Meeting ACQUISTI NELLA FILIERA DELLA SALUTE Strategie e politiche di acquisto nella filiera della salute 10 Ottobre 2013

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1 Meeting ACQUISTI NELLA FILIERA DELLA SALUTE Strategie e politiche di acquisto nella filiera della salute 10 Ottobre 2013 Le risorse umane nel public procurement: quali le competenze e i ruoli? Riccardo Colangelo Riccardo Colangelo Le risorse umane rcolangelo@luiss.it nel public procurement: r.colangelo@stanfordalumni.org quali le competenze e i ruoli? 1

2 Il significato della Spending review We have the duty that every penny we raise in taxation is spent wisely and well. Protecting the taxpayers purse. Protecting the public services. These are the two great tasks and their demands have to be reconciled There is no such thing as public money; there is only taxpayers' money. M. Thatcher, Oct Lavori incompiuti Lavori fatti male La SAGGEZZA spetta ai decisori La CAPACITÀ spetta al buyer 2

3 La percezione del ruolo del buyer da Building superior capabilities for strategic sourcing, McKinsey Withepaper May 2013 Jack Welch once notoriously said that engineers who can t add, operators who can t run their equipment, and accountants who can t foot numbers become purchasing professionals. Hyperbole aside, General Electric s legendary boss was reflecting a common perception: THE PURCHASING FUNCTION IS LITTLE MORE THAN A NECESSARY EVIL IN BUSINESS. Ruolo decisionale Ruolo esecutivo people who know the cost of everything but the value of nothing Major Gen. Vinny Boles, USA Leadership and Team Development Expert 3

4 La dimensione del problema NUMERO BANDI IMPORTO IN EURO >= <= Lavori Servizi Forniture Totale Dati da AVCP Relazione annuale 2012 (17 luglio 2013) > Lavori Servizi Forniture Totale >= Totale generale < Lavori N.D N.D. Servizi N.D N.D. Forniture N.D N.D. Totale ? Quante persone dedicate? Nel gruppo Finmeccanica, ad acquistare per 12 Miliardi di Euro ci sono circa 1400 persone Ce ne vorrebbero circa (??) / (??) distribuite nelle stazioni appaltanti? 4

5 I giudizi sul ruolo del buyer nella P.A. L orientamento è ad evitare la discrezionalità, con conseguente riduzione della capacità di sfruttare le potenzialità del mercato È necessario usare discrezionalità nelle strategie, non incompatibile con le norme, che richiede un incremento delle capacità professionali del procurer pubblico per raggiungere l obiettivo di qualità e costo, compatibili con i profili del mercato L evoluzione delle esigenze e delle regole rende importante la questione di una appropriata professionalità Cfr Come acquista la PA Promo PA e Univ. Tor Vergata LA FORMA È SOSTANZA Atteggiamento difensivo: rigida applicazione delle normative Obiettivo: evitare procedimenti per danno erariale L inefficienza del procurement pubblico è dovuta per il 17% a corruzione, per l 83% ad incompetenza. I ricercatori ipotizzano in circa il 20% la perdita associata Bandiera, Prat, Valletti, Active and Passive Waste in Government Spending: Evidence from a Policy Experiment, American Economic Review, Vol. 99, No. 4, Settembre,

6 I giudizi sulle stazioni appaltanti Intervista a Luigi Giampaolino, Presidente dell AVCP - Il Sole 24 Ore del 16/05/2010 pag. 13 Facciamo l esame alle stazioni appaltanti Bisogna introdurre una qualificazione anche per le stazioni appaltanti, come esiste per le imprese. Chi non ce l ha non può appaltare. Bisogna che dimostrino di avere personale preparato. Occorre anche una drastica concentrazione delle stazioni appaltanti esistenti oggi. AVCP - Relazione annuale 2011 del 4 Luglio 2012 Secondo i dati dell Autorità, in poco più di un anno dall entrata in vigore della norma che ha introdotto l obbligo di richiesta del Codice Identificativo Gara (CIG) al fine della tracciabilità dei flussi finanziari, si sono registrate circa sedicimila (16.000) nuove Stazioni Appaltanti il cui numero complessivo è passato da circa quattordicimila (14.000) ad oltre trentamila (30.000). Pag. 75 il quadro che emerge dall analisi delle varianti è quello di stazioni appaltanti spesso non sufficientemente capaci di progettare opere pubbliche anche quando queste sono di importo non elevato. Pag. 50 lo sportello unico potrebbe consentire di creare un patrimonio conoscitivo comune sulla committenza pubblica ed introdurrebbe un utile sistema di qualificazione delle Stazioni Appaltanti, sotto il profilo delle capacità amministrative e gestionali, così da assicurare che ogni amministrazione indica gare e gestisca contratti in relazione alle proprie capacità strutturali. Pag. 88 6

7 Il problema fuori dall Italia: il Regno Unito The Government is failing to leverage both its credit rating and its scale Ottobre 2010 Efficiency Review by Sir Philip Green Key Findings and Recommendations Data is very poor and often inaccurate. Government acts as a series of independent departments rather than as one organisation. There is inefficient buying by individual departments, with significant price variations across departments for common items. There are inconsistent commercial skills across departments. Government must leverage its name, its credit rating and its buying power Mandating centralised procurement for common categories to leverage this buying power and achieve best practice. Producing accurate spend and consumption data. There is no reason why the thinking in the public sector needs to be different from the private sector. 7

8 Le competenze del buyer pubblico Livello medio di adeguatezza interna e strategicità percepite Cfr Come acquista la PA Promo PA e Univ. Tor Vergata Tipologia di corsi seguiti (valori percentuali) 8

9 Percezione sugli interventi necessari Importanza degli interventi per rendere il processo di acquisto più efficiente e rapido Cfr Come acquista la PA Promo PA e Univ. Tor Vergata Poca coerenza Base d asta, Selezione del contraente, Capitolato, criteri di aggiudicazione Se significa: 9

10 La criticità principale del procurement L importanza dei livelli di spesa che derivano dal procurement rende critica la sua capacità gli obiettivi dell organizzazione dal punto di vista sia del risultato economico, che del risultato operativo. La principale criticità deriva alla capacità del buyer di gestire l asimmetria informativa che esiste nei confronti del mercato e dei fornitori, relativamente a: struttura del mercato, dimensioni, opportunità e rischi, che impattano sulla possibilità di ottimizzare il rapporto costi/benefici, e sulla capacità di stimolare la necessaria concorrenza; conoscenza delle strategie di business che i fornitori mettono in atto per massimizzare il proprio risultato, per definire al meglio condizioni e modalità di gestione della fornitura; conoscenza del prodotto da acquistare e delle strategie commerciali specifiche dei fornitori, che impatta sulla capacità sia di valutare l offerta, che di definire la domanda in modo coerente con l esigenza di sfruttamento delle opportunità di mercato; capacità di valutare il costo totale del prodotto su tutto il suo ciclo di vita, ciò che impatta effettivamente sul risultato economico dell organizzazione; conoscenza della reale capacità del fornitore di soddisfare le esigenze, per ridurre il rischio sul risultato della fornitura, sia tecnico che economico. 10

11 La criticità principale del procurement Problema classico in economia e scienze politiche, è relativo alla difficoltà nel motivare una parte (il fornitore) ad agire nell interesse dell altra parte (il buyer). In generale il problema dipende da due cose: La diversità dell interesse ciascuno persegue il proprio L asimmetria informativa tra le parti una delle parti sa più cose dell altra E, come conseguenza, provoca: selezione avversa, i fornitori sono selezionati sulla base di informazioni incomplete, dando luogo a incertezza e sottovalutazione dei rischi; azzardo morale, situazioni in cui il fornitore potrebbe avere la tendenza a correre rischi ribaltando i costi sull'acquirente; conflitti di interesse, i fornitori curano i propri interessi, a scapito degli interessi del compratore. 11

12 L obiettivo Miglioramento della capacità di valutazione dell offerta, di sfruttamento delle capacità del mercato e di riduzione dei rischi, maggiore probabilità di coerenza dei prezzi Maggiore affidabilità dei fornitori, qualità della fornitura, coerenza con le caratteristiche del mercato Individuazione delle strategie di gara/contratto più efficaci relativamente alle logiche di business ed alle condizioni del mercato Maggiore capacità di aggregare la domanda, possibilità di agire sul fabbisogno, riduzione della variabilità, coerenza con l offerta Capacità di impostare strategie di accesso al mercato Valutazione della consistenza della domanda nel tempo, dimensionamento dei lotti economici, ottimizzazione del piano finanziario 12

13 Attività/Ruoli nel procurement Programmazione di settore Raccolta delle esigenze Gestione del rapporto col cliente interno Mercati per merceologia Analisi del mercato Analisi della spesa Spesa storica Pianificazione e controllo Gestione delle merceologie Pianificazione generale Monitoraggio efficacia Strategie di gara Norme e regolamenti Legale Buyer Convenzioni Contratti quadro Appalti 13

14 Competenze dei ruoli Programmazione di settore Pianificazione e controllo Raccolta e analisi della domanda, pianificazione della domanda e gestione del piano di settore, client accounting, coordinamento con la struttura di acquisto Analisi della spesa ed ottimizzazione in base alle strategie di mercato, consolidamento e gestione del piano complessivo della domanda, controllo sull efficacia dei processi di acquisto Gestione delle merceologie Analisi delle logiche di mercato, consistenza e composizione dell offerta, caratteristiche dei prodotti/servizi, coerenza della domanda con l offerta di mercato, analisi dei rischi, standardizzazione della domanda Buyer Esecuzione dei processi di acquisto, con individuazione delle strategie in rapporto alle caratteristiche della domanda e del mercato Legale Rispetto delle normative da parte delle procedure di accesso al mercato e di acquisto 14

15 Meeting ACQUISTI NELLA FILIERA DELLA SALUTE Strategie e politiche di acquisto nella filiera della salute 10 Ottobre 2013 Le risorse umane nel public procurement: quali le competenze e i ruoli? Riccardo Colangelo Riccardo Colangelo Le risorse umane rcolangelo@luiss.it nel public procurement: r.colangelo@stanfordalumni.org quali le competenze e i ruoli? 15