L ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

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1 L ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO L autore americano Frederick Winslow Taylor ( ), costretto ad interrompere gli studi giuridici per motivi di salute, si occupò presso alcune aziende industriali e in seguito, dedicatosi agli studi tecnici, diventò ingegnere. Componente dell Associazione Americana degli Ingegneri Meccanici (ASME) fu proprio durante gli incontri organizzati da questa associazione che presentò diverse relazioni. Direzione di officina, Principi di organizzazione scientifica del lavoro e la Deposizione di Taylor davanti alla Commissione speciale della Camera dei Rappresentanti sono gli scritti del Taylor (la cui traduzione è presentata da Aldo Fabris nel libro "L'organizzazione scientifica del lavoro), presi in esame in quanto contengono le principali idee del metodo tayloristico. Direzione di officina è la traduzione di Shop Management, lavoro che il Taylor presentò nel 1903 alla ASME a Saratoga come approfondimento e sviluppo di alcune relazioni presentate in anni precedenti Nel 1885 aveva presentato in una riunione dell ASME una relazione dal titolo Un sistema ad incentivo come passo verso una parziale soluzione dei problemi del lavoro la cui idea centrale era estremamente anticipatrice. L autore individuava la soluzione del problema degli incentivi nello studio dei tempi elementari cioè nella scomposizione del lavoro nelle sue parti elementari e nella successiva analisi di questi elementi per eliminare gli elementi inutili e nel misurare con il cronometro il tempo necessario per eseguire gli elementi utili. Il meccanismo degli incentivi fu l'aspetto che più attirò l'attenzione piuttosto che la scomposizione, l analisi dei compiti da svolgere e la loro ridistribuzione in una organizzazione dell officina. Queste sue idee non interamente comprese spinsero il Taylor ad approfondire ed allargare i contenuti dei suoi studi presentando accanto alle sue idee applicazioni sperimentali. Shop Mnagement è il documento che racchiude tutto il pensiero del Taylor e presenta i problemi che si sarebbero presentati nel corso del secolo alle aziende. Il successo dell industria moderna è legato alla divisione del lavoro. Adam Smith ( aveva già messo in evidenza questo aspetto, basti ricordare il famoso esempio della produzione di spilli in La ricchezza delle Nazioni, ma è con il contributo del Taylor che si va al di là della divisione del lavoro per arrivare alla divisione del tempo di lavorazione. La misurazione del tempo fu visto come strumento per ottenere rapidamente risultati L introduzione della nozione del tempo è il suo apporto originale, innovativo, sicuramente rivoluzionario. Tale concetto, espresso sinteticamente, consiste nella misurazione esatta del tempo richiesto per ogni operazione produttiva allo scopo di poter raggiungere una valutazione cronometrica del rendimento del lavoro operaio. Per diventare operante ed organizzativamente efficace la nozione del tempo deve innestarsi sul principio della One Best Way, presupposto essenziale e punto focale delle convinzioni di Taylor espressi nella sua opera sistematica Principi di organizzazione scientifica del lavoro 1 ( The Principles of Scientific mangement del 1911 ) in cui afferma consistere: nell eliminare tutti i movimenti falsi, tutti i movimenti lenti e tutti i movimenti inutili, nel raccogliere in una unica serie di movimenti più rapidi e migliori così come usare i migliori utensili. L assunto è che esiste un modo ottimo e uno solo per compiere qualsiasi operazione del ciclo produttivo. One Best Way indica il modo più economico per compiere una data operazione in termini di quantità e tipi di movimenti. Naturalmente tutto questo lo deve decidere la direzione, la One Best Way non ammette l esistenza di ritmi individuali. Nella introduzione della questa sua opera l autore dichiara che lo scopo del libro è mettere in evidenza come: - l inefficienza con cui le nuove tecniche venivano adottate dalle fabbriche causasse enormi perdite all economia americana 1 F.W.Taylor L organizzazione scientifica del lavoro Etas libri Milano

2 - il rimedio dovesse essere ricercato in un opera di organizzazione e di direzione e non nella ricerca di uomini di elevate abilità - l esistenza di una vera scienza dell organizzazione con proprie leggi, regole e principi applicabile in ogni attività umana svolta in modo associato (One Best Way) dovesse essere riconosciuta Il Taylor propone quindi un nuovo sistema di gestione e di direzione Task Management che può essere sinteticamente definito come sistema di organizzazione basato sull attribuzione dei compiti ben prefissati e ben definiti che ha nei seguenti punti la sua essenza: - sviluppo di conoscenze su basi scientifiche - selezione scientifica della manodopera - preparazione e perfezionamento dei lavoratori su basi scientifiche - intima e cordiale collaborazione fra dirigenti e manodopera Nel testo vengono poi elencati gli elementi operativi che costituiscono il meccanismo operativo e che l autore precisa e invita a non confondere l essenza del sistema. L autore sottolinea nella sua opera come il confondere gli elementi che costituiscono il meccanismo operativo con i principi che costituiscono l essenza del sistema unitamente alla mancanza della loro applicazione in sintonia possa portare a risultati disastrosi e ben diversi da quelli attesi. Gli elementi operativi di tale sistema, descritti dall autore, in maniera non sempre chiara, possono essere così sintetizzati: - 1) direzione a struttura funzionale con responsabilità chiaramente ripartite fra varie persone e creazione di un ufficio o centro di programmazione - 2) standardizzazione di tutti gli utensili, delle operazioni e dei movimenti per ogni genere di lavoro, utilizzazione del principio di eccezione e applicazione di un moderno computo dei costi - 3) studio dei tempi, introduzione del concetto di compito definito e applicazione delle tariffe differenziali di cottimo - 4) utilizzazione di appropriati strumenti di rilevazione e di controllo (regoli calcolatori, strumenti per la rilevazione dei tempi, schede di istruzione, sistemi mnemonici di classificazione, schemi per il flusso dei materiali) Taylor nei suoi diversi scritti, alcuni dei quali già ricordati, ribadisce i principi e gli elementi operativi, Nell elencarli, nel commentarli si farà riferimento anche alla deposizione e alle relazioni contenute nel testo a cura di A. Fabris L organizzazione scientifica del lavoro già indicato. I Principi dell Organizzazione Scientifica Sviluppo di conoscenze su basi scientifiche Lo studio scientifico del lavoro è il primo tra i principi che rappresentano l essenza del sistema taylorista. Con la sua enunciazione l autore vuole esprimere la necessità di dover applicare la scienza alla produzione per individuare, nella varietà di dati empirici, la modalità ottima. Si realizza attraverso un insieme di azioni che il Taylor elenca nel suo testo e che sono la scomposizione, la misurazione con il cronometro 2 del contenuto della mansione. L organizzazione dell azienda passa così da una organizzazione empirica ad una organizzazione scientifica. Nella deposizione resa alla speciale commissione della Camera dei Rappresentanti Taylor afferma, presentando il sistema da lui proposto, come lo sviluppo di conoscenze su basi 2 F.W.Taylor L organizzazione scientifica del lavoro Etas libri Milano 1967 pp 158,48, 114, 120, 219, 292 2

3 scientifiche deve essere inteso come lo sviluppo di una scienza che rimpiazzi le vecchie conoscenze approssimative degli operai. Le conoscenze degli operai si dimostravano in molti casi esatte quanto quelle vagliate dalla direzione ma erano nella mente degli operai e non se ne aveva alcuna informazione formale ne alcuna registrazione. A obiezioni rivoltegli sull uso della parola scienza risponde rilevando come a tale termine possa essere attribuita la definizione di uno studioso americano la scienza è la conoscenza di qualsiasi genere classificata e organizzata 3. Il fattore innovativo introdotto da tale principio non è quindi nel come avere le conoscenze ma nel come; - raccoglierle - classificarle - organizzarle - ridurle a regole, leggi, formule. Selezione e preparazione scientifica della manodopera Il lavoratore deve essere accuratamente esaminato, istruito, addestrato, fatto oggetto di un esperimento invece di essere lasciato libero di scegliere un lavoro e di perfezionarvisi in maniera fortuita 4 Per Taylor ogni lavoratore è fatto oggetto di un esperimento che consiste nello studio del carattere, della natura e del rendimento di ogni lavoratore per valutarne i limiti e le possibilità di sviluppo. Sempre secondo l autore il lavoratore deve essere poi aiutato, istruito sistematicamente offrendogli occasioni di miglioramento che lo renderanno capace di compiere un lavoro più avanzato, più redditizio e interessante. Intima e cordiale collaborazione fra dirigenti e manodopera La manodopera deve eseguire il lavoro secondo leggi scientifiche precedentemente determinate in contrasto col sistema di abbandonare la soluzione di ogni problema nelle mani del singolo esecutore 5. Taylor afferma in diversi punti dei suoi scritti che, per ottenere quanto citato sopra, operai e datori di lavoro devono cambiare mentalità. Chiede agli imprenditori di essere corretti e giusti e ai lavoratori di accettare i metodi dell organizzazione e di lavorare con voglia e determinazione. Se ciò non avviene il metodo scientifico non potrà essere applicato nella sua interezza e non si otterranno i risultati attesi. In una risposta alle domande del Presidente della commissione speciale della Camera dei Rappresentanti 6 ribadisce come con l organizzazione scientifica del lavoro gli operai e la direzione possano diventare migliori amici perchè le modalità di lavoro sono condivise e determinate da ex operi che quindi hanno ben presente le esigenze dei colleghi ed inoltre, ogni volta che viene inoltrato un reclamo da parte di un operaio, vengono svolte delle imparziali inchieste per verificare se vi è stato un comportamento scorretto e che ha creato ingiustizie nei confronti dell operaio. Finchè tale sforzo di trattare con assoluta giustizia l operaio non si verifica l organizzazione scientifica non esiste. 3 F.W.Taylor L organizzazione scientifica del lavoro pp F.W.Taylor L organizzazione scientifica del lavoro pp F.W.Taylor L organizzazione scientifica del lavoro pp F.W.Taylor L organizzazione scientifica del lavoro pp 329 3

4 Meccanismi operativi dell Organizzazione Scientifica La struttura funzionale e ufficio programmazione. Le struttura tradizionali sono di tipo gerarchico- militare e seguono quindi schemi lineari con un solo capo gerarchico in cui viene esaltato il principio scalare, il coordinamento e l unità di comando. La struttura proposta pone al posto del solo capo gerarchico da cui dipendono gli uomini di ciascun gruppo otto capi funzionali 4 dei quattro con compiti esecutivi nell officina e 4 collocati nell ufficio Programmazione che assicurano il collegamento tra programmazione e operai in modo che ogni uomo abbia il numero di funzioni da espletare il minore possibile. Viene quindi inserito il principio della divisione del lavoro e della specializzazione secondo funzioni. Lo schema presentato qui di seguito ben evidenzia l organizzazione proposta Organizzazione funzionale di Taylor Evidente in questa proposta organizzativa la responsabilità dell ufficio programmazione a cui compete analizzare e studiare tutte le operazione da compiere, studiare e individuare i metodi migliori per eseguirle, fissare i tempi elementari per le operazioni, e indicare agli operai la via da seguire nell esecuzione. Tutte le attività intellettuale vengono eliminate dall officina e agli operai, ai capi officina e ai capi reparto rimane solo da eseguire un attività esclusivamente esecutiva. La standardizzazione e il principio di eccezione Taylor introduce un nuovo e ampio concetto di standardizzazione estesa non solo agli utensili e alle attrezzature ma soprattutto alla definizione del job che deve essere eseguito e i metodi e i tempi che devono essere utilizzati. Nel suo testo l autore tratta diffusamente dell importanza della standardizzazione citando anche un esempio di una scoperta effettuata da lui e da White 7 del trattamento dell acciaio da utensili dovute a prove per la standardizzazione degli utensili. L autore è convinto che la fissazione degli standard comportando la necessità e la convenienza a dedicarsi con particolare attenzione allo studio preliminare di ogni operazione fin nei particolari 7 F.W.Taylor a cura di A. Fabris L organizzazione scientifica del lavoro pag

5 permetta di trovare le soluzioni migliori nel senso di ridurre tutti i tempi morti, tutti i gesti inutili. Il taylorismo cerca di applicare nella maniera più rigorosa il così detto sistema delle tre S: - Standardizzazione - Semplificazione - Specializzazione Si ricerca la standardizzazione assoluta fino a rendere intercambiabili e fungibili uomini e macchine. E il punto di arrivo estremo della divisione del lavoro e della parcellizzazione della mansione Per rendere possibile ai dirigenti seguire l andamento aziendale, che così organizzato diventa sicuramente molto più complicato (soprattutto per la raccolta e l analisi dei dati che il metodo comporta), il Taylor suggerisce il principio di eccezione come la scelta di delegare le decisioni di routine ai subordinati e di lasciare ai dirigenti solo le decisioni più importanti. Ai dirigenti, quindi, dovrebbero arrivare solo rapporti riassuntivi e comparativi con lo scopo di mettere in evidenza le eccezioni, cioè le deviazioni rispetto alle medie e alla normalità. Ne deriva la necessità di specificare il funzionamento del principio scalare e la portata della delega. Studio dei tempi e il concetto di compito ben definito Fra gli elementi del sistema organizzativo su basi scientifiche proposto dal Taylor il preminente è il principio di assegnare un compito ben definito (task) ad ogni persona occupata nell organizzazione. La sua definizione e la sua assegnazione sono prerogativa della direzione rifiutando quindi il contributo dell operaio nella sua definizione e attribuzione. Lo studio dei tempi di attuazione è sicuramente uno degli aspetti più innovativi di questo modello ma anche quello che può creare ed ha creato più fraintendimenti, sicuramente nei tempi del Taylor il più criticato. La misurazione dei tempi con il cronometro di una mansione sempre più parcellizzata, resa cioè sempre più elementare, il cui esecutore diventa sempre più intercambiabile, è una attività estremamente delicata che richiede grande attenzione nella scelta dei tecnici preposti a tale compito. La creazione degli standard è in tutti gli ambiti sia produttivi che contabili deve rispettare regole soprattutto di buon senso per non creare degli standard ideali non attuabili e Non condivisibili. 5

6 TAYLOR, IL SUO TEMPO, LE APPLICAZIONI, OSSERVAZIONI CRITICHE L opera del Taylor si sviluppò nell ambiente americano tra la fine dell ottocento e i primi del novecento fino all inizio della prima guerra mondiale con lo scopo di dare efficienza al sistema produttivo americano 8. L autore individua le cause della scarsa efficienza delle officine nel: - timore che un aumento di produzione da parte di un operaio o di una macchina porti ad una diminuzione del numero degli operai occupati - imperfezione dei sistemi organizzativi impiegati che portano l operaio a tener bassa la produttività - inefficienza dei metodi adottati che vanificano lo sforzo produttivo della manodopera. Per eliminare o quantomeno ridurre questa scarsa efficienza del sistema produttivo americano Taylor propone un nuovo sistema di gestione e di direzione basato come si è già detto sull attribuzione di compiti prefissati e ben definiti, un metodo più scientifico con regole e norme per tutti. Viene dato un nuovo contenuto al concetto di autorità, definita razionalmente e funzionalmente prescindendo quindi dalla individualità della singola persona. Tale metodo richiede quindi una notevole attenzione nella definizione dei compiti anche quelli propri della direzione e dei suoi livelli. Il ruolo e la responsabilità delle persone chiamate a dirigere assume grande rilevanza tanto da poter affermare che con il Taylor viene esplicitata in maniera moderna la complessa funzione del manager. Nella sua opera l autore descrive la differenza tra il sistema da lui proposto e quello tradizionale. Il sistema tradizionale che reputa basato sulla capacità di iniziativa e sugli incentivi addossa tutto il peso della produzione alla manodopera mentre nell organizzazione scientifica del lavoro tale peso viene diviso tra direzione e manodopera dividendo il lavoro normativo da quello esecutivo. Taylor, definendo l essenza del sistema e gli elementi operativi del sistema, insiste sulla necessità di dar vita ad una vera e propria rivoluzione mentale sia da parte dei datori di lavoro sia da parte dei lavoratori. Il nuovo sistema, poggiando sullo studio preliminare alla fase operativa, richiede notevoli cambiamenti organizzativi e attribuisce nuova rilevanza ai concetti di specializzazione, suddivisione dei compiti e standardizzazione, influendo in modo decisivo nel determinare le strutture produttive e i metodi di lavoro dell operaio, dei capi. Sicuramente, unitamente all evoluzione tecnologica (soprattutto delle macchine utensili), e all evoluzione dei mercati e del consumo, il metodo scientifico dell organizzazione del lavoro apre la strada alla produzione di massa e al concetto moderno di azienda industriale, non più officina. Il Taylor, nei suoi scritti, non propone una dottrina sistematica ma analizza una serie di problemi e propone la loro risoluzione supportando le sue convinzioni con una serie di applicazioni pratiche da lui stesso vissute. La diffusione del suo metodo la si deve non solo ai suoi scritti e a dichiarazioni in occasione di commissioni, comitati, convegni ma anche a deposizioni e ad inchieste. Nel 1910 la controversia Eastern Rate Case e la relativa inchiesta promossa dalla Interstate Commerce Commission portò a conoscenza anche del grande pubblico il metodo tayloristico che proprio in tale occasione prese il nome di Scientific Management. Tale inchiesta aveva come oggetto la richiesta di aumenti di tariffe ferroviarie in seguito ad aumenti salariali. Nell opporsi a tali aumenti si cercò di dimostrare che la cattiva gestione delle società ferroviarie ne era la causa e come una migliore organizzazione basata sui nuovi metodi avrebbe portato a risparmi di costi. Furono portati come testimoni i principali tecnici propugnatori 8 A. Fabris, presentazione in L organizzazione scientifica del lavoro 6

7 di queste nuove idee organizzative che cercarono di dimostrare come con metodi più razionali si sarebberero potuti ottenere notevoli risparmo di costi. Importante contributo alla diffusione delle nuove metodologie fu inoltre la deposizione di Taylor davanti alla speciale commissione della Camera dei Rappresentanti. Tale deposizione ebbe luogo nel 1912 in seguito ad una indagine condotta in seguito agli scioperi nell arsenale di Watertown indetti per protestare contro i nuovi sistemi di incentivo propugnati dal Taylor. Si sosteneva che gli incentivi portavano all innalzamento del ritmo di produzione sopra al livello di sicurezza, provocando incidenti e compromettendo la resistenza fisica degli operai. La commissione aveva il compito di investigare sul sistema Taylor e ad altri analoghi sistemi al fine di determinare i loro effetti sull integrità fisica e sulle paghe degli operi, sui costi di lavoro per acquisire una profonda conoscenza dei risultati dei vari sistemi. La deposizione del Taylotr chiarisce le idee fondamentali del suo sistema. Occorre evidenziare come attorno al Taylor si fosse riunito un gruppo di tecnici che lo aiutarono nella diffusione delle sue nuove idee con applicazioni abbastanza diversificate in stabilimenti dimostrativi dando origine ad una forte corrente di pensiero. Sino, comunque, alla entrata in guerra dell America l organizzazione scientifica del lavoro trovò applicazione solo negli stabilimenti dimostrativi appena ricordati. L impulso della guerra che comportava un grosso sforzo industriale dette la spinta risolutiva all affermarsi della teoria tayloristica. L organizzazione scientifica del lavoro provocò e provoca tuttora diverse critiche. All epoca le critiche erano dovute al suo carattere innovativo e per le conseguenze nel mondo del lavoro a causa di applicazioni attuate da molte direzioni aziendali che attingevano da questo metodo solo gli aspetti più favorevoli quali, ad esempio, la misurazione dei tempi. Il rapporto Hoxie del offre un quadro esauriente sulle distorsioni riscontrabili nelle applicazioni. Evidenzia come non vi fosse uniformità di applicazione sia nelle tecniche sia nei sistemi, come vi fosse notevole discordanza tra quanto veniva scritto e quanto veniva applicato. La fretta di ottenere risultati portava soprattutto nella misurazione dei tempi e nella definizione dei compiti applicazioni molto critiche e criticate. La definizioni degli standard, non soggetta a regole ben definite, gestita con soggettività e lasciata al giudizio dei singoli portava a situazioni di ingiustizia e di eccessiva disparità di condizioni lavorative ed economiche. La scelta dell operaio da cronometrare e la determinazione del tempo normale di esecuzione della mansione sono attività complesse e delicate che richiedono tecnici preparati con conoscenze anche di tipo psicologiche e sociologiche, mentre venivano ritenute attività modeste e banali. I tenici preposti erano di modesta preparazione e scarsamente pagati. I tempi attribuiti erano spesso tempi irrealizzabili in quanto tarati sui migliori operai che tenevano ancora migliori del solito in quanto, sapendosi misurati, volevano fare bella figura con i capo officina. Come si è già detto questi comportamenti suscitarono molte critiche da parte dei sindacati e originò scioperi e tensioni. L inchiesta Hoxie sottolineava, inoltre, come il ruolo del lavoratore si stesse svuotando. Il lavoratore artigiano non esiste più. Il lavoro parcellizzato fa perdere al lavoratore artigiano il suo mestiere, la sua arte e il controllo sul suo lavoro, forse anche sui propri movimenti e sull ordine dei suoi movimenti, ormai cronometrati e studiati sulla base di tempi standard. La One Best Way non tiene conto che ogni individuo ha un proprio ritmo. Altra grave conseguenza del lavoro parcellare sull atteggiamento psicologico dell operaio è che gli toglie il senso del compiuto. Il lavoro parcellare non dà la comprensione del proprio gesto nell economia generale dell organizzazione aziendale. Occorre considerare come il Taylor parta da postulati relativi della natura umana che motivano il suo atteggiamento nei confronti della risorsa umana. L uomo è un 9 Scientific management and labor New York 1915 rapporto iniziato nel gennaio del 1915 per 4 mesi e prese in considerazione 35 stabilimenti, fu condotto da Hoxie e due esperti di cui uno di parte sindacale e uno di parte tecnco organizzativo. A. Fabris, presentazione in L organizzazione scientifica del lavoro 7

8 animale economico e risponde a stimoli esclusivamente economici. Questa convinzione deriva anche al periodo storico vissuto dal Taylor. Vi erano situazioni sociali ed economiche in cui i lavoratori non vedevano soddisfatti i bisogni primari. Inoltre vi era la convinzione che la maggior parte degli uomini ha una avversione innata al lavoro, preferisce essere guidata e non avere responsabilità. Queste convinzioni portano il Taylor a scindere la mansione in parti sempre più elementari dividendo il lavoro intellettuale da quello meramente esecutivo e a prevedere incentivi solo di tipo economico. L analisi dell organizzazione scientifica del lavoro è quindi un analisi esclusivamente economica i lavoratori sono considerati quindi come sensibili solo alle sollecitazioni economiche e motivati al lavoro unicamente per la quantità di salario percepito. I limiti della teoria tayloristica nel trattare la risorsa umana sono evidenti. Nel corso dell indagine venne messa in evidenza questa mancanza di attenzione del metodo all aspetto umano del lavoro aggravata sicuramente nelle sue applicazioni. Il Taylor nei suoi scritti spesso richiama l attenzione alla necessità di dar vita ad una rivoluzione mentale sia da parte dei lavoratori che da parte dei datori di lavoro, mettendo in luce e criticando la ristrettezza di idee sia dei lavoratori che dei datori di lavoro, della loro fretta di facile guadagno e della deliberata volontà di restrizione della produzione. Sperava, forse un po troppo utopisticamente, che la rivoluzione mentale da lui invocata portasse ad una nuova impostazione di rapporti tra le due parti, datori di lavoro e lavoratori che, adottando abitudini diverse, avrebbero potuto collaborare in maniera spontanea senza mediazioni per il bene della fabbrica. In uno dei punti di quello che Taylor stesso chiama essenza del suo sistema Intima e cordiale collaborazione fra dirigenti e manodopera invita le due parti ad una collaborazione dimostrando di ignorare completamente i sindacati non riconoscendo ad essi nessun ruolo nel suo metodo. Nel suo metodo non vi è posto per i sindacati. Ritiene, e lo esprime negli scritti e in dichiarazioni, che i capi dei sindacati abbiano una azione negativa sui lavoratori suggerendo a lavorare deliberatamente adagio invece che rapidamente allo scopo di diminuire la produzione. Nel tempo la posizione così ostile del Taylor nei confronti delle unioni sindacali si venne ad attenuare, come nel tempo anche la piena ostilità delle unions. Fabris 10 mette in evidenza come le applicazioni dell organizzazione scientifica del lavoro e le evoluzione degli studi furono sicuramente influenzati dalla presa di posizione dei sindacati ma come anche le politiche delle Unions furono influenzate e modificate dalla conoscenza delle tecniche organizzative. Le idee tayloristiche e le sue applicazioni trovarono applicazione in un ambiente industriale americano dove era in corso la campagna dell open shop, campagna che si proponeva di salvaguardare e garantire l assoluta autorità dell imprenditore in contrapposizione del nascere e del rafforzamento delle trade unions. 10 A. Fabris, presentazione in L organizzazione scientifica del lavoro 8

9 TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA Henri Fayol, francese nato a Costantinopoli nel 1841, fu studente all Ecole de mines di Saint Etienne, ne uscì nel 1860 ingegnere minerario entrando poi in un complesso minerario siderurgico. Da capo reparto divenne direttore e in questo periodo, che va dal 1860 al 1872, portò a termine importanti studi di ricerca applicata. Al suo ritiro dall attività lavorativa si dedicò a divulgare le sue teorie. A tale scopo fondò il centro studi amministrativi che si fuse nel 1925 con la conferenza dell organizzazione francese che era stata fondata allo scopo di divulgare in Francia le teorie di Taylor dando luogo al Comitè National de l Organisation Française. In questo modo la Francia fu il primo paese ad avere un ente destinato a promuovere l applicazione dei metodi scientifici nelle aziende e nelle altre istituzioni sociali. L opera principale del Fayol è Direzione Industriale e Generale pubblicato nel In tale opera la funzione amministrativa viene esplicitata, analizzata e definita nei suoi elementi. Mentre Taylor analizza l azienda partendo dall officina, dal banco dell operaio mostrando attenzione agli aspetti tecnici e operativi, Fayol osserva e analizza l azienda dal punto di vista del Direttore generale. Fayol porta un contributo rilevante alla gestione aziendale nel suo complesso interessandosi alla funzione direttiva in particolare. Nella prima parte del suo lavoro Fayol individua la funzione direttiva tra le sei funzioni di una impresa: - commerciale - finanziaria - di sicurezza - contabile - amministrativa. Asserisce che la funzione amministrativa è molto importante e cresce man mano che si sale la scala gerarchica. Considera come nelle grandi imprese industriali la funzione direttiva sia evidentemente importante ma soprattutto insiste su come tale funzione deve essere esplicitata in qualsiasi altro tipo di impresa e di aggregato organizzativo. Con le sue idee questo autore ha gettato le basi della direzione amministrativa moderna con molto anticipo rispetto all evoluzione avutasi nella realtà delle aziende. L apporto originale di questa teoria consiste proprio nel separare la funzione e nel delinearla nei suoi contenuti individuando questi elementi: - pianificare - organizzare - comandare - coordinare - controllare La funzione direttiva ha come organo e strumento il personale e quindi Fayol punta la sua attenzione su questa risorsa. Il buon funzionamento di questo organismo dipende da un certo numero di condizioni che possono essere chiamate regole, norme ecc. Nel suo lavoro vengono indicati principi a cui attenersi con la precisazione che devono gli stessi devono essere attuati con misura, non essendovi nulla di rigido né di assoluto in tale ambito. Quindi i principi devono essere adottati con elasticità, devono potersi adattare a tutte le circostanze. Precisa che l uso di tali principi è un arte che richiede doti di intelligenza, esperienza e soprattutto misura e buonsenso.queste due ultime qualità vengono ritenute le principali virtù del dirigente. Il numero di principi della direzione non ha limiti Fayol ritiene che ogni mezzo direttivo che apporta modifiche possa prendere posto tra i principi. Ne elenca ben 14 fra quelli che ha applicato più frequentemente: - ripartizione del lavoro - autorità - disciplina 9

10 - unità di comando - unità di direzione - subordinazione degli interessi particolari all interesse generale - remunerazione - centralizzazione - gerarchia - ordine - equità - stabilità del personale - iniziative - coesione del personale Ripartizione del lavoro Fayol intende e chiama nella sua opera specializzazione organizzativa la ripartizione del lavoro che secondo l autore è di ordine naturale. Lo si ritrova nel mondo animale ed è presente nelle società umane fin dalle forme più primitive. La specializzazione organizzativa ha lo scopo di far produrre sempre di più e sempre meglio con lo stesso sforzo per il motivo che la persona acquisisce una indubbia abilità nell eseguire sempre la stessa attività. Mette in evidenza anche come questo principio permetta di ridurre il numero di oggetti su cui occorre concentrare l attenzione e lo sforzo e rileva come questo principio che ha Taylor applica a funzioni tecniche possa essere applicato a tutti i lavori senza eccezioni che mettano in gioco un numero più o meno grande di persone e che richiedono diverse capacità. Ne deriva come conseguenza la specializzazione delle funzioni e la separazioni dei poteri Autorità Fayol vuole richiamare l attenzione sul diritto di comandare e sul potere di farsi obbedire. L autorità gerarchica viene dalla funzione dalla funzione, l autorità personale deriva dall intelligenza. Inoltre ricorda come non sia concepibile l autorità senza responsabilità che è un corollario dell autorità. L autorità comporta quindi la possibilità di attribuire sanzioni, penalità nel momento in cui la non esecuzione del compito non sia corretta. Disciplina Sinonimi di tale parola sono : ubbidienza, assiduità, attività, comportamento secondo le disposizioni stabilite tra impresa e personale. Tale principio si impone ai dirigenti come agli esecutori I mezzi più efficaci per stabilirla e mantenerla: - avere buoni capi a tutti i gradi della gerarchia - avere disposizioni le più chiare e più eque possibili - applicare giudiziosamente le penali Unità di comando Fayol asserisce che per qualsiasi azione una persona non deve avere ordini da più capi ma da uno solo. Questa deve essere una regola generale molto importante la cui influenza è notevole. La violazione di tale regola può portare anzi l autore asserisce che porta allo sgretolamento dell attività. La dualità di autorità su una stessa persona e su uno stesso servizio crea subito confusione e le conseguenze sono o la scomparsa di un capo o il continuo sgretolarsi dell organismo. Nota come non vi sia alcun caso di adattamento alla dualità pur riscontrando casi di dualità frequenti nella realtà. Le esigenze di specializzazione vengono rese compatibili con il principio di unità di comando con la creazione di organi di staff e line, struttura che riprende dal 10

11 mondo militare, tipicamente lo Stato maggiore che collabora con il generale. Affianca al capo un organo che chiama Stato maggiore a cui attribuisce compiti che possono essere divisi in 4 gruppi: - aiuto di diverso tipo al capo nello svolgimento del suo lavoro(corrispondenza, studio e preparazione di pratiche) - coordinamento e controllo - studi per i futuri programmi - ricerche di miglioramento Tali compiti devono essere eseguiti dalla direzione che normalmente svolge i primi due in maniera poco soddisfacente mentre gli ultimi due vengono svolti male e spesso sia per mancanza di tempo ma spesso anche per mancanza di conoscenze specifiche. Su questo principio vi è differenza notevole con Taylor che insiste invece sulla specializzazione dei compiti di direzione proponendo la struttura a 8 capi come si è già evidenziato. Questo è forse il contributo di Fayol agli studi organizzativi più conosciuto. Ha introdotto per primo a livello aziendale il concetto di staff e di line mettendo in risalto come un capo di azienda non possa ricoprire in maniera efficace il suo incarico senza un organo che oltre a compiti di segreteria e di controllo abbia compiti di aiuto nel redigere programmi e nel suggerire iniziative per migliorare la gestione. Unità di direzione Un solo capo e un solo programma per un insieme di operazioni che mirano ad un unico scopo. Fayol ritiene che questo assunto sia condizione necessaria per l unità d azione, per il coordinamento delle energie e degli sforzi. Evidenzia che vi è differenza tra unità di comando e unità di direzione: la prima, una persona deve ricevere ordini da un solo capo, dipende dal funzionamento del personale la seconda, un solo capo un solo programma, da una struttura adatta dell organizzazione sociale. Retribuzione La retribuzione è il prezzo del servizio reso. Deve essere equa e deve arrecare soddisfazione a tutti gli attori: impresa, datore di lavoro, dipendenti. La sua entità varia nel suo ammontare da diverse circostanze indipendenti e non dalla volontà dell imprenditore: carovita, situazione economica dell impresa, scarsità e abbondanza di personale, sistema di retribuzione adottato ecc.. La scelta del sistema di retribuzione è un problema che può avere una grossa influenza sull andamento aziendale. Il sistema retributivo secondo Fayol deve soddisfare ad esigenze quali: - equità - incoraggi lo zelo ricompensando sforzi utili - non porti ad eccessi di rimunerazione oltre i limiti ragionevoli Il Fayol passa poi ad analizzare tutte le forme retributive come il cottimo, la retribuzione a giornata, la partecipazione agli utili. Soffermandosi su questa forma afferma che è una idea molto seducente che però comporta alcuni problemi pratici da risolvere e soprattutto mette in evidenza come sia attuabile solo nelle aziende a scopo di lucro. La ritiene comunque una formula che non deve essere una regola generale per nessuna categoria di lavoratori Gerarchia Questo principio viene denominato principio scalare nel testo citato. Viene definita come una successione di livelli che vanno dall autorità più elevata agli ultimi esecutori. Le comunicazioni passano attraverso la via gerarchica. Tale cammino è imposto sia dal bisogno di sicurezza nelle comunicazioni sia dall unità di comando ma chiaramente questo non è sempre il cammino più rapido anzi ad esempio nella struttura statale è lunghissimo in maniera spesso disastrosa. Fayol invita anche in questo punto ad usare misura ed elasticità nell adozione dei principi considerando 11

12 come vi siano situazioni in cui la decisione deve essere rapida, allora occorre abbandonare la via gerarchica e ciò si può attuare ricorrendo alla via diretta. Occorre poi che i capi siano informati e chi deve decidere non abbia paura di assumersi delle responsabilità. Quindi errore non seguire la via gerarchica ma altrettanto errore vi sarebbe nel seguirla quando la decisione richiede rapidità. Le Human Relations Le Human Relations come corrente psico - sociologica nascono in America come risposta alla visione meccanicistica dell uomo proposta dalla teoria tayloristica, cercando di comprendere le esigenze del fattore umano e della sua componente psico - sociale, nella necessità di recuperare l efficienza di tale risorsa alienata e assenteista. La scoperta del fattore umano e l isolamento della variabile uomo nell organizzazione aziendale furono il risultato di ricerche nelle realtà aziendali americane soprattutto del primo dopoguerra e furono queste ricerche che gettarono le basi della moderna psicologia industriale dimostrando i punti di debolezza della teoria tayloristica. Gli studi condotti, presso gli stabilimenti Hawthorne(Chicago) della Western Eletric Company che produceva impianti telefonici, dal gruppo di Elton Mayo ( ) nei primi anni trenta misero in luce la correlazione fra produttività ed il rapporto tra i membri di un gruppo di lavoro evidenziando come la realtà aziendale fosse costituita non solo dalle strutture formali ma anche da quelle informali, che l ambiente psicologico fosse importante quanto quello tecnico. La differenza tra le idee di questa corrente e quelle precedenti è ben evidenziata dalla definizione di organizzazione industriale contenuta nel volume Management and the worker pubblicato nel 1939 che raccoglie gli studi di cui sopra : un organizzazione industriale assolve generalmente a due funzioni fondamentali: produrre beni e servizi; creare e distribuire soddisfazioni fra i singoli membri dell organizzazione stessa Principi : - Lo sviluppo dell organizzazione formale della comunicazione ai vari livelli - La partecipazione dei subordinati ai processi decisionali aziendali - La direzione democratica - L approfondimento della ricerca delle motivazioni - La realizzazione di una efficace integrazione degli addetti nell azienda Le Human Relation e il suo teorico Mayo sono state criticate soprattutto perché negano il conflitto tra aziendale tra manodopera e direzione anziché prenderne atto e gestirlo. 12

13 Relazioni umane e le inchieste più significative Elton Mayo ricerca in una tessitura a Philadelfia problema: grande turnover cause: non la fatica ma irrazionalità nella direzione dei lavori rimedi: far stabilire le pause ai lavoratori effetti: aumento di produttività e scomparsa del senso di depressione tesi di Mayo: la depressione deriva dall ambiente che tratta gli operai come macchine / stabilimenti Hawthorne della Western Eletric ricerche per migliorare la produttività Azioni: gruppi spontanei e informali migliora l illuminazione migliore produttività orari di lavoro concordati un gruppo di osservati collabora alla ricerca (risultati molto migliori) Conclusioni: motivazione più alta dal trattare i lavoratori come esseri umani, maggiore efficienza derivante non da migliori condizioni fisiche ma morali apatia ostilità frustrazione derivano da metodi della direzione che non considera il fattore umano Mayo scopre la solidarietà e sostiene il gruppo informale 1943 ricerca in 3 stabilimenti metalmeccanici : una ha indici di assenteismo molto bassi perché? 1944 ricerca in una fabbrica di aerei California del Sud Problema :grande turnover tranne nei reparti organizzati in squadre Causa:diverso atteggiamento dei capi 13

14 LA TEORIA BUROCRATICA Secondo alcuni autori 11 questa teoria è ritenuta la terza componente della teoria classica assieme alla teoria dell Organizzazione Scientifica del lavoro e la teoria della Direzione Amministrativa. Gli studi sulla burocrazia di Weber, secondo gli stessi autori, vanno considerati facenti parte della teoria classica per i seguenti motivi: - tutte le organizzazioni complesse stanno subendo un processo di degradazione e di burocratizzazione. Per tentare di ridurre tale processo degenerativo occorre conoscere sia gli aspetti fisiologici sia quelli patologici della burocrazia. - questi studi richiamano l attenzione su problemi dell autorità e del potere spesso trascurati da altre correnti - i problemi sopra ricordati sono i meno conosciuti in ambiente industriale nonostante la loro importanza. La teoria dell Organizzazione Scientifica propone di realizzare una razionalizzazione del lavoro operaio o esecutivo in genere, la teoria della Direzione Aziendale completa la teoria taylorista estendendo l analisi a tutta la struttura dell azienda industriale, la teoria Burocratica si interessa di tutte le strutture e i sistemi tipici della società moderna. L opera di Weber ha contribuito a descrivere lo sviluppo della razionalità nell occidente all evolversi del capitalismo, della scienza e della burocrazia. Per Weber la sociologia deve fornire spiegazioni dell agire umano dotato di senso. Il suo metodo di analisi 12 è definito comprendente e istituzionale. La sociologia ha come oggetto di studio l agire dotato di senso, scopo quindi della ricerca sociologica è fornire una spiegazione comprendente dell agire sociale di una o più persone; quindi per Weber trovare le cause che possono aver provocato l agire e comprendere il senso che il soggetto ha dato al proprio agire in relazione alle cause. L analisi weberiana è di tipo istituzionale in quanto studia le condizioni e i vincoli che certe istituzioni sociali pongono all agire umano e al senso che i soggetti danno al loro agire. Oggetto di studio sono tutte le infinite forme istituzionali comparse nella storia umana. Lo strumento di ricerca per Weber è la costruzione di un modello ideale costruito selezionando gli elementi che appaiono più significativi. Costruisce il modello ideale di una burocrazia moderna attraverso il quale lo studioso analizza i principi costitutivi e il funzionamento di questo apparato amministrativo che può essere sia di una organizzazione pubblica che di una impresa privata. Costruisce anche modelli ideali per studiare il potere. Egli definisce il potere come la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza di un determinato gruppo di uomini. Il potere quindi ha una natura relazionale e inoltre una natura specifica. E relazionale proprio perché nasce da un rapporto tra chi comanda e chi accetta di obbedire. Ha una natura specifica in quanto bisogna stabilire circostanze, condizioni e limiti in cui il rapporto di potere si sviluppa. Per Weber il potere ha due proprietà fondamentali: - essere legittimata - avere un apparato amministrativo 11 Manuale di Organizzazione Aziendale a cura di G.Costa, R.Nacamulli UTET Torino 2000 A. Fabris Manuale di Organizzazione Aziendale ISEDI 12 Giuseppe Bonazzi Come studiare le organizzazioni. Il Mulino Bologna

15 La forma di legittimazione del potere e non il potere è in realtà il focus della ricerca sociologica. Weber distingue tre forme o tipi puri di potere: Potere carismatico Potere tradizionale Potere legale Il Potere carismatico Il potere carismatico è collegato a valori derivanti da poteri divini o sovrannaturali, si fonda sulle qualità eccezionali e talvolta sovrumane che vengono attribuite al capo. Porta ad una dedizione di fede. Il potere carismatico è: - irrazionale in quanto non si basa su regole - rivoluzionario in quanto rovescia il passato - non è detto che sia durevole, sicuramente ha bisogno di conferme continue L apparato amministrativo è rudimentale in quanto è formato dagli uomini che gli stanno vicino, discepoli e uomini di fiducia con cui spesso si sono divisi momenti difficili e prove di dedizione. Il Potere tradizionale Il potere tradizionale si basa sulla tradizione, fonda la sua legittimità su ordinamenti antichi. Il potere deriva all appartenenza a una dinastia, il tipico esempio è il sovrano che regna in base a un diritto di sangue. Può anche derivare dall appartenenza a gruppi privilegiati come ad esempio le dinastie di imprenditori. In questo tipo di potere il criterio prevalente per assegnare le cariche non è il criterio della competenza ma appunto l appartenenza che rappresenta anche la debolezza di questo potere che può essere minacciato da l potere carismatico che si ribella alla tradizione. Il Potere legale La sua legittimazione si fonda sulla presunzione che chi comanda eserciti il potere in virtù di una nomina legale, che sia competente e che il suo comandare sia in conformità ad un ordinamento razionalmente orientato ad ottenere uno scopo. Quindi vi è la legittimazione in base alla legge e viene esercitato attraverso un apparato amministrativo burocratico. La burocrazia rappresenta l apparato amministrativo per l esercizio dell autorità legale. La burocrazia è propria del sistema legale- razionale ed ha le seguenti caratteristiche: - l esercizio dell autorità è continuo e vincolato da regole fisse - la competenza si esercita entro una sfera circoscritta di obblighi ed ha una chiara limitazione dei mezzi di costrizione - il reclutamento ed il collocamento nei vari compiti avviene sulla base delle competenze tecniche - esiste una separazione fra le persone e le cariche. Secondo Weber la burocrazia è la forma più perfetta di sistema perché implica la precisione, la continuità, la disciplina, l affidamento in quanto si possono riscontrare in questo modello: - competenze stabili determinate da regole oggettive - stabile gerarchia - rapporto di lavoro e il disciplinato avanzamento di carriera - preparazione specialistica - retribuzione fissa e in forma monetaria 15

16 vengono messi in evidenza i concetti di autorità, di potere. Definisce i due concetti : Potere: qualsiasi possibilità di far valere entro una relazione sociale la propria volontà anche di fronte ad opposizioni Autorità: possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da paret di un determinato gruppo di uomini Potere autorità La differenza è nella legittimazione = riconoscimento al diritto di comandare e farsi obbedire Distingue tra : Studi sulla motivazione del lavoro Hanno messo in risalto la forza motivante e l importanza organizzativa dell autorealizzazione personale degli individui e del contenuto del lavoro. Si tratta di un filone di studi ricco di contributi difficile da sintetizzare. Si possono schematizzare i seguenti due punti: 1) le teorie motivazionali sottolineano la necessità di migliorare i contenuti del lavoro, in particolare esecutivo, per rendere le prestazioni più interessanti e quindi meno alienanti. In questa ottica si inquadrano le proposte riorganizzative e le esperienze di: - Job enlargement: allargamento della mansione in senso orizzontale. Vengano affidati ad uno stesso addetto più compiti elementari,svolti in precedenza da più addetti - Job enrichment: arricchimento della mansione in senso verticale. L addetto svolge mansioni di tipo manuale ed intellettuali. Mansione con compiti esecutivi con attività di programmazione e di controllo - Work group: attuazione di fasi di lavoro in gruppo 2) le teorie motivazionali sottolineano l esigenza di far partecipare realmente i subordinati ai processi decisionali attraverso un loro diretto coinvolgimento nelle scelte e una responsabilizzazione nel conseguimento dei risultati 16