FACOLTÀ DELLE SCIENZE STATISTICHE

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1 FACOLTÀ DELLE SCIENZE STATISTICHE CORSO DI LAUREA IN STATISTICA E GESTIONE DELLE IMPRESE Relatore : ROBERTO GRANDINETTI Laureando : JUSTIN MAGLOIRE MBOUNA Anno accademico

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3 Un sincero ringraziamento a tutte le persone che mi hanno aiutato nell elaborazione di questa tesi in particolare : il professore Roberto GRANDINETTI per il suo notevole sostegno, Tatiana ROCCA. E tutte le persone che in me, hanno sempre creduto in particolare i miei genitori, i miei amici 3

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5 INDICE pagine Premessa... 9 INTRODUZIONE..11 Capitolo 1 - DALL EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ ALLA TQM 1-1. Dalla nascita della qualità alla creazione dei grandi principi Qualità: un tentativo di definizione La certificazione della qualità Il ciclo PDCA Qualità e processi aziendali Complementarità tra TQM e qualità definita da norme Dall assicurazione qualità ai sistemi di gestione per la qualità: le norme vision Capitolo 2 - RESPONSABILITA E MIGLIORAMENTO PER L EFFICIENZA Qualità e struttura organizzativa dell azienda Definizione e concetti fondamentali del costo Come contenere i costi di un Sistema Qualità Dalla gestione dei costi al miglioramento continuo Costi e benefici della qualità Errore: quanto mi costa? Conclusioni sui costi della qualità Analisi di redditività di un investimento (ROI) con l uso del costo della qualità L ABC uno strumento essenziale per un modello TQM? Il cammino delle imprese verso la competitività e l'eccellenza Economia della qualità Il just in time e la qualità Qualità, soddisfazione del cliente e sopravvivenza aziendale...32 Capitolo 3 - I MODELLI AZIENDALI 3-1. Modelli TQM, sistemi di gestione Le cause comuni (o normali) Le cause speciali Tecniche statistiche nella fase di controllo Il modello EFQM per l eccellenza Definizione e origine del modello Criteri e metodologia Come il concetto si traduce nella pratica L applicazione della logica RADAR del modello EFQM Gli 8 concetti della EFQM e lo sviluppo dell azienda EFQM e sviluppo dell azienda Quali vantaggi offre il modello EFQM? Il modello Lean Six Sigma Implementazione del Lean Six Sigma Il modello Lean Six Sigma come nuova frontiera della qualità

6 La tecnica Lean Production Six Sigma come metodologia per il miglioramento dei processi Caratteristiche: le basi statistiche dell approccio Sei Sigma La gestione aziendale Strumenti e applicazioni Six Sigma e riduzione dei costi della qualità Limiti ROI e Six Sigma: come dimostrare il ritorno dell'investimento in sicurezza Conclusione C 1- Rifacciamo un punto sul cliente C 2- Perché conviene dotarsi di un Sistema Qualità.. 49 C 4- Argomenti a favore di Six Sigma: C 5- Quando la Qualità fa cilecca Bibliografia

7 I NUMERI GOVERNANO IL MONDO: CIÒ CHE NON SI MISURA NON SI CONOSCE E CIÒ CHE NON SI CONOSCE NON SI GOVERNA E CIÒ CHE NON SI GOVERNA NON SI MIGLIORA Bruno PAONESSA- Business & Consulting Director 7

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9 Premessa Il concetto di qualità ha assunto nel tempo sempre maggiori significati e nuove implicazioni aziendali: da quello iniziale di livello di difettosità del prodotto si è passati agli indicatori di affidabilità e soddisfazione del cliente, sino a farlo divenire sinonimo di eccellenza aziendale. La qualità è, ormai, uno strumento globale dell'impresa, necessario per mantenersi competitiva nel mercato attraverso l'evoluzione di prestazioni e risultati misurabili e in corso di continuo miglioramento nel tempo. La qualità non è più vista come un punto di arrivo in un contesto statico, quanto come un percorso di crescita continua, strutturata, intenzionale e misurabile in un contesto dinamico. Tutto l'intero processo che porta dalla progettazione del prodotto alla sua produzione e vendita deve svolgersi nel miglior modo possibile. Detto in altre parole, la qualità finale di un prodotto è funzione del livello di qualità di ogni singolo sotto-processo che porta al risultato finale. Questo approccio viene spesso indicato come qualità totale e rappresentato come un ombrello della qualità che copre la totalità delle azioni che partono dalla progettazione fino arrivare all'assistenza post-vendita. Quindi, devono essere tenute sotto stretta sorveglianza: l'analisi dei desideri dei clienti; la traduzione di tali desideri in caratteristiche che il produttore sa controllare; la progettazione o design del prodotto; il processo produttivo vero e proprio; il processo di promozione e vendita; il processo di assistenza post-vendita; il processo di analisi e miglioramento delle performance. Si può parlare di una catena di qualità in un modello di gestione orientato alla soddisfazione del cliente e al miglioramento delle performance aziendali. Parlando di prodotto di qualità, la maggior parte delle persone probabilmente pensa all aspetto esteriore del prodotto, alla sua robustezza, alla sua capacità di svolgere più funzioni, a quanto possa essere di lusso, alla sua affidabilità. Secondo i professionisti, qualità significa soltanto una cosa: il prodotto/servizio erogato deve conformarsi alle caratteristiche definite dai progettisti e dal management. In quest'ottica, come si può fare ad estendere la qualità utilizzando il più ampio, completo e moderno armamentario di tecniche e strumenti per il conseguimento della qualità cosi definita e per l'orientamento di tutta la compagine aziendale verso i livelli competitivi ottimali richiesti dal mercato? La qualità si pone: come componente fondamentale per lo sviluppo di tutti i settori dell Impresa, come strumento globale per misurare e valorizzare risultati e prestazioni, come miglioramento delle performance e ricerca dell eccellenza aziendale, come percorso di gestione per la competitività e apertura di nuovi mercati. Le imprese italiane, per mantenere la loro competitività, hanno dovuto concentrare la loro attenzione sul concetto di qualità. Più modelli sono proposti per migliorare le performance aziendali, sensibilizzare e formare sulla conoscenza dei principi e delle metodologie. Si mette quindi l impresa nelle condizioni di saper valutare l'opportunità, di applicare la Lean nella propria azienda e di acquisire una solida base di partenza per un ulteriore approfondimento sulle tecniche e sugli strumenti da utilizzare per lo sviluppo di un 9

10 progetto che abbia come obiettivo fondamentale il miglioramento in termini di costi, qualità, produttività e lead time. A conoscenza del concetto di qualità è necessaria per le imprese per essere in grado produrre un output che ha requisiti valutabili e misurabili. La gran parte delle aziende è convinta di produrre prodotti o servizi di qualità totale; in realtà la TQM richiede alcuni requisiti gestionali non sempre applicabili dalle aziende, soprattutto per incompatibilità tra modelli della qualità e quelli della gestione aziendale (ad esempio nelle aziende troppo piccole, soprattutto quelle a conduzione familiare). Ne deriva che non tutte le aziende/imprese possiedono la Qualità Totale come invece da loro dichiarato. Alla luce di queste considerazione, non resta che chiedersi una cosa: qual è il migliore modello di gestione della qualità per raggiungere l efficienza aziendale? 10

11 INTRODUZIONE L Impresa è una associazione organizzata di capitali, uomini, mezzi, informazioni e strumenti operativi, integrati in una ottimizzazione continua rivolta a soddisfare le attese del mercato. L impresa è, infatti, una struttura complessa (SISTEMA) che funziona quando i suoi vari aspetti (MODELLI) vengono integrati ed ottimizzati (CONTROLLO) al fine di perseguire con successo i suoi obiettivi nel tempo (RISULTATI). L adattamento all ambiente in senso ecologico è, per un impresa o una organizzazione, un segno di buona salute. Per tenere realmente in considerazione la natura e l approccio ecologico nelle aziende è nato il concetto di flessibilità; la flessibilità viene sentita come un bisogno dell azienda stessa e allo stesso modo va interpretare il concetto di qualità: esso non risponde né ad un effetto di moda né a una combinazione radicale strategica o a una convezione dei dirigenti alla qualità, ma ad un autentico bisogno, sia per migliorare l impresa sia per soddisfare il cliente. La qualità è l insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio al quale attribuiscono l attitudine di soddisfare i bisogni espressi o impliciti. È uno strumento usato per aiutare le imprese che aprono le vie della differenziazione dell offerta a scegliere le strategie e offre una metrica dei costi. La qualità è diventata oggi un oggetto di comunicazione e di riflessione; con il passaggio dalla semplice nozione di qualità al concetto di qualità totale, l impresa sembra gongolare di gioia poiché si tratta di allargare l assicurazione della qualità a tutto l insieme delle sue attività. La novità sta nel considerare che tutti gli elementi all interno dell impresa ubbidiscono alle regole di determinazione della qualità, avendo per obbiettivo la soddisfazione del cliente e, nello stesso tempo, l azienda stessa sia a livello interno che esterno. A livello interno per esempio l azienda ha la possibilità di creare un efficace sistema informativo, di essere più efficiente permettendo ad ognuno di conoscere l attività propria e quella degli altri, di puntare su una grande responsabilità e capacità di correggere e migliorare. A livello esterno l azienda ha una grande visibilità verso nuovi mercati, una maggiore attenzione al cliente e un maggior immagine di sicurezza. L avvento delle norme ISO 9000 è una risposta attuale alla necessità di fissare a livello mondiale un livello standard di qualità. È tanto vero in quanto la serie ISO 9000 versione 2000 permette all impresa di migliorare in performance l efficacia e l efficienza del suo sistema di management della qualità, migliorando: la politica di qualità, il modello di gestione, le azioni correttive e preventive. Questo miglioramento deve essere gestito come un processo e l introduzione dei principi nell azienda implica una evoluzione: - dell assicurazione della qualità nel management dell impresa in tutte le sue dimensioni - della qualità-prodotto verso la qualità-soddisfazione del cliente - della qualità-mezzi verso la qualità-risultati La direzione aziendale si interessa al miglioramento della performance, e al ricercare le performance specifiche : produrre a costi bassi, incrementare la flessibilità dell organizzazione, migliorare la soddisfazione dei bisogni del cliente, aumentare le ricchezze degli azionari, ma anche consolidare il volume del lavoro, il miglioramento e le motivazioni al lavoro. Il vincolo tra qualità e performance nell impresa è tra i fini stessi dell impresa; quindi è indispensabile trovare un modello di gestione che massimizzi le performance, ovvero, sviluppi la gestione della qualità totale e soprattutto stimoli la volontà 11

12 delle aziende a fare certificare la loro organizzazione. Nonostante ciò, i risultati sperati dai dirigenti sono sempre problematici. Dopo avere definito il termine qualità totale nel management, ovvero la TQM (Total Qualità Management) avvalendoci della sua storia, dei suoi principi cercheremo di vedere in cosa può essere sorgente di miglioramento delle performance. Essendo la qualità un costo per l impresa, quali possono essere i rischi della qualità? Quanto la politica della qualità si urta con problemi, soprattutto con quelli creati dall introduzione delle norme ISO 2000? Nella seconda parte, analizzeremo due modelli aziendali e il loro legame con la TQM; quale può essere il modello efficiente per migliorare le performance aziendali e in che modo? 12

13 Capitolo 1 - DALL EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ ALLA TQM 1-1. Dalla nascita della qualità alla creazione dei grandi principi. È in Giappone nel 1949 che nascono i concetti conosciuti con i nomi attuali di Total Quality management e di Total Quality Maintenance. Dopo la sfida della Seconda Guerra Mondiale, numerosi sono gli operai giapponesi che si mettono in sciopero a causa del non pagamento dei salari da parte delle imprese alle quali le banche non danno prestito di capitale, salvo accettazione della condizione di zero assunzione. Inoltre il Giappone è di fronte alla forte minaccia di un eventuale carestia, è sensibilizzato allo spreco, si sviluppa una crescente preoccupazione nei confronti dell economia, in un periodo in cui non esistono sistemi in grado di scoprire i difetti presenti nel mondo industriale. Quando i soldati americani vengono a occupare il territorio giapponese come posto strategico per la guerra di Corea, il Sr. Toyota, fondatore della famosa società Toyota, intravede la presenza di un nuovo mercato potenziale di bisogni ai quali può provvedere. Chiede ad uno delle suoi ingegneri, il Sr Ohno, di mettere in piedi un modello diverso dal fordismo (in vigore all epoca), adatto alle esigenze socio-economiche contemporanee. Questo ingegnere crea un modello d organizzazione chiamato Ohnismo in cui uno dei principi fondamentale è la minimizzazione delle perdite per ottenere una qualità assoluta. Questo modello, fin ora, ha fatto le sue prove con il nome diffuso di toyotismo. In realtà toyotismo o ohnismo è un modello d organizzazione del lavoro che si impone di migliorare i modelli di Taylor e di Ford. È basato su quattro principi: - principi dell armonia industriale, ovvero la just in time per minimizzare lo stock di magazzino e il lavoro in corso di produzione - l auto attivazione della produzione, ovvero rendere gli operai e le macchine più qualificati e più polivalenti - Il principio dei cinque zeri: zero difetto nella produzione rinforzando il controllo, zero guasti nel processo di produzione, zero carte sulle reti interne di informazione sul prodotto, zero stock nel flusso di produzione e zero attesa o just in time, caratteristica della produzione in funzione della domanda. A questi, alcuni aggiungono zero incidenti, quindi sicurezza al posto di lavoro, e zero conflitti, ovvero soddisfazione e dialogo sociale. - il principio dell automatizzazione della produzione: contrazione di autonomia e di automatizzazione. I due termini qualità e mantenimento sono qualificati come totale perché nella cultura giapponese, ogni elemento deve partecipare alla realizzazione del tutto. In altri termini, all inverso del fordismo, in cui la direzione tira verso i suoi obbiettivi, il toyotismo considera ognuno dei suoi operai come un motore verso il compimento degli obiettivi. In questo senso, il modello di Ford effettua una produzione cogli operai chiamati Operai Specializzati (OS) dove il controllo di qualità non si fa che alla fine della catena e i pezzi vengono smistati come conforme o non conforme allo standard. Al contrario per Toyota, il controllo è continuo, spartito tra tutti gli operatori chiamati Operai altamente qualificati (OAQ). Nel toyotismo, la cultura come conoscenze è un pre-requisito; gli operai devono essere istruiti, vigilanti, sapere comunicare per aumentare la loro qualificazione sul posto di 13

14 lavoro. Questi sono i principi di base della qualità; tuttavia, devono essere ottenuti da un management attivo di selezione, d implicazione degli operai, che sono fidelizzati a ragione del loro livello di qualificazione. È importante che gli ingegneri sviluppino le qualità relazionali con gli operai in modo tale da facilitare la comunicazione interpersonale ed organizzativa. A partire dal concetto di qualità inteso come controllo di fine linea (fordismo), mediante il modello del toyotismo si è passati a una concezione diversa, che vede la qualità come responsabilità in tutto e di tutti, qualunque sia il riparto o posto di lavoro Qualità: un tentativo di definizione La definizione classica, ormai datata, riconosce nel termine qualità l adeguatezza, l idoneità all uso di un prodotto o servizio. Alcuni autori interpretano la qualità in modo più puntuale, in base alle caratteristiche che il prodotto/servizio dovrebbe possedere per rispondere alle esigenze del consumatore. Garvin, ad esempio, già nel 1988 individuava un elenco di otto componenti della qualità: - Prestazioni: riguardano le caratteristiche funzionali essenziali del prodotto che, in genere, sono facilmente misurabili e graduabili; - Caratteristiche: sono le prestazioni accessorie; - Affidabilità: ovvero la probabilità che un prodotto dia le prestazioni attese, senza guasti, durante un certo lasso di tempo; - Durata: è la vita del prodotto, cioè l arco di tempo che intercorre fra l acquisto e il momento in cui il cliente non trova più conveniente riparare o aggiornare il prodotto e decide di sostituirlo; - Conformità: riguarda la capacità di un prodotto di possedere le caratteristiche richieste nella fase di progettazione; - Manutenibilità: indica la facilità con cui può avvenire la riparazione; - Estetica: è la dimensione più soggettiva, riguarda l aspetto esteriore del prodotto; - Livello di qualità percepito: è la reputazione che il compratore ha del prodotto e del produttore. Juran Taguchi (1991), uno dei padri del Total Quality managment, riconosce la polivalenza del termine qualità, ma considera prioritari due dei suoi significati: prestazione del prodotto (prodotto soddisfacente): è il motivo per il quale un certo prodotto viene scelto dal consumatore, essendo la qualità uno dei fattori più importanti del processo decisionale essenziale quindi nel determinare la capacità di competere di un produttore ed essendo solito il consumatore a svolgere delle analisi comparative fra prodotti disponibili; presenza di difetti (prodotto insoddisfacente): è ciò che provoca la non soddisfazione e la fuga del cliente 1 Nel mondo industriale di oggi, molto spesso, qualità significa conformità ai disegni e alle norme e il controllo di qualità verifica se il prodotto è conforme alle caratteristiche 1 Total quality management. Modelli e strumenti di gestione totale della qualità. Six Sigma, Efqm, Hoshin, Balanced Scorecard, Lean Manifacturing - di Franco Angeli; 2004, 14

15 specifiche delineate in fase di progettazione. In un ottica più ampia, l Amrrican Society for Quality Control, (1986) definisce la qualità in termini di idoneità all uso previsto 2. Una definizione più recente di Taguchi considera la qualità inversamente proporzionale alla variabilità, poiché, riducendo quest ultima diminuiscono le riparazioni e i reclami e conseguentemente anche i costi e gli sprechi. Da ciò deriva la necessità di mettere in piedi processi produttivi che regolino la nascita dei prodotti. Si giunge così alla spirale del progresso nella qualità, come possiamo vedere nella figura. Cliente Modifiche / Ulteriore progetto Vendite Cliente Progettazione Produzione fig La spirale del progresso nella qualità Dal fatto che la variabilità venga descritta in termine statistici, si può intuire l importanza dei metodi statistico/quantitativi per una gestione coerente del sistema organizzativo. Collegando la definizione di Taguchi con la più moderna introdotta dalle norme Vision 2000 (la norma UNI EN ISO 9000:2000) si definisce qualità il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfano i requisiti. Per intenderci, con questo termine si sottolinea il bisogno di soddisfare quelle esigenze o aspettative del consumatore che possono essere espresse dal consumatore, implicite (attese o inattese), cogenti (rispetto di requisiti di legge, sicurezza del prodotto). In fine, una definizione più completa, utilizzata da molti autori e nel mondo del marketing è la seguente: la qualità è l ottimizzazione, da parte del cliente/utente del seguente concetto: value for money = Valore dato alle caratteristiche / costo totale del prodotto 2 Quando si definisce la qualità in questo modo, si intende tanto la qualità di progettazione quanto la qualità di conformità; i programmi per il miglioramento della qualità devono comprendere tutte le fasi della vita del prodotto, dalla progettazione fine al suo impiego da parte del cliente. Flavia Peinetti, (1986) i costi della qualità definizione, controllo e riduzione -american society for qualità control 1 edizione: giugno 1986, Torino 15

16 In questo modo fra le caratteristiche entra il costo totale (prezzo di acquisto + costo durante la vita del prodotto/servizio). Il cliente/utente, all atto dell acquisto di un prodotto/servizio, conferma sempre le caratteristiche fornite e i costi a cui va incontro, confrontandole con le idee che ha in mente riguardo a caratteristiche e costi. In questo senso un prodotto può essere di qualità per alcuni clienti, ma non per altri La certificazione della qualità La qualità totale, in inglese "Total Quality Management, è un modello organizzativo adottato da tutte le aziende leader mondiali e rappresenta una svolta importante nella gestione della qualità. Secondo questo approccio, nato negli Stati Uniti negli anni '50, tutta l'impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell'obiettivo (mission) di applicazione di questo stesso modello organizzativo. Ciò comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un'ottica di ottimizzazione degli sforzi. L'ISO (norma 9001:2000) ha definito gli otto principi fondamentali della gestione della qualità: i bisogni dei clienti leadership (capacità dei dirigenti di creare e mantenere un clima costruttivo e stimolante) il miglioramento dei processi un approccio sistemico alla gestione l aumento di responsabilità (empowerment) dei collaboratori la tendenza verso il miglioramento continuo problem solving 3 di gruppo rapporti di reciproco beneficio coi fornitori. Secondo un punto di vista tradizionale, per raggiungere un alta qualità si devono sostenere forti costi di produzione. Oggi questa posizione non è più valida secondo due punti di vista: 1. il concetto di qualità va definito in base a ciò che vuole e che si aspetta il cliente. La soddisfazione del cliente è l obiettivo che è alla base del movimento per la qualità totale; 2. oggi molte imprese scoprono di competere sia sul prezzo che sulla qualità. I clienti si aspettano determinati livelli di qualità a un prezzo competitivo, oltre a certi requisiti di fornitura. Oggi un'azienda si costruisce vantaggi competitivi sulla concorrenza in base a un approccio globale e coerente che interessa tutte le funzioni aziendali; una strategia improntata alla Qualità totale ha come obiettivo la soddisfazione di tutte le parti interessate (clienti, fornitori e parti sociali, maestranze, management e azionisti). L'output aziendale non è più solo il prodotto/servizio: l'azienda produce qualità. Un azienda che intraprende la strada della Qualità totale ha davanti a sé due possibilità di scelta: modificare i sistemi oppure modificare la cultura. L intervento sui sistemi implica il conformarsi allo standard tradizionale ISO 9000 attraverso documentazione sistematica e monitoraggio continuo. L intervento sulla cultura implica, invece, la definizione di una "missione aziendale" e di alcuni "valori guida", che stimolino 3 è il termine inglese che indica l'insieme dei processi per analizzare, affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche; è un'attività del pensiero che un organismo o un dispositivo di intelligenza artificiale mette in atto per raggiungere una condizione desiderata a partire da una condizione data. 16

17 un atteggiamento nuovo verso il lavoro e verso i clienti, in altre parole di una cultura della qualità nell organizzazione. Tra i valori guida vi sono: - l attenzione al cliente, - l aumento di responsabilità dei collaboratori e il miglioramento continuo (introduzione di team e gruppi di lavoro per la soluzione dei problemi, con il miglioramento costante dei prodotti e dei servizi), - il miglioramento del processo produttivo con metodi rigorosi di controllo statistico (non selezionando i fornitori in base al prezzo, ma facendo formazione sul campo) - la ridefinizione del ruolo della supervisione, migliorando il sistema nell aiutare macchine e persone (dando ai supervisori la possibilità di indicare al management i problemi da eliminare). PIANIFICAZIONE STRATEGICA P A R T I I N T E R E S S A T I P D PROCESSI INTEGRATI Sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 TQM Sistema di gestione economico - finanziaria ABC ABM - COQ Sistema di gestione Altri Sistemi di gestione della produzione ambientale- sicurezza e salute, Lean manufacturing etico sociale PROCESSI INTEGRATI A C P A R T I I N T E R E S S A T I PROCESSI INTEGRATI Figura 1-2. Il modello TQM Altro aspetto importante è che i dipendenti devono sentirsi liberi di fare domande e di mettere in discussione i metodi di lavoro, di lavorare in squadra nell interesse dell azienda, eliminando la concorrenza interna. Il Total Quality Management (TQM) è la qualità totale (si riferisce all'intero sistema produttivo, in quanto la "qualità assoluta, totale" non esiste; l'iso 9000, invece, si concentra soprattutto sui processi) e comporta uno spostamento di enfasi nell azione manageriale, verso: 17

18 il miglioramento dei processi la prevenzione dei difetti i bisogni dei clienti l empowerment dei collaboratori gestione ad elevato coinvolgimento miglioramento continuo il problem solving di gruppo Il fine ultimo di un approccio di TQM è il miglioramento della competitività. Lo si ottiene migliorando la soddisfazione dei clienti attraverso la miglior qualità del prodotto o del servizio il ciclo PDCA Il concetto di qualità ha ovviamente generato quello di controllo della qualità. Nel sistema di controllo di qualità l enfasi è allora posta sulla funzione controllo a cui viene attribuito il significato di feedback loop, concetto attribuito a Feigenbaun ma che è stato sviluppato anche da Juran (che lo intenda come conformità). Lo schema tipico del controllo così inteso è visualizzato dal ciclo PDCA (ciclo di Deming, Fig. 1-3). Dal concetto di funzione controllo deriva, quindi, quello di controllo della qualità che è definibile come: il processo di controllo del quale possiamo misurare le prestazioni qualitative, confrontarle con gli standard, introdurre le azione correttive per riportarle nei limiti stabiliti. Il management della qualità che concerne dirigenti, imprenditori, managers, responsabili di funzione, quadri aziendali, addetti al sistema gestione qualità, si appoggia a questo ciclo PDCA per sviluppare prodotti / servizi di alta qualità, andando anche al di là delle esigenze dei clienti. È un cammino verso la crescita che prende in considerazione la soddisfazione del cliente, il miglioramento continuo dei processi e delle risorse umane. PLAN : determinare obiettivi e stabilire come raggiungerli ovvero pianificare prima di agire, identificare il problema, gli obiettivi da raggiungere, gli interventi da prendere in considerazione, e quelli da applicare ACTION PLAN DO : impiegarsi nella formazione e istruzione, svolgere il lavoro ovvero fare, mettere in atto gli interventi studiati CHECK DO CHECK: controllare gli effetti della realizzazione e controllare le prestazioni ovvero, verificare l esito delle azioni, il raggiungimento degli standard e degli obiettivi previsti, l eliminazione Fig 1-3. il ciclo PDCA del problema e delle cause 18

19 Qualità e processi aziendali ACTION: intraprendere azioni adeguate. ovvero standardizzare, applicare su grande scala. Verificare a distanza di tempo se i risultati si mantengono buoni o rifare il ciclo se l esito non è positivo La traduzione dei concetti di base della qualità totale in cultura e componenti aziendali passa attraverso il modello di gestione aziendale con un risultato valutabile. Mentre la norma per definizione è una stasi, pur in un percorso a gradini che insegue una realtà che evolve in modo continuo, la qualità totale è e deve essere dinamica. In definitiva, la qualità totale come variabile strategica competitiva e come sorgente di miglioramento delle performance è il concetto caratterizzante il nuovo approccio alla qualità, visto in chiave di risultato sul mercato e di customer satisfaction. Gli altri concetti che seguono, sono conseguenza del primo ed attengono al come ottenere tale risultato, cioè quali caratteristiche o quale modello l azienda debba assumere per diventare sempre migliore nella qualità dell output ovvero più competitiva sul mercato. L azienda deve essere ora in grado di definire un insieme di processi per stare al passo con i tempi; deve avere la capacità di fare la bontà attraverso un modello di gestione che non per forza deve essere il migliore ma deve riuscire a mantenere le promesse fatte al cliente. In realtà il processo è definito in tre grandi componenti che portano all affidabilità del sistema di gestione aziendale (fig. 1-4). La mappatura del processo: ovvero una fotografia del modello di gestione dell azienda o dell organizzazione (processo principale e processi di supporto) l analisi del GAP: ovvero l analisi dei punti di forza e di debolezza, dei requisiti dell azienda (quale modello di gestione adottare per la propria realtà aziendale). La prova: ovvero la documentazione aziendale capace di pianificare, condurre, controllare e adattare il proprio modello per essere sempre migliore. qualità Mappatura del processo Affidabilità analisi del GAP processo del sistema prodotto prova fig un modello di gestione del processo La logica del sistema è, quella di essere capaci di pianificare, condurre,controllare, adattare la proprio realtà aziendale alla norma. Questa logica è per l azienda un occasione per chiarire ruoli e responsabilità, per sviluppare un sistema formale burocratico, una procedura teorica. Spesso non viene applicata realmente poiché viene vissuta come doversi piegare alla norma. Secondo la logica del sistema, l azienda crea un metodo 19

20 organizzativo gestionale capace di mantenere le promesse tramite: le risorse umane, le procedure, i metodi di lavoro, la tecnologia, ecc Complementarità tra TQM e qualità definita da norme La qualità totale è vista come soddisfazione delle esigenze del cliente, visibilità dell azienda o dell organizzazione verso i nuovi mercati, immagine di sicurezza a livello esterno e come efficacia del sistemo informativo, di conoscenza dell attività e responsabilità a livello interno. Le norme ISO 9000 delineano un approccio non imprigionando l azienda in un sistema rigido ma definendo un requisito minimo di base; ognuno sceglie il proprio modo di fare la qualità adattando il modello alla sua realtà aziendale, nel rispetto dei requisiti minimo stabiliti dalle norme. ISO 9000 Documentazione Andare oltre alla TQM soddisfazione dei clienti Responsabilità della direzione Miglioramento continuo Visione sistemica dei processi Motivazione Assicurazione esterna Controllo statistico e coinvolgimento della qualità dei processi Prevenzione alla Cultura - Filosofia non conformità Pervasività Addestramento per Attività di l ispezione e addestramento per Enfasi verifica ispettiva il controllo sulle risorse umane sul lavoro di gruppo e sul problem-solving Fig ISO 9000 e Total Quality Managment (fonte: filippini et al., 1998) La tesi che vede le norme ISO 9000 come possibile fondamento per la TQM si basa sulla considerazione che il perseguimento di una strategia di miglioramento continuo delle performance e delle qualità competitiva ha senso solo in un contesto in cui sia sviluppato un livello minimo di maturità nel controllo dei processi aziendali. Costringendo l azienda a descrivere i processi chiave rendendoli maggiormente trasparenti, le norme ISO 9000 contribuiscono al contempo al raggiungimento di questo livello minimo. Ne deriva infatti che, con l aderenza alle norme, l impresa può cogliere importanti risultati quali: lo sviluppo di un sistema qualità documentato; la standardizzazione dei processi; la predisposizione di un sistema di misurazione delle prestazione del processo; la revisione globale del sistema; la gestione sistematica delle azioni correttive ( si veda Bradley, 1994; SAkoffsky, 1994; Searstone, 1995; Van der Wiele et al., 1997). Nella logica della compatibilità e complementarità fra ISO 9000 e TQM (Fig. 1-5.) van der Wiele et al. (1997) hanno proposto un avvicinamento al livello di eccellenza dei premi qualità in 8 fasi (si veda fig. 1.6). 20

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