comportamenti è giusto o sbagliato ma ne determina un orientamento. Questa scelta organizzativa dovrebbe essere legata alla situazione aziendale e al contesto del mercato, infatti le scelte prese in un mercato stabile non risulteranno valide in un mercato con forte crescita. Le scelte possibili sono: Clan: l organizzazione è come una grande famiglia per chi vi lavora; è una tipologia culturale attenta a favorire la coesione interna tra i suoi dipendenti e alle loro esigenze Adhocrazia: l organizzazione è fortemente innovativa, dinamica e creativa; è una tipologia attenta sia ai risultati ottenuti che alla crescita dell azienda, presenta un elevato grado di flessibilità ed individualismo tra i dipendenti Gerarchia: l organizzazione è di tipo gerarchico; è una tipologia attenta alle problematiche interne, alla stabilità organizzativa e al controllo sui dipendenti Mercato: l organizzazione è fortemente orientata al conseguimento degli obbiettivi prefissati, conta solo il risultato ottenuto; è una tipologia attenta alla produttività, all efficienza, al raggiungimento dei risultati Ognuno dei quattro possibili profili è associato, con pesi differenti, a due dei seguenti quattro valori del Manifesto di Confindustria: 3 valore: Il merito come virtù sociale 4 valore: La crescita dell impresa familiare 5 valore: Una dimensione competitiva per il mercato 6 valore: L innovazione come valore 8 valore: L impresa, le sue persone e la loro formazione Descriviamo ora le leve disponibili per le medio-grandi e grandi imprese. 18

19 Strategia CSR Per Corporate Social Responsibility (CSR) si intende l'integrazione di preoccupazioni di natura etica all'interno della visione strategica d'impresa. E una manifestazione della volontà delle grandi, piccole e medie imprese di gestire efficacemente le problematiche d'impatto sociale ed etico al loro interno e nelle zone di attività. Le scelte possibili sono: non attuare CSR, investimenti bassi, investimenti medi, investimenti consistenti. Questa leva impatta sul 7 valore ( un impresa responsabile ) del Manifesto di Confindustria. Area Acquisti L area acquisti è deputata alla definizione delle politiche di approvvigionamenti, all acquisizione di componenti e materie prime e alla gestione delle forniture. Strategia di fornitura Tramite questa leva è possibile decidere quale tipologia di rapporto si andrà ad instaurare con i propri fornitori di materie prime. Le scelte possibili sono: partnership: si instaura un forte legame di collaborazione con il proprio fornitore; tale legame non si limita al solo rapporto di fornitura ma riguarda anche gli investimenti in ricerca e sviluppo per ottenere un prodotto di elevatissima qualità. basso costo: si cercano i fornitori che richiedono il prezzo più basso sul mercato per poter ridurre al minimo i costi di fornitura alta qualità: si cercano i fornitori che garantiscono la migliore qualità di fornitura, indipendentemente dal prezzo da essi richiesto. basso potere contrattuale: si vuole limitare al massimo il potere contrattuale dei fornitori; per fare questo si cerca di avere almeno 2 fornitori che possano garantire la fornitura della stessa materia prima. Queste leve impattano sul 5 ( una dimensione competitiva per il mercato ) e 7 ( un impresa responsabile ) valore del Manifesto di Confindustria. 19

20 Area Produzione Attraverso la funzione produzione l impresa pone in essere un insieme di processi che le consentono di trasformare materiali acquistati da altre imprese in prodotti adatti a soddisfare le aspettative del proprio mercato. In particolare la produzione si riferisce alla trasformazione delle materie prime in prodotti finiti. Quantitativo da produrre Attraverso questa leva è possibile decidere il volume di produzione dell organizzazione. Le scelte possibili sono: nullo, basso, medio, alto, massimo. Questa leva impatta sul 9 valore ( la sostenibilità come scelta e come opportunità ) del Manifesto di Confindustria. Descriviamo ora le leve disponibili per le piccole e medio-piccole imprese. Strategia Manutenzione Gli investimenti in manutenzione e adeguamento dell impianto produttivo sono rivolti a preservare l impianto nelle condizioni nominali di funzionamento. L entità di tali investimenti deve essere calibrata in relazione al grado di automazione dell impianto stesso e alla capacità produttiva a disposizione. Le scelte possibili sono: minima, bassa, media, alta, massima. Queste leve impattano sul 5 ( una dimensione competitiva per il mercato ) e 7 ( un impresa responsabile ) valore del Manifesto di Confindustria. Descriviamo ora le leve disponibili per le medio-grandi e grandi imprese. Strategia di automazione Grazie a questa leva è possibile decidere il grado di automazione e di flessibilità dei propri impianti produttivi. Il grado di automazione e il grado di flessibilità dell impianto impattano pesantemente sul suo rendimento e quindi indirettamente sulla flessibilità dell azienda. Le scelte possibili sono: altissima flessibilità, alta flessibilità, media flessibilità e automazione, alta automazione, altissima automazione. 20

21 Questa leva impatta sul 6 valore ( l innovazione come valore ) del Manifesto di Confindustria. Strategia di outsourcing Mediante questa leva è possibile modificare la propensione dell organizzazione a ricorrere alla produzione presso terzi andando a modificare il livello di outsourcing. In tal modo l azienda è in grado di far fronte ad una domanda superiore alla propria capacità produttiva; Le scelte possibili sono: assente, limitato e locale, limitato ed estero, elevato e locale, elevato ed estero. Queste leve impattano sul 5 ( una dimensione competitiva per il mercato ) e 7 ( un impresa responsabile ) valore del Manifesto di Confindustria. Area ICT L Information and Communication Technology (ICT) è l insieme di strumenti atti a potenziare le attività relative alla raccolta, trasmissione ed elaborazione dei dati, alla creazione di informazioni e di conoscenza e all assunzione di decisioni. Strategia ICT Gli investimenti in ICT sono essenziali per lo sviluppo dei piani strategico-operativi, l analisi tecnico-economica degli investimenti, la gestione dell organizzazione e dei processi aziendali. L ICT rappresenta perciò un fattore innovativo che si aggiunge alle leve tradizionali di produzione costituite dal capitale e dal lavoro. Le scelte possibili sono: nessuno, bassi, medi, medio-alti, elevati. Questa leva impatta sul 6 valore ( l innovazione come valore ) e sul 7 valore ( un impresa responsabile ) del Manifesto di Confindustria. Area Ricerca e Sviluppo L area ricerca e sviluppo (R&S) si occupa di innovazione, cioè di creazione di nuovi prodotti e di nuovi processi produttivi. La sua importanza è tanto maggiore quanto l ambiente e i mercati di riferimento dell impresa si evolvono, con la richiesta di prodotti sempre nuovi ed in presenza di un elevato grado di evoluzione tecnologica. 21

22 Investimento nello sviluppo del prodotto Tramite questa leva è possibile settare il valore degli investimenti in tecnologia e design di prodotto e processo; essi sono rivolti a sostenere economicamente le attività finalizzate a sviluppare un immagine di prodotto rispondente alle aspettative funzionali del consumatore e a migliorare i tempi e la qualità dei processi di produzione dell azienda. Le scelte possibili sono: minimi, bassi, medio, alti. Questa leva impatta su: 1 valore: La responsabilità del futuro 6 valore: L innovazione come valore 8 valore: L impresa, le sue persone e la loro formazione 9 valore: La sostenibilità come scelta e come opportunità Area Finanza La finalità dell area finanza è recuperare i mezzi finanziari necessari per l acquisto dei fattori produttivi e contribuire al corretto impiego dei mezzi stessi nello svolgimento della gestione. Pertanto, la finanza ha per oggetto la gestione del fattore capitale in due momenti cruciali: acquisizione del capitale: le decisioni di finanziamento includono l acquisizione e l amministrazione di fondi, la scelta tra fonti interne e fonti esterne, (capitale proprio e/o capitale di debito); impiego del capitale: le decisioni d investimento riguardano investimento, disinvestimento, rinnovo di impianti, immobili. Per l area Finanza sono disponibili le seguenti leve strategiche. Strategia finanziaria Tramite questa leva è possibile impostare la quantità e la rischiosità degli investimenti dell organizzazione. L investimento finanziario è il procedimento con cui si sposta nel tempo la disponibilità dell impresa rinunciando a consumarla nell immediato in vista di un impiego futuro. Le scelte possibili sono: pochi investimenti, investimenti medi a basso rischio, investimenti medi rischiosi, investimenti elevati misti. 22

23 Questa leva impatta sul 1 valore ( la responsabilità del futuro ) e sul 4 valore ( la crescita dell impresa familiare ) del Manifesto di Confindustria. Gestione canale di vendita Attraverso questa leva è possibile definire il numero medio di giorni di pagamento delle forniture e degli acquisti da parte dei clienti. Le scelte possibili sono: tempi brevi, tempi medi, tempi lunghi. Questa leva impatta sul 2 ( buone regole per una sana competizione ) e sul 7 ( un impresa responsabile ) valore del Manifesto di Confindustria. 23

24 Finanza R & S ICT Produzione Acq. Risorse umane Marketing LEVE AUTOMATICHE 1. La responsabilità del futuro 2. Buone regole sana competizione 3. Il merito come virtù sociale 4. La crescita dell'impresa familiare 5. Dimensione competitiva per il mercato 6. L'innovazione come valore 7. Un'impresa responsabile 8. L'impresa, le persone la formazione 9. La sostenibilità 10. Impresa plurale Strategia di marketing Varietà di prodotto Previsione di Vendita Prezzo Acquisizione canale di vendita Cultura organizzativa Strategia CSR Strategia di fornitura Quantitativo da produrre Strategia automazione Strategia manutenzione Strategia outsourcing Strategia ICT Investimento nello sviluppo di prodotto Gestione canale di vendita Strategia finanziaria 24

25 Le leve Operative Area Marketing Prezzo Il prezzo è la leva d intervento più importante nell influenzare la propensione all acquisto del consumatore, in particolar modo nel caso in cui il mercato sia saturo. Poiché per ogni prodotto è possibile produrre differenti modelli (ampiezza di gamma) e differenti varianti (profondità di gamma), la variabile d ingresso rappresenta il prezzo medio di vendita. Pubblicità Gli investimenti per pubblicizzare il prodotto sono rivolti a sostenere economicamente le attività finalizzate ad informare il consumatore circa l esistenza di un prodotto, mettendone in luce generalmente le caratteristiche innovative rispetto alla concorrenza. Ampiezza e profondità di gamma Queste due leve definiscono il numero di modelli (ampiezza di gamma) e le loro varianti (profondità di gamma) per ogni prodotto dell impresa. L ampiezza di gamma impatta sulla prestazione esterna di flessibilità del servizio mentre la profondità di gamma impatta sulla prestazione esterna di qualità del prodotto. Previsione di vendita Le previsioni di vendita definiscono il piano di marketing. Tale leva di intervento è il fulcro attorno al quale ruota l intera strategia d impresa. Infatti l azione sulle restanti variabili di ingresso deve essere coerente con le previsioni di vendita, dal momento che tale dato se confermato dalle vendite effettive consente di verificare la compatibilità degli investimenti effettuati con le risorse economiche a disposizione. Inoltre, da esso dipende il piano di produzione. Con tale termine si intende la ripartizione delle risorse aggregate di impianto in relazione ai differenti prodotti. In altri termini, la produzione cercherà di calibrare l impianto in modo tale da ottenere il numero di pezzi necessario a soddisfare il piano di marketing al netto delle scorte. Inoltre la previsione di vendita risulta fondamentale per determinare il budget preventivo, che permetterà di validare le proprie scelte. 25