SDA EXPRESS COURIER S.p.A.
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- Enrichetta Pasini
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1 SDA EXPRESS COURIER S.p.A. GRUPPO POSTEITALIANE Bressanone, 12 settembre 2007 Diego Giacchetti Direttore Risorse Umane e Organizzazione
2 Il Gruppo SDA SDA è l azienda leader in Italia nel Corriere Espresso. Dal 1998 è entrata a far parte del Gruppo Partner di Outsourcing Operativo Prodotti Postali Postacelere e Pacchi Prodotti espresso SDA/E-boost/ Mototaxi SDA LOGISTICA Servizi su misura per il mercato della logistica in outsourcing KiPoint (Rete distributiva in franchising) addetti alla distribuzione VI dipendenti collaboratori MI FI BO 100 Filiali 7 centri di smistamento 2 gateway RM SA Circa 480 milioni di euro di fatturato nel 2006
3 La Storia 1984 SDA Express Courier inizia la sua attività 1992 Sigla un accordo con Fedex, di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo Poste Italiane già privatizzata, acquisisce il 100% di SDA 1999 Poste affida a SDA la logistica delle spedizioni di Postacelere SDA acquisisce il 100% di Mototaxi 2000 Nascono eboost e SDA Logistica SDA gestisce parte della logistica delle spedizioni dei Pacchi di Poste Italiane 2002 SDA costituisce Kipoint rete di negozi in franchising per la vendita di servizi legati al trasporto, t stampa digitale, it domiciliazione ili i postale, navigazione i internet t ecc. Mototaxi, eboost e Informatica & Servizi vengono fuse per incorporazione in SDA 2004 SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia 2006 Sigla attraverso Posteitaliane un accordo con UPS
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5 SDA EXPRESS COURIER S.p.A. AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE INTERNAL AUDITING DIREZIONE RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE DIREZIONE SERVIZI DI GRUPPO DIREZIONE INNOVAZIONE E QUALITA DIREZIONE MARKETING E COMUNICAZIONE DIREZIONE SISTEMI INFORMATIVI DIREZIONE RETE DIREZIONE LINEE & HUB DIREZIONE VENDITE Business Area Hub Automatizzati SDA LOGISTICA
6 L offerta SDA Servizi Espresso Nazionale Servizio Espresso Internazionale in collaborazione con UPS Soluzioni personalizzate Servizi tecnologici Servizio bancario: corrispondenza interbancaria
7 DATI SULLA POPOLAZIONE 100% 90% 80% 70% 76,0% 68,2% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 40,0% 4% 11% 41,7% 9% 9,0% 4% 36,7% 7% 30% 5,7% 9% 28,0% 18% 23,8% 9% 0% Intern nal Auditi ng Innovazione e Qualità Sistem mi Informat tivi Donne 36,7% Linee e Hu ub Marketing e Comunicazion ne Re ete Risorse Uman ne e Organizzazion ne Servizi di Grupp po Vend dite % Laureati nella Direzione % Laureati rispetto a totale Età media = 37 anni Anzianità media = 7 anni Uomini 63,3% 3% Laureati = 15%
8 I principali operatori del mercato (1) Fondata in Australia, oggi fa parte di TPG N.V., società proprietaria anche delle Poste Olandesi. E leader nella distribuzione espressa e nella logistica In Italia: l entrata risale al 1986 con l acquisizione della società Traco. Opera con 140 filiali e veicoli. DHL- Società americana fondata nel 1969 è leader dei corrieri internazionali. Deutsche Post World Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionario. In Italia: Opera dal 1978 attraverso 84 unità operative e veicoli. Federal Express nel 1973 è stato il primo corriere ad offrire la consegna il giorno successivo negli Stati Uniti. Oggi è la più grande compagnia aerea tutto cargo del mondo. In Italia ha distribuito attraverso SDA fino al 2006.
9 I principali operatori del mercato (2) UPS - Storica azienda americana, fondata nel 1907, i suoi dipendenti partecipano alla proprietà. Molto forte sul servizio internazionale. In Italia: è entrata nel 1988 attraverso l acquisto di Alimondo Express. Dal 2006 ha stretto una partnership con Poste Italiane. Società italiana che opera dal 1928, specializzata nel collettame, offre anche servizi di corriere espresso. In Europa distribuisce attraverso Euro Express e DPD. Dal 1998 SDA ne ha acquisito il 20% del capitale sociale. In Italia: opera con 133 filiali e veicoli. Fondata in Italia nel 1980 ca. opera in franchising. Dal 2000 GLS, holding internazionale delle Poste Inglesi, ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale. Opera in Europa attraverso il network General Parcel. In Italia: e presente con una rete di 110 filiali e 1750 veicoli.
10 Cosa fanno gli altri: l evoluzione del mercato
11 TRASPORTO ESPRESSO - Evoluzione del mercato Nazionale ed Internazionale outbound Andamento del fatturato a prezzi costanti 12,8 STIMA* 8,2 5,1 28 2,8 32 3,2 1,0 4,8 5,0 5,6 5, Var. m.a. var. % vs anno precedente 2007/05 Andamento del fatturato a prezzi correnti 16,0 6,4 7,0 6,6 Mercato SDA Inflazione var. % vs anno precedente programmata Fonte: Databank
12 Scenario: Mercato DOMESTICO mn euro (2005) INT.LE OUTBOUND 867 mn euro (2005) Altri 32,0% SDA 12,9% Poste 6,4% DHL 7,9% UPS 23,5% Altri 13,4% TNT 13,7% UPS 4,3% TNT 21,2% Executive** 14,9% Totale mercato espresso: circa mn euro segmento Over 30 : 30% del totalet ** Quota sovrastimata Poste* 4,2% FEDEX 6,9% SDA 0,3% DHL 37,8% * Esclusi i ricavi del pacco ordinario 12
13 Principali Tendenze in Atto Nel Mercato: sintesi Mercato di riferimento con tassi di crescita media stimata al 2006 di circa 3 punti l anno maggiori i dell economia, sviluppo dell internazionale. i l 90% del mercato costituito da prodotti base con forte pressione competitiva sui prezzi, con aumento del contenuto di prodotto Richiesta crescente di prodotti sofisticati (es. time defined e soluzioni integrate) Strumenti IT integrati alle piattaforme dei Grandi Clienti per la gestione automatizzata delle spedizioni e dei servizi Possibili incrementi sul versante della vendita a distanza grazie alla lenta crescita dell e-commerce (B2B e B2C) Tendenza crescente al one stop one shop Tendenza del settore della Logistica a fenomeni di M&A di medie aziende italiane del settore da parte di grandi concorrenti stranieri Prevedibile espansione dell outsourcing di servizi logistici complessi
14 Posizionamento Attuale di SDA Principali punti di forza Referenze istituzionali i (Gruppo Poste) Presenza capillare sul mercato (filiali/agenzie SDA; UP) e potenziali sinergie di Gruppo fortemente t cross Know-how tecnico e di mercato Brand awareness SDA/Poste Portafoglio prodotti completo (corriere+logistica) i Aree di miglioramento Integrazione di Gruppo per offerte a 360 Presidio e rilancio del mercato internazionale outbound Competenze di consulenza supply chain management Sviluppo soluzioni taylor made per Grandi Clienti Percezione di SDA come semplice corriere. Leadership nei sistemi integrati per la vendita a distanza; Consolidato presidio trasversale della qualità del network;
15 Le Dimensioni degli Interventi per l Implementazione della Strategia Strategia di Business Organizzazione Crescere Innovare Ottimizzare Apprendere Le Persone Processi Tecnologie Per generare valore per l Azionista Per migliorare il livello di servizio al cliente
16 La creazione di valore per l azionista Five ways to thrive Source: "McKinsey Quarterly" gennaio 2005 Ciò che crea valore secondo i membri dei CDA Physical assets Product costs - Buildings Production rates - Equipment/technology Operational risk - Geographic locations - Product liability - Inventory - Raw-materials Intellectual assets - Patents - Licenses - Codified knowledge - Product pipeline Geographic locations Product liability - Cash Operations Financial indicators - EBITDA* - Profit, margins Cash - Return on capital - Total returns to shareholders, multiples - Market value vs intrinsic value - Credit risk Finance People - Employee retention, satisfaction - Company's ranking as good place to work Capabilities, skills Organizational structure Culture, values Organization Network Regulatory risk Govermment policy Unions Society at large - Media - Opinion formers - Local communities - Corporate reputation Market Market Customers - Relationship profitability (eg, share of wallet, products per customer) - Satisfaction/complaints Competitors - Market share - Products/customer t offering Suppliers Brand Product development Market risk - Vendor relations Curent financial performance Corporate health
17 I diversi RUOLI della funzione HR Focus strategico orientamento t al futuro (D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS) processi Gestione Strategica Gestione infrastruttura aziendale e dei servizi HR Gestione della trasformazione e cambiamento persone Gestione del contributo individuale Focus operativo orientamento al day-to-day
18 Le METAFORE della funzione HR Focus strategico orientamento al futuro (D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS) Strategic partner Change agent processi persone Administrative expert Employee champion Focus operativo orientamento al day-to-day
19 IL NUOVO RUOLO DELLE RISORSE UMANE: COSA SUCCEDE Le Risorse Umane come partner di Business Nuovo Ruolo 60% 30% 10% Pianificazione Strategica Servizio Clienti Amministrazione Trasformazione del Ruolo Ridisegno dei Processi Interni Sistemi Integrati Pianificazione Strategica Servizio Clienti Amministrazione 20% 50% 30% Vecchio Paradigma Riduzione Costo Nuovo Paradigma Nuova Organizzazione
20 Obiettivo: Ribilanciare HR (D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS) Focus strategico orientamento al futuro Trasformazione e Attuazione Innovazione della strategia organizzativa processi Costruzione di infrastrutture efficienti Incremento del commitment e delle capacità del personale persone e Focus operativo orientamento al day-to-day
21 Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane La progressiva implementazione di un modello organizzativo: Accentrato sulle funzioni di supporto, profondamente decentrato sulle funzioni di presidio del business Ad imprenditorialità diffusa attraverso la costituzione di centri di profitto, fino alle unità elementari Focalizzato sulla dualità tra lo sviluppo delle conoscenze tecnico-specialistiche e risultati di business attraverso la struttura a matrice Fondato sulla definizione di SLA, qualificanti verso il cliente finale o verso l ottimizzazione i i dei costi Adattivo, modulare e scalabile nelle sue unità elementari verso gradi di sofisticazione e dimensione progressivamente di grado superiore Con un forte presidio delle funzioni di integrazione e coordinamento sia interno, che verso gli stakeholders esterni Fortemente incentrato sulla ownership diffusa dello sviluppo dei processi, con funzioni di garanzia centrale Con una articolazione del processo decisionale orientata all efficienza e alla tempestività
22 Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane Il passaggio dalla definizione delle strategie all azione, attraverso la sistematica rimozione delle barriere e l attivazione dell efficacia efficacia individuale e collettiva La capacità di gestione dell intero processo di innovazione (generazione, conversione e diffusione), nelle diverse aree aziendali Il passaggio ad un modello di leadership distribuita e trasformazionale, basata sulla capacità di integrazione e cooperazione Il recupero di una dimensione di percezione etica e comportamento responsabile, sia interna che esterna La creazione e di sistemi ste di gestione e e capitalizzazione a della conoscenza, osce finalizzata ata al costante allineamento delle conoscenze rispetto all evoluzione del business Il superamento della gestione di elites a vantaggio dell attivazione di tutte le risorse umane aziendali, dal talento al 50enne. (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del talento o alto potenziale)
23 Le sfide in SDA delle Risorse Umane 1. La migrazione verso un modo di essere generativo, in pratica come un sistema in grado di produrre cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non solo le elites organizzative. La capacità di gestire i processi che estraggono valore assume sempre più un ruolo chiave nella nostra organizzazione. 2. La crescita del nostro management di primo livello, attraverso l incentivazione delle loro capacità di networking operativo, personale e strategico (leggi Kaplan), in modo da consentire una modalità di arricchimento sistematico delle loro conoscenze, a vantaggio anche delle competenze interne. 3. Bilanciamento maggiore tra tempo di lavoro e di non lavoro, indipendentemente dal benessere organizzativo, differenziando tra le esigenze delle persone verso l alto e verso il basso (c è anche chi è disposto a cd lavori estremi ) e promuovendo l ambizione alla crescita 4. Bilanciamento tra le esigenze a breve e a lungo termine, tra redditività e crescita e insieme contro parti 5. Migliorare la capacità di previsione e pianificazione, in modo efficace, in particolare nella identificazione delle opportunità e rimozione dei vincoli
24 DALLA STRATEGIA ALL AZIONE: IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE
25 Focus: Uno Strumento di Supporto all Attuazione delle Strategie
26 I PRINCIPI DELLA TOYOTA: APPLICABILI ANCHE AI SERVIZI
27 La comunicazione
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