La progettazione organizzativa secondo Minztberg

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1 La progettazione organizzativa secondo Minztberg

2 I meccanismi di coordinamento ADATTAMENTO RECIPROCO manager Il coordinamento avviene mediante la comunicazione informale Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono analisti operatori operatori È adeguato per le aziende semplici (ad es., persone in una canoa o in un laboratorio di ceramica) Nelle organizzazioni più grandi caratterizza l inizio di processi innovativi: in fase di sperimentazione è impossibile prevedere con esattezza le attività da svolgere e coordinare adeguatamente il lavoro Il successo dipende dalla capacità degli specialisti di adattarsi l uno all altro Viene abbandonato man mano che le organizzazioni diventano più complesse

3 I meccanismi di coordinamento SUPERVISIONE DIRETTA manager Il coordinamento avviene mediante il controllo diretto di un soggetto sugli altri Il supervisore è responsabile del lavoro altrui, assegna i compiti e guida nello svolgimento analisti operatori operatori La divisione del lavoro è accentuata Il lavoro individuale è specializzato L adattamento reciproco non è sufficiente per svolgere tutto il lavoro: occorre un regista (es. squadra di football)

4 I meccanismi di coordinamento STANDARDIZZAZIONE manager il coordinamento è raggiunto già in fase di progettazione del lavoro, prima ancora che l attività sia svolta analisti operatori operatori input processi di lavoro output Il lavoro è svolto in conformità alle aspettative Gli operatori non devono preoccuparsi di coordinarsi con gli altri (es: addetti alla catena di montaggio

5 I meccanismi di coordinamento Standardizzazione dei processi Sono definiti i contenuti del lavoro Il processo di lavoro è scomposto in fasi che vengono strutturate prima dello svolgimento dell attività Il lavoro procede attraverso l esecuzione delle attività predisposte È tipico di attività che prevedono l assemblaggio o il montaggio, ecc. (es: istruzioni per l assemblaggio di giochi) Come operare la standardizzazione in caso di attività discrezionali?

6 I meccanismi di coordinamento Standardizzazione degli output Sono definiti i risultati del lavoro L attenzione è sull esito del lavoro svolto Può prevedere discrezionalità da parte dell operatore relativa alle modalità di esecuzione Permette il coordinamento preventivo delle diverse fasi di lavorazione

7 I meccanismi di coordinamento Standardizzazione degli input Sono definite le risorse necessarie per svolgere il lavoro Sono standardizzate le conoscenze e le capacità necessarie per svolgere il lavoro La definizione di un certo background culturale e il percorso di formazione seguito facilitano certi modelli comportamenti sul lavoro

8 I meccanismi di coordinamento Standardizzazione input Se neppure i risultati possono essere standardizzati, si sposta l enfasi sulle capacità e le conoscenze dei lavoratori Complessità crescente Standardizzazione output Standardizzazione processi Supervisione diretta Le attività complesse sono difficilmente codificabili. L attenzione si sposta direttamente ai risultati All accrescere della complessità, il bisogno di standardizzazione cresce. Se le attività sono semplici, sono standardizzati i processi Più il gruppo cresce, meno è capace di coordinarsi informalmente. Emerge il bisogno di leadership, di un capo Adattamento reciproco Una sola persona non ha bisogno di coordinarsi con altri. Quando il gruppo inizia a crescere, le persone si adattano tra loro

9 Le parti dell organizzazione Le organizzazioni sono formate da parti tra loro collegate e interdipendenti che necessitano di essere gestite e collegate. Le relazioni tra le parti difficilmente sono di tipo lineare, e altrettanto difficile è l individuazione e la descrizione dei vari flussi tra le parti È possibile tuttavia individuare alcuni elementi tipici di ciascuna organizzazione Nucleo operativo Gli operatori costituiscono la base dell organizzazione Svolgono l attività fondamentale all ottenimento di prodotti e servizi Nelle organizzazione più semplici si coordinano in autonomia attraverso l adattamento reciproco

10 Le parti dell organizzazione Gli operatori svolgono quattro funzioni fondamentali legati all ottenimento di prodotti e servizi 1) procurano gli input per la produzione (ad es., il reparto approvvigionamento ) 2) trasformano gli input in output 3) distribuiscono gli output Nucleo operativo 4) forniscono un supporto diretto agli operatori (ad es., la manutenzione dei macchinari) Costituiscono il cuore dell organizzazione

11 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Quando l organizzazione diviene più articolata si rende necessaria la supervisione diretta delle attività svolte dal nucleo operativo Viene istituita una figura manageriale allo scopo di supervisionare l attività degli operatori Nucleo operativo

12 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Nucleo operativo Ha la responsabilità del raggiungimento della missione dell organizzazione Alloca risorse ed emette ordini di lavorazione Autorizza decisioni importanti Informa le persone influenti nell ambiente Negozia accordi con attori rilevanti dell ambiente esterno e sviluppa relazioni Accoglie clienti importanti Interpreta l ambiente e sviluppa la strategia dell azienda

13 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo A maggiori livelli di articolazione aumentano i soggetti con responsabilità di supervisione Sono individuati manager degli operatori e manager dei manager (divisione in livelli di autorità formale) Costituiscono la linea intermedia: sono il collegamento tra il vertice strategico e il nucleo operativo

14 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo I manager di linea svolgono alcune funzioni fondamentali: 1) Raccolgono informazioni di feedback sulla performance della propria unità e le trasmettono ai manager di livello superiore 2) Intervengono nel flusso delle decisioni, riportando a livello superiore quelle più critiche 3) Allocano risorse nella propria unità 4) Gestiscono le relazioni con i manager di altre unità 5) Contribuiscono all elaborazione della strategia della propria squadra, in modo coerente con quella aziendale

15 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo Per livelli elevati di complessità, il coordinamento richiede, ove possibile, la standardizzazione È istituita la tecnostruttura, composta da un gruppo di analisti, con il preciso scopo di standardizzare le attività Le responsabilità degli analisti si distinguono da quelle dei manager I compiti di controllo dei manager sono ridimensionati dall attività degli analisti Viene di fatti istituito un ulteriore distinzione del lavoro: chi esegue, chi dirige, chi standardizza

16 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo Gli analisti sono coinvolti nel flusso di lavoro a vario titolo: Progettazione Modifiche, cambiamenti, sviluppi Addestramento di persone Sono distinguibili tre tipi di analisti, in relazione alle tre forme di standardizzazione gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro (es. gli ingegneri di produzione) gli analisti di pianificazione e controllo (ad es., addetti al controllo qualità) che standardizzano gli output gli analisti di problemi del personale (ad es., i formatori, i reclutatori), che standardizzano le capacità

17 Le parti dell organizzazione Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo Operano a diversi livelli Livello base: programmazione della produzione, gestione dei sistemi di qualità, ecc Livello intermedio: standardizzazione delle attività decisionali Livello strategico: supporto alla pianificazione strategica, elaborazione di sistemi di controllo

18 Le parti dell organizzazione Tecnostruttura Vertice strategico Linea intermedia Staff Nucleo operativo Un ulteriore crescita dimensionale viene gestita attraverso gli organi di staff di supporto Questi forniscono servizi indiretti, spesso di ausilio alle attività primarie. Il servizio fornito può essere considerato come «esterno» al flusso di lavoro (es.: servizio pulizie, ufficio spedizioni, ecc) Possono essere affidati ad enti terzi Possono operare a qualsiasi livello (es., l ufficio legale, se rende servizi al vertice, opera a livello direzionale)

19 Le parti dell organizzazione - consiglio d amministrazione - presidente - comitato di direzione - organi di staff del presidente - pianificazione strategica - controllo - formazione - ricerca operativa - programmazione produzione - analisi del lavoro - impiegati della tecnostruttura - capireparto - responsabile marketing - responsabili stabilimento - responsabile produzione - manager regionali vendita - - compratori - addetti alle macchine - addetti al montaggio - venditori - - ufficio legale - relazioni pubbliche - relazioni industriali - ricerca e sviluppo - determinazione prezzi - amministrazione del personale - mensa

20 Il funzionamento dell organizzazione FLUSSO DI AUTORITÀ FORMALE Enfasi sulla supervisione diretta ORGANIGRAMMA Rappresentazione della divisione del lavoro Tipo di posizioni Relazioni formali

21 Il funzionamento dell organizzazione FLUSSO DI AUTORITÀ REGOLATE Enfasi sulla standardizzazione più che sulla supervisione flusso di ordini discendenti lungo la gerarchia: controllo del nucleo operativo flusso di informazioni ascendenti lungo la gerarchia: Feedback flusso di informazioni dallo staff per le decisioni flusso di informazioni dalla tecnostruttura per le decisioni flusso di produzione regolato

22 Il funzionamento dell organizzazione SISTEMA DI COMUNICAZIONI INFORMALI Enfasi sul coordinamento attraverso l adattamento reciproco Idea di sociogramma Rappresentazione informale di potere

23 Il funzionamento dell organizzazione INSIEME DI COSTELLAZIONI DI LAVORO Enfasi sull aggregazione informale Aggregazione in gruppi per lo svolgimento dell attività Si affrontano decisioni appropriate rispetto al livello della gerarchia

24 Il funzionamento dell organizzazione SISTEMA DI PROCESSI DECISIONALI Enfasi sui flussi di decisioni Organizzazione come insieme di decisioni formulate ai diversi livelli da soggetti in posizioni differenti 5 2 1

25 La struttura semplice Tecnostruttura assente o molto limitata Gerarchia manageriale poco sviluppata Linea intermedia trascurabile Ricorso minimo a pianificazione, formazione e meccanismi di collegamento Coordinamento supervisione diretta tramite

26 La struttura semplice Il vertice è la parte più importate dell organizzazione Potere accentrato al vertice (spesso un unica persona) Ampiezza del controllo elevata Comunicazione spesso informale tra vertice e tutti membri dell organizzazione Formulazione della strategia da parte di un unica persona Processo di innovazione legato all attività del vertice

27 La struttura semplice VANTAGGI SVANTAGGI Elevato senso della missione Forte sviluppo del senso di appartenenza all organizzazione alimentato da rapporti diretti con il vertice Strategia informata da una elevata conoscenza delle caratteristiche del nucleo operativo Processi decisionali snelli Sovrapposizione tra problemi strategici e problemi operativi Sorti organizzative legate alla salute di un unica persona Accentramento può rivelarsi inefficace per fronteggiare ambienti complessi «Autarchia»

28 La burocrazia meccanica L organizzazione è strutturata come una macchina integrata e regolata Le attività operative sono routinarie e ripetitive (richiedono poco addestramento) Unità organizzative di grandi dimensioni a livello operativo Compiti operativi specializzati Procedure formalizzate Elevato ricorso a regole Canali comunicativi formalizzati Il coordinamento avviene attraverso la standardizzazione dei processi di lavoro

29 La burocrazia meccanica La tecnostruttura è la componente fondamentale dell organizzazione La standardizzazione risolve gran parte delle interdipendenze. Le responsabilità dei supervisori sono limitate a: 1. Supervisione diretta del nucleo operativo 2. Collegamento tra nucleo operativo e tecnostruttura 3. Trasmissione delle informazioni dal nucleo operativo al vertice e degli ordini dal vertice al nucleo operativo Enfasi sul controllo Efficienza processi/riduzione incertezza Riduzione conflitti sociali

30 La burocrazia meccanica VANTAGGI SVANTAGGI Enfasi sull efficienza Risultati di grande rilevanza (produzioni di massa di prodotti importanti) Approfondimento conoscenza tecniche lavorative Ridotta attenzione alla componente umana Significato del lavoro Problemi motivazionali

31 La burocrazia professionale Caratterizza le organizzazioni nelle quali le capacità e le conoscenze del nucleo operativo sono fondamentali Il coordinamento è assicurato dalla standardizzazione delle capacità I lavoratori operano in maniera relativamente indipendente dai propri colleghi e a stretto contatto con i clienti L autorità è più legata allo spessore professionale dei lavoratori che alla posizione formale nella gerarchia I processi sono difficilmente standardizzabili dalla tecnostruttura perché troppo complessi

32 La burocrazia professionale Lo staff di supporto è molto sviluppato ed è a servizio del nucleo operativo Ai professionisti del nucleo operativo sono affidati due compiti principali: 1) classificare le esigenze del cliente (diagnosi) 2) applicare un opportuno programma d azione Gli output non possono essere facilmente quantificati e misurati Il controllo esercitato dai professionisti riguarda il proprio lavoro e le decisioni amministrative (i manager devono appartenere alla professione o essere legittimati dai professionisti)

33 La burocrazia professionale VANTAGGI SVANTAGGI Questa configurazione formale appare democratica perché attribuisce potere ai membri Ampia autonomia dei membri e bassa esigenza di coordinamento Basso numero di vincoli a parte gli standard imposti dalla professione Meccanismo di coordinamento blando (basato sulle capacità) Scarsa integrazione legata alla forte autonomia dei membri Potenziali conflitti tra professionisti interessati a soddisfare lo stesso bisogno

34 La forma gerarchico-funzionale DIRETTORE GENERALE AMMINISTRAZIONE paghe e contributi controllo di gestione contabilità ACQUISTI PRODUZIONE LOGISTICA COMMERCIALE Calzature Accessori Calzature Accessori Calzature Accessori Calzature Accessori

35 La forma gerarchico-funzionale Caratteristiche principali Unità di comando Gli ordini provengono da un unico responsabile Si evitano confusioni e inefficienza Principio scalare L allocazione dell autorità genera flussi di comunicazione secondo una catena di comando Rende più sicuro il processo decisionale Centralizzazione I processi decisionali si concentrano in un punto dell impresa Le decisioni si distribuiscono in modo ordinato

36 La forma gerarchico-funzionale Logiche prevalenti Sono avvicinate persone con competenze comuni Utilizzano medesime risorse Affinità in senso tecnico ed economico Hanno obiettivi analoghi Aumenta la produttività del lavoro legata alla divisione dei compiti Economie di specializzazione Economie di scala Sono individuati responsabili di diverse aree di attività Accresciute possibilità di coordinamento Accresciute possibilità di delega Si moltiplicano i livelli gerarchici

37 La soluzione divisionale Appare come un complesso di entità quasi-autonome Ogni divisone ha una propria organizzazione Le divisioni sono strutturate in base al mercato. Ogni mercato servito dall organizzazione viene gestito da una divisione

38 La forma divisionale DIRETTORE GENERALE AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO RISORSE UMANE E RELAZIONI INDUSTRIALI LEGALE E AFFARI SOCIETARI DIVISIONE CALZATURE DIVISIONE ACCESSORI approvvigion. produzione commerciale approvvigion. produzione commerciale

39 Logiche prevalenti La forma divisionale prodotto: bene o servizio reso La progettazione avviene sulla base degli output di produzione area geografica: zona territoriale presidiata dall unità divisionale mercato: clienti o bisogni serviti Elabora la strategia complessiva La direzione generale per ciascuna divisione Controlla le performance Alloca le risorse finanziare Fornisce servizi di supporto

40 La forma divisionale Caratteristiche principali Integrazione interfunzionale Si favorisce un maggiore coordinamento tra le diverse unità funzionali Controllo del vertice attraverso la definizione e la standardizzazione dell output Adattamento alle esigenze di prodotto, geografiche o di clientela Molte decisioni sono delegate alle singole unità Decentramento processi decisionali Velocità di cambiamento e rapidità nell adattamento

41 La forma divisionale - variante DIRETTORE GENERALE AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO ORGANIZZAZIONE LEGALE E AFFARI SOCIETARI DIVISIONE MERCATO NAZIONALE DIVISIONE MERCATI ESTERI RISORSE UMANE RICERCA E SVILUPPO RISORSE UMANE RICERCA E SVILUPPO approvvigion. produzione commerciale approvvigion. produzione commerciale