[SOLUZIONI INNOVATIVE] La gestione dei processi di innovazione

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1 [SOLUZIONI INNOVATIVE] La gestione dei processi di innovazione [Umbria Innovazione ] [Programma I-Start]

2 SOMMARIO SOMMARIO... 1 GESTIONE DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE... 2 I PROCESSI DI INNOVAZIONE... 2 IL CICLO DELL INNOVAZIONE... 4 LE FONTI DELL INNOVAZIONE... 7 FASI E TEMPI DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE... 9 IL TEMPO COME VANTAGGIO COMPETITIVO... 9 FATTORI CRITICI DI COMPETITIVITÀ LA PROGETTAZIONE ESECUTIVA GLI STRUMENTI DELLA PROGETTAZIONE SCHEMA DI UN PROGETTO ESECUTIVO ELEMENTI CRITICI DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE BIBLIOGRAFIA...ERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO. #

3 GESTIONE DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE In questo report si illustrano alcuni modelli e strumenti per la gestione dei processi di innovazione. A seguito della considerazione delle ipotesi di base, e dei riferimenti concettuali sulla tematica dell innovazione, si esamineranno i seguenti elementi: Le modalità dei processi innovativi il ciclo dell innovazione Le fonti interne ed esterne dell innovazione Fasi e tempi dei processi di innovazione La catena del valore nei sistemi di mercato moderni Strumenti per la progettazione I PROCESSI DI INNOVAZIONE Anzitutto, riassumiamo i punti analizzati in precedenza relativamente ai nuovi modelli di innovazione, sui quali si basano gli strumenti presentati in questo report: l innovazione, che è invention + exploitation, comporta la gestione di un cambiamento la gestione dell innovazione tecnologica deve avere una logica sistemica, deve cioè comprendere sia la gestione del sistema stesso come un tutt uno (sistema = connessione di elementi in un tutto organico e funzionalmente unitario) sia le interazioni fra le componenti. la gestione tecnologica ha sia una dimensione macro (di comparto, insieme di aziende ) sia micro (la singola azienda, unità) i modelli di gestione dell innovazione sono sostanzialmente informati alle due dimensioni suddette la logica emergente è quella dell open innovation, ovvero una forma di gestione dell innovazione caratterizzata dal far leva su risorse esterne le attuali prospettive di innovazione tecnologica sono focalizzate sui tre temi di ICT, modularità, outsourcing a prescindere dal livello di radicalità dell innovazione, la gestione tecnologica avviene per passi successivi, comunque in termini non necessariamente stravolgenti (a prescindere dalla distinzione fra innovazione incrementale e radicale, la logica dei passi successivi evidenzia la valenza del management quale promozione e accompagnamento verso successivi e continui cambiamenti )

4 nella pratica, gestire significa innanzitutto capire quali le attese di chi ha voce in capitolo l innovazione tecnologica è un viaggio, da percorrere con equilibrio avendo coscienza delle implicazioni e sufficiente conoscenza di come trattare quello che si va a toccare. CHECKLIST PER L INNOVAZIONE STRUTTURATA Una domanda fondamentale: Cosa possiamo considerare innovativo nella nostra azienda? Utilizzare la seguente check-list dell'innovazione aziendale : 1. È realmente utile alle persone dipendenti, collaboratori, stakeholders - e all'organizzazione? 2. Crea un valore aggiunto ai nostri clienti/utenti? 3. Ci rende differenti dalla concorrenza? 4. Ci aiuta a conquistare quote di mercato e/o a posizionarci meglio? 5. Ci stimola a migliorare il nostro lavoro e a farci sentire maggiormente soddisfatti?

5 IL CICLO DELL INNOVAZIONE Definizione di innovazione aziendale: Le innovazioni derivano da idee che sono state tradotte in nuovi prodotti, servizi o processi, se questi prodotti, servizi o processi sono stati implementati e indirizzati con successo al mercato. (DISSELKAMP, 2005). Innovazione = Idee + Nuovi prodotti/servizi + implementazione sul Mercato Il concetto di Ciclo dell innovazione si riferisce ad una visione integrata relativa alle fasi di analisi, misurazione e valutazione dei processi di innovazione, adottata da imprese con l obiettivo di incrementare la propria capacità di innovazione strutturata. Il Ciclo dell Innovazione è focalizzato sui seguenti aspetti: Innovazione = I + N + M I N M Generazione delle idee = Input Gestione dei processi innovativi = Project Management Organizzazione dell ingresso nel mercato = Implementazione

6 Di seguito, un diagramma che sintetizza gli elementi in gioco, e le interazioni tra loro. INPUT MARKET PULL TECHNOLOGY PUSH PROJECT MANAGEMENT IMPLEMENTAZIONE STRUMENTI DI INNOVATION PROJECT MARKETING MANAGEMENT INNOVATION CONTROLLING Il Ciclo dell innovazione è il cuore dell Innovation Management: Input: Da dove arrivano le idee? Ambiente interno/esterno Come lavorare attivamente e sistematicamente nelle fasi iniziali dei processi innovativi Project Management: Affronta le questioni relative all organizzazione sistematica e strutturata dei processi di innovazione Implementazione:

7 Tematiche relative all immissione sul mercato di nuovi prodotti/servizi I fattori organizzativi rappresentano la cornice del Ciclo di Innovazione: Strategia di innovazione: La strategia di innovazione determina in che grado e con quali modalità un impresa mira ad utilizzare l innovazione per conseguire i propri obiettivi di business (GILBERT, 1994). Cultura dell innovazione: identità e carattere dell impresa. Risorse umane: es. formazione sugli strumenti di innovazione. Budget: Il budget previsto per le attività innovative. Cooperazione: Accordi di cooperazione strategica con imprese, Università, organizzazioni di ricerca, ecc. IMPLEMENTAZIONE INNOVATION MARKETING INNOVATION CONTROLLING INPUT MARKET PULL TECHNOLOGY PUSH PROJECT MANAGEMENT STRUMENTI DI PROJECT MANAGEMENT Il ciclo dell innovazione esprime l idea secondo la quale un processo di cambiamento è un azione continua di riconoscimento e valorizzazione dei punti di forza dell impresa, volta all adattamento nel contesto in cui l impresa opera. Il sistema esterno all impresa è considerato come una scatola nera, verso la quale è indirizzata l attività di impresa, e che restituisce elementi di riscontro per la valutazione degli elementi di maggior valore dell impresa stess.

8 LE FONTI DELL INNOVAZIONE Macro-Ambiente Drivers Micro-Ambiente Esterno Demand Pull Interno Technology Push Clienti Concorrenti Marketing Fornitori R&S Produzione Il cosiddetto Technology push consiste in un enfasi ed una spinta verso l adozione di nuove tecnologie, prevalenti rispetto alle esigenze della Clientela, le quali vengono concepite come conseguenti. Storicamente, le fasi caratterizzate dal technology push sono in genere presenti in mercati giovani ed immaturi, o comunque nel caso di tecnologie molto innovative con applicazioni scontate e naturali. Il cosiddetto Market pull consiste in un enfasi ed una spinta verso le esigenze immediate o future del Mercato, andando di volta in volta a ricercare le soluzioni tecnologiche più adatte al loro soddisfacimento. Le due diverse spinte devono trovare punti di mediazione e di confronto, una deve aiutare l altra in un ottica di cooperazione al rialzo. L integrazione intelligente di queste due componenti è un potentissimo motore di innovazione industriale IL CICLO DELL INNOVAZIONE TECHNOLOGY PUSH

9 Ricerca Progettazione Prodotto Concetto Processo Marketing Mercato Produzione IL CICLO DELL INNOVAZIONE MARKET PULL Mercato Produzione Marketing Concetto Prodotto Processo Ricerca Progettazione

10 FASI E TEMPI DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE IL TEMPO COME VANTAGGIO COMPETITIVO Le scelte dei tempi di innovazione e del livello di commitment nel perseguimento di una opportunità imprenditoriale assumono sempre più un enorme rilievo strategico. A questo proposito si possono definire tre opzioni strategiche di base, illustrate nei diagrammi che seguono: a) strategia di crescita, che si propone di perseguire una opportunità imprenditoriale rapidamente, anticipando i potenziali competitors e acquisendo un vantaggio da first-mover b) strategia di differimento, che si concretizza nel posporre lo sfruttamento di una opportunità innovativa, fino al momento in cui si giudica accettabile il livello di incertezza tecnologico e di mercato (implicitamente presupponendo uno sforzo di sviluppo dell innovazione che viene assunto da altri) c) strategia di apprendimento incrementale, che si traduce nell intraprendere una serie di passaggi successivi nell accumulazione di risorse e conoscenze necessarie al successo dell innovazione. In questo modo l impresa tiene aperta una finestra sulle tecnologie emergenti ma al tempo stesso mantiene la flessibilità necessaria al cambiamento in risposta ad ulteriori sviluppi tecnologici e segnali di mercato Relazione tra innovazione e redditività In sostanza, la scelta strategica relativa all intervallo di adozione di un processo di innovazione, equivale a considerare alcuni aspetti: Fino a che punto l innovazione crea un vantaggio competitivo attraverso la connessione con gli stakeholder nel mercato? Fino a che punto il vantaggio competitivo così costruito può essere difeso (dall obsolescenza e dall imitazione dei rivali)? Fino a che punto l innovatore è in grado di affermare un diritto di proprietà sull innovazione e/o un potere contrattuale che gli consenta di appropriarsi dei rendimenti derivanti dall innovazione?

11 I diagrammi seguenti sono costruiti incrociando due diverse dimensioni: il valore del costo dell innovazione e quello del ritorno dall innovazione Curve di tecnologie innovative Illustrazione delle diverse tipologie di soluzioni tecnologiche, e relativo impatto sui risultati di impresa. Tecnologie Incrementali Impatto sui risultati economici Tecnologie Breaktrough Tecnologie che anticipano esigenze di mercato: - Nuove funzioni di prodotto - Nuove linee o modelli di business - Soppressione di fattori produttivi Obiettivo strategico: leadership Tecnologie correnti a seguito della competizione: - Nuovi prodotti - Riduzione del TTM Obiettivo strategico: follower Tecnologie di Adattamento Tecnologie per rispondere agli standard di legge o di mercato: - Nuovi stabilimenti - Certificazione e controllo di qualità - Riduzione dei costi Obettivo strategico: sopravvivere Investimenti in nuove tecnologie Nel prossimo diagramma, normalizzando le tre tipologie di curve rispetto al tempo, si ottiene un diagramma del ciclo di vita di un prodotto sul mercato, secondo le fasi del suo sviluppo Impatto sui risultati economici Tecnologie Breaktrough Tecnologie Incrementali Tecnologie di Adattamento Tempo

12 Capacità di risposta ai cambiamenti esterni Anticipare i cambiamenti alla base del vantaggio competitivo innovazione Attenzione, l innovazione non è legata solo all impresa consolidata: l inerzia dell impresa consolidata (Hannan & Freeman, 1984) è considerata una delle maggiori cause di perdita di vantaggio competitivo Capacità di reazione Risorse chiave per la capacità di risposta Accesso all informazione Flessibilità di risposta imitazione Quando innovare e chi? Tecnologie Future Impatto sui risultati economici Intervallo di innovazione (adozione ritardata) Intervallo di innovazione (adozione rapida) Tecnologie correnti Tecnologie Emergenti Tempo Come si arriva per primo? Innovazione e distruzione creatrice (Schumpeter, 1950) Exploration vs Exploitation (March, 1991) (Esplorare invece di sfruttare conoscenze esistenti)

13 I benefici: Chi arriva prima in un settore beneficia di profitti superiori alla media Relazione tra chi arriva per primo e redditività I costi dell innovazione (exploration) sono più alti di quelli dell imitazione (exploitation) Maggiore rischio di insuccesso Chi imita entra in un momento in cui l incertezza tecnologica è inferiore Free-riding dell impresa che imita (e.g. reverse engineering, formazione risorse umane) Intervallo di innovazione (anticipatore) Tecnologie Future Impatto sui risultati economici Tecnologie correnti Tecnologie Emergenti Tempo

14 FATTORI CRITICI DI COMPETITIVITÀ Ogni Impresa deve identificare, nel presente e nel futuro, i propri elementi distintivi nei confronti della Concorrenza, che costituiscono Fattori critici di competitività (the value proposition). Questi elementi concorrono a creare nel Cliente un immagine ben precisa dei prodotti/servizi offerti, in termini di qualità percepita e di conseguente giudizio razionale/emotivo ad essa associato. Sui fattori critici di competitività occorre concentrare gli sforzi di innovazione dell Impresa; essi devono inoltre guidare la selezione e la crescita delle competenze richieste per governarli, in una logica di sistema. La catena del valore che porta un innovazione sul mercato è quindi costituita da una rete complessa di attori che comprende le filiere produttive, articolate con logiche Cliente-Fornitore-Partner; tali catene sono oggi spesso fortemente globalizzate. Catena del valore nei sistemi industriali progettazione di sistema Conoscere il sistema di riferimento delle proprie attività quotidiane è necessario per progettare iniziative che portino benefici su un orizzonte di medio periodo, e che diano continuità al processo di crescita dell impresa e del sistema nel suo complesso.

15 ELEMENTI DI FOCALIZZAZIONE Analisi del sistema di riferimento e degli attori coinvolti Definizione della propria posizione all interno del sistema Produttore Analisi delle interazioni tra i soggetti Valore generato Valore percepito Impatto tecnologico Impatto economico Impatto socio-culturale Previsione delle tendenze di evoluzione del sistema di riferimento Risorse disponibili Risorse necessarie RISULTATI ATTESI Livello interno Livello di sistema Mercato

16 la progettazione esecutiva OBIETTIVI STRUTTURARE IL PROGETTO VALUTARE LE ATTRATTIVE DEL PROGETTO Definire visioni comuni per il gruppo di lavoro Ottenere finanziamento Per soddisfare gli obiettivi si richiede Chiarezza Obiettività Consistenza/coerenza Linguaggio uniforme e non tecnico Sintesi Come costruire un buon piano di progetto? = Come costruire un buon progetto? Finalità della progettazione esecutiva A LIVELLO INTERNO Analisi e valutazione Per rilevare eventuali difficoltà non previste dal primo esame dell idea di progetto Per simulare possibili interventi di adattamento Per evidenziare punti di debolezza del contesto dell impresa Per indurre un orientamento unitario dell impresa Pianificazione Utile come documento di programmazione Per definire la successione delle attività Controllo Utile per valutare i risultati in riferimento alle previsioni Analizzare l intervallo tra le previsioni e i risultati

17 Per simulare in anticipo eventuali azioni correttive A LIVELLO ESTERNO Strumento di comunicazione con gli stakeholder Venture Capital Privati Banche e finanziarie Operatori internazionali Fondi Operatori pubblici Gruppi industriali GLI STRUMENTI DELLA PROGETTAZIONE Programmazione per attività e per obiettivi PROGRAMMAZIONE PER ATTIVITA Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro PROGRAMMAZIONE PER OBIETTIVI Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro Preparazione adeguata al mondo del lavoro Nuove assunzioni facilitate Preparazione adeguata al mondo del lavoro Affitti ridotti Corsi di formazione Incentivi alle imprese Corsi di formazione Modifica legislazione Fasi e sottofasi della metodologia di progettazione

18 Fase di analisi Definizione dell entità Analisi degli attori-chiave Analisi delle esigenze Analisi degli obiettivi Individuazione ambiti di riferimento (clustering) Fase di definizione dell intervento Scelta degli ambiti di intervento Definizione logica di intervento Analisi del rischio Definizione indicatori oggettivamente quantificabili Programmazione temporale delle attività La matrice di progettazione del Logical Framework LOGICA DI INTERVENTO DEFINIZIONE (Che cos è?) SIGNIFICATO (A che domanda risponde?) Obiettivi generali I benefici sociali ed economici di medio e Perché il progetto è lungo termine al raggiungimento dei importante per la quali il progetto contribuirà società? Scopo del progetto Il beneficio tangibile per i beneficiari (il miglioramento di una condizione di vita Perché i beneficiari ne (Obiettivo specifico) dei beneficiari o di un aspetto importante hanno bisogno? di una organizzazione) Risultati I servizi che i beneficiari riceveranno dal progetto Cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del Progetto? Attività Ciò che sarà fatto durante il progetto per garantire la fornitura dei servizi Cosa sarà fatto per fornire i servizi?

19 SCHEMA DI UN PROGETTO ESECUTIVO Descrizione sintetica del progetto e obiettivi perseguiti Analisi del sistema di riferimento A) Aspetti tecnico/produttivi B) Aspetti di commercializzazione e comunicazione C) Aspetti di struttura organizzativa Quantificazione dei costi Definizione valore generato Stima dei ritorni previsti Previsioni economico/finanziarie e calcolo del B.E.P. Profilo finanziario degli investimenti Scelta delle modalità di copertura Elementi del progetto esecutivo Sintesi Prodotto o servizio Gruppo di gestione Contesto e competenze Promozione e comunicazione Modello di business e organizzazione Piano di implementazione Rischi e opportunità Pianificazione finanziaria e finanziamenti 1. SINTESI Deve contenere i principali messaggi del progetto esecutivo Deve mettere in risalto: Il suo obiettivo è catturare l attenzione dei responsabili

20 il prodotto o servizio il valore per i destinatari gli elementi centrali del contesto la capacità del gruppo di gestione i requisiti finanziari il ritorno sull investimento 2. PRODOTTO O SERVIZIO Descrizione precisa del prodotto o servizio Comparazione con prodotti esistenti Il suo obiettivo è evidenziare il valore per i destinatari Stato attuale di sviluppo del prodotto 3. GRUPPO DI GESTIONE Chi sono i membri del gruppo? Che tipo di formazione ed esperienza professionale possiedono relativamente alle tematiche del progetto? Che capacità possiede la squadra come gruppo? Il suo obiettivo è mostrare che il gruppo di gestione accresce la probabilità di successo del progetto Com è la motivazione del gruppo? Caratteristiche di un gruppo funzionale Visione comune Capacità complementari Dimensione adeguata Realizzazione di progetti precedenti 4. CONTESTO E COMPETENZE Dimensione del contesto di riferimento e tendenze di crescita Partire da basi solide Descrivere la logica della stima Verificare la coerenza dei risultati Il suo obiettivo è mostrare le tendenze del sistema e la capacità di inserimento Segmentazione del sistema di riferimento

21 Spiegare perchè si scelgono determinati segmenti Stimare la presenza potenziale in tale segmento Competenze Identificare attori attuali e potenziali Evidenziare i vantaggi per i destinatari target 5. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Definizione più precisa del prodotto Unico o segmentato Valore economico Importanza del valore generato per i clienti Il suo obiettivo è evidenziare le modalità di ingresso nel sistema Deve essere coerente con la strategia Canali di promozione Alleanze strategiche

22 6. MODELLO DI BUSINESS E ORGANIZZAZIONE Spiegazione chiara del processo, incluse le relazioni tra le singole attività Identificazione delle entrate e delle uscite Precisare la necessità di alleanze o collaborazioni Il suo obiettivo è mostrare come funzionerà il progetto L organizzazione deve rispondere al sistema di progetto Un progetto tradizionalmente contiene il dettaglio di ciascuna delle seguenti tappe: Ricerca e sviluppo Produzione Promozione Vendite Servizio 7. PIANO DI IMPLEMENTAZIONE Schema di implementazione Diagrammi di Gantt Obiettivi principali Il suo obiettivo è mostrare che esiste un percorso chiaro e che il progetto è sotto controllo Interdipendenza tra gli obiettivi Pianificazione delle risorse umane necessarie Pianificazione degli investimenti

23 8. RISCHI E OPPORTUNITÀ Domande principali: Quali sono i rischi di base (sistema, competenze, tecnologia) che fronteggia il progetto? Che misure si prenderanno per ridurre i rischi? Inoltre, si potranno menzionare le opportunità straordinarie che potranno presentarsi Il suo obiettivo è evidenziare che esiste coscienza delle difficoltà potenziali del progetto e che si è preparati a reagire 9. PIANIFICAZIONE FINANZIARIA Mínimo richiesto Principali presupposti Conto economico, Flusso di cassa e Bilancio Il suo obiettivo è mostrare agli investitori le potenzialità di investire nel progetto Stima da 3 a 5 anni Almeno un anno dopo il punto di pareggio Dettaglio mensile del primo anno Redditività associata Punti critici: Coerenza con tutti gli elementi del progetto esecutivo Credibilità dei presupposti

24 ELEMENTI CRITICI DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE Cultura di impresa favorevole allo sviluppo Struttura organizzativa che favorisce progettualità trasversali Chiare strategie relative al mercato, alla dimensione tecnologica, e alla cooperazione Orientamento di mercato ben definito e focus sulla progettazione Costruzione di gruppi di lavoro inter-settoriali Enfasi sulle attività preliminari allo sviluppo e alle fasi di definizione del prodotto Processi di innovazione strutturati, con trasparenti procedure di scelta Efficienza nel Project Management Utilizzo di strumenti e metodi di sviluppo integrati Enfasi sulla creatività Sviluppo simultaneo della produzione, dell organizzazione e del marketing Gestione dei costi e della qualità orientati al mercato Prototipazione e testing orientati all utente

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