ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

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1 Corso di ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Prof. Rocco Reina Il Design Organizzativo 1

2 LE PAROLE CHIAVE DELL ORGANIZZAZIONE DIVISIONE DEL LAVORO SPECIALIZZAZIONE COORDINAMENTO INTEGRAZIONE 2

3 Definizione di organizzazione L organizzazione è una forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione e di integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali. Ferrante, Zan

4 La differenziazione (I) Divisione del lavoro e dei compiti Specializzazione Da un sistema indifferenziato di persone a un sistema di ruoli Organigramma (il chi fa cosa)

5 La differenziazione (II) Processo di differenziazione fondamentale per il successo dell organizzazione Differenziazione sistema dei ruoli selezione del personale (match tra caratteristiche del ruolo e capacità/ competenze della persona)

6 L integrazione Riportare a unità ciò che si è diviso attraverso - Gerarchia - Norme e procedure - Tecnologie - Schemi e programmi d azione - Strategie - Sistema di valori e credenze

7 Differenziazione e integrazione rappresentano l essenza dell organizzazione, ma perché questa funzioni correttamente i due processi devono essere caratterizzati da Coerenza Consonanza Congruenza Sintonia

8 La struttura organizzativa è lo strumento attraverso il quale l organizzazione può realizzare i suoi obiettivi. In quanto strumento, la struttura viene creata in base ad un processo di aggregazioni successive Mansioni Attribuzio ni Mansioni Attribuzio ni Ruolo Posizione Posizione Ruolo Organizzazione 8

9 STRUTTURA Distribuzione del lavoro tra individui o gruppi di individui e delle loro relazioni fondamentali tra le varie unità organizzative Distribuzione del potere, delle responsabilità e delle risorse Rappresentata, normalmente, attraverso ORGANIGRAMMI (che sono meccanismi operativi) 9

10 I punti principali L aggregazione di compiti in mansioni Le dimensioni della specializzazione Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale 10

11 Alcuni vantaggi Di tempo Maggiore destrezza nello svolgimento dei compiti assegnati Possibilità di utilizzare manodopera meno qualificata e meno costosa 11

12 Alcuni svantaggi Tempi di inattività dovuti alla non perfetta divisibilità del lavoro Costi di coordinamento e di controllo Riduzione della qualità dei prodotti finali Alienazione. 12

13 La mansione Compito 1 Compito 2 Compito 3 Una mansione Compito 4 Compito 5 I compiti vengono aggregati in mansioni assegnate ad un soggetto oppure a gruppi di soggetti secondo logiche e criteri di convenienza 13

14 La specializzazione orizzontale Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti svolti dal lavoratore Al crescere del numero dei compiti svolti dal lavoratore diminuisce il grado di specializzazione orizzontale 14

15 La specializzazione verticale Il grado di specializzazione verticale di una mansione è correlato al controllo che il titolare ha sulle modalità di esecuzione dei propri compiti Al crescere del controllo sulle modalità di esecuzione diminuisce il grado di specializzazione verticale 15

16 Tipologie di mansioni Bassa Verticale Alta Orizzontale Bassa Manageriali di alto livello Manageriali di basso livello Alta Professionali Non qualificate 16

17 Il principio della divisione e della semplificazione del lavoro Il fine è la Lo strumento è la Massima produttività Scomposizione di attività complesse in una molteplicità di operazioni diverse ciascuna svolta da un lavoratore diverso 17

18 I principi dell organizzazione Struttura semplice Focus: nucleo strategico Division e del Lavoro in compiti Burocrazia meccanica Focus: tecnostruttura Burocrazia professionale Focus: nucleo operativo e staff Adhocrazia Focus: nucleo operativo H. Mintzberg 18

19 I principi dell organizzazione Supervisione diretta Standardizzazione dei processi I Meccanismi di coordinamento Standardizzazione dei risultati Standardizzazione delle capacità Adattamento reciproco 19

20 I principi dell organizzazione 1. Supervisione diretta 2. Standardizzazione dei processi di S lavoro S L 1 L 2 il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità su altri, dando disposizioni e controllando le loro attività il coordinamento avviene durante l espletamento dell attività es: il regista nel football americano 3. Standardizzazione dei risultati (prodotti, output, ecc) L 1 L 2 prodotto il coordinamento è insito nel risultato occorre specificare molto bene i risultati del lavoro il coordinamento avviene impiegando procedure di lavoro standardizzato il coordinamento è precostituito all attività occorre specificare / programmare il contenuto del lavoro esempio: catena di montaggio operazione chirurgica 4. Standardizzazione delle capacità 5. Adattamento reciproco Si standardizzano le capacità quando si specifica il tipo di formazione necessario per eseguire il lavoro La scuola e la formazione fanno interiorizzare programmi e modalità di lavoro Si raggiunge indirettamente il risultato che la standardizzazione dei processi e degli output raggiungono direttamente es.: lavoratori ad alta professionalità L 1 L 2 Scuola, Formazione L 1 L 2 L n il coordinamento avviene attraverso il processo di comunicazione informale abilità chiave: adattamento il controllo è affidato a coloro che eseguono il lavoro stesso adatto ad aziende/imprese molto semplici 20

21 In corrispondenza al concetto di posizione si può identificare quello di ruolo organizzativo. Il ruolo individua la posizione in cui si trova la persona, in relazione ai suoi colleghi e relativamente al lavoro da svolgere. 21

22 IL RUOLO ORGANIZZATIVO ASPETTATIVE PERSONALI ATTESE DEGLI ALTRI ATTESE DELLA ORGANIZZAZIONE RUOLO COMPORTAMENTO EFFETTIVO 22

23 LE RESPONSABILITA DEL RUOLO All aumento dell instabilità deve aumentare il livello di decentramento e, quindi, i ruoli con contenuti discrezionali significativi tenderanno a scendere lungo il livello organizzativo Deve aumentare il livello dei fini affidati ai singoli ruoli 23

24 PRESCRITTIVITA Ruoli Prescritti: quelli in cui prevalgono elementi di predeterminazione e rigidità dei comportamenti organizzativi richiesti DISCREZIONALITA Ruoli Discrezionali: quelli in cui prevalgono elementi di autodeterminazione e flessibilità dei comportamenti organizzativi richiesti 24

25 DELEGA Grado di autonomia nella funzione o nel ruolo Compito Istruzione Operativa Delega Operativa Delega Direzionale Risultato Delega Strategica 25

26 DELEGA I CONTENUTI TIPO ISTRUZIONE DELEGA DELEGA DELEGA OPERATIVA OPERATIVA DIREZIONALE STRATEGICA Gli Dici Cosa deve fare Con cosa deve fare Come deve fare Perchè deve fare Con cosa deve fare Cosa deve fare Perchè deve fare Con cosa deve fare Perchè deve fare Contenuto specifico Procedure di lavoro Processo di lavoro Modalità di lavoro Risultato da conseguire Operazioni da compieretipo risorse da utilizzare Obiettivo gestionale Problema da risolvere (da vincoli R/R) Vincoli ambientali da rispettare Discrezionalit à su Esecuzione Modo di gestire il processomodi di affrontare il problema Modi di affrontare (tempi-uso risorse) (quali risorse per quale livello l ambiente esterno di risultati) 26

27 DELEGA GRADO DI AUTONOMIA DI FRONTE A PROBLEMI E TIPO DI RUOLO TIPO ISTRUZIONI DELEGA DELEGA DELEGA DI DELEGA OPERATIVE OPERATIVA DIREZIONALE STRATEGICA In caso di problemi imprevisti deve Passare Utilizzare il problema procedure al capo per affinità Ripristinare Revisionare il processo Adeguare dato Dare una soluzione specifica all interno dell obiettiv o Sviluppare il rapporto risultato/ risorse Cambiare il sistema organizzativ o Cambiare il rapporto con l ambiente Tipo di ruolo BUROCRATE TECNOCRATE MANAGERIALE 27 IMPRENDITORE

28 LE UNITA ORGANIZZATIVE Unità organizzative principali Direzione Generale Direzione Personale Direzione Produzione Direzione Acquisti Direzione Amm.va Direzione Commerciale Unità organizzative subalterne Servizio contabilità generale Servizio contabilità analitica Servizio finanziario Ufficio contabilità Ufficio contabilità Ufficio clienti fornitori prima nota Unità organizzative secondarie 28

29 I RAPPORTI E LE RELAZIONI Sono i collegamenti ed i legami che intercorrono tra i diversi elementi di un organizzazione. La struttura è data, infatti, dallo schema di tali rapporti: a seconda del modo in cui essi si atteggiano, la struttura assume una forma piuttosto che un altra e può essere più o meno efficiente. Possono essere: GERARCHICI CONSULTIVI FUNZIONALI 29

30 Le parti dell organizzazione 1 1. Nucleo strategico 2. Linea intermedia 3. Nucleo operativo 4. Tecnostruttura 5. Staff (H. Mintzberg)

31 STRUTTURE: LE TIPOLOGIE BASE STRUTTURA FUNZIONALE Strutture: le tipologie base STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA A MATRICE 31

32 STRUTTURE: LE TIPOLOGIE BASE Struttura Funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Staff D D S S D A B C D A B C A B C CP1 CP2 CP3 Progetto 1 Evento 2 Iniziativa 3 A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 A B C A B A B Ogni posizione ha uno e un solo superiore (A -> A1) miglior utilizzo e sfruttamento delle risorse molto efficiente focus sui costi Nasce per rispondere all esigenza di diversificazione (prodotti, mercati, clienti) focus sull esterno maggiore autonomia maggiori costi Adatta a governare iniziative complesse doppia catena di riporto difficltà individuali molto dinamica e riconfigurabile poco efficiente 32

33 CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO A seconda del criterio di raggruppamento adottato si configura un tipo di struttura organizzativa diversa raggruppamento per funzione STRUTTURA FUNZIONALE raggruppamento per prodotto/servizio mercato STRUTTURA DIVISIONALE l insieme dei due precedenti STRUTTURA A MATRICE 33

34 Struttura organizzata per funzioni Direzione Generale Amministraz. Legale Personale Relazioni pubbliche Acquisti Produzione Vendita Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto A Prodotto B Prodotto C 34

35 Differenziazione di funzioni Struttura Funzionale PRESIDIO DI ATTIVITA - FUNZIONI Economie di scala Economicità di capacità professionale CARATTERISTICH E Decisioni strategiche, organizzative e gestionali tendenzialmente accentrate 35

36 Struttura Funzionale VANTAGGI SVANTAGGI Consente una gestione rapida delle eccezioni operative Favorisce il raggiungimento di obiettivi di efficienza Riflette logicamente le diversità esistenti tra le funzioni, in termini di orientamento al tempo, agli obiettivi aziendali, ai rapporti interpersonali Migliora la competenza specialistica Semplifica la formazione Mantiene potere e prestigio alle funzioni principali Consente il controllo dei costi a livello di funzioni Complica l integrazione (il coordinamento) interfunzionale L ottica manageriale è limitata dalla sub-ottimizzazione specialistica Tende alla burocratizzazione Limita lo sviluppo di quadri con capacità manageriali generali Concentra esclusivamente al vertice la responsabilità del risultato economico 36

37 Esempio di Struttura Funzionale: Colgate-Palmolive GENERAL MANAGER DIRETTORE FINANZIARIO E AMM.VO DIRETTORE COMMERCIALE E LOGISTICA DIRETTORE LEGALE DIRETTORE RISORSE UMANE DIRETTORE MARKETING DIRETTORE VENDITE DIRETTORE PRODUZIONE MANAGER CONT.GEN. MANAGER PLANNING FINANZIARIO MANAGER CONT.ANAL. MANAGER DISTRIBUZIONE SERVIZI DI CUSTOMER SATISFACTION TRAINING & DEVELOPMENT RELAZIONI INDUSTRIALI RECRUITMENT MANAGER PERSONAL CARE DIRETTORE VENDITE NORD ITALIA MANAGER ORAL CARE DIRETTORE VENDITE CENTRO-SUD 37 DIRETTORE PACKAGING DIRETTORE IMPIANTO

38 Struttura organizzata per divisioni Direzione Generale Amm.ne e Finanza Ricerca e Sviluppo Pianificazione e controllo Personale e Organizzazione Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Vendite 38

39 Struttura Divisionale Differenziazione per prodotti e mercati PRESIDIO DI FINI-PROBLEMI Decisioni di strategia relative al prodotto e al mercato decentrate CARATTERISTICHE Decisioni di strategia globale accentrate nel vertice aziendale 39

40 Struttura Divisionale VANTAGGI SVANTAGGI Favorisce il raggiungimento di obiettivi di efficacia Permette la crescita e la diversificazione di prodotti e servizi Consente risposte differenziate, appropriate al grado di turbolenza dei vari settori-mercato Concentra l attenzione e l impegno sui singoli prodotti-mercato Colloca le responsabilità gestionali a livello di divisione Migliora il coordinamento delle attività funzionali Offre occasioni per la formazione dei quadri con capacità direttive di tipo generale Favorisce caratteristiche di elasticità operativa, flessibilità gestionale e di miglioramento dei prodotti, anche in situazioni multiprodotto Accresce i conflitti per l attribuzione delle risorse comuni Necessita di un accurata gestione del rapporto tra autonomia divisionale ed obiettivi globali dell azienda Necessita di strumenti di programmazione e controllo particolarmente affidabili Determina, generalmente, una duplicazione delle risorse specialistiche cui non corrisponde una crescita della competenza specialistica globale dell azienda Necessita di un maggior numero di quadri con profili e capacità manageriali 40

41 Esempio di Struttura Divisionale: Telecom Italia AMM. DELEGATO DIR. GENERALE Coor..Aree di Staff DIR.GENERALE Sistemi Gen. TLC DIR.GENERALE Servizi di Business Segreteria Gen. Servizi Interni PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO DIVISIONE CLIENTI PRIVATI DIVISIONE CLIENTI BUSINESS AFFARI GENERALI E LOCALI INTERNAL AUDITING PIANIFICAZIONE E CONTROLLO OPERATIVO AMMINISTRAZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE DIVISIONE RETE DIVISIONE SERVIZI MOBILI DIVISIONE SERVIZI INTERNAZIONALI DIVISIONE SPAZIO SEGRETERIA ORGANI STATUTARI RELAZIONI ESTERNE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE QUALITA 41

42 PRESIDIO DI FINI- PROBLEMI E DI FUNZIONI-ATTIVITA Struttura a Matrice CARATTERISTICHE Duplicità delle linee di comando Presidio differenziato della competenza e dei risultati 42

43 Struttura organizzata a matrice Direzione Generale Commerciale Personale Controll o di Gestion e Amministr. e Finanza Approvvig. Programmaz. Processi Automazione Progettazione macchine Meccanica Elettronica e strumentaz. Civile Prodotto/ Progetto A Prodotto / Progetto B Prodotto/ Progetto C 43

44 Struttura a Matrice VANTAGGI SVANTAGGI Capacità di fornire una notevole flessibilità nell impiego delle risorse professionali Di conseguenza, contenimento dei costi Efficacia nell integrazione di diverse funzioni specialistiche Incertezza ed ambiguità di una situazione di doppia dipendenza, in cui è istituzionale il bilanciamento del peso dell influenza attribuito ai capi delle funzioni ed a quelli dei vari prodotti o progetti 44

45 FUNZIONI I DUE MODI DIVERSI DI VEDERE L ORGANIZZAZIONE Principio di responsabilità consolidato PROCESSO OUTPUT COMUNE Pertinenza sulla Gestione strategica Gestione operativa Performance KNOW-HOW COMUNE Spazio delle interfacce funzionali Pertinenza sulla Gestione delle risorse umane Gestione delle infrastrutture legate al mestiere 45

46 PORRE AL CENTRO DELL IMPRESA I PROCESSI Azienda non come insieme di risorse e prodotti, ma come UN MODO NUOVO DI VEDERE SISTEMA DI PROCESSI L AZIENDA 46

47 ORGANIZZAZIONE: EVOLUZIONI A CONFRONTO IERI Strutture piramidali pochi a contatto col mercato pochi a decidere compiti predeterminati e stabili regole e disposizioni OGGI Strutture orizzontali molti a contatto col mercato decisioni diffuse attività flessibili in funzione degli obiettivi acquisizione e gestione delle informazioni lavoro individuale lavoro di gruppo 47

48 CHE COS È UN PROCESSO "Un processo di business e un insieme di attività che prende uno o più tipi di input e crea un output che aggiunge valore al cliente Michael Hammer "Un processo e semplicemente uno strutturato e misurato set di attività disegnato per produrre uno specifico output per un particolare cliente o mercato (ciò sottintende un forte risalto su come viene fatto il lavoro all interno di un organizzazione non su che cosa viene fatto Tom Davenport "Un processo e un set di attività collegate fra loro che prendono un input e lo trasformano per creare un output C&L "Il flusso e la trasformazione di materiali e informazione. E un organizzato concetto che mette insieme assolutamente tutto ciò che e necessario per consegnare qualche importante componente di valori strategici McKinsey & Co 48

49 I PROCESSI ATTRAVERSO LE STRUTTURE Funzioni Processi... le strutture possono perdere di vista l obiettivo finale... 49